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TRABAJO:
UNIDAD V
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE
INCERTIDUMBRE
Maestro:
José Ramón Bravo Espinoza
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PAZ
PROCESOS DE DIRECCIÓN
UNIDAD V
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE
INCERTIDUMBRE
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ALFREDO VALENCIA
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ALFREDO VALENCIA
5.1. DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE
Los motivos que llevan a estos individuos a proponer estrategias a seguir bajo
condiciones de incertidumbre pueden ser varios, pero lo importante es que esa
fricción trae como resultado un aumento en el grado de participación del empleado
de niveles medios y bajos en las decisiones importantes de la organización, algo
que los altos mandos deben tener muy presente a la hora de determinar cuál será
el curso de acción a seguir en el mediano y largo plazo. El empleado de los mandos
medios y bajos esta en diario contacto con proveedores, consumidores, clientes,
por lo tanto, puede observar más de cerca una realidad que en muchos casos la
alta dirección solo observa a través de cúmulos de datos estadísticos que proveen
los indicadores de gestión. Sería un grave error no incorporar los aportes que estos
pueden generar en cuanto a la determinación de la estrategia que será
implementada para adaptarse a las situaciones que el mercado presenta, en
especial si estas no se presentan favorables en lo inmediato. En conclusión, no debe
verse los debates y propuestas de estrategias por parte de los empleados de toda
la organización como un intento de socavar las estructuras de poder, sino de
fortalecerlas a través de la toma de decisiones con criterios democráticos.
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elementos que componen la organización. La manera en la que se transmitirá a los
clientes internos no puede ser igual a la manera en que será transmitida a los
clientes externos, por ejemplo, a los clientes les debemos transmitir en que
dimensión las acciones estratégicas de la organización le beneficiaran, a los
organismos con los que podamos establecer alianzas les debemos informar cual es
nuestra orientación a medio y largo plazo, y si esta orientación es compatible con lo
que ellos esperan o no de nosotros.
Ambiente de incertidumbre
El Ajuste Estratégico
Dentro del análisis estratégico es fundamental, como bien se sabe, que exista
coherencia entre la estrategia de la empresa, sus características internas y el
entorno donde se compite. Pero…
¿Es la estrategia de la compañía algo estático e inamovible?
En absoluto, la estrategia, para lograr dicha coherencia, debe estar en continua
evolución y metamorfosis con el fin de adaptarse a los cambios que constantemente
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se producen, adquiriendo así especial importancia el ajuste estratégico en la
empresa como fuente de éxito.
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Desde mi modesta opinión, en los tiempos que corren, cada vez será más difícil
optar por decisiones graduales y reactivas y por tanto el camino para poder
sobrevivir pasará por adoptar decisiones estratégicas arriesgadas, innovadoras y
decididas que afecten a todas las áreas de la organización (estructura, cultura,
productos… ) y donde no exista posibilidad de retroceso.
Evidentemente no todas las recetas valen para todos los casos y por tanto, para
establecer el alcance de dicho ajuste, habrá que atender a las características del
sector y de la empresa en cuestión, con el fin de determinar si la misma está
preparada o no para la adopción de cambios y ajustes traumáticos. No podemos
olvidar que no son pocos los casos empresariales de rotundos fracasos a la hora
gestionar el cambio estratégico.
El proceso para un cambio exitoso no es objeto de esta reflexión y será abordado,
por tanto, en otro momento.
Independientemente de la elección e intensidad del cambio no podemos olvidar que
la empresa está en funcionamiento y que la decisión de realizar un ajuste
estratégico debe tener en cuenta, por descontado, el futuro, pero también, por
supuesto, el presente de la compañía.
Se trata entonces de equilibrar y maximizar dos etapas diferentes donde, por un
lado, se busque la eficiencia o explotación de los recursos y capacidades actuales
y donde, por otro lado, se pretende avanzar con la exploración de las nuevas
capacidades y recursos que demanda el entorno (estrategias duales, Derek Abell)
Este autor nos habla de dos periodos de tiempo claramente diferenciadas:
- Planificación a corto de uno o dos años.
