Teoría De La Expectativa De Vroom:

Esfuerzo, Rendimiento Y Resultado.

Según (Psicoportal, s.f.) La teoría de la expectativa de Vroom asume que el
comportamiento resulta de elecciones conscientes entre alternativas cuyo
propósito es maximizar el placer y minimizar el dolor, junto con Edward Lawler y
Lyman Porter, Victor Vroom sugirió que la relación entre el comportamiento de las
personas en el trabajo y sus objetivos no era tan simple como otros científicos lo
imaginaron por primera vez. Vroom se dio cuenta de que el rendimiento de un
empleado se basa en factores individuales, como personalidad, habilidades,
conocimiento, experiencia y habilidades.
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¿Que es la teoría de la expectativa de Vroom?

Esta teoría propone que un individuo se comportará o actuará de cierta manera

porque están motivados para seleccionar un comportamiento específico sobre otros
comportamientos debido a lo que esperan que sea el resultado de ese
comportamiento seleccionado. En esencia, la motivación de la selección del
comportamiento está determinada por la deseabilidad del resultado, sin embargo,
en el centro de la teoría está el proceso cognitivo de cómo un individuo procesa los
diferentes elementos motivacionales, esto se hace antes de tomar la última decisión.
El resultado no es el único factor determinante para tomar la decisión de cómo
comportarse.
La teoría de las expectativas se trata de los procesos mentales relacionados con la
elección, explica los procesos que un individuo se somete a tomar decisiones. En el
estudio del comportamiento organizacional, la teoría de la expectativa es una teoría
de la motivación propuesta por primera vez por Victor Vroom de Yale School of
Management.

La teoría sugiere que, aunque los individuos pueden tener diferentes conjuntos de
objetivos, pueden estar motivados si creen que:

 Hay una correlación positiva entre los esfuerzos y el rendimiento.

 El rendimiento favorable dará como resultado una recompensa deseable.
 La recompensa satisfará una necesidad importante.
 El deseo de satisfacer la necesidad es lo suficientemente fuerte como para
hacer que el esfuerzo valga la pena.
La teoría de la expectativa de la motivación proporciona una explicación de por qué
un individuo elige representar un comportamiento específico en lugar de otro. Este
proceso cognitivo evalúa la fuerza motivacional (FM) de las diferentes opciones de
comportamiento basadas en la percepción del individuo de la probabilidad de
alcanzar el resultado deseado. Por lo tanto, la fuerza motivacional puede resumirse
mediante la siguiente ecuación:
FM = Expectativa X Instrumentalidad X Σ (Valencia)
Expectativa: Esfuerzo → Rendimiento (E → R)
La expectativa se refiere a la relación “esfuerzo-rendimiento”, por lo tanto, la
percepción del individuo es que el esfuerzo que presentará dará como resultado el
logro del “desempeño”. Esta evaluación cognitiva está fuertemente ponderada por
las experiencias pasadas, la personalidad, la confianza en sí mismo y el estado
emocional del individuo.

 Autoeficacia: La creencia de la persona acerca de su capacidad para

realizar con éxito un comportamiento en particular, el individuo evaluará si
tiene las habilidades o el conocimiento requeridos para lograr sus objetivos.
 Dificultad del objetivo: Cuando los objetivos se establecen demasiado altos
o las expectativas de rendimiento que se vuelven demasiado difíciles, esto
probablemente conducirá a una baja expectativa. Esto ocurre cuando el
individuo cree que sus resultados deseados son inalcanzables.
 Control percibido: Las personas deben creer que tienen cierto grado de
control sobre el resultado esperado. Cuando los individuos perciben que el
resultado está más allá de su capacidad para influir, la expectativa y, por lo
tanto, la motivación, es baja.
Instrumentalidad: Rendimiento → Resultado (R → R)
La instrumentalidad se refiere a la relación “rendimiento-recompensa”. El individuo
evalúa la probabilidad o probabilidad de que alcanzar el nivel de rendimiento
realmente resulte en el logro de la recompensa.
Esta recompensa puede presentarse en forma de un aumento de sueldo,
promoción, reconocimiento o sensación de logro, la instrumentación es baja cuando
la recompensa es la misma para todas las interpretaciones dadas. Otra forma en
que los resultados instrumentales funcionan son las comisiones, con el rendimiento
de las comisiones se correlaciona directamente con el resultado (cuánto dinero se
gana), si el rendimiento es alto y se venden muchos bienes, más dinero ganará la
persona.

Los factores asociados con la instrumentalidad del individuo para los resultados son
la confianza, el control y las políticas:

 Confiar en las personas que decidirán quién obtiene qué resultado, en

función del rendimiento.
 Control de cómo se toma la decisión, de quién obtiene qué resultado.
 Las políticas comprenden la correlación entre el rendimiento y los resultados.
Valencia (V)
Es el valor que el individuo asocia con el resultado (recompensa), una valencia
positiva indica que el individuo tiene preferencia por obtener la recompensa, una
valencia negativa es indicativa de que el individuo, basándose en su percepción,
evaluó que la recompensa no satisface una necesidad o un objetivo personal, por
lo tanto, él o ella no pone ningún valor hacia su logro.

