Serie de Módulos de

Formación Continua
c ia B ie n t r a t a n t e p a ra
en
Liderazgo y Conviv cativa en Integra
la Calidad Edu

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 Serie de Módulos de Formación Continua Nº 14
Liderazgo y Convivencia Bientratante para la Calidad Educativa de Integra
Prácticas y estrategias de comunicación, retroalimentación y reconocimiento para el
fortalecimiento de los equipos

Autores:
Paulina Castillo Henríquez
Cristopher Valdés San Martín

Producción de la Dirección de Educación

Fundación Integra 2017
www.integra.cl
Derechos Reservados
Prohibida su Reproducción

Diseño gráfico y edición

Dirección de Comunicaciones

Fotografías
Banco Fotográfico Integra

Impresión
Prestserv

2

Estimados equipos educativos:
Recorrer los 27 años de trayectoria de Integra, es reconocer a un Chile
que ha adquirido progresivamente conciencia sobre la relevancia de los
primeros años de vida en el desarrollo del ser humano. En ese sentido,
Integra hace su contribución al país garantizando el derecho de los niños
y niñas a una Educación Parvularia gratuita y de calidad, promoviendo y
potenciando su aprendizaje y desarrollo pleno, en alianza con sus familias
y comunidades educativas, con respeto y valoración de sus contextos y
cultura.
El compromiso de Integra con la educación se concibe desde la visión del
niño y la niña como actores relevantes dentro de la sociedad, capaces
de transformar el mundo en un lugar mejor. Esta mirada ha desafiado a
Integra a conformar equipos que trabajan con gran vocación y sentido
con la educación, asumiendo su rol como agentes de cambio social,
capaces de complementar sus saberes y experiencias; comprometidos en
su sentir, pensar y actuar ético; reflexivos y críticos ante sus prácticas;
y con gran motivación por su desarrollo y formación. De esta forma, y
con el propósito de fortalecer sus conocimientos, habilidades y actitudes,
“La educación es un proceso consustancial con la vida humana
en sociedad y ocurre en el contexto espacio temporal en
el que se desenvuelven las personas durante toda la vida, a
partir de su educabilidad o capacidad básica para comunicarse,
desarrollarse y transformarse”
Prof. Sra.Viola Soto Guzmán (1921-2016)
Premio Nacional de Educación 1991
Integra desarrolla el sistema de formación continua Aprendes, rescatando
instancias de aprendizaje individual y colectivo a través de diversas
estrategias y metodologías de trabajo con adultos.
En ese contexto, les presentamos el material denominado Módulos de
Formación Continua, una serie de módulos temáticos que los equipos
pueden seleccionar en función de sus necesidades e intereses, y que
responde a las necesidades de los equipos y de los territorios, con el
propósito de potenciar la construcción e implementación de sus Proyectos
Educativos Institucionales (PEI), convirtiéndose en un real aporte a la
calidad educativa que todos y todas deseamos.
Los invito a ser protagonistas de sus aprendizajes,
Afectuosamente,
Oriele Rossel
Directora Ejecutiva Integra
3
 Índice

I. Introducción Pág. 5

II. Objetivos del Módulo Pág. 7

III. Marco Teórico Práctico Pág. 8

IV. Taller Grupal Pág. 29

V. Referencias Bibliográficas Pág. 37

4
 Serie de Módulos de Formación Continua

I. Introducción
Para Integra, un esencial de la calidad educativa es contar con personas y
equipos agentes de cambio social, reconocidos y valorados, potenciados en
sus competencias y talentos, que cuenten con posibilidades de desarrollo
de carrera, que estén en constante formación y autoformación pertinentes
a su rol, por tanto, desde sus orígenes ha relevado a las personas que
educan, ofreciéndoles reales oportunidades de “capacitación”.

En los últimos años, en Integra se ha transitado desde el concepto de

capacitación, concebido como un evento que ocurre en determinados
períodos de la vida laboral, hacia el concepto de formación continua,
reconociendo con este cambio, la importancia de comprender la
formación como un proceso que favorezca la articulación y coherencia
de los diversos aprendizajes adquiridos por las y los trabajadores a lo
largo de su trayectoria laboral, tanto a través de instancias formales
de aprendizaje, como también, mediante estrategias sistemáticas de
reflexión y aprendizaje sobre sus propias prácticas.

Coherente con lo anterior, surge Aprendes, como el sistema de formación

continua de Integra, cuyo propósito es potenciar la calidad educativa de
los jardines infantiles, salas cuna y modalidades no convencionales, a
través de la articulación de las iniciativas de formación que los distintos
niveles institucionales definen, para el fortalecimiento de las prácticas de
las personas y los equipos.

Como parte de las estrategias de formación de este sistema, se presentan

los Módulos de Formación Continua, que buscan fortalecer a los equipos
de jardines infantiles, salas cuna y modalidades no convencionales
en contenidos que son prioritarios para la implementación de sus
proyectos educativos institucionales, de acuerdo a la Política de Calidad
Educativa. Son documentos temáticos de trabajo teórico-práctico, que
conforman una oferta diversificada, que los equipos pueden escoger en

5
 función de sus propios requerimientos, ya sea para la autoformación de
las educadoras de párvulos durante sus horas no lectivas, como para la
formación de todo el equipo del establecimiento1 en las tardes destinadas
para este efecto.
Esta estrategia se constituye en un aporte al fortalecimiento de las
prácticas del equipo y al desarrollo de su PEI en el establecimiento, lo que
redundará en una contribución al desarrollo y aprendizajes oportunos
y pertinentes en los niños(as), al trabajo en equipo y a la alianza con
las familias y la comunidad, tal como lo declara la Política de Calidad
Educativa.
En este módulo, se desarrollará la temática de Liderazgo y Convivencia
Bientratante para los aprendizajes de calidad. Además se realizará
una bajada a las prácticas de comunicación, retroalimentación y
reconocimiento esperadas en Integra.
El desarrollo de esta temática tiene que ver con que el Liderazgo para
Integra es un eje estratégico del componente de la Política de Calidad
Educativa: “Personas y Equipos que Trabajan por la Educación”, el cual se
asocia al desarrollo de los trabajadores en su rol de agentes de cambio
social. Para ello, el despliegue del Liderazgo tiene como base en Integra
“la apreciación de talentos, la confianza, el respeto, la creatividad, el
fortalecimiento de los ambientes bien tratantes, la conformación de los
equipos y el reconocimiento a la labor profesional” (Política de Calidad
Educativa, 2016, p. 109).
Es esencial que las personas y los equipos en Integra sean líderes en el
trabajo que realizan; es decir, que en distintos momentos y dependiendo
de sus características personales y de las características de la situación
(Torrecilla, F. 2006.), sean capaces de movilizar y guiar a otros, para
alcanzar los objetivos colectivos que permitan garantizar el derecho de
1
Se entenderá por establecimientos a los jardines infantiles, salas cuna y modalidades no convencionales y equipos territoriales; es decir: directoras, educadoras, asistentes de párvulos, asistentes administrativas,
auxiliares de servicios y profesionales territoriales de Inclusión, Familia y Cobertura, Desarrollo de Personas, y Promoción y Protección a la infancia.
6
los niños(as) a una educación de calidad. Para lograr esta movilización es
clave que jefaturas potencien el desarrollo de habilidades de Liderazgo
de trabajadores, ya sea mediante la formación o espacios de trabajo que
posibiliten el despliegue de habilidades reflexivas, comunicativas y de
ejecución de acciones claves para su quehacer.
Además, el Liderazgo en Integra, se desarrolla en el marco de un Enfoque
de Derechos, lo cual “apela a que sus trabajadores y trabajadoras estén
informados y participen activamente en cada uno de los ámbitos de
desarrollo institucional” (Integra, 2015, p. 101). Esto implica desde el
Liderazgo, generar procesos inclusivos y transparentes de participación
en los equipos, además de otorgar comunicación, retroalimentación
y reconocimiento en trabajadores y trabajadoras de sala cuna, jardín
infantil y modalidades no convencionales.
Todos estos elementos apuntan al desarrollo laboral y profesional de
las personas y los equipos para que logren la entrega de educación de
calidad a niños(as), resguardando ambientes bientratantes.
Este módulo es de autoformación profesional y puede ser trabajado de
forma individual o entre pares. Los contenidos se presentan didácticamente
para producir aprendizajes en forma de espiral. Encontrará este ícono
el que invita a responder o a hacer ejercicios de reflexión en su cuaderno
personal.
Al final del módulo se encuentra una propuesta de taller grupal con una
estructura particular para facilitar el aprendizaje (Motivación, Rescate,
Aporte y Aplicación) que invita a trabajar de manera colectiva con el
equipo educativo del establecimiento durante las Tardes de Formación
Local, según las necesidades formativas o el interés del equipo. A partir
de esta instancia, se podrá realizar un aporte al Proyecto Curricular del
establecimiento.
 Serie de Módulos de Formación Continua

II. Objetivos del Módulo

Objetivo general2
Fortalecer conocimientos y prácticas de Liderazgo y Convivencia
Bientratante para la Calidad Educativa, que promuevan la
participación, comunicación, reconocimiento de fortalezas y
retroalimentación efectiva en equipos de jardines infantiles,
salas cuna, modalidades no convencionales.

