VIOLENCIA EN EL TRABAJO

En el pasado, el lugar de trabajo se veía como un ambiente protegido en el que los

trabajadores podían sentirse a salvo. Esto ya no es así. La violencia se esta
volviendo más común en el lugar de trabajo y por ello es más importante que
nunca para los Psicólogos I-O ( Bulatao y Vandebos, 1996).

La violencia relacionada con el trabajo cae en dos categorías diferentes. La

primera tiene que ver con acciones violentas de un no-empleado contra
empleado. Los ejemplos incluyen los robos a mano armada en tiendas y
gasolineras en los que el encargado es amenazado y asaltado por el ladrón. De
manera similar, los trabajadores con determinadas ocupaciones, como los oficiales
de policía y los guardias de correccionales, tratan con la violencia como una de las
funciones esenciales de su trabajo.

La segunda categoría de violencia es la perpetrada por los empleados y dirigida

hacia otros compañeros de trabajo. Es la segunda forma de violencia la que
consideraremos.

Han existido varias hipótesis sobre el aumento de la violencia en el lugar de

trabajo desde principios de los años noventa incluyendo las siguientes:

 La oleada de despidos, fusiones y adquisiciones an incrementado radicalmente

el estrés en el lugar de trabajo.

 Como resultado de la explosión democrática, hay menor cantidad de empleos

disponibles conforme a las personas se esfuerzan a ascender en la
organización.

 Existe una gran tendencia de los trabajadores al abuso de drogas y alcohol,

disminuyendo así las inhibiciones que evitan el comportamiento violento.

 En esfuerzos por volverse mas eficientes con menos personal, las

organizaciones han eliminado niveles administrativos, dando como resultado
pocas oportunidades de comunicación con los empleados sobre situaciones
frustrantes.
 NIVELES DE VIOLENCIA

Los tiroteos como el incidente descrito, tienden a llenar los encabezados. Pero la
mayoría de los actos de violencia en el lugar de trabajo están lejos de ser menos
dramáticos. Se incluyen actos como las amenazas verbales, los insultos y el
acoso.

Incidentes o conductas asociadas con los niveles de violencia y sus

respuestas.

 Violencia nivel uno

Se niega a recuperar con el supervisor inmediato

 Riega rumores y chismes que lastiman a otros

 Discute consistentemente con los compañeros
 Es beligerante con clientes y proveedores
 Insulta constantemente a los demás
 Hace comentarios sexuales inapropiados

Respuestas disponibles

 Disciplinar o referirlo a programas de asistencia al empleado.

 Violencia a nivel dos

 Discute cada vez más con clientes, vendedores, compañeros y jefes.

 Se niega a obedecer las políticas y procedimientos de la compañía.
 Sabotea o destruye equipo o propiedad del empleado o compañeros.
 Verbaliza deseos de lastimar a compañeros o a los jefes.
 Envía notas sexuales o violentas a compañeros o jefes.
 Se ve a sí mismo como víctima de la dirección ( yo vs ellos)

 Violencia nivel tres

Demostraciones frecuentes de ira en que resulta en:

 Peleas físicas recurrentes.

 Destrucción de propiedad.
 Intentos suicidas recurrentes.
 Utilización de armas para lastimar a los demás.
 Homicidio, violación o incendiario.

Respuestas disponibles

Evaluación psicológica, disciplina o intervención de los responsables de la ley.

LA SECUENCIA DE LA EXPERIENCIA DE LA VIOLENCIA

Kinney (1995) Subrayo un proceso de pensamiento común que procede la

comisión de un acto violento en el lugar de trabajo. La secuencia presenta en la
siguiente figura los pasos claves en dicha secuencia incluyen un “evento” en la
vida del individuo, una creencia del “problema” no puede ser resuelto y una
amenaza percibida a la autoestima o al bienestar del individuo.

Secuencia experiencial de los perpetradores de violencia. (Basado en

Kinney, 1995)

1).El individuo sufre un trauma que produce tensión extrema o ansiedad:

puede ser un solo evento importante (perder el trabajo o divorcio) o eventos
menores acumulados.

2). El individuo piensa que los problemas son irresolubles.

3).El individuo proyecta toda la responsabilidad en la situación.

4). El marco de referencia del individuo se vuelve cada vez mas

egocéntrico.

5). La auto-protección se van convirtiendo gradualmente en los únicos

objetivos.