- Planificación a largo para cambiar misión, rediseñar capacidades organizativas,
recursos organizativos para un periodo de 5 o más años.
¿Pero cómo equilibrar y conjugar los diferentes periodos de tiempo?
Son varios los autores que optan para hacer frente a esta problemática creando
dentro de la empresa unidades organizativas separadas donde unas estarán
volcadas en el corto plazo y otras en el largo plazo.
Esta fórmula es probable que permita a las diferentes unidades centrarse en buscar
la eficiencia en sus operaciones diarias. Sin embargo, desde mi modesto punto de
vista, creo que esta estrategia, estanca entre dichas unidades, impide aprovechar
los recursos (ya sean tangibles, intangibles o humanos) las capacidades
organizativas y la experiencia de la empresa como plataforma para la creación de
capacidades superiores desde las que desarrollar el nuevo modelo estratégico.
Es cierto y soy consciente de que la búsqueda y creación de capacidades superiores
desde la base actual de la empresa es una tarea extremadamente dificultosa y en
ocasiones cuasi utópica, más aún si la empresa parte de una situación precaria y
obsoleta (en menor medida en las empresas con éxito presente)
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Sin embargo, lo que intento hacer ver es que tal vez la solución pase por la
búsqueda de modelos híbridos con estructuras cada vez más orgánicas y con
mayores vínculos horizontalidad que permitan conciliar presente y futuro de la
empresa ya que… ¿no sería absurdo dejar de utilizar y mejorar aquello que es
utilizable dentro de la compañía?
Por otro lado, hoy en día son muchos los autores que piensan que la adaptación a
los cambios externos no es una forma adecuada de competir en el entorno actual.
Entienden, por el contrario, que la mejor manera de adquirir ventaja competitiva no
está en la adaptación sino en la redefinición tanto de la empresa como de su entorno
sectorial, en definitiva, en “anticiparse al futuro”
Si bien es cierto que esta afirmación sería la situación ideal no es menos cierto que
la apuesta es excesivamente arriesgada y que serán pocos los privilegiados que
den con la clave y con el éxito.
Tal vez la adquisición de la ventaja competitiva mediante este sistema sea válida
para las denominadas estrategias innovadoras que son aquellas que cambian las
reglas de juego y los modelos de negocio. Pero incluso en estos casos el imitador
puede obtener ventaja competitiva en costes y asumiendo menos riesgo que el
innovador.
Por tanto, desde mi punto de vista el éxito, como en tantas otras ocasiones, no
estará tanto en la obtención de la ventaja como en la posibilidad de mantenimiento
y apropiación de la misma.
Yo, sinceramente aún creo en la capacidad de adaptación a los cambios del entorno
y en el aprovechamiento de las oportunidades que este trae consigo, como fuente
de ventaja competitiva. Para ser más precisos en la velocidad de la adaptación a
dichos cambios como fuente de ventaja competitiva.
En definitiva, en la empresa como en otros ámbitos de la vida nos encontramos ante
la disyuntiva de. Renovar o morir¡!!!!
“El cambio es ley de vida. Cualquiera que sólo mire al pasado o al presente, se
perderá el futuro” John Fitzgerald Kennedy. Fue presidente de los EEUU (1917-
1.963)
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paradójico: la estrategia nació precisamente para erradicar el presupuesto
tradicional, pero ha fracasado al ser derrotada por lo que siempre ha sido la
herramienta principal de dirección en el estilo “ordeno y controlo”. Por tanto, el
directivo que crea que la estrategia puede serle útil (ver Cuadros 2 y 3, en la página
siguiente) debería tomar alguna nota de ese pasado. Niveles de incertidumbre Antes
de “inventar” el concepto de estrategia (ver Cuadro 4), decíamos que una buena
planificación era aquella que podía adaptarse a dos o tres situaciones posibles,
prever contingencias de menor probabilidad. Una buena planificación debía permitir,
además, planificar en tiempo real si el escenario cambiaba de improviso o aparecían
oportunidades dignas de aprovecharse.