Objetivos específicos
• Reforzar los sentidos y características -base teórica y práctica-
del Liderazgo y Convivencia Bientratante para la Calidad
Educativa esperado en Integra, en el marco de la Política de
Calidad Educativa institucional.
• Entregar herramientas de reflexión e identificación de
factores que favorecen o dificultan las buenas prácticas de
Liderazgo y relaciones bientratantes en el proceso educativo.
• Aportar con elementos de diseño de estrategias concretas
orientadas a favorecer prácticas de Liderazgo y Convivencia
Bientratante para la Calidad Educativa en salas cuna, jardines
infantiles y modalidades no convencionales, específicamente:
comunicación, retroalimentación, reconocimiento y trabajo en
equipo.

2
Los objetivos propuestos corresponden a un trabajo de continuidad de la Formación Bienal 2017-2018 centrada en el tema de Liderazgo y Convivencia Bientratante para la Calidad Educativa. Esta iniciativa tiene
como propósito trabajar esta temática en todos los equipos educativos, abordando elementos como Liderazgo, Convivencia Bientratante, Comunicación, Retroalimentación, Trabajo en Equipo, Planificación y
Organización, Indagación Apreciativa y Resolución de Conflictos.

7
 III. Marco Teórico Práctico
1. ¿Por qué es importante el Liderazgo para la Calidad
Educativa en Integra?

Como se comentó en el apartado de introducción, el Liderazgo para la
Calidad Educativa es un eje estratégico del componente de “Personas y
Equipos que Trabajan por la Educación”, el cual se asocia al desarrollo de
trabajadores en su rol de agentes de cambio social. Para ello, el desarrollo
del Liderazgo tiene como base en Integra “la apreciación de talentos, la
confianza, el respeto, la creatividad, el fortalecimiento de los ambientes
bientratantes, la conformación de los equipos y reconocimiento a la labor
profesional” (Integra, 2016, p. 109).
Además, el Liderazgo se despliega como tema relevante a trabajar
considerando diversos elementos, entre ellos:
• El estado actual de la Política Educativa Nacional.
• La evidencia de la literatura y los estudios a nivel nacional e internacional
en torno al Liderazgo y Mejora Educativa.
• La trayectoria de trabajo desarrollada por Integra en este tema.
A continuación se explican estos elementos:

Trabajo Institucional en Integra

• Aumento en la cobertura de acceso a la educación en

Política Educativa Nacional
• Subsecretaria de Educación
Parvularia: entrega
lineamientos y orientaciones
a nivel nacional.
• Superintendencia de
Educación Parvularia: vela
por asegurar normativas y
uso de recursos.
• Agencia de Calidad de
Educación: organiza criterios
aseguradores de calidad.
Jardines infantiles, salas cuna y modalidades no convencionales
Integra.
• Equipos Territoriales de apoyo a los establecimientos.
• Formación en Liderazgo en todos los cargos.
• Política de Calidad Educativa. Literatura y Evidencia Nacional e
Internacional
El liderazgo favorece*:
• El trabajo colaborativo para la
gestión integral.
• El adecuado desarrollo del
quehacer pedagógico.
• El despliegue de capacidades
personales y profesionales.
• El aumento de expectativas
de educadores y la mejora de
aprendizaje de los niños(as).
* Leithwood, 2009; Harris, 2012; Bellei,Vanni,Valenzuela y Contreras, 2014.

8

2. El Liderazgo desde la Mejora Educativa:
¿cómo fomentar aprendizajes de calidad?
En las instituciones educativas es fundamental estar orientado a la mejora
continua de las prácticas, ubicando al centro la utilización de la información
y organización de los procesos de distintos ámbitos de gestión que se dan
en la institución y que son fundamentales para mejorar los aprendizajes.
En este sentido, resulta fundamental:
• La planificación, organización y revisión sistemática de distintos
ámbitos de gestión.
• El foco en los aprendizajes.
• El trabajo para lograr una cultura de la organización compartida
(misión, visión, objetivos).
• Otorgar información y promover la participación y colaboración de
los trabajadores (Bustos, 2014; Bellei, Vanni, Valenzuela y Contreras,
2014).
• Además, en el ámbito de la educación inicial es clave el bienestar de
los niños(as)3.
Para el despliegue de las acciones antes mencionadas, el Liderazgo con
foco en la Mejora Continua tiene como eje del quehacer el Proyecto
Educativo Institucional. El PEI implica acciones sistemáticas en los diversos
3
De aquí en adelante se utilizará niños(as) para referirse a niños y niñas.
4
Las MNC “Mi Jardín al Hospital” y “Mi Jardín, Mi Hogar” no cuentan con PEI, pero siguen los lineamientos establecidos en el Proyecto Curricular Institucional elaborado especialmente para ellos.
Serie de Módulos de Formación Continua
ámbitos de gestión que inciden en el funcionamiento global de un
establecimiento educativo, es decir, en la organización de acciones para
lograr aprendizajes de calidad y relaciones en el marco de la convivencia
bientratante.
En Integra, cada sala cuna, jardín infantil y modalidad no convencional,
construye su Proyecto Educativo Institucional4 el cual es el marco de
referencia de diversos actores de la comunidad educativa, que define
sueños, proyecciones y sentidos comunes y por tanto, promueve la
participación y colaboración entre actores. Acá se plasma el Proyecto
Curricular, que alude a la educación que se busca entregar a los niños(as)
y donde se despliegan una serie de acciones para todo el equipo respecto
de los contextos y condiciones necesarias para el aprendizaje. A su vez, en
la Propuesta de Gestión del PEI, se dispone por parte de todo el equipo,
de prácticas de Liderazgo desplegadas en la planificación y ejecución de
los diferentes ámbitos de gestión del establecimiento, así como relaciones
que permitan el logro de los objetivos propuestos.
Es por eso que se trabaja en desarrollar habilidades de Liderazgo en los
equipos educativos que permitan ir desarrollando un trabajo en conjunto,
en torno a la educación de calidad para niños(as) del país.
9
 El PEI y sus ámbitos de gestión:
donde se despliegan prácticas de liderazgo
Gestión Pedagógica
(interacciones afectivas
y cognitivas positivas,
ambientes educativos,
planificación y evaluación)
Gestión de Personas y
Equipos
(cuidado y fortalecimiento
de equipos, formación
continua)
Gestión de Bienestar
(convivencia bientratante,
vida saludable, espacios
y ambientes educativos,
protección de derechos)
Ejercicio
Observe el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=K5G8gRvx7nQ*
¿Cómo visualiza las prácticas y habilidades planteadas en los
equipos de jardín? ¿Cuál es el propósito del JI-SC o MNC? ¿Cómo
cada integrante aporta al equipo? ¿De qué manera las formas de
relacionarse inciden en el trabajo?
*Extraído el 31-10-2017

Registre las reflexiones en su cuaderno personal

Gestión de Familia y
Comunidad
(trabajo con familias,
trabajo con redes)
Gestión Administrativa
y de Cobertura
(matrícula, asistencia)
El Liderazgo para la Calidad Educativa que requiere Integra hace énfasis
en tres características: el Liderazgo Pedagógico, el Liderazgo Distribuido
y el Liderazgo Apreciativo. A continuación se profundizará en las
características de cada uno:

• Liderazgo Pedagógico:
3. Características del Liderazgo en Integra
Este Liderazgo se caracteriza por tener como centro del trabajo el
El Liderazgo contempla diversas habilidades y prácticas, que se desarrollan aprendizaje (Orr y Clevelands, 2015) y por tanto, tiene como foco de su
en cada persona y también en equipos. En Integra todos(as) pueden gestión la calidad de la enseñanza - aprendizaje ofrecida por el centro
ejercer liderazgo desde su quehacer, aportando a la calidad educativa. educativo, las prácticas pedagógicas y los resultados alcanzados por