6). El acto violento se percibe como la única salida

7). El acto violento se intenta o se comete.

 EL TIPICO TRABAJADOR VIOLENTO

Con excepción del trabajador que sufre un trastorno mental ( el que escucha
voces que mate al supervisor), la mayoría de los casos de violencia en el
escenario laboral involucran algún sentimiento de ser tratado injustamente y que el
perpetrador tiene cierto resentimiento real o imaginario en contra de la
organización o de una persona dentro de la misma.

Los expertos en violencia en el lugar de trabajo han reunido una lista de posibles
características del perpetrador.

 No participa en los eventos de la organización.

 Tiene pocos intereses externos.
 Ha trabajado para la compañía durante un tiempo.
 Tiene un historial violento.
 Ha perdido oh está preocupado por perder su trabajo.
 Tiene un historial de conflictos con compañeros de trabajo, supervisores o con
ambos.
 Normalmente viola las políticas y reglas de la compañía.
 Trabaja en una compañía o grupo de trabajo con un estilo autoritario.
 Abusa del alcohol.

Esta lista resalta las características del empleado violento pero varios de estos
factores (perdida del trabajo, estilo autoritario) indican que también las
características organizacionales pueden estar asociadas con la violencia en el
escenario laboral. Estas características pueden incluir altos niveles de estrés
en el trabajo, una continua amenaza de despido, pocas oportunidades de
comunicación entre la gerencia y los empleados.
 TEORIAS DE LA VIOLENCIA EN EL ESCENARIO LABORAL

Los psicólogos analizan la violencia en el lugar de trabajo utilizando uno de dos

enfoques teóricos. El primero es una variación de un enfoque tradicional a todo
el comportamiento agresivo, sin importar donde ocurre. Su premisa es que el
trabajador individual se ha frustrado- impedido a lograr una meta o resultado
importante- lo que resulta en una agresión dirigida a un compañero o al
supervisor. El segundo enfoque es mas especifico ara situaciones industriales
e invoca el concepto de justicia.

Hipótesis de la Frustracion-agresion

Sugiere que la frustración produce agresión, se encontró que era un argumento

demasiado amplio, la agresión solo era una de las posibles respuestas a la
frustración y no todas las personas responden a la frustración con agresión.

Hace más de 60 años, Dollard, Doob, Miller, Mowrer y Sears (1939)

propusieron una hipótesis sencilla: La frustración conduce a la agresión.
Ellos mencionaban datos de laboratorio y de campo para apoyar su propuesta.
La primera Hipótesis de frustración y agresión, probó ser demasiado
general. No todos los individuos frustrados actúan agresivamente y no todos
los resultados agresivos son resultados de la frustración.

Spector (1975) adapto la hipótesis de frustración-agresión a los aspectos del

comportamiento laboral. Spector definió los eventos frustrantes como
“angustias situaciones en la condición laboral inmediata que bloquean a los
individuos para lograr las metas laborales o un desempeño efectivo”. La
frustración conlleva a una reacción de estrés y que el individuo invierte energía
en desahogar dicho estrés, normalmente en forma de comportamiento
destructivo o no productivo.
Se piensa que la clave para que un individuo presente o no comportamiento
destructivo se da en la medida en la que crea que el obstáculo para el logro de
una meta- y por consiguiente la frustración- puede ser eliminado mediante el
comportamiento constructivo. Si el individuo no considera que el
comportamiento constructivo puede eliminar la frustración entonces la acción
agresiva tomara su lugar (Fox y Spector, 1999, Spector 2000).
Si el comportamiento constructivo no funciono antes, es posible que el
individuo no quiera volver a probar. El modelo de Spector sobre este proceso
se muestra a continuación.

sentimiento de conducta destructiva

Limitaciones o
frustracion e
restricciones
insastifaccion
conducta constructiva

Fox y Spector encontraron que los niveles de enojo y ansiedad, afectaban la

probabilidad de que el trabajador llevara a cabo conductas no productivas. La
ira es una emoción que parece acompañar a la violencia (domestica o en el
lugar de trabajo). Sin embargo por lo regular es producto de la ansiedad o el
miedo.
Baumeister, Smart y Boden (1996) identificaron otra variable de personalidad
que parece estar asociado con la violencia: La Autoestima. La idea tradicional
a sido que los individuos con baja autoestima son más susceptibles a presentar
comportamientos violentos.