Han tenido que pasar unos treinta años para que volviera a apuntarse esa enorme
necesidad, y diez años más, para que la teoría alcance una aceptación general.
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terreno, de modo que la estrategia ponía menos énfasis en planes y más en los
objetivos y resultados. Hoy vivimos en la incertidumbre, una crisis que ha superado
el adjetivo de coyuntural y que es peor que vivir con riesgos, ya que al menos éstos
podían medirse, aunque fuera cualitativamente. Por eso, para estos tiempos
defiendo la estrategia institucional o constitución de la empresa. Este concepto
permite que los directivos facedores tengan un alto grado de autonomía sólo
limitado por compartir una visión, una misión, unos valores y unas reglas de juego.
La estrategia institucional dicta la cultura de la empresa y hace que los tres módulos
que producen los logros (Estrategia, Organización y Día a Día) formen una euritmia
(buena proporción y correspondencia de las diversas partes de una obra de arte).
Es decir: los tres conceptos forman un todo (visión de sistemas), por su enorme
congruencia y
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no única, palanca de indicadores que garantizarán el éxito de la compañía. El
Cuadro 7 resume la sistemática desarrollada por Rand Co. para el ejército en
Estados Unidos para enseñar a tomar decisiones a los civiles que se incorporaron
como mandos cuando su país entró en la segunda guerra mundial. Pienso que sigue
siendo válida. Quizá convendría realizar un mix diferente de inteligencias, lógicas y
caracteres. Uno de los errores cometidos con la estrategia es el confiar en el análisis
(lógica inductiva) como única forma de formular la estrategia. Muchos consideran
que da mejores resultados el empleo de la lógica natural (que es un mix de lógicas
propio de cada individuo). El proceso que recomiendo se inicia con la estrategia
“diseñada”, la que yo llamo “ideal”, un horizonte que se puede perseguir, pero no
conseguir, y
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en casi todas las empresas. Consideraba que suponían el lastre principal para el
progreso creativo de la empresa y para el desarrollo del pleno potencial de cada
persona y, en especial, de los directivos. Ya han transcurrido treinta años y siguen
siendo pocas las compañías que han levantado organizaciones más fluidas,
rápidas, sin fronteras internas y que se apalanquen más en los talentos y el sentido
de responsabilidad de su gente. Este artículo sostiene que para responder al
incremento agobiante de incertidumbre y los interrogantes que presenta la crisis
actual, diferente a las coyunturales anteriores, es necesario contar con más
directivos promotores en el terreno y colaboradores con mayor autonomía. El
Cuadro 8 (página anterior) representa el avance
necesario que puede convivir en una empresa y visualiza cómo en una empresa,
que es una organización de organizaciones, pueden convivir las tres generaciones
siempre que el avance no se detenga. El Cuadro 9 representa la traducción práctica
del concepto de libertad. Soy consciente de que este concepto resulta demasiadas
veces poco práctico por ambiguo, pero creo que su salvaguarda y desarrollo
corresponde a todo ente social. Su aplicación le es hoy a la empresa imprescindible
para enfrentarse a la inseguridad derivada de no saber qué pensar (duda), no saber
qué creer (incertidumbre) y no saber qué hacer (irresolución o indecisión), en
palabras de J. A. Marina. Hoy, como siempre, se precisan hombres con carácter,
capaces de asumir esos riesgos y, a pesar de ellos, adquirir compromisos. Y esos
hombres no se forman por la vía del premio/castigo. Enseñar/dirigir por medio de la
motivación es acostumbrar a las personas a responder sólo si hay motivaciones, de
modo que aprenden a funcionar sin motor propio, con pilas que hay que ir
recargando. Los hombres que funcionan por motivaciones son borregos, pasto de
la publicidad y audiencia de la bazofia. La motivación ha marginado a los hombres
capaces de comprometerse para, con el mínimo esfuerzo limitarse a mantenerse en
ese ambiente hostil para ellos. Por ello hoy la empresa debe transformarse para
recuperarles, pues son necesarios para innovar, para enfrentarse a los riesgos y
nuevas exigencias, para constituir la fuerza laboral-profesional que ayude a crear la
economía del conocimiento, que es la que puede mantener y mejorar nuestra
calidad y nivel de vida.
