“AÑO Del DiálOgO y lA

recOnciliAción nAciOnAl”

FACULTAD DE INGENIERÍA DE
SISTEMAS Y TELEMÁTICA
Balance ScoreCard
DOCENTE : M. Sc. Ing. Samuel Collantes
Santisteban
INTEGRANTES : Sandrita Rafael Estela
Betzabeth Y. Maldonado Idrogo
Yordin A. Pérez Saucedo
Dhalin Palomino Vásquez
Jhon C. Zambrano Goicochea
CURSO : Sistemas de Información Gerencial
CICLO : IX
SEMESTRE : 2018 – II

Bagua Grande, Setiembre del 2018

 ÍNDICE
RESUMEN................................................................................................................................................... 4
ABSTRACT ................................................................................................................................................. 5
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 6
I. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................... 7
1.1. Historia......................................................................................................................................... 7
1.2. Definición ..................................................................................................................................... 9
1.3. Características ........................................................................................................................... 10
1.4. Tipos ........................................................................................................................................... 12
1.4.1. Modelo de control y seguimiento. .................................................................................... 12
1.4.2. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. ................................................... 12
1.5. Perspectivas ............................................................................................................................... 12
1.5.1. Perspectiva Financiera ..................................................................................................... 12
1.5.2. Perspectiva del Cliente...................................................................................................... 13
1.5.3. Perspectiva de Procesos Internos ..................................................................................... 13
1.5.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional. .................................................................. 13
II. DISCUCIONES ............................................................................................................................. 14
2.1. Aplicaciones ............................................................................................................................... 14
2.1.1. Internacionales .................................................................................................................. 14
2.1.2. Nacionales .......................................................................................................................... 16
III. CONCLUSIONES......................................................................................................................... 19
IV. RECOMENDACIONES............................................................................................................... 20
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 21
 Índice de Ilustraciones
Ilustración I Se muestra el mapa estratégico................................................................................. 16
Ilustración II Beneficios obtenidos ............................................................................................... 17

Índice de Tablas

Tabla 1. Características del Balanced Scorecard .......................................................................... 11

 RESUMEN

El propósito de este trabajo es dar a conocer la importancia que tiene utilizar la metodología de
Balanced Scorecard como herramienta de gestión y modelo de planificación que permite alinear
a la organización con su estrategia.

Esta herramienta está revolucionando las empresas, y lo que busca

principalmente es que sus empleados siempre estén dirigidos al pleno cumplimiento
de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos en la
organización para el logro de metas estratégicas de largo plazo.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una

herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de objetivos

estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las relaciones causa efecto

a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos

internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente

relacionados y que serán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas. El éxito

en la implementación del BSC es la participación de personas de diferentes niveles y áreas

de la organización.
 ABSTRACT

The purpose of this paper is to make known the importance of using the Balanced Scorecard
methodology as a management tool and planning model that allows the organization to be
aligned with its strategy.

This tool is revolutionizing the companies, and what it mainly seeks is that its employees are
always directed to the full fulfillment of the mission through channeling the energies, skills and
specific knowledge in the organization for the achievement of long-term strategic goals.

The Balanced Scorecard or Integral Scorecard is a model that becomes a

very useful tool for strategic management. It is based on the definition of objectives

strategies, indicators and strategic initiatives, establishing relationships cause effect

through the strategic map in four base perspectives; financial, customers, processes

internal and learning-growth, that is, translate the strategy into objectives directly

related and that will be measured through indicators, aligned to initiatives. The success

in the implementation of the BSC is the participation of people of different levels and areas

of the organization.
 INTRODUCCIÓN

El Balanced Scorecard(BSC) ha probado en los últimos años ser una potente herramienta para la
empresa. El BSC permite tener el control del estado de salud de una empresa y la forma como se
están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis
de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que impacten
en el desempeño global de la empresa.

Dadas las innovaciones, las nuevas formas de hacer negocio y el entorno cambiante en el cual
las empresas se desarrollan se hace imprescindible contar herramientas que permitan que la
empresa sea integralmente eficiente y pueda permanecer aún en situaciones de cambio.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando integral (CMI) proporciona a los directivos el

equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito futuro. Hoy, las
organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una
exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio

conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica.