10
 Serie de Módulos de Formación Continua

niños(as) (Leithwood, Day, Sammons, Harris y Hopkins, citado en
Bolívar, 2010).
Al ser el centro de este liderazgo la mejora de los aprendizajes, los
acciones por lograr mejores resultados no se centran en la figura del
director(a) sino en todo el equipo. Según Bolívar (2010), este modelo
de liderazgo promueve la cooperación y cohesión entre educadores,
un sentido del trabajo bien hecho, y el desarrollo de comprensiones y
visiones de lo que se quiere lograr.
Al tener como centro las prácticas de enseñanza-aprendizaje, se
deben desarrollar acciones que apunten al conocimiento y reflexión
continua de los resultados de aprendizaje. Algunas de estas acciones
destinadas a analizar los aprendizajes tienen que ver con:
• El desarrollo profesional y la autonomía.
• La reflexión continúa en los grupos en torno a dinámicas de
aprendizaje.
• La generación de proyectos al interior de la comunidad educativa.
En relación a esto último, es interesante considerar los trabajos entre
comunidades que se pueden generar (intra o inter establecimientos),
los que favorecen los modos de acción y reflexión frente a las prácticas
(Bolam, Stoll, Thomas y Wallace, 2005; Escudero, 2009; Stoll y Louis,
2007, citados en Bolívar-Botía, 2010).
EJEMPLO:
Acciones que apuntan al conocimiento y reflexión continúa de los
resultados de aprendizaje

• Conocer a los niños(as) con los que se trabaja.

• Planificar y evaluar los recursos para la enseñanza (planificación
curricular).
• Resguardar ambientes que posibiliten buenos efectos educativos.
• Reflexionar con fines de fortalecer los recursos metodológicos para
una enseñanza efectiva.
• Revisar los resultados de aprendizaje.
• Generar retroalimentaciones y evaluaciones conjuntas con los
equipos, que promuevan mejoras (Goikoetxca citado en Murillo,
2006; Barrio y Pérez, 1998).

El fomentar el trabajo en todo el equipo del establecimiento, favorece

a su vez:

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 ¿Qué recursos tenemos para desarrollar
los aprendizajes?:
¿qué recursos materiales tenemos y qué
nos falta?
¿qué espacios de formación necesitamos
y qué nos falta?
¿cómo nos apoyamos con el equipo
territorial? Ejercicio

¿QUÉ CONOCEMOS DE NUESTRO JI, SC o MNC? ¿CÓMO APORTA A

¿Qué conocimiento del
equipo tenemos?:
¿cuántas personas
conforman nuestros
equipos?, ¿qué fortalezas
y oportunidades de
mejora tienen?, ¿cuándo
retroalimentamos? y
¿cuándo nos formamos?
¿Qué conocimiento tenemos de
los niños y niñas que componen
el JI o SC y el aula en la que
trabajamos?
Dónde vemos eso: en datos
del jardín, en resultados de
aprendizaje (IEA) y en el
conocimento que día a día
tenemos de la experiencia.
¿Qué conocimiento tenemos
del estado de bienestar de
los niños, niñas y familias?:
¿cómo son los índices
de salud de los niños?,
¿cómo son los índices
de protección?, ¿cómo
desarrollamos ambientes
bientratantes?
¿Qué conocimiento tenemos
de las familias de los niños y
niñas?:
¿cómo son las familias de
los niños y niñas?, ¿cómo es
su participación?, ¿en qué
aspectos del aprendizaje
necesitamos de su
colaboración?
NUESTRAS PRÁCTICAS?
De acuerdo a la gráfica anterior, de los elementos que implican
conocimiento en el jardín infantil, sala cuna o modalidad no
convencional (equipos, niños(as), bienestar, familia, recursos de
aprendizaje).
• ¿Qué elementos conocemos actualmente?
• ¿Qué información revisamos continuamente? ¿por qué? ¿para
qué nos sirve?
• ¿Qué información es importante de revisar y no lo hacemos tan
continuamente? ¿por qué? ¿para qué nos sirve?
• ¿Cómo esos datos pueden influir en la forma de organizar mejor
los aprendizajes de tu aula y de la sala cuna o jardín infantil?,
• ¿Qué aspectos utilizamos de la información recopilada para
confeccionar el Proyecto Curricular de nuestro PEI? ¿qué
priorizamos y por qué?

Con estas informaciones, ¿qué puede hacer cada persona

Para el desarrollo de nuestro del equipo para fortalecer el Liderazgo Pedagógico en su
PROYECTO CURRICULAR, el
cual señala los aprendizajes establecimiento?
que queremos alcanzar con
los niños y niñas, ¿cómo
lo hacemos?, ¿quiénes y Registre las reflexiones en su cuaderno personal
cuándo?, ¿qué necesitamos
considerar?

12

• Liderazgo Distribuido
En este Liderazgo una característica clave es el trabajo conjunto
(Harris, 2012) el cual fortalece el desarrollo de conocimiento y
capacidades en los equipos. Este tipo de Liderazgo se refleja más bien
Preguntas para identificar actores que aportan en distintas acciones:
en la organización de los equipos, en sus formas de hacer, más que en
el saber de cada uno de sus integrantes.
En este Liderazgo lo importante es distribuir acciones en base a las
capacidades que tengan las personas. Para ello se deben conocer
las acciones que realizan distintas personas o grupos, y fomentar
la participación en tanto esfuerzo coordinado hacia la mejora de
factores que afectan el aprendizaje de los niños(as) (Zener, citado en
Harris, 2012).
Para Leithwood (2009) un mejor desarrollo del Liderazgo Distribuido,
implica igualmente organizar y planificar tareas y funciones. En este
sentido, la directora sería como un director de orquesta de diversas
iniciativas al interior del establecimiento (Hulpia y Devos, 2009,
citados en Menon, 2013; Camburn, Rowan y Taylor, 2003, citados en
Treviños, 2013). Una forma de llevar a cabo este liderazgo tiene que
ver con identificar a los actores que aportan a las diversas acciones de
la comunidad educativa, las que configuran un todo para la entrega de
aprendizajes de calidad. Los autores refieren la relación positiva entre
el grado de participación de los profesores en la toma de decisiones y
la motivación de los estudiantes y la autoeficacia (Leithwood y Jantzi,
1999; y Silins y Mulford, 2002, citados en Harris, 2012; Harris y Muijs,
2002)
Serie de Módulos de Formación Continua
Reflexionemos
¿En qué situaciones de la sala cuna o jardín infantil se ha desplegado
un quehacer en torno al cual todos asumen un rol y aporten algo
de sí para que se lleve a cabo una tarea?, ¿quiénes han sido líderes
en esas instancias?, ¿cómo han liderado?, ¿cómo fue el proceso y
el resultado de esta tarea?
¿Quién da ideas en nuestra sala cuna o jardín infantil para la
creación de experiencias de aprendizaje/trabajo con familias?,
¿quién ejecuta mejor?, ¿quién tiene buena relación con familias?,
¿quién tiene buena relación con el equipo?
EJERCICIO DE REFUERZO: Observe el siguiente video y responda las
preguntas: https://www.youtube.com/watch?v=2ont7Ab7280*
¿Qué habilidades o prácticas implica el liderazgo? ¿Todos tenemos
las mismas capacidades de observar, de acompañar ciertos temas,
de expresarnos, o similares saberes o experiencias? ¿Cómo
aprovechamos las diversas habilidades para trabajar en equipo?
¿Cómo distribuimos Liderazgos?
* Extraído el 6-11-2017
Registre las reflexiones en su cuaderno personal
13
 En el despliegue del Liderazgo Distribuido es fundamental darle la
relevancia a las diversas acciones que configuran una sinergia en la
institución y descubrir quién puede aportar en cada uno de estos
elementos. Para ello es clave otorgar a los distintos actores, espacios
EJEMPLO:
En un jardín infantil y sala cuna de características rurales, que
tiene como sello PEI el Medio Ambiente, se genera un proyecto
de Huerto Sustentable para generar aprendizajes para toda
la comunidad educativa. El proyecto se fundamenta en que
todos los actores de la comunidad educativa son claves en
la ejecución, debido a la envergadura de las actividades y el
sentido de comunidad presente en la localidad. Una de las
encargadas oficiales y creadora del proyecto es una Asistente
de Párvulos, quien se asoció con una educadora de otra sala.
Ellas coordinan el proyecto involucrando en tareas y acciones
claves a otros integrantes de la comunidad educativa. Poco
a poco, en la planificación del proyecto y en su posterior
ejecución, todos quienes participan del proyecto van asumiendo
roles protagónicos y de liderazgo en una o varias actividades.
Educadoras y asistentes de párvulos de otras salas colaboran en
el diseño y construcción de la huerta e incorporan objetivos de
aprendizaje de los niños(as), teniendo estos un rol protagónico.
La Auxiliar de Servicio decide liderar un taller de compostaje
14
de desarrollo de responsabilidad y espacios donde puedan expresar lo
que sueñan, y desplegar acciones desafiantes. Esto involucra además,
promover espacios de conocimiento y reconocimiento entre compañeros,
con lo cual se aumenta la motivación y expectativas de los equipos.
para las familias y sus compañeras, coordinando posteriormente
la construcción de la compostera, su mantenimiento y cuidados
necesarios para un buen funcionamiento.
La Asistente Administrativa es la encargada de obtener los recursos
necesarios, incorporando a las familias del establecimiento en
una campaña de recolección de materiales de reciclaje que serán
reutilizados en la compostera y en el huerto.
Por su parte, la Directora del jardín infantil y sala cuna posibilita
la existencia de espacios de trabajo e intercambio de aprendizajes
para todo el equipo, intencionando una ejecución coordinada y
con énfasis pedagógico.
En este caso, el Liderazgo se ve distribuido, en un proyecto
específico y con responsabilidades por cargo, pero puede ir
avanzando a focos de acción en diversos proyectos que lideren
grupos heterogéneos.
 Auxiliar de Servicio: apoya la
ejecución y mantención del
proyecto de Huerto.
Colabora en el diseño y creación
de la compostera.
Asistente de Párvulos: está
a cargo de la ejecución
del proyecto de Huerto y
alimentación saludable con
los niños y niñas de su aula,
compartiendo con otras
aulas.
Incorpora a las familias
mediante comunicaciones.
Educadora: lidera la revisión
curricular en torno al tema:
qué enseñamos y cómo lo
enseñamos.
Vincula el uso del huerto con
objetivos de aprendizaje y
diversos núcleos en los distintos
ciclos que participan en el
proyecto.
Genera instancias de intercambio
entre diversas agentes y
educadoras de distintos ciclos.
Algunas familias también Serie de Módulos de Formación Continua
participan de la cosecha.
Directora:
posibilita espacios de trabajo
continuo en este tema,
comenta y refuerza con los Reflexionemos
participantes los logros y
escucha sus necesidades.
Canaliza las necesidades de
recursos o apoyos (busca ¿En qué proyecto, situación o acción en la sala cuna o jardín
financiamiento). infantil, varios integrantes del equipo, independiente de su cargo,
Se vincula con el equipo
territorial. han tomado un rol protagónico para lograr el objetivo planteado?
Difunde la actividad. ¿Quién ha sido líder en cada instancia del proyecto? ¿Identifica
sus cargos y caracteriza su liderazgo? ¿Cómo fue el desarrollo y
Asistente Administrativa: está
resultado del proyecto?
a cargo de ver continuamente
los recursos necesarios para el
proyecto medio ambiental ¿Qué puede hacer cada persona en torno a este Liderazgo?
(insumos necesarios,
postulaciones a proyectos,
etc.). Es encargada de la
Registre las reflexiones en su cuaderno personal
relación con las familias en
este proyecto.