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La cultura corporativa se manifiesta en los valores y principios empresariales que
abrazan a los altos gerentes, en los principios éticos que estos exigen, en las
políticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que
conserva la organización, en las actitudes y sentimientos de las personas y en las
historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compañeros, en la política
de la organización y en la química que rodea al ambiente laboral y define la cultura
de la organización. Una cultura que inyecta energía a todas las personas de la
compañía para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia contribuye
de manera importante al poder y la eficacia de la ejecución de la estrategia.
Los valores y creencias más comunes que moldean la cultura incluyen (1) la
carencia en la superioridad de la calidad y el servicio, la creencia de ser los mejores
(2) la creencia en la superioridad de la calidad y el servicio,(3) la creencia en la
importancia de la gente como individuos y al fe en su capacidad de hacer una
contribución poderosa y positiva, (4) la creencia en la importancia de los detalles de
ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo,(5) la creencia de
que los clientes deben ser lo primero (6) la creencia en inspirar a las personas sin
importar su capacidad, (7) la creencia en la importancia de la informalidad para
aumentar la comunicación; y (8) el reconocimiento de que el crecimiento y los
beneficios son esenciales para el bienestar de una compañía.
Las acciones simbólicas son valiosas porque envían señales acerca de los tipos de
conducta y rendimiento que quieren alentar los implantadores de la estrategia.
Las acciones que se emprenden deben ser verosímiles, muy visibles y obviamente
indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura y nuevas formas
de hacer negocios. Las señales más poderosas de que la gerencia está
comprometida con la creación de una nueva cultura aparecen cuando se reemplaza
a los gerentes tradicionales con una nueva raza de gerentes, se modifican las
políticas y prácticas operativas antiguas, se llevan a cabo importantes movimientos
de reorganización, se generan grandes cambios en la concesión de aumentos y
ascensos, y se efectúan reasignaciones de presupuesto.
Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una
cultura que apoye la estrategia. Los altos directivos tienen que imprimir el rasgo
característico a los valores y modelar la filosofía de la organización. Sin embargo,
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para que el esfuerzo tenga éxito, los implantadores de la estrategia deben contar
con el apoyo de los gerentes subordinados para que incluyan los valores y
establezcan normas culturales en los niveles inferiores de la organización.
Los valores firmes y las altas normas de ética nutren la cultura corporativa de
manera muy positiva. Las compañías establecen valores y normas éticas de
diferentes maneras. Sin embargo, en la actualidad muchas compañías presentan
por escrito sus valores y su código de ética. Las declaraciones por escrito tienen la
ventaja de manifestar con claridad lo que la compañía pretende y espera y sirven
como pauta para evaluar las políticas y acciones de la compañía, así como la
conducta individual. Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para
la creación de la cultura; el código de ética es la piedra angular para la creación de
una conciencia corporativa.
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Las compañías con un espíritu de resultados están sumamente orientadas hacia la
gente y refuerzan esta orientación con cada empleado en cualquier ocasión
concebible y de cualquier manera imaginable. Tratan a sus empleados con dignidad
y respeto, los capacitan con cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y
creatividad propias al efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la organización
orientada a los resultados, una compañía debe convertir en campeona a la gente
que logra resultados excelentes.