Esta medición de la actuación de la organización la realiza desde cuatro perspectivas

equilibradas:

• Las Finanzas: La estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo desde la perspectiva del

accionista.

• Los Clientes: La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.

• Los Procesos Internos: Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción
en los clientes y accionistas.

• El Aprendizaje y Crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la

innovación y crecimiento de la organización.
 I. MARCO TEÓRICO
1.1.Historia
La metodología Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton
y Robert Kaplan después de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas, a
principios de los años 90, en el cuál se ponía de manifiesto que los cuadros de mando
utilizados para su gestión contenían sobre todo indicadores financieros.
Esta visión meramente financiera limitaba la capacidad de toma de decisiones, ya que
estos indicadores no explican de forma integral la actuación presente de la empresa ni
mucho menos la futura. Fundamentalmente, nos explican la "performance" de la
organización en el pasado.
Entre otras, las principales conclusiones de este estudio fueron:
El 90% de las Compañías opina que una verdadera comprensión de la Estrategia
orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito de las mismas. Sin
embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total
creía tener una comprensión clara de la Estrategia.
Además, de ese 60% de altos directivos, menos del 30% consideraba que la
estrategia se había implantado eficientemente. Las principales causas de este fracaso
en la implantación de la estrategia, eran las siguientes:
❖ No es suficiente con una Visión Estratégica clara: para que sea eficiente, debe
ser comunicada a toda la Compañía y comprendida por todos sus miembros.
❖ Cuando se define una Visión Estratégica, normalmente tiene un bajo o nulo
impacto en los objetivos operativos de Áreas, Departamentos y Personas:
normalmente hay poca vinculación y una importante distancia entre la
Estrategia y las Operaciones.
❖ Las decisiones Operativas del día a día normalmente ignoran el Plan
Estratégico: el Plan Estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas
alineadas para los Departamentos y personas.
❖ Las Compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar
información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas:

7
 debe recogerse y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin de
medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.
El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a la
necesidad de ampliar la visión de los sistemas de control desde una perspectiva
interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:
❖ Información Financiera y No Financiera.
❖ Información Interna e Información Externa.
❖ Información sobre los resultados Actuales y los Futuros.
Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuación de la compañía en
base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento orgánico de las
organizaciones:
1. Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva de Clientes.
3. Perspectiva de Procesos Internos.
4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth).
La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de satisfacer a
sus accionistas (creación de valor sostenible) y de generar cash-flow. De todas
formas, tal y como ya se ha apuntado anteriormente, centrarse sólo en este tipo de
indicadores no es suficiente para gestionar una empresa. En tal caso los esfuerzos de
la dirección se centrarían exclusivamente en la obtención de resultados a corto plazo,
y con decisiones que podrían dañar la creación de valor a largo plazo. Además, los
indicadores financieros nos miden resultados, y no el por qué estos se producen. Es
necesario encontrar las razones que explican los resultados financieros.
La Perspectiva de Clientes, mide nuestra actuación frente a la principal fuente de
ingresos de la compañía. Para conseguir resultados financieros, es necesario aportar
valor a nuestros clientes y para poder ver si lo estamos haciendo es necesario, medir
nuestra actuación.
Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario ser excelente en
aquellos procesos que van a permitir satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
en función de nuestra Estrategia de competición básica. Para ello es necesario
gestionar y medir nuestra actuación desde una Perspectiva de los Procesos Internos.