Por ejemplo, si tiene un equipo de personas que ya están bien pagados por sus
esfuerzos, esos empleados podrían preferir recibir un tiempo libre en lugar de un
cheque de bonificación. La mejor forma de saber qué tipo de recompensas motivará
a su equipo es simplemente preguntar, al obtener una idea de los tipos de
recompensas que harán que sus empleados trabajen duro día tras día, puede estar
seguro de adaptar sus ofertas a sus deseos.

La valencia se caracteriza por la medida en que una persona valora un determinado

resultado o recompensa, este no es un nivel real de satisfacción sino la satisfacción
esperada de un resultado particular.

La valencia se refiere al valor que el individuo asigna personalmente a las

recompensas. -1 → 0 → +1.

Para que la valencia sea positiva, la persona debe preferir alcanzar el resultado.

Como la Fuerza Motivacional (FM) es la multiplicación de la expectativa por la

instrumentalidad, entonces es por la valencia que cualquier percepción que tenga
un valor de cero o la sensación del individuo de que “no va a suceder”, dará como
resultado una motivación fuerza de cero.
Situaciones que se presentan en la teoría de la
expectativa de Vroom
La gerencia, por ejemplo, puede tratar las diferentes situaciones de la siguiente
manera:

Expectativa de bajo rendimiento y esfuerzo

Razones: Falta de habilidades y capacitación necesarias para que los trabajadores
no sepan que sus esfuerzos adicionales conducirán a un mejor rendimiento.
¿Que se debe hacer?: La gerencia debe brindar oportunidades de capacitación
para mejorar las habilidades a fin de mejorar la relación de rendimiento de esfuerzo.
Relación de Instrumentalidad y recompensa de bajo
rendimiento
Razones: La política de recompensas puede ser inconsistente y puede depender
de factores distintos al rendimiento que el trabajador puede desconocer o no
considerar justos.
¿Que se debe hacer?: La gerencia debe volver a evaluar las técnicas de
evaluación y formular políticas que fortalezcan esta relación como justa y equitativa.
Baja recompensa – Valencia
Razones: Las recompensas pueden no ser deseables para los trabajadores.
Algunos trabajadores pueden encontrar recompensas monetarias deseables,
mientras que otros pueden valorar más el reconocimiento.
¿Que se debe hacer?: La gerencia debe investigar la conveniencia de las
recompensas que se otorgan en función del rendimiento.
Evaluación de la teoría de la expectativa de
Vroom
La teoría de Vroom se ha vuelto muy popular y ha proporcionado una alternativa a
las teorías de contenido, que según él, eran explicaciones inadecuadas de un
complejo proceso de motivación laboral.

Los puntos positivos de esta teoría son:

(i) El modelo de expectativa es muy útil para comprender el comportamiento
organizacional, puede mejorar la relación entre el individuo y los objetivos de la
organización. Este modelo explica cómo los objetivos individuales influyen en sus
esfuerzos y les gusta que los modelos basados en las necesidades revelen que el
comportamiento individual está orientado a los objetivos.

(ii) La teoría de la expectativa es una teoría cognitiva que valora la dignidad humana,
los individuos se consideran seres humanos racionales que pueden anticipar su
futuro sobre la base de sus creencias y expectativas.

(iii) Esta teoría ayuda a los gerentes a mirar más allá de lo que implicó Maslow y
Herzberg, según él, la motivación no significa satisfacer las necesidades
insatisfechas. Los gerentes deben hacer posible que un empleado vea que ese
esfuerzo puede resultar en una necesidad apropiada de recompensas
satisfactorias, este nivel de expectativas mejorará la motivación para trabajar.

A pesar de estos puntos positivos, existen algunos inconvenientes de la

teoría de expectativa de Vroom como se indica a continuación:
(i) La teoría de Vroom es difícil de investigar y aplicar en la práctica, esto es evidente
por el hecho de que ha habido muy pocos estudios de investigación diseñados
específicamente para probar la teoría de Vroom.

(ii) Esta teoría supone que el hombre es un ser humano racional que toma todas las
decisiones de manera consciente, pero hay numerosos casos en que las decisiones
se toman sin pensarlo conscientemente, esto es particularmente cierto para los
trabajos de rutina.

(iii) Aunque es una teoría importante de la motivación, pero es bastante compleja.

Muchos gerentes, en situaciones organizacionales reales, no tienen el tiempo o las
fuentes para usar un sistema complejo en el trabajo, se puede decir que desde el
punto de vista teórico, este modelo es un paso en la dirección correcta, pero desde
un punto de vista práctico, no ayuda al gerente a resolver el complejo problema
motivacional.

