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Universidade Pedag�gica
Maputo
2016
S�rgio Joaquim Marima Marcos
Universidade Pedag�gica
Maputo
2016
Lista de Abreviaturas
AD � Avalia��o de Desempenho
�ndice de Gr�ficos
Eu, S�rgio Joaquim Marima Marcos, de 47 anos, declaro por minha honra que a
presente
monografia Cient�fica � resultado da minha investiga��o pessoal orientada pelo meu
supervisor, o seu conte�do � original e todas as fontes consultadas est�o
devidamente
mencionadas no texto e na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho n�o foi apresentado em nenhuma outra institui��o
para
obten��o de qualquer grau acad�mico.
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Dedico este trabalho, aos meus queridos pais, Joaquim Marcos e Maria Joana Marima,
aos
meus Filhos Ivam S�rgio Marcos e Joana Shakila Marcos adorada noiva Adelaide Sitoe.
Agradecimentos
Inicialmente a Deus por ser inspira��o e base para meu desenvolvimento. Por me dar
sa�de,
for�a e comprometimento para lutar.
Aos meus pais e irm�os que durante toda a caminhada estiveram ao meu lado, a
mostrando a
possibilidade de continuar seguindo, e dando me for�as sempre que precisei.
Aos meus amigos que sempre me exaltaram pelas minhas conquistas e continuam
constantemente a dizerem que eu sou capaz.
Aos colegas de turma que tornam cada dia de trabalho e cansa�o, Divertido e
compensador.
Aos professores que actuaram da forma que podiam para transmitir o seu conhecimento
Por fim a todos que de alguma forma intermediaram e fizeram parte de minha
trajet�ria.
Agrade�o e desejo paz e sucesso constantes.
Resumo
Este estudo reveste-se de import�ncia na medida em que, desde sempre, o sucesso das
organiza��es � uma das suas maiores preocupa��es, bem como o sucesso individual, �
uma
das maiores ambi��es de cada funcion�rio. Uma boa gest�o de compet�ncias,
capacidades
e demais recursos, � fulcral para que a organiza��o consiga desenvolver processos e
tempo que estes ajudam tamb�m a empresa a crescer�. No entanto, isso s� � poss�vel,
tal
como referido, com uma boa gest�o de todos estes elementos.
aqueles consigam, por um lado atingir esses indicadores e, por outro lado, produzir
de
acordo com as necessidades e objetivos da empresa.
Neste seguimento, e uma vez que se torna importante contornar quest�es e
identificar
solu��es para tornar este sistema mais adequado, ao n�vel da avalia��o de
desempenho,
ser� justificado a relev�ncia deste tema e qu�o actual o tema se apresenta.
A avalia��o de desempenho � um processo que desde muito cedo foi implementado, tal
como afirma Chiavenato (1998:191), ao dizer que �desde que um homem deu emprego a
outro que o modo de realizar o trabalho, o desempenho tido pelo empregado passou a
ser
avaliado�, tendo o sistema de avalia��o de desempenho tido todo um processo de
evolu��o
conforme se pretende abordar no enquadramento te�rico. Partido deste facto surgi a
seguinte pergunta de partida:
1.2.1Geral
1.2.2 Espec�ficos
1.3 Hip�teses
S�o tr�s hip�teses deste estudo, diante dos problemas constados no INAINA e que dos
Para o pesquisador, espera que esta pesquisa contribua para ajudar a sanar os
problemas
emergentes dessa mesma pr�tica; como modo privilegiado de desenvolvimento
profissional e organizacional; para contribu�rem ainda para a constru��o de um
patrim�nio
de conhecimento, cultura profissional; e como contribui��o para o conhecimento mais
gerado pelos funcion�rios na investiga��o sobre a sua pr�tica pode ser �til a
outras
organiza��es profissionais.
Estes pressupostos trazem uma grande relev�ncia para a pesquisa, pois s�o pontos
importantes no processo de avalia��o dos funcion�rios.
institui��o do presente caso pode ser potenciado atrav�s de uma motiva��o aos
funcion�rios que tenham tido um bom desempenho.