8
 El éxito en el desempeño de los procesos internos depende, a su vez, de la
capacidad por construir, mantener y desarrollar las infraestructuras básicas de la
organización. Por tanto, también es necesario definir objetivos y gestionar su
implantación en una Perspectiva de Infraestructuras, que permitan aprender y a su vez
crecer, a saber: las personas, la tecnología, las alianzas, las marcas, la organización,
etc.
Desde la publicación del primer artículo en el año 1992, la evolución del Balanced
Scorecard ha sido muy importante. Durante los primeros años, los primeros adeptos la
utilizaron como una Herramienta de Control de Gestión (cuadro de mando) cuya
principal novedad consistía en la inclusión de indicadores no financieros que
ayudaban a explicar los resultados financieros y a prever posibles problemas futuros.
Después de varios años, con la publicación del libro de Kaplan y Norton en 1996
"The Balanced Scorecard", la metodología empezó a ser utilizada como herramienta
para la Gestión Estratégica, aprovechando la potencia del Mapa Estratégico que
permite traducir la Visión y la Estrategia de la compañía en una visión operativa de la
misma.
La publicación del libro de Kaplan y Norton, "The Strategy Focused Organization",
supone la auténtica consagración de la metodología Balanced Scorecard como
herramienta clave para la Implantación Estratégica y la Gestión del Cambio. En este
caso, se valoran no tan sólo los aspectos ya reconocidos de la metodología (cuadro de
mando "equilibrado", traducción de la Estrategia en una visión operativa, etc.), sino
que además se descubre su inmensa potencia para implicar a las personas en la
definición-implantación de la estrategia, así como para ayudar a los líderes a
comunicar cambiar los comportamientos organizativos clave.
1.2. Definición
Según Gestiopolis (2001), menciona que; El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de
Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave
con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa:
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y
aprendizaje y crecimiento. (párr. 1).

9
 Según Valda (2011), menciona que; El Cuadro de Mando Integral es una
herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo.
Primero, porque al combinar los indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Y segundo, porque
ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la
dirección de la empresa. (párr. 1).
1.3. Características
Según Valda (2011), mensiona que:
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de
indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados.
Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable.
Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar
la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo,
es necesario aprender y aprender y a innovar. El Balanced Scorecard tiene las
siguientes características: (parr. 41).
❖ Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización (Valdor,
2011, parr. 41).
❖ Le pone brazos y manos a la visión/misión (Valdor, 2011, parr. 41).
❖ Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus
metas (Valdor, 2011, parr. 41).
❖ Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito (Valdor, 2011,
parr. 41).
❖ Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización (Valdor, 2011, parr.
41).
❖ Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta (Valdor,
2011, parr. 41).
❖ Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en
general (Valdor, 2011, parr. 41).
❖ Comunica cómo estos están interrelacionados (Valdor, 2011, parr. 41).
❖ Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal (Valdor, 2011,
parr. 41).

10
 ❖ Integra la comunicación con la regularidad (Valdor, 2011, parr. 41).
❖ Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios
(Valdor, 2011, parr. 41).

Tabla 1.
Características del Balanced Scorecard

Características Explicación
Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias perspectivas
Integral
para ver la organización o los procesos como un todo
Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus
Balanceada indicadores de gestión tanto financieras como no
financieros
Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los
Estrategia
expresa en un mapa de enlaces causa - efecto
La complejidad de la organización y de su estrategia se
simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta
Simple con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar
indicadores de gestión que faciliten traducir la visión y
estrategia de la organización
Refleja en indicadores específicos y relacionados los
Concreto objetivos estratégicos y los inductores de actuación, lo
que clarifica la estrategia
El mapa estratégico establece la relación causa – efecto,
Causal los inductores de actuación y los indicadores de
resultados
Fuente: Calameo

11
1.4. Tipos
1.4.1. Modelo de control y seguimiento.
En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente
definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC
libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por
excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de
más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo (“Balanced ScoreCard”, S.f.).
1.4.2. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación.
En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o
se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un
modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los
rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega
necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios (“Balanced
ScoreCard”, S.f.).
1.5. Perspectivas
1.5.1. Perspectiva Financiera
Según (Vargas, 2011) menciona que:
Su principal objetivo es responder a las expectativas de los accionistas.
¿Qué queremos cómo dueños o accionistas?
Podría ser, ¿rentabilidad, crecimiento, valor agregado?. (Vargas, 2011,
párr. 26).
Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están
satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya
la perspectiva del cliente ya que esta refleja el mercado en el cual se está

12
 compitiendo. (Vargas, 2011, párr. 26).
1.5.2. Perspectiva del Cliente
Su principal objetivo es suministrar información importante para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. (Vargas, 2011, párr. 27).
¿Cómo debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar nuestros
objetivos
financieros? (Vargas, 2011, párr. 27).
La satisfacción del cliente estará condicionada a la propuesta de valor que
la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre
básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio,
relaciones, imagen. (Vargas, 2011, párr. 27).
1.5.3. Perspectiva de Procesos Internos
En ella se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas (Vargas, 2011, párr.
28).
¿Cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros procesos para
satisfacer las necesidades de los clientes? (Vargas, 2011, párr. 28).
La perspectiva de procesos analiza la adecuación de los procesos internos
(reducir los tiempos de manufactura, mejorar la calidad, ser más productivos)
de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de
altos niveles de rendimiento financiero. (Vargas, 2011, párr. 28).
1.5.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional.
En esta perspectiva se identifican la infraestructura necesaria para crear valor
a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. (Vargas, 2011, párr. 29).
Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué
tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué
entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la

13
 creación de valor no se producirá. Por lo tanto, tampoco se cumplirán los
objetivos financieros. (Vargas, 2011, párr. 30).