Proyecto Educativo con sello en medio ambiente:

Aprendizajes de la naturaleza, en la naturaleza y con la
comunidad.

En los establecimientos educativos de Integra, cada cargo implica

responsabilidades asociadas, pero todos(as) pueden colaborar en la
entrega de aprendizajes de calidad y ambientes bientratantes. En este
sentido, además de las responsabilidades por cargo, cada persona tiene
habilidades extras, como por ejemplo: habilidades de comunicación, de
cercanía con otros, de generación de ideas o propuestas, para realizar
trabajos manuales. Todas estas habilidades pueden ser un aporte a
la hora de desarrollar proyectos en conjunto, entre diversos cargos y
considerando diversas acciones que aporten al objetivo propuesto.

15
 Asociado a lo anterior, los Directores eficaces serían los que organizan
las condiciones estructurales y culturales del centro educativo, el que
promueve las interacciones de los educadores que trabajen con él para
que se produzca el liderazgo compartido.
Por su parte, las educadoras son claves como agentes proactivas y
líderes en cuanto a colaborar en coordinar planificaciones y evaluaciones
pedagógicas en sus aulas, así como también acompañar, fomentar y
retroalimentar capacidades en sus colaboradoras, las agentes educativas.
Además es clave que las educadoras consideren, reconozcan y valoren
la importante experiencia que tienen las integrantes de sus equipos,
destacando sus fortalezas e invitándolas a compartir ideas y generar
desafíos.
Las agentes educativas, en tanto, poseen una importante experiencia en
la ejecución de actividades con los niños(as) y sus familias, por lo que sus
ideas y aprendizajes son claves a la hora de reconocer buenas prácticas e
identificar oportunidades de mejora en los equipos educativos.
Las asistentes administrativas y los auxiliares, son fundamentales
como agentes de soporte de ambientes enriquecidos que potencien
aprendizajes, tanto desde la mantención de espacios de bienestar, como
de la visualización y gestión de requerimientos de los recursos existentes
en el jardín o sala cuna. Los auxiliares de servicio cumplen un rol muy
importante en los ambientes educativos de los jardines infantiles y salas
cuna, en cuanto colaboran con el orden y limpieza de los espacios físicos.
En este sentido, es fundamental potenciar la participación, la
retroalimentación y el reconocimiento de las acciones que cada uno de
16
los actores educativos puede entregar para un adecuado desempeño de
los quehaceres en la sala cuna o jardín infantil.
• Liderazgo Apreciativo:
Este estilo de Liderazgo se caracteriza por centrarse en lo que se denomina
“núcleo del cambio positivo” y por tanto, el líder se focaliza en aspectos
positivos de sus colaboradores y de la organización. Esto significa
promover el rescate de buenas experiencias y fortalezas personales
y grupales, ocupándolas como referencia para actuar frente a ciertas
situaciones.
Para fomentar la participación de los trabajadores y trabajadoras,
promoviendo sus aspectos positivos y proactivos es clave que las
personas se sientan reconocidas y escuchadas en sus equipos, se sientan
parte de un proyecto compartido y desde ahí sean invitados a imaginar
un futuro en comunidad, legitimando sus contribuciones y actuando
con apoyo. Este tipo de Liderazgo complementa al estilo de líder que
distribuye responsabilidades en diversas acciones pedagógicas, pues
implica una forma de actuar que lleva a diversos actores a participar y
sentirse valiosos.
Lo fundamental de este enfoque apreciativo tiene que ver con centrar la
indagación en los aspectos positivos (lo que se hace bien) de las personas
y de la organización e incitar a la visualización de un futuro mejor en base
a las fortalezas existentes. Esto se diferencia de lo que plantea el enfoque
de resolución de problemas, el cual busca, a partir de los problemas o las
faltas de las personas y de la organización, las soluciones o remediales.

Resolución de problemas
Parte de la percepción de una
carencia
Analiza causas y busca
culpables
Analiza posibles soluciones
Receta acciones como si fueran
un tratamiento médico
Se enfoca en lo que puede
contabilizar
Serie de Módulos de Formación Continua
Indagación apreciativa Reflexionemos
Parte de la apreciación positiva de una
fortaleza
Visualiza lo que puede llegar a ser Cuando pensamos en el equipo: ¿en qué nos fijamos primero, en
las fortalezas o en las necesidades de mejora?
Fomenta el diálogo sobre lo que se podría
Veámonos de forma apreciativa:
llegar a ser
Innova a partir de lo que ya se tiene
• Elige una tarea que debes realizar en tu grupo de trabajo.
• Identifica tus principales potencialidades o fortalezas para
Enfoque narrativo cumplir esta tarea.
• ¿Cuáles son las fortalezas de tus compañeras de trabajo para
realizar la misma tarea?
• ¿Cómo podrías complementar tus fortalezas y las de tus
compañeras, para enfrentar esta tarea apreciativamente?
• ¿Cómo podrías organizar las acciones requeridas para realizar
la tarea, aprovechando al máximo tus fortalezas y las fortalezas
de tu grupo de trabajo?
Registre las reflexiones en su cuaderno personal
El enfoque apreciativo es un modo de intervenir las organizaciones que
busca dar lugar a la indagación, imaginación e innovación. Este enfoque
implica una metodología de indagación apreciativa que busca, mediante
la técnica de hacer preguntas positivas (centradas en lo que se puede
hacer más que en lo que no se puede hacer), fortalecer las capacidades
del sistema para aprender en conjunto, anticipar y elevar el potencial
positivo. El enfoque apreciativo conlleva un proceso denominado las 4D:
descubrimiento, sueños (dreams), diseño, destino.
17

Descubrimiento:
En este momento la
tarea es descubrir y
apreciar lo mejor del o la
colaborador/a, organizción
o comunidad y lo que hace
1 los mejores momentos son la
(centro positivo).
Soñar:
A partir de las fortalezas
identificadas, se visualiza un
futuro organizativo en el cual
constante.
Se trabaja con facilitadores
que apunten a generar
diálogo y construcción
narrativa y conjunta.