1.5. Metodologia
Creswell (2010:43) define a abordagem qualitativa como sendo �um meio para explorar
e
para entender o significado que os indiv�duos ou os grupos atribuem a um problema
social
ou humano�. Os principais procedimentos qualitativos, segundo este autor tamb�m,
focam
em amostragem intencional, colecta de dados abertos, an�lise de textos ou de
imagens e
interpreta��o pessoal dos achados. Conhecendo tais procedimentos, verifica-se que o
pesquisador atuar� ativamente na interpreta��o dos resultados e precisar� estar
muito atento
aos jogos de linguagem (Oliveira, 2001), que analogamente corresponde aos diversos
cen�rios em que a pesquisa ser� aplicada.
1.5.2.1 Explorat�ria
entrevistas, com as pessoas que actuam no campo do problema a ser enfrentado entre
outros
recursos.
1.5.2.2 Bibliogr�fica
1.5.2.3 Descritiva
1.5.3.1. Question�rio
1.5.3.2. Entrevista
Com base nas informa��es obtidas junto a Direc��o Geral e da Direc��o de Recursos
Humanos do INAINA, foi poss�vel identificar uma amostra de 30 funcion�rios e
superiores
(chefes) que foram entrevistados no decorrer da fase de obten��o dos dados. Esta
amostra
foi inicialmente dividida em tr�s categorias: Director Geral, Chefes de
Departamentos e
funcion�rios.
1.6.1.A Amostragem
O presente estudo deparou-se com v�rias dificuldades que, de certa forma, limitaram
a sua
realiza��o. Entre estas destacam-se:
Para (Gomes, J., et al., 2008: 486), a avalia��o de desempenho tamb�m pode ser
vista como
um processo de observa��o e julgamento dos desempenhos observados, no fundo um
feedback das fun��es exercidas. Mas acima de tudo � um processo �humano e inexato�.
Para (Pontes 2005: 28), um programa de avalia��o de desempenho tem como principais
objectivos:
auxilie no desenvolvimento profissional. Por essa via Marras (2002: 188) relaciona
algumas das vantagens apresentadas na realiza��o de processos para avaliar o
desempenho
organizacional, sendo apresentadas as seguintes:
. Avalia seu potencial a curto, m�dio e longos prazos e define qual a contribui��o
de
cada empregado.
. Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfei�oamento em
determinadas �reas de actividade e seleciona os empregados com condi��es de
promo��o ou transfer�ncias.
. Dinamiza sua pol�tica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos
empregados (promo��es, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a
produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho
V�rios m�todos para avaliar o desempenho foram institu�dos. Com o passar nos anos
eles
foram sendo aperfei�oados e sendo caracterizados por suas funcionalidades. Os
m�todos
tradicionais de avalia��o do desempenho apresentam certas caracter�sticas
ultrapassadas e
negativas. Eles s�o geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as
pessoas
como sendo homog�neas e padronizadas. Al�m do mais, s�o autocontidos pelo facto da
avalia��o funcionar como fim e n�o como meio. (CHIAVENATO, 2004, p.235).
Para Chiavenato (2009:125) a aplica��o deste m�todo requer muitos cuidados, como
forma
de neutralizar a subjectividade e o pr�-julgamento do avaliador, que podem ser
factores
que implicam em diferencia��es nos resultados.
O m�todo de escalas gr�ficas avalia o desempenho das pessoas por meio de factores
de
avalia��o previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formul�rio de
dupla
entrada, no qual as linhas horizontais verticais representam os graus de varia��o
daqueles
factores. Os factores s�o previamente selecionados e escolhidos para definir em
cada
pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada factor � definido como uma
descri��o
sum�ria, simples e objectiva segundo o autor acima.
Esta avalia��o conforme cita Chiavenato (2004:232) consiste na avalia��o por meio
de
blocos de frases descritivas que t�m como foco aspectos determinados do
comportamento.