II. DISCUCIONES
2.1. Aplicaciones
2.1.1. Internacionales

A continuación, le daremos algunos ejemplos de empresas privadas que han

optimizado su funcionamiento gracias a la implementación del método BSC-
CMI:

Volkswagen – Brasil (Sector privado)

Según Roncancio (2018) menciona que:

El equipo de Volkswagen Brasil implementa la metodología Balanced

Scorecard para alinear todos sus procesos y recursos con las metas
estratégicas. Asimismo, ha implementado un mapa estratégico con el fin de
motivar a sus más de 20.000 empleados, así, al mismo tiempo que ha
optimizado su comunicación organizacional para tener a todo el equipo al
tanto de la estrategia, ha establecido programas de recompensa y
reconocimiento para que los esfuerzos de sus trabajadores sean visibles en
toda la organización. Por otro lado, ha establecido programas para también
alinear a sus proveedores, y distribuidores con su plan estratégico. Todo este
proceso de implementación del BSC ha hecho que Volkswagen Brasil se
recupere de un largo periodo de pérdidas financieras y disminución en la
participación en el mercado(párr.8).

Microsoft - América Latina (Sector privado)

Según Roncancio (2018) menciona que:

Microsoft en la regional Latinoamérica ha implementado el BSC como un

sistema de medición de desempeño para ayudar a los gerentes de cada país a
formular y controlar la estrategia. Uno de los principales fines de

14
implementar el Cuadro de Mando Integral es el de motivar a los gerentes a
establecer estrategias relevantes que se alineen con las prioridades y metas de
la estrategia regional(párr.9).

Ciudad de Charlotte – USA (Sector público)

Según Roncancio (2018) menciona que:

La ciudad de Charlotte implementó la metodología Balance Scorecard

alrededor de 5 temas estratégicos: La seguridad de la comunidad, el
transporte, el concepto de ciudad dentro de la misma ciudad, la
restructuración del gobierno y el desarrollo económico. Esto fue posible ya
que muchos de los objetivos coincidían con todos los temas, lo que más tarde
permitió crear cuadros de mando individuales para cada uno. La perspectiva
del cliente que se colocó en la parte superior del cuadro de mando tenía como
función capturar a través de sus siete objetivos los aspectos de las cinco áreas
de enfoque. Los siguientes objetivos financieros funcionan como facilitadores
que ayudan a la ciudad a lograr los objetivos del cliente o los ciudadanos.
Finalmente, los objetivos internos, de aprendizaje y crecimiento respaldan los
objetivos financieros y de los clientes(párr.14).

Ministerio de Defensa Nacional – Colombia

Según Roncancio (2018) menciona que:

En la actualidad el proceso gerencial del Ministerio de Defensa de la

República de Colombia se apoya principalmente en el software Balanced
Scorecard de Pensemos. Gracias a esto se ha logrado estandarizar los
procesos de planeación, organización, dirección y control. También se
estimuló un mejor ambiente laboral gracias a que los servidores públicos
empezaron a tener claridad sobre el plan estratégico y obtuvieron
reconocimiento gerencial relacionado con sus labores diarias(párr.15).

15
2.1.2. Nacionales

Nestle - Perú

Según Cynthya (2010) menciona que:

Aplicó un balance Scorecard en sus instalaciones de Perú. Se planteó el

Objetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor
sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios
comerciales y las economías nacionales en las que opera la Empresa. que
comprende:
Comprender a los consumidores mejor que los competidores.
Maximizar la producción de bienes al tiempo que minimizamos el consumo
de recursos y a su vez reducimos los desechos y las emisiones.
Mejorar de forma constante el rendimiento anual mediante el Modelo
Nestlé»: crecimiento orgánico anual de entre el 5% y el 6%, combinado con
un aumento anual sostenido del margen de beneficios (EBIT). Desarrollar el
potencial de los trabajadores en un lugar de trabajo seguro y justo en el que se
los escuche, respete y valore(párr.1).