4 2
Destino: Diseño:
Parte final en la que se
En esta fase hay que bajar
implementa el nuevo diseño.
los sueños o proyecciones
Se asumen responsabilidades
3
de la etapa anterior y
y compromisos concretos.
connfrontarlas a la realidad y
Se da feedback constante de
condiciones actuales.
los procesos.
Pensar cómo actuar para
Se pueden dar nuevas
lograr el sueño.
indagaciones apreciativas que
ponen en marcha el ciclo.

18
 Serie de Módulos de Formación Continua
Cuadro Síntesis:

Liderazgo Liderazgo Liderazgo

Pedagógico Apreciativo Distribuido 4. Comunicación y Retroalimentación
FOCO: FOCO: FOCO:
qué se quiere enseñar destacar lo positivo, mirar trabajo con otros, El ejercicio del Liderazgo sucede siempre en relación a otros y en
qué necesitamos para eso el futuro considerando organización, compartir relación a un contexto, es por ello que un elemento clave en el
y cómo planificamos y buenas prácticas ideas y decidir en
evaluamos conjunto, otorgar ejercicio del Liderazgo es el uso de la comunicación con procesos de
(aprendizajes y proceso) responsabilidades retroalimentación. Para Integra, la comunicación y la retroalimentación
son competencias claves para el desarrollo del quehacer laboral y
QUÉ MIRAR: QUÉ MIRAR: QUÉ MIRAR: educativo y es por eso que se enfatiza en el uso de la comunicación
rescatar la historia experiencias exitosas, modo de organización
y aprendizajes de la conocer y reconocer de los equipos, quién se asertiva-efectiva y en procesos de retroalimentación permanentes.
institución, rescatar buenas fortalezas y oportunidades organiza bien con quién,
prácticas de aprendizaje, de mejora (personales y a quiénes es necesario
revisar diversos ámbitos grupales) apoyar, en qué aporta a) ¿Qué es la comunicación?
de gestión para que cada trabajador, a nivel
aprendizajes se cumplan, formal de su cargo, pero
conocer datos para también en relación a sus Según Robbins y Judge (2009), desde la Teoría de Sistemas, la
diagnosticar, implementar características propias.
y evaluar adecuadamente;
comunicación tiene ocho elementos: un emisor (dirección desde la
reflexionar que se inicia un mensaje), la codificación (sistema de símbolos que
constantemente y
conocer otras realidades permite la transferencia desde el emisor), el mensaje (contenido
de la comunicación), el canal (vía por la que se emite el mensaje),
CÓMO: CÓMO: CÓMO: la decodificación (sistema de símbolos que permite la comprensión
conocer, planificar y Generar cultura de Generar trabajos desde el receptor), el receptor (dirección hacia la que se inicia el
organizar diversos ámbitos retroalimentación colectivos mediante
de la institución con foco constante, proyectos, tener espacios mensaje), el ruido (barreras/dificultades en la comunicación) y la
en aprendizajes, “aprender generar espacios de de reflexión conjunta retroalimentación (proceso de autorregulación del sistema).
haciendo” para liderar en equipos para reflexionar lo
despliegues de aprendizaje, que se ha hecho y soñar
colaboración de figuras de o proyectar mejoras
acompañante o tutor

19
 Diagrama 1: Elementos de la Comunicación

Emisor Receptor La evidencia plantea que al interior de las instituciones educativas

la comunicación cumple diversas funciones (Robbins y Judge,
Mensajes Codificación Mensaje Decodificación 2009; Weick, 1979; Birk y Burk, 2000, citados en Rafferty, 2003):
Canal
por enviar del mensaje recibido de los mensajes
• Permite entregar significados compartidos en una institución,
Ruido dando sentido a las acciones de los integrantes en base a una
misión y visión.
• Motiva a la acción para conseguir objetivos propuestos,
Retroalimentación propiciando el intercambio de ideas y sentimientos que dan
fuerza al sentido común.
Fuente: (Robbins y Judge, 2009)
• Informa acciones y decisiones.
• Permite expresar sentimientos.
La comunicación, como acción entre personas, tiene las siguientes
características (Watzlawick, Beavin, Jackson, 1981):

• Es un proceso dinámico que siempre está ocurriendo, ya sea

mediante palabras o gestos. Y es irreversible, es decir, si se emite una
comunicación, se inicia un ciclo emisor-receptor.
• La comunicación posee un componente interpretativo, ya que el
emisor se comunica en relación a cómo percibe al receptor y viceversa.
• La comunicación tiene elementos verbales (el contenido de la
comunicación propiamente tal) y analógicos (gestos, postura corporal,
intención y tono de voz, por ejemplo).
• La comunicación dentro de una institución se da entre diversos
actores: puede ser vertical descendente (desde la jefatura a los
equipos), ascendente (desde los equipos de trabajo a los directivos) o
lateral (entre pares) y la comunicación se puede dar de manera formal
o informal.
• Implica organizar la información que se quiere entregar de manera
clara (comunicación efectiva) y también implica preparar lo que se
quiere decir modulando los afectos para tener una adecuada recepción
(comunicación asertiva).

20
 Serie de Módulos de Formación Continua

Recuerda invitar a los padres

Lo haré, aunque hay Reflexionemos
y madres a la actividad de
algunos padres que están
Inclusión del fin de semana,
molestos por el tema de
y reforzarles que se asocia a
los materiales que se les
nuestro Sello Educativo. Respecto a la imagen anterior, ¿qué elementos refieren a una
pidieron para ese día ¿Qué
hago con eso? comunicación efectiva? ¿cuáles a una comunicación asertiva?

Registre las reflexiones en su cuaderno personal

Ocupa tu Tendré que

s habili prepararme ese
comunica dades
tivas día para no
¡lo logrará , b) ¿Cuáles son las características de la comunicación que se esperan en
s! enganchar con la comunidad educativa para favorecer objetivos de aprendizaje y
las molestias.
convivencia bientratante?

La comunicación en el marco de establecer relaciones laborales

y educativas bientratantes, implica la “disposición y práctica de
dialogar que se da entre las personas y entre los distintos niveles
organizacionales, de manera transparente, oportuna y efectiva”
(Integra, 2016). Algunos ejemplos de prácticas de comunicación
orientadas a fortalecer las relaciones bientratantes que se dan entre
todos los actores de la comunidad educativa son:

21
 DIMENSIÓN COMUNICACIÓN

ENTRE ADULTO-NIÑO(A)

• Cuando un niño o niña expresa una necesidad, el equipo de

ENTRE EQUIPOS DE TRABAJO
• La Educadora y las Asistente de Párvulo de nivel medio
menor realizan de forma grupal retroalimentaciones
oportunas y permanentes sobre las prácticas pedagógicas
que ejecuta en el aula.
• El equipo de la sala cuna entrega información clara, precisa
y evitando juicios, a las familias de los niños(as).
• Cuando existen conflictos interpersonales entre
trabajadoras, la Directora del establecimiento utiliza
mecanismos de resolución pacífica de conflictos, donde se
exponen todos los puntos de vista y a través del diálogo se
llega a consenso.
aula está atento y responde de forma oportuna y pertinente,
estableciendo una comunicación efectiva con el niño(a).
• Favorecer espacios lúdicos, de diálogo, escucha atenta y
empatía para que niños(as) puedan expresar sus opiniones,
emociones, preferencias y considerarlas en la toma de
decisiones.
• El equipo de aula planifica anticipando posibles situaciones
de conflicto y busca actividades que promuevan la resolución
pacífica de éstos.
• La Directora modela al equipo de aula, posibles estrategias
pacíficas de resolución de conflictos que se suscitan entre los
niños(as).

ENTRE NIÑOS(AS)
ENTRE EQUIPOS Y FAMILIAS
• Se fomenta en los jardines infantiles y salas cuna que los
niños(as) compartan con otros sus ideas, sentimientos y
emociones.
• Los niños(as) aprenden a comunicarse de forma pacífica
entre ellos, en un espacio protegido como es el jardín
infantil.
• Todas las trabajadoras del jardín infantil y/o salas cuna
favorecen espacios de diálogo, escucha atenta y empatía
con las familias de los niños(as).
• Frente a una situación de diálogo poco efectivo con
apoderados, la Directora establece mecanismos de
resolución pacífica de conflictos con ellos, mediante
espacios de diálogo respetuosos y cordiales.