Cada bloco se comp�e de mais de duas frases e o avaliador � for�ado a escolher
apenas
uma ou duas frases de cada bloco que se apliquem melhor � situa��o do avaliado.
O m�todo de escolha for�ada apresentou vantagens nas quais s�o identificadas por
Chiavenato (2009:137) sendo ela:
2.6.1.M�todo de autoavalia��o
� o m�todo por meio do qual o pr�prio empregado faz uma an�lise de suas pr�prias
caracter�sticas de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados nos
diversos
m�todos de avalia��o de desempenho j� descritos. (CHIAVENATO, 2009:146).
2.6.2. M�todo de avalia��o 360�
Nas empresas de excel�ncia que se caracterizam por uma cultura de desempenho este,
mais
do que meramente avaliado, dever� ser gerido.
as carreiras em que estilo inseridos. E com base nesta avalia��o que lhe �
atribu�do o
respectivo n�vel de posicionamento na carreira, que por sua vez determina o
respectivo
escal�o salarial. Ou seja, os indicadores de desempenho s�o um dos inputs para
revis�o
salarial anual, o que se revela fundamental na motiva��o dos colaboradores pela
coer�ncia
percepcionada entre a gest�o de desempenho e o desempenho individual e colectivo.
Camra, et all, (2007:408).
Camra, et all, (2007:410), refere ainda que por tudo isto, mais do que avaliar o
desempenho,
s� a sua gest�o efectiva � garante de uma verdadeira cultura de desempenho. Esta �
uma
convic��o pessoal baseada na experi�ncia do autor enquanto agente activo e passivo.
avaliado.
Deste modo, esses erros de avalia��o devem ser evitados, pois, quando ocorrem e s�o
Se n�o existe uma entidade (neste caso, a fun��o Recursos Humanos) que fa�a uma
an�lise
global da forma como os crit�rios foram utilizados e os compatibilize, isso conduz
a
situa��es de injusti�a relativa, que desacreditam o sistema;
Erro por semelhan�a, que leva o avaliador a classificar os seus subordinados do
mesmo
modo como ele pr�prio foi avaliado;
Decis�o pr�via sobre a classifica��o global de desempenho, que faz com que a
avalia��o
ocorra ap�s a decis�o sobre como o empregado desempenhou a fun��o j� tenha sido
tomada.
4.2. SIGEDAP
Tabela 1: G�nero
G�nero
Fr
f (%)
Masculino
20
62.5
Feminino
12
37.5
Total
32
100
Como se pode ver na tabela 1, a maioria dos funcion�rios � do g�nero masculino, com
62.5% e 37.5% do sexo feminino o que significa n�o existe equidade de g�nero no
n�mero
de funcion�rios e agentes do INAINA
Opini�o
Fr
f (%)
Suficiente
12
37.5
Boa
28.1
Muito Boa
11
34.4
M�
Total
32
100
Fr
Suficiente
Boa
Muito Boa
M�
Total
36%
14%
50%
N�o concordo
Concordo
Total
Opini�o
F (%)
N�o concordo
23
71.88
Concordo
28.12
Total
32
100
36%
14%
50%
N�o
Sim
Total
Opini�o
F (%)
N�o
23
71.86
Sim
28.13
Total
32
100
Em rela��o as expectativas sobre a avalia��o de desempenho 71.86% referem que a
avalia��o de desempenho n�o reflecte a expectativa dos agentes e funcion�rios de
Estado,
28.13 diz que reflecte a expectativa o que leva a entender que os funcion�rios n�o
est�o
satisfeitos com o modelo e o crit�rio da avalia��o de desempenho usada no INAINA, o
que
pode significar que os crit�rios da AD s�o implementados de forma incoerente
contribu�do
para atingir as resultados de trabalho diferentes em rela��o ao desempenho dos
funcion�rios do INAINA.