Los motores del sistema son una creencia en el valor del individuo, fuertes
compromisos de la compañía con la seguridad del empleo y la promoción desde el
interior, prácticas gerenciales que alienten a los empleados a ejercer la iniciativa y
la creatividad individuales, y el orgullo de hacer bien las cosas pequeñitas y
chiquititas. Una compañía que trata bien a sus empleados obtiene los beneficios de
un mayor trabajo de equipo, un buen estado de ánimo y mayor lealtad a los
empleados. Las prácticas de reclutamiento deben estar enfocadas en la selección
de solicitantes sumamente motivados y ambiciosos cuyas actitudes y hábitos
laborales concuerden con una cultura orientada hacia los resultados.
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Dirección por medio de la presencia continua (DPC)
Tanto las palabras como los hechos desempeñan su función. Las palabras inspiran
a las personas, definen las normas, legitiman los nuevos puntos de vista y
prioridades, y despiertan la confianza en la nueva estrategia. Los hechos añaden
credibilidad a las palabras, proporcionan ejemplos, dan significado y contenido al
idioma, y enseñan a la organización el tipo de conducta necesario y esperado.
Una vez que una división o un departamento han desarrollado un plan propio, un
conjunto de objetivos de trabajo es importante que los gerentes y supervisores lo
conserven en condiciones operativas. Esto es lo que constituye nuestra dirección
por medio de la presencia continua. Si no se supervisa con frecuencia cómo operan
las personas, éstas no sólo tendrán a desviarse del camino, sino que empezarán a
creer que usted no hablaba en serio con respecto al plan, todo esto se hace de
manera muy informal y espontánea. Usted empieza por ser accesible y tratable. La
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segunda razón para realizar la DPC es que resulta vital que la gente se encuentre
informada de lo que sucede en la compañía, en especial de los aspectos que son
importantes para ellos.
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Funciona la estructura de poder de una organización, quién ejerce influencia n los
niveles ejecutivos, cuáles grupos y por personas son activistas y cuáles defensores
del statu quo, quién puede ser útil en una confrontación a decisiones clave.
En compañías que luchan porque los altos principios éticos se conviertan en una
realidad, la alta gerencia comunica su compromiso en un código de ética, por medio
de pláticas y en publicaciones de la compañía, mediante políticas que se refieren a
las consecuencias de una conducta poco ética, en los hechos de los altos ejecutivos
y en las acciones emprendidas para asegurar su cumplimiento. El director general
dirige el proceso de reforzamiento, aunque se espera que todos los gerentes
contribuyan dando importancia a la conducta ética entre sus subordinados y
supervisando su cumplimiento.
Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el liderazgo ético.
Deben dar un excelente ejemplo ético con su propia conducta y establecer una
tradición de integridad. Segundo, se tiene que educar a los gerentes y empleados
para que sepan qué es ético y qué es ético y qué no lo es; quizá sea necesario
implantar programas de capacitación ética e identificar y discutir las áreas grises.
Tercero, la alta gerencia debe mencionar con claridad el código ético de la compañía
y tomar una actitud firme en relación con los problemas éticos. Cuarto, la alta
gerencia debe estar preparada para actuar como árbitro final en las transgresiones
delicadas; esto quiere decir que se debe quitar a personas de puestos clave o
prescindir de ellas cuando sean culpables de una violación.
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para que traten de crear un fuerte consenso entre los miembros del círculo interno
ejecutivo.
El enfoque incluye:
E proceso que siguen los líderes para decidir sobre las acciones de ajuste es
básicamente el mismo para los cambios proactivos que para los reactivos; detectan
las necesidades, reúnen información, examinan los pros y los contras, prueban las
propuestas, generan soluciones parciales, habilitan a campeones. El proceso es
iterativo y requiere muchas vueltas y cambios para afinarlo y ajustarlo en una
continua evolución.
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