22

Reflexionemos
• ¿Podrías identificar tres prácticas de comunicación efectiva que
realizas con un actor de la comunidad educativa de tu sala cuna
o jardín infantil (compañeras de trabajo, familias, niños(as))?
• ¿Qué estrategias puedes utilizar para comunicarte de forma
asertiva con las madres, padres y/o apoderados? Por ejemplo:
¿consideras tus emociones previamente? ¿preparas lo que
quieres comunicar?
• ¿Cómo puedes utilizar la comunicación con tu equipo de trabajo
para intencionar prácticas de Liderazgo Pedagógico, Distribuido
y Apreciativo en tu quehacer diario?
Registre las reflexiones en su cuaderno personal
5. La Retroalimentación: una forma de comunicación
en la organización educativa que aporta a la mejora
continua
La retroalimentación es un tipo específico de comunicación que implica
una entrega de información respecto al quehacer de las personas y que
apunta a mejoras continuas y aprendizajes.
En el contexto educativo, la retroalimentación puede ser definida desde la
óptica de la evaluación del desarrollo de tareas, para lo cual es importante
conocer y compartir en detalle las tareas a desempeñar (Robbins y Judge,
5
Citado en http://www.educarchile.cl/ech/pro/app/detalle?ID=217565
Serie de Módulos de Formación Continua
2009). Además, en el ámbito educativo se usa la retroalimentación con
fines formativos, esto implica entregar información acerca de posibles
brechas entre un nivel actual y un nivel de referencia o deseado (de
aprendizaje o desempeño), información que es usada y debe servir para
cerrar esta brecha (Ramaprasad, 1983; Gipps, 1994; Sadler, 1989)5.
Considerando esto, algunas características de la retroalimentación son las
siguientes:
• Debe pensarse como una asesoría/acompañamiento y no como un
juicio personal sobre las características de los sujetos evaluados.
• Debe ser oportuna, es decir, debe entregarse en tiempos precisos
luego que se dan las acciones.
• Debe entregar información clara y directa sobre la eficacia del
desempeño en función del grado de ejecución de las actividades
laborales. De este modo la retroalimentación debe ser descriptiva,
simple y objetiva, centrándose en la actividad o tarea concreta
(Moreno y Pertuzé, citado en Jiménez, 2015).
• Para que tenga efectos, es necesario que las personas sepan que
serán retroalimentadas y tengan claridad respecto a qué es un buen
desempeño (Salder, citado en Nicol y Macfarlane-Dick, 2005). Esto,
para saber comparar su rendimiento actual con las metas deseadas, y
saber cómo actuar para acortar la brecha entre su rendimiento actual
y la meta deseada.
• Tiene que construirse la evidencia/criterio en conjunto con las personas
a quienes se retroalimentará.
• La retroalimentación puede ser descendente -de jefatura a
colaborador(a)-, ascendente -de colaborador(a) a jefatura- u horizontal.
23
 Sentidos y Características de la Retroalimentación

La Retroalimentación en Integra La retroalimentación tiene un enfoque formativo en Integra

En Integra, la retroalimentación es clave para identificar fortalezas y trabajar
en torno a oportunidades de mejora de todos los trabajadores. Desde la
Política de Calidad Educativa se define en torno a la retroalimentación,
que resulta clave “instalar instancias de retroalimentación articuladas,
inclusivas y trasparentes, que permitan a las trabajadoras(es) reconocer
sus fortalezas y oportunidades de mejora y que apunten a una adaptación y
desarrollo de carrera, basado en la Política de Calidad Educativa” (Integra,
2015). A partir de esta definición se desprende que es importante en los
establecimientos educativos:
• Darle un sentido formativo a estos espacios en nuestra cultura
organizacional.
• Contar con instancias con formatos claros y transparentes.
• Planificar espacios de retroalimentación.
A continuación se detallan las instancias de retroalimentación en Integra,
sus sentidos y características:
Instancias de Retroalimentación en JI o SC
Implica instancias de comunicación entre jefatura
y trabajadores, así como también instancias entre
Se retroalimenta trabajadores de los equipos o pares.
lo que se espera
que realice un Implica pasos de desarrollo: preparación de instancias,
trabajador de observación y registro de prácticas, análisis de
acuerdo al cargo prácticas, posibles planes de mejora y apoyos o
acompañamientos. Es importnate fundamentar la
que realiza (sus retroalimentación en base a acciones observables.
funciones y
competencias)
Algunas instancias de apoyo o acompañamiento son:
entrega de materiales de contenidos (orientaciones,
lineamientos, formación); modelaje de prácticas (formación,
apoyo de pares mediante tutoría, pasantías, observaciones
de aula y de prácticas).
¿Cómo retroalimentamos? Momentos del proceso de retroalimentación
Para la realización de una adecuada retroalimentación se requiere contar
con espacios y tiempos que permitan desarrollar estas prácticas. Así, es
relevante la planificación de estos momentos y la definición de pasos que
permitan retroalimentar de manera organizada.

Retroalimentación 5. Reconocimiento
en torno a Prácticas y proyección
Pedagógicas (SFPP) anual de
Retroalimentación Retroalimentación de
al ingreso de la Prácticas Educativas, retroalimentación
trayectoria laboral. fortalecimiento de 2. Momento de
3. Observación,
Periodo Adaptación buenas prácticas 1. Preparación instancia inicial 4. Momento de
acompañamiento
de trabajadores (por educativas y ajustes de instancia inicial en torno a Seguimiento de
y apoyo de
PYT o Plazo Fijo) prácticas inadecuadas. expectativas del Retroalimentación
trabajador/a
cargo
5. Estrategias o
compromisos de
mejora (plan de
Retroalimentación mejora a corto
plazo)
en Integra

24
 Serie de Módulos de Formación Continua

Algunos de los pasos relevantes para una adecuada retroalimentación

son:

1. Preparación de una instancia inicial donde se planifica lo esperado

(acciones y metas) por la jefatura hacia el trabajador o entre los
integrantes del equipo; los posibles acompañamientos o apoyos que
se pueden dar a trabajadores; y las fechas de retroalimentación.

2. Realización del primer encuentro entre jefaturas y trabajadores o

entre integrantes del equipo mediante una instancia inicial, en donde
se espera que se realice un diálogo entre jefatura y trabajador(a) o
entre integrantes del equipo, consensuando expectativas recíprocas o
metas, acompañamientos y apoyos.

3. Observación sistemática y registro de conductas observables por

parte de la jefatura o en el equipo, asociadas a esperables. Entrega de Reflexionemos
apoyos y acompañamientos al trabajador(a) por parte de la jefatura.

4. Retroalimentación de la jefatura al trabajador(a) o retroalimentación Revise el siguiente video:

entre integrantes de los equipos, donde se reconocen las fortalezas
y se visualizan las necesidades de mejora. Entendiendo que es un
proceso bidireccional, los trabajadores pueden expresar situaciones
de su contexto, así como su opinión del acompañamiento de la jefatura
u otra situación.
5. Cierre de retroalimentación, reconocimiento y planificación anual.
Desarrollo de planes de mejora.
https://www.youtube.com/watch?v=T3tKmhISowM
¿Qué elementos ocupamos de los que se plantean en el video?
¿Cuál es la importancia de describir en base a evidencias objetivas?
¿Cómo llega un mensaje a otra persona cuando primero se rescata
lo positivo? Imagine preguntas que generen posibles mejoras:
¿cómo el instalar preguntas antes de sugerir, facilita la colaboración
del otro? Destaque sus buenas prácticas al respecto y qué podría
mejorar.

*Extraído el 6-11-2017

Registre las reflexiones en su cuaderno personal

25
 ¿Qué instancias de Apoyo o Acompañamiento en la Práctica existen hacia los
trabajadores/as?
A un nuevo trabajador/a se le puede dar apoyo o acompañamiento de diversas
¿Cómo generamos observación y registro o evidencias para una formas. A continuación se detallan algunas:
óptima retroalimentación?