Opini�o
F
(%)
Negativa
17
53,13
Positiva
15,6
Elementos em falta
10
31,25
Total
32
100
De entre as sugest�es apresentadas as com percentagens significativas foram de:
53.13 que
consideram positiva a ficha utilizada para o AD, uma vez que a avalia��o de
desempenho
� feita por objectivos espec�ficos. 15.6% Considerou negativa, acham que o modelo
usado
n�o � eficaz para avaliar as compet�ncias dos funcion�rios. 31.25 % Considera que a
ficha
tem elementos em falta, o que para estes colaboradores a ficha n�o representa dos
elementos fundamentais da avalia��o de desempenho. Por exemplo, a ficha n�o integra
um
plano rigoroso de monitoria durante o ano seguinte com vista a ultrapassar os
aspectos
negativos identificados durante a avalia��o.
Tabela 6 .A Avalia��o de Desempenho � um instrumento avalia
Opini�o
F (%)
Conhecimento
20
62.1
Habilidades
19.9
Metas
18
Total
32
100
Opini�o
F (&)
Apresenta��o e compostura
12.5
Pontualidade
18.75
Assiduidade
9.375
6.25
Rela��es do trabalho
12.5
Cumprimento de Tarefas e
Prazos
10
31.25
Disciplina
9.375
Total
32
100
20
40
60
80
100
120
Apresenta��oe compostura
Pontualidade
Assiduidade
Rela��es dotrabalho
Cumprimentode Tarefas ePrazos
Disciplina
Total
Chart Title
F (&)
maior percentagem vai para o cumprimento das tarefas e prazos com 31.25%, seguido
da
pontualidade com 18.75 %, a apresenta��o e rela��es com trabalho com 12.5%, a
assiduidade e disciplina 9.375%, e o uso do material 6.25% o que leva a querer que
o
cumprimento de tarefas dentro do prazo � que � o factor importante para os
avaliadores e
os outros crit�rios n�o s�o importantes.
Opini�o
F (%)
Promo��o
22
62.1
Auto-Avalia��o
19.9
18
Total
32
100
33%
9%
9%
49%
Promo��o
Auto-Avalia��o
No que diz respeito aos benef�cios tem para si a Avalia��o do seu Desempenho �
poss�vel
verificar que 62% afirma que a AD traz vantagens porque permite a promo��o na
carreira
e 19.9% acha que � uma forma que permite uma auto-avali��o da sua contribui��o para
necessitam de melhoria.
Passando para a segunda quest�o de partida, esta pretende saber � Quais s�o as
consequ�ncias pr�ticas para os avaliados decorrentes da forma como o SIGEDAP �
implementado?� Para Esta quest�o permitiu antever da parte dos avaliadores uma
tend�ncia para justificar as avalia��es pelo facto de o SIGEDAP se basear no m�todo
da
escolha for�ada que de acordo com a literatura pode revelar-se um m�todo com
diversas
consequ�ncias uma vez que este m�todo acaba por diminuir a efic�cia da organiza��o
chegando mesmo a constatar-se que a efic�cia do sistema de gest�o de desempenho
apresenta uma diminui��o dos resultados. Todavia, � necess�rio que o sistema se
mostre
justo de modo a garantir a perce��o de igualdade e justi�a, pois este sistema pode
ditar
progress�es de carreira, motiva��es e desenvolvimento de capacidades dos actores
organizacionais que necessitam, para isso, de objectivos e estrat�gias bem
definidas
(Gunaratne & Plessis, 2007).
5.1.Conclus�o
Com o presente estudo foi poss�vel apresentar a situa��o real do INAINA quanto ao
modelo
de gest�o de desempenho dos funcion�rios no per�odo em estudo, basicamente no
tocante
a quantifica��o e qualifica��o da capacidade funcional dos seus colaboradores.
Torna-se
importante sublinhar o facto de haver diversas conclus�es a serem retiradas deste
estudo.