Criticas que tuvo la teoría de la expectativa de

Vroom
Los críticos del modelo de expectativa incluyen a Graen (1969), Lawler (1971),
Lawler y Porter (1967), y Porter y Lawler (1968). Sus críticas a la teoría se basaban
en que era de naturaleza demasiado simplista, estos críticos comenzaron a hacer
ajustes al modelo de Vroom.

Edward Lawler afirma que la simplicidad de la teoría de la expectativa es engañosa

porque supone que si un empleador hace una recompensa, como una bonificación
o promoción financiera, lo suficientemente atractiva, los empleados aumentarán su
productividad para obtener la recompensa, sin embargo, esto solo funciona si los
empleados creen que la recompensa es beneficiosa para sus necesidades
inmediatas.

Por ejemplo, un aumento de $ 2 en el salario puede no ser deseable para un

empleado si el aumento la empuja a una categoría impositiva en la que cree que su
sueldo neto se reduce, lo que en realidad es imposible en los Estados Unidos con
límites impositivos marginales. De manera similar, una promoción que proporciona
un estatus más alto pero que requiere más horas puede ser un impedimento para
un empleado que valora el horario de la tarde y el fin de semana con sus hijos.
Además de eso, si se promueve a alguien en las fuerzas armadas o agencias de
seguridad, hay una condición obligatoria para tales promociones, que será
transferido a otras ubicaciones. En tales casos, si el nuevo lugar está lejos de su
residencia permanente, donde reside su familia, no estarán motivados por tales
promociones, y los resultados serán al revés, porque el resultado que rendirá esta
recompensa (promoción) no puede ser valorado por quienes lo reciben.

La nueva propuesta de Lawler para la teoría de la expectativa no va en contra de la

teoría de Vroom, Lawler argumenta que ya que ha habido una variedad de
desarrollos de la teoría de la expectativa desde su creación en 1964. El nuevo
modelo de Lawler se basa en cuatro reclamaciones, en primer lugar, cada vez que
hay una serie de resultados, los individuos generalmente tendrán una preferencia
entre esos resultados, dos, hay una creencia de parte de ese individuo de que su
(s) acción (es) lograrán el resultado que desean, tres, cualquier resultado deseado
fue generado por el comportamiento del individuo y finalmente, las acciones
generadas por el individuo fueron generadas por el resultado preferido y la
expectativa del individuo.

En lugar de solo mirar la expectativa y la instrumentalidad, W.F. Maloney y J.M.

McFillen encontraron que la teoría de la expectativa podría explicar la motivación de
las personas que trabajaban en la industria de la construcción. Por ejemplo,
utilizaron la expectativa de los trabajadores y la instrumentalización, la expectativa
es cuando los supervisores crean una correspondencia igual entre el trabajador y
su trabajo, la instrumentalización es cuando un empleado sabe que cualquier
aumento en su desempeño lo lleva a lograr su objetivo.

Modelo de Porter Lawler

El enunciado teórico de Porter y Lawler se presenta en forma de modelo, donde el

esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la
recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre
esfuerzo y recompensa.

La segunda parte de este modelo es la relación entre el desempeño y las

recompensas. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos,
sean quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y más rápidas
promociones.

Lógico que esto no siempre sucede por eso existen tantas personas desmotivadas
en el trabajo; pero este modelo pretende convencer de lo necesario de tomar en
cuenta lo que el individuo espera y su percepción de lo que es justo para que
quienes toman decisiones en las organizaciones, no cometan errores que lleven a
una insatisfacción y que ésta se refleje en la motivación para trabajar y ser
productivos.

(Univerisidad Yacambú, s.f.)El modelo de Porter y Lawler, presenta dos alternativas de

recompensas. Cuando un trabajador llega al límite en el cual la organización puede
responder con recompensas extrínsecas a su desempeño, el individuo deberá encontrar
fuentes internas de satisfacción en el trabajo, estas son las recompensas intrínsecas que
dependerán del individuo, no de la empresa. Como son recompensas psicológicas, sólo son
reales cuando la persona las acepta.
La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir con el
sentimiento de justicia). Es preciso que las personas estén convencidas que las
recompensas que reciben son justas. Es preciso también que las personas tengan la
confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre comparado al que ellos
 consideran realizar, no gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a
compararse con los demás es parte de la naturaleza humana y no la podemos evitar.
Por consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo espera ganar
recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo desplegado, y en segundo lugar la
persona desea que se le pague en relación a otros que desempeñan las mismas funciones
con igual eficiencia.
El modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por especialistas y teóricos del
comportamiento organizacional, debido a que algunas de sus partes han sido sometidas a
experimentación y comprobación empírica, con buenos resultados.

Bibliografía
Psicoportal. (s.f.). Obtenido de https://psicoportal.com/teorias-psicologicas/expectativa-de-
vroom/

Univerisidad Yacambú. (s.f.). Modelos Motivacionales. Obtenido de

http://www.oocities.org/reinamendoza/Gerencia/Foro/Foro.htm#Vroom