Observación y Seguimiento a la Jefatura

Entrevista inicial
acompañamiento retroalimentación

Habilidades, experiencia,
expectativas
Pares, equipos de
trabajo y equipos
Trabajadora Jefatura Observación y Registro Trabajadora Jefatura
territoriales
Para preparar Los registros de
la información las observaciones
que se da en la y otras evidencias Se puede dar acompañamientos y apoyos mediante:
retroalimentación, (por ejemplo: Par tutor: se sugiere que para algunas tenerse en cuenta la disponibilidad de tiempo,
se deben observar bitácora, registro funciones específicas que desarrolle el movilización u otros recursos asociados.
las acciones o de incidentes, etc.) nuevo trabajador, se pueda identificar en el
prácticas de los serán un insumo espacio de trabajo (jardín, departamento Inducción: en esta instancia se entregan
Oficina Regional, departamento Casa materiales con contenidos de apoyo tales
trabajadores en clave para tener Central) potenciales tutores pares que como Material de Inducción, Orientaciones,
base a acuerdos conversaciones sean compañeros de trabajo, que manejen Lineamientos, Política de Calidad Educativa,
establecidos en la posteriores con el ciertas temáticas y que puedan colaborar Referente Curricular. Además la jefatura
entrevista inicial. trabajador(a) al respondiendo preguntas en el quehacer puede apoyarse con diversos profesionales
momento de su cotidiano. territoriales que estén asociados a los
retroalimentación, ámbitos de gestión o funciones que tienen
Pasantías: esta actividad consiste en una los trabajadores.
para dar cuenta de visita extendida, en la que funcionarias
Tomando en consideración los acuerdos, sus fortalezas y de participan de la operación habitual de Observación en Aula: actividad de
sus oportunidades otro establecimiento, observando buenas observación no participante con definición
se generan instancias de observación de prácticas y recibiendo asesoría directa sobre de elementos a observar previa a la
las acciones. Por ejemplo: observación de mejora. las distintas funciones que deben cumplir. incorporación formal a las funciones en
en aula, acompañamiento, reuniones de Si bien es una actividad muy efectiva para sala. Debe definirse previamente el objetivo
planificación, comunicación con actores todo proceso de inducción, se recomienda de aprendizaje para asegurar su efectividad,
especialmente para nuevas trabajadoras con así como ser seguida de una instancia
asociados al trabajador(a), revisión de poca experiencia. de reflexión para relevar los aprendizajes
registros del establecimiento, entre otros. esperados.
Apoyo de equipo territorial: especialmente
para la inducción de cargos con funciones Acompañamiento en reuniones u otras
administrativas. De este modo, la nueva instancias: actividad de observación
trabajadora recibe asesoría desde los equipos participante de la jefatura que acompaña
de la Oficina Regional, o en su defecto, en reuniones con equipo, familia o equipo
de un par con mayor experiencia en un territorial y se define previamente aspecto
establecimiento cercano. Para la elección a observar y retroalimentar.
y coordinación de estas actividades, debe

26
 Serie de Módulos de Formación Continua

Específicamente y asociado a prácticas de retroalimentación, el

Reconocimiento en los equipos es un elemento fundamental para
fomentar equipos de trabajo cohesionados y motivados con su rol de
agentes de cambio social.

Desde la literatura, el reconocimiento en espacios laborales, puede darse

Reflexionemos
mediante prácticas de retroalimentación, entre ellas:

• Haciendo visible las acciones de una persona: más allá de recompensas
económicas o premios, la retroalimentación de buenas prácticas y el
reconocimiento da un lugar de valor e importancia a las personas y sus
acciones.
• Realizando una valoración sobre el hacer más que el ser: los
trabajadores al saber lo que tienen que hacer en sus cargos, pueden
ser retroalimentados y reconocidos desde ello.
• Entregando reconocimiento en base a metas institucionales, lo que
influye en la identidad y desarrollo profesional y personal.
Elige un ámbito de gestión del establecimiento:
¿Cuáles son mis principales fortalezas en este ámbito de gestión de
la sala cuna o jardín infantil? ¿Cuáles son las principales fortalezas
y talentos de mi equipo de trabajo en este ámbito de gestión?
¿Quién en la sala cuna o jardín infantil ha reconocido mi trabajo?,
¿Qué sentimientos tuve cuando reconocieron mi trabajo? ¿Cómo
podría reconocer los talentos de mis compañeras de trabajo de
manera permanente (una o dos veces por semana)? ¿Qué pasaría
con el equipo si el reconocimiento fuera una práctica permanente?

Registre las reflexiones en su cuaderno personal

• Dando espacio para que las personas puedan expresarse, tomar
desafíos y responsabilidades; favoreciendo espacios de formación y
crecimiento profesional (mediante proyectos); explicando lo que se
espera de las personas y retroalimentando continuamente.

27
 Serie de Módulos de Formación Continua

IV. Taller Grupal:

Liderando el PEI con nuestras fortalezas

29
 Objetivo del taller
Fortalecer aspectos de la comunicación, retroalimentación y
reconocimiento entre los equipos de trabajo, que apunten a destacar
sus fortalezas y oportunidades de mejora en torno a características del
Liderazgo en Integra.
Tiempo: 3 horas
1. Motivación
Nuestras fortalezas con mirada creativa
Tiempo destinado: 30 minutos
Para iniciar el trabajo, se divide el equipo del establecimiento en grupos.
Conformar grupos heterogéneos mezclando auxiliares, administrativos,
asistentes de párvulos y educadoras. La idea es que cada grupo quede
por lo menos con un representante de cada cargo. La facilitadora invita
a cada grupo a reflexionar sobre el PEI del establecimiento (propio o
institucional), con las siguientes preguntas:
2. Rescate de Conocimientos
Nuestro PEI con sello de…
Tiempo destinado: 10 minutos
Luego en plenario, la facilitadora invita a recordar cuál es el sello PEI
que tiene el establecimiento (propio o institucional6) y a reflexionar
grupalmente, a partir de las fortalezas detectadas anteriormente,
considerando las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el sello que tenemos como sala cuna, jardín infantil o MNC?
• ¿Cómo podemos organizar nuestro trabajo usando nuestras fortalezas
de equipo?
• ¿Cómo nos relacionamos en el día a día para concretar el sueño
compartido que tenemos en nuestro PEI?
A medida que surgen las respuestas, la facilitadora las va registrando en
un papelógrafo que también quedará a la vista durante el taller.

• Si tuvieran que reflejar las fortalezas de su equipo de sala cuna, jardín

infantil o MNC en un animal, ¿qué animal sería?, ¿qué características
tienen como equipo que refleja este animal? Por ejemplo: “nuestro 3. Desarrollo del tema
equipo es como un delfín, somos inteligentes y lúdicas, siempre ¿Cómo cada una aporta al desarrollo
estamos con buen humor y riéndonos”. de nuestro PEI?
• Plasmen en un dibujo, collage, comics, las fortalezas que reconocen
que tienen como equipo.
Tiempo destinado: 60 minutos
Para realizar esta actividad la facilitadora entrega el material a los El propósito de este momento es la visualización de las fortalezas y
grupos para plasmar sus fortalezas. desafíos de cada una de las integrantes de los equipos, de acuerdo a cada
uno de los cargos presentes, para organizar el trabajo del PEI7.
Posteriormente los grupos exponen creativamente las fortalezas que
reconocen en el equipo y quedan a la vista durante todo el taller. La idea
es ir relevando las fortalezas del equipo durante todo el taller.

6
En el caso de contar con sello institucional, este es el juego.

7
El equipo debe hacer el ejercicio considerando la etapa del PEI en que está.
30
La facilitadora invita a cada grupo (aula o estamento) a reunirse para
completar una matriz de trabajo, en la que se consulta sobre fortalezas
y desafíos de cada integrante y el objetivo compartido a lograr. Para
completar esta matriz (Anexo 1), las trabajadoras pueden revisar el
material de acciones por cargo (Anexo 2)
Matriz de Trabajo
Nombre
Antes de completar la matriz grupal, la facilitadora invita a cada integrante
de la sala/estamento a realizar el siguiente ejercicio:
• Dibujar la silueta de su mano sobre una hoja en blanco y escribir dentro
de ella su mayor fortaleza como persona y desde su cargo, registrando
además, en el lugar que estime conveniente, su nombre.
Posteriormente, la facilitadora pide a cada grupo de trabajo que se ponga
en círculo para realizar lo siguiente:

1. Cada participante entrega a su compañera de la derecha, la hoja con

su nombre y fortaleza.
¿Qué se espera de
nuestro rol/cargo en 2. Una vez que reciben la hoja de su compañera, la facilitadora pide que
la sala cuna o jardín piensen por un momento en esta compañera y que luego escriban una
infantil? fortaleza por la que la reconocen en el trabajo de sala o estamento.
3. Se vuelve a repetir el ejercicio hasta que llega nuevamente la hoja
¿Cuáles son mis de cada persona a su lugar y se les da un tiempo para que lean el
fortalezas personales? reconocimiento que hace el grupo de cada una.