Ilustración I Se muestra el mapa estratégico.

Fuente: Gestión del talento humano.

16
 Los beneficios generados fueron:

• Mejora la capacidad de análisis en la organización.

• Mejor comunicación y comprensión de la estrategia y sus objetivos
por todos.
• Metodología que facilita la transformación de largo plazo en
acciones a corto plazo.
• Alineación de objetivos y comportamiento.
• Facilita la gestión de los intangibles, incorporándolos en la estrategia
de la organización.

Ilustración II Beneficios obtenidos

Fuente: Gestión del talento humano.

BANCO FALABELLA – PERÚ

Según Cynthya (2010) menciona que:
La implementación del Scorecard induce una serie de resultados que
favorecen la administración de la compañía, logrando así monitorear y
analizar los indicadores obtenidos en el análisis(párr.2).
Podemos mencionar algunos de sus beneficios:
• Integración de información de diversas áreas de negocio.

17
• Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
• Redefinición de la estrategia en base a resultados.
• Mejoría en los indicadores financieros.
• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

18
 III. CONCLUSIONES

• El BSC como parte del sistema de gestión integral realiza una función que va más allá de
la medición, evaluación y gestión del rendimiento organizativo, así como el seguimiento
de la estrategia.se trata más bien de un sistema que debe apoyar un cambio organizativo
de gran magnitud.
• A través de sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje –
crecimiento) facilita la estrategia a través del mapa del BSC que sirve como guía para
implementar dicha metodología.
• Una buena campaña de comunicación y una congruencia entre lo planificado y lo
realizado, son excelentes maneras de alinear a toda la organización en la realización de
las actividades necesarias para el cumplimiento de los planes.
• Hoy existen sistemas de software que generan reportes gerenciales a los ejecutivos de la
empresa les permiten llevar manualmente o con hojas electrónicas la planeación
estratégica. Este enfoque mide el desempeño en tiempo real y facilita la tarea de revisión
del plan estratégico. El ejecutivo tendrá que sentarse solamente tendrá que sentarse y
revisar periódicamente como camina el proyecto planeado con anterioridad.

19
 IV. RECOMENDACIONES

• Que todo el personal de la organización, desde el primer nivel hasta el último estén
comprometidos con la misión, visión, valores y objetivos de la empresa.
• Que debe realizarse una excelente comunicación de los instrumentos que se utilizaran
para implementar la metodología del Balanced Scorecard.
• Que la medición de los indicadores de desempeño se realice trimestralmente con el fin de
monitorear si se está cumpliendo las metas planteadas.
• Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable para todo el personal,
para que estén motivados y sean más productivos.
• Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad, innovación y
productividad, lo que se traducirá en un crecimiento de las ventas que a largo plazo
generara valor a los clientes y rentabilidad a los accionistas.

20
 V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Anónimo. (S.f.). Balanced ScoreCard (BSC). Obtenido de TiedCOMM BPC:

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

Cynthya, R. (2 de Octubre de 2010). Gestión del talento humano. Obtenido de Gestión del talento
humano: http://gestiondeltalenttohumano.blogspot.com/2010/10/scorecard-en-empresas-
peruanas.html

Gestiopolis. (12 de Marzo de 2001). ¿Qué es el Balanced Scorecard y para qué sirve? Obtenido de
https://www.gestiopolis.com/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-sirve/

Roncancio, G. (24 de Abril de 2018). Pensemos. Obtenido de Pensemos:

https://gestion.pensemos.com/quien-usa-el-bsc-cmi-ejemplos-del-balanced-scorecard

Valda, J. C. (13 de Junio de 2011). BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Obtenido de
https://www.grandespymes.com.ar/2011/06/13/balanced-scorecard-cuadro-de-mando-
integral/

Vargas, J. E. (2011). BALANCED SCOREDCARD – IMPORTANCIA EN LOS SISTEMAS DE CALIDAD . Obtenido

de
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/3358/AyalaVelozaMiltonEduardo
2011.pdf?sequence=2&isAllowed=y

21