A adequabilidade do SIGEDAP foi uma das quest�es a que este estudo se prop�s
responder, sendo que foi poss�vel verificar que o SIGEDAP n�o � um sistema adequado
pelas seguintes raz�es, em primeiro lugar porque n�o se consegue adequar todos os
pontos
do SIGEDAP � pr�tica do dia-a-dia dos colaboradores, porque as tarefas dos
colaboradores
nem sempre correspondem aos objectivos propostos, porque � desej�vel que todos os
colaboradores realizem as suas tarefas normalmente, mas nem todas essas tarefas do
dia-
adia constam do plano de objectivos, logo n�o contam para o resultado final.
Em �ltimo lugar, conclui se que a avalia��o de desempenho um processo que tem que
ser
feito, porque o SIADAP, para alcan�ar resultados que se prendem com a boa execu��o
do
sistema, boa perce��o do sistema e fiabilidade com os par�metros que o SIGEDAP
planeia
para o sistema p�blico Mo�ambicano.
5.2.Recomenda��es
Para que a gest�o do INAINA possa receber um feedback seguro quanto �s suas ac��es
na
tomada de decis�es quanto �s pr�ticas da gest�o de desempenho humano, � preciso que
as
actividades de gest�o de desempenho sejam realizadas internamente e independentes
da
avalia��o realizada pela gest�o do INAINA, visto que a solu��o est� na aplica��o de
um
m�todo complementar para a avalia��o do desempenho dos funcion�rios, a qual
resultar�
em resultados satisfat�rios e reais em rela��o ao desempenho e possibilidade de
ascens�o
dos funcion�rios.
permitir uma melhor da gest�o do talento do funcion�rio, e que deve ainda haver
disponibilidade de fundos para, premiar os que tem bom desempenho logo que a
avalia��o
de desempenho � feita, para al�m da necessidade de forma��o e treinamento em �reas
identificadas que os funcion�rios t�m lacunas.
Os dados obtidos nesta pesquisa ser�o para realiza��o da monografia sobre o tema:
Gest�o
da Avalia��o do Desempenho Humano no Instituto Nacional de Hidrografia e
Navega��o anos 2013/14, sendo que a sua colabora��o em � importante a para a
concretiza��o deste e estudo e desenvolvimento da institui��o.
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10. Qual � a sua opini�o em rela��o aos n�veis de desempenho apresentados pelos
funcion�rios quanto a qualidade dos servi�os prestados?
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OBRIGADO
Os dados obtidos nesta pesquisa ser�o para realiza��o da monografia sobre o tema:
Gest�o
da Avalia��o do Desempenho Humano no Instituto Nacional de Hidrografia e
Navega��o anos 2013/14, sendo que a sua colabora��o em � importante a para a
concretiza��o deste e estudo e desenvolvimento da institui��o.
1. Departamento/Reparti��o/Sec��o.
2. Dados Pessoais
2.1 Sexo..........Carreira
Profissional.......................................................................
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2.2 Fun��o........................................Experi�ncia
Profissional.................................
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7.1 Muito
boa........6.2.Boa..................6.3.Suficiente........6.4.M�...................
10. Acha que a Avalia��o de Desempenho feita aos funcion�rios no final de cada ano
corresponde as suas expectativas? Sim........N�o.......
11. Se N�o, Porqu�?
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14. Dos indicadores abaixo, indique, tr�s que influenciam na Avalia��o do seu
Desempenho?
a) Apresenta��o e compostura......b) Pontualidade.......c) Assiduidade......d) Uso
e
manuten��o dos meios.......e) Rela��es do trabalho.......f) Cumprimento de
Tarefas e Prazos......g) Disciplina
15. Que proposta faz em rela��o ao per�odo do ano em que deve ser feita a
Avalia��o?
a) Anual.....b) Semestral.....c) Trimestral......Mensal.......
16. Que benef�cios tem para si a Avalia��o do seu Desempenho?
a) Promo��o.....b) Auto-Avalia��o.......c) N�o vejo vantagens............
17. D� sugest�es para melhoria do processo da avalia��o de desempenho?
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Obrigado
Anexos