Se sugiere que mientras se realiza este ejercicio se escuche música suave

¿Cuáles son los desafíos de fondo.
de la sala y de mi cargo
para aportar al PEI8?
Posteriormente la facilitadora abre un espacio para que quien quiera
cuente cómo se siente luego del ejercicio.
¿Cómo podríamos
organizar de mejor forma Finalmente, se completa la matriz en cada grupo, teniendo como insumo
nuestro trabajo de sala la hoja de fortalezas personales.
y cargo para abordar los
desafíos mencionados?
Considere las fortalezas.

8
Considerando la etapa PEI en que están (de construcción o de ejecución).

31
 4. Aplicación 1 5. Aplicación 2
Nuestro PEI, Nuestro aporte Acuerdos

Tiempo destinado: 40 minutos Tiempo destinado: 25 minutos

Se vuelve al plenario y cada sala/estamento comparte de manera sintética Finalmente, los participantes vuelven a los grupos de trabajo de sala
el contenido de la última columna de su matriz: ¿Cómo podríamos o estamento, según se haya definido anteriormente, y responden las
organizar de mejor forma nuestro trabajo de sala/cargo para abordar los siguientes preguntas del siguiente cuadro (Anexo 3):
desafíos mencionados usando nuestras fortalezas?

Luego la facilitadora retoma las fortalezas que caracterizan al equipo Matriz de Trabajo
de sala cuna o jardín infantil, relevadas en un primer momento, y las
relaciona con las matrices compartidas. En el trabajo realizado en el taller
LIDERAZGO PARA LA ¿Dónde estamos aplicando esta
Para continuar, la facilitadora plantea en plenario, las siguientes preguntas: CALIDAD EDUCATIVA característica del Liderazgo para
la Calidad Educativa de Integra?
Fundamente su respuesta.
¿Cuáles son los desafíos que hoy tenemos como sala cuna o jardín Infantil
en nuestro PEI ? y ¿Cómo podemos enfrentarlos de mejor forma poniendo
al servicio las fortalezas detectadas y la convivencia bientratante? Liderazgo Pedagógico

La facilitadora anota en un papelógrafo las respuestas, promoviendo que

lo reflexionado se concrete en acuerdos de acción, con plazos definidos. Liderazgo Distribuido

Liderazgo Apreciativo

Para continuar, cada grupo comparte en plenario sus respuestas,

comunicando puntos comunes y divergentes. La facilitadora releva la
importancia que todas las personas y equipos de la sala cuna o jardín
infantil asuman el Liderazgo para la Calidad Educativa que ha definido
Integra, desde el rol que tengan, pues todas son agentes de cambio social.

32
 ANEXO N°1
6. Evaluación y cierre
Matriz de trabajo

Tiempo destinado: 10 minutos

Nombre
Para terminar y continuando en plenario, la facilitadora invita a
evaluar el taller y los aprendizajes obtenidos. Para ello, utilice las
siguientes preguntas: ¿cómo nos sentimos con la actividad? ¿qué
rescatamos del trabajo realizado? ¿concuerdan nuestras fortalezas ¿Qué se espera de nuestro
rol/cargo en la sala cuna o
con nuestro dibujo inicial? jardín infantil?

• Materiales: Hojas blancas, lápices de diferentes tipos,

papelógrafos, plumones, témpera, pinceles, pegamento, ¿Cuáles son mis fortalezas
cartulinas de colores, revistas y tijeras. personales?

¿Cuáles son los desafíos de

la sala y de mi cargo para
aportar al PEI?

¿Cómo podríamos organizar

de mejor forma nuestro
trabajo de sala y cargo
para abordar los desafíos
mencionados? Considere las
fortalezas.

33
 ANEXO N°2
Ámbitos de Gestión por cargos de JI o SC
Ámbitos de
Directora Educadora Asistente de Párvulo
gestión/actores
Gestión Pedagógica Liderar planificación, ejecución y Liderar proceso de planificación de Colaborar con el proceso educativo:
retroalimentación de la gestión pedagógica aprendizajes en el grupo que tiene a cargo. planificación, ejecución y evaluación en el
promoviendo trabajo colaborativo y en el Liderar proceso de evaluación en su grupo a grupo que trabaja.
marco del PEI. cargo. Comentar en conjunto evaluación del equipo.
Liderar la evaluación de los niños, en el marco
de trasparencia, participación y enfoque de
derechos.
Gestión de Liderar planificación, ejecución y evaluación Liderar equipo de aula. Desarrollar trabajo colaborativo.
Personas y Equipos de retroalimentaciones para la mejora Planificar y ejecutar retroalimentaciones en Desarrollar procesos de reflexión y análisis de
continua. torno a lo realizado por equipo. la práctica conjunta.
Liderar, evaluar y retroalimentar prácticas
pedagógicas y laborales del equipo de trabajo
Liderar planificación, ejecución y evaluación
de instancias de cuidados de equipo, trabajo
colaborativo y reconocimiento.
Diseñar, implementar y evaluar estrategias de
comunicación con Oficina Regional.
Gestión de Familia y Conducir, planificar y evaluar estrategias Ejecución de actividades de difusión, Colaborar en intercambios con familias.
Comunidad de trabajo y vínculos colaborativos con intercambio y apoyo con comunidad Fomentar participación, dar información y
comunidad. educativa. reconocimiento.
Liderar, planificación, ejecución y evaluación Liderar estrategias de participación y
de fomento de participación de la comunidad. reconocimiento con familias.
Promover acceso transparente a información.

34
Gestión de Asegurar el cumplimiento de normativas
Bienestar institucionales en materias de seguridad,
protección de derechos y bienestar.
Desarrollar prácticas bientratantes hacia niños
y equipos.
Liderar diseño, ejecución y evaluación de
estrategias que fomenten buen trato.
Gestión Liderar la gestión de cobertura del
administrativa establecimiento, desarrollando estrategias
para el acceso y asistencia continua a niños y
niñas.
Comunicar oportunamente situaciones que
atenten la seguridad o bienestar de niños
y niñas en términos de infraestructura o
disponibilidad de recursos materiales.
Liderar gestión con Oficina Regional instancias
de asesorías en base a los focos previstos.
Administrar presupuesto y recursos financieros.
Asegurar y promover cumplimiento de condiciones Promover bienestar e higiene.
en materia de seguridad, higiene y aseo. Desarrollar prácticas bientratantes.
Desarrollar prácticas de trabajo bientratantes
a niños y equipos.
Liderar y ejecutar iniciativas de buen trato.
Diseñar y ejecutar estrategias de intercambio
entre equipo educativo jornada completa y
jornada parcial.
Diseñar, ejecutar y evaluar estrategias Colaborar en la ejecución y evaluación de
asociadas a la matrícula y permanencia de estrategias para fomentar la asistencia y
niños. permanencia de niños(as).
Comunicar oportunamente necesidades del Comunicar oportunamente situaciones que
establecimiento. atentan contra el bienestar o seguridad en
términos de recursos de infraestructura y
materiales.
35
 Ámbitos de gestión/actores Asistente administrativo Auxiliar de servicio
Gestión Pedagógica Controlar y administrar stock material didáctico. Colaborar mediante el mantenimiento de ambientes
adecuados para la realización de aprendizajes.

Gestión de Personas y Equipos Colaborar y trabajar desde el buen trato para conseguir un Colaborar con el buen trato y ambientes positivos.
equipo comprometido.

Gestión de Familia y Comunidad Entregar información, documentos y apoyos a familias en Mantener trato cordial con familias, atender consultas.
materias administrativas.

Gestión de Bienestar
Gestión administrativa
Apoyar organización y administración de actividades e Mantener condiciones de higiene, orden y limpieza de
iniciativas para fortalecer trabajo de equipo y buen trato niños. las dependencias y mobiliario del establecimiento para el
desarrollo de actividades.
Administrar información de cobertura, funcionamiento del Visualizar condiciones de inmobiliario. Informar y hacer uso
establecimiento y desarrollo de función pedagógica. eficiente.
Apoyar situaciones de seguridad y bienestar. Colaborar en atención a niños(as) en situaciones de emergencia
Administrar flujo de información. y riesgo.
Apoyar aspectos administrativos o logísticos del
establecimiento.

ANEXO N°3
Liderazgos

En el trabajo realizado en el taller, ¿dónde estamos aplicando esta característica del

LIDERAZGO PARA LA CALIDAD EDUCATIVA
Liderazgo para la Calidad Educativa de Integra? Fundamente su respuesta.

Liderazgo Pedagógico

Liderazgo Distribuido

Liderazgo Apreciativo

36

V. Referencias Bibliográficas
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