Hipótesis sobre “justicia”

Folger y Baron (1996) afirmaron convincentemente que al menos algunos

actos violentos pueden ser entendidos como reacciones contra la injusticia
percibida por un empleado.

Los trabajadores generalmente evalúan los eventos en el lugar de trabajo de

acuerdo con tres tipos de justicia:

1. La justicia procedimental: se relaciona con aspectos de proceso justo y

busca que todos los individuos sean tratados con igualdad.
2. La justicia Distributiva: Se relaciona con los resultados reales, como el
despido y toma en cuenta si el individuo considera que merece el resultado.
3. La justicia interpersonal: Tiene que ver con la manera en que se
comunican las decisiones, si son compasivas y respetuosas o crueles y
humillantes.

Folger y Baron sugirieron algunas maneras en que la organización puede

reducir la probabilidad de actos violentos cuando los individuos son
despedidos o conocen las evaluaciones de desempeño negativas. Como se
muestra a continuación.

Acciones de justicia distributiva, procedimental interpersonal para

prevenir la agresión en el escenario laboral.

JUSTICIA DISTRIBUTIVA

Despidos

 No aumentar el pago del jefe cuando hay recorte de personal

 Intentar otras alternativas económicas al despido
 Si se despide por calificaciones de desempeño, verificar su validez

Evaluación del desempeño

 Utilizar criterios relevantes al puesto
 Desarrollar criterios con base en el análisis de puesto

JUSTICIA PROCEDIMENTAL

Despidos
 Permitir la participación del empleado cuando sea posible.
 Detallar indemnización, etc.
 Reglamentar
 Plazos para realimentación
 Explicaciones adecuadas

Evaluación del Desempeño

 Aclarar los estándares y expectativas
 Solicitar la opinión del empleado sobre su desempeño (autoevaluación)
 Explicar y discutir las calificaciones ( analizar discrepancia)
 JUSTICIA INTERPERSONAL

Despidos

 Notificar de manera oportuna.

 Explicar con sinceridad.
 Expresar arrepentimiento sincero
 Evitar distanciamiento
 Tratar con dignidad y respeto

Evaluación del desempeño

 Igual que para los despidos

Aun cuando la violencia en el escenario laboral no sea el tema, las

organizaciones deben estar consientes de que estas estrategias de
prevención representan la mejor inversión, las mismas iniciativas que pueden
mantener una fuerza laboral satisfecha y productiva también pueden reducir la
posibilidad de violencia.

UN TIPO ESPECIAL DE VIOLENCIA: INTIMIDACION

Intimidación: Acosar, ofender, excluir socialmente o asignar tareas

humillantes a una persona subordinada de manera repetida o durante un
periodo largo.

Para llamar llamar a algo intimidación, debe ocurrir repetidamente (por lo

menos una vez por semana) y durante un periodo largo (por lo menos seis
meses). No es intimidación si solo sucede en una ocasión. Tampoco lo es si
las dos partes es conflicto son iguales fuertes.
Desde el punto de vista organizacional, la intimidación puede verse como el
escalamiento de un conflicto (Leymann, 1996; Zapf y Gross, 2001). Los pasos
de este escalamiento son:

1. Un incidente crítico: Existe una disputa sobre el trabajo entre dos

individuos.

2. Intimidación y estigmatización: La persona en una posición inferior es

marcada oh señalada y está sujeta a actos cada vez más agresivos por
parte del intimidador. El intento del intimidador es dañar de alguna manera
a la víctima.

3. Intervención organizacional: La organización toma cartas en el asunto y

hace “oficial” la disputa.

4. Expulsión: La Victima-- ¡no el intimidador!-- ahora señalado y actuando

posiblemente de manera inefectiva, es separado de la organización.

La conducta de intimidación real también se ha dividido en tres fases

(Einarsen 2000)

1. El intimidador puede regar rumores sobre la víctima o realizar actos sutiles

de sabotaje para hacerla ver menos efectiva.

2. La víctima es señalada para humillarla y ridiculizarla en público.

3. La victima puede ser amenazada directamente o clasificada como

inestable.

El hallazgo crítico en una investigación sobre la intimidación es que las

victimas están en una posición sin control. Es poco lo que pueden hacer para
mejorar su posición más que abandonar la unidad de trabajo.

Los escenarios intimidatorios requieren acciones fuertes e inmediatas de la

organización. Primero los gerentes y supervisores necesitan ser sensibles a la
presencia de intimidación.