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Gestão do Conhecimento

1.0 - RESUMO

São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais


importante para a competitividade das empresas e dos países. Este trabalho se preocupa
em discutir vários elementos constituintes da gestão do conhecimento como um todo.

Para melhor fundamentar esta discussão analisa-se a literatura que trata dos processos
individuais e coletivos relacionados à criatividade, ao aprendizado e à importância do
conhecimento tácito e da intuição. Em seguida, são avaliadas várias dimensões da
prática gerencial e da organização do trabalho que facilitam e/ou estimulam os
processos de geração, difusão e apropriação de conhecimento no ambiente empresarial.

Entre as dimensões analisadas, encontram-se: a era do conhecimento – capital


intelectual e suas definições, gestão do conhecimento como um todo, gestão do
conhecimento no Brasil, estratégias para gestão do conhecimento, conhecimentos
tácitos e explícitos, processos de gestão do conhecimento, bem como a infra-estrutura,
organizações que aprende definições, o que caracteriza a organização que aprende, as
disciplinas da organização que aprende, etapas para criar a organização que aprende, o
teste e fatores de êxito da organização que aprende profissional do conhecimento e
importância das equipes.

A conclusão do trabalho sugere que as práticas gerenciais foram relacionadas a uma


efetiva gestão do conhecimento e, conseqüentemente, ao estímulo ao aprendizado, à
criatividade e à inovação no contexto organizacional, estão fortemente associadas a
melhores desempenhos empresariais. Neste sentido, constituem-se como
particularmente relevantes as seguintes práticas gerenciais: liderança e cultura voltada
para a experimentação, para a inovação e para a busca de grandes desafios; trabalho em
equipes multidisciplinares; criação de diferentes oportunidades para o estabelecimento
de contatos pessoais como forma de desenvolver, difundir e assimilar o conhecimento
tácito e explícito dos funcionários; acesso generalizado à informação e ao conhecimento
organizacional; estímulo à diversidade e ao desenvolvimento pessoal e profissional; e,
finalmente, ampla inserção individual e organizacional no ambiente externo à
organização.

2.0 - INTRODUÇÃO

2.1 - OBJETIVOS

• Apresentar conceitos de estudiosos e explicar de forma clara o que é o Capital


Intelectual.
• Demonstrar um breve histórico da evolução da gestão do conhecimento.
• Focalizar as diferenciações entre os conceitos de conhecimento, dado e
informação.
• Explicar o que é gestão do conhecimento, e sua forma genérica como as
organizações estão gerenciando o capital intelectual na era do conhecimento.
• Comentar sobre a gestão do conhecimento no Brasil.
• Explanar sobre a aprendizagem como um todo, meio pelo qual busca-se a
eficiência na gestão do conhecimento.

2.2 - JUSTIFICATIVA

Gestão do Conhecimento não é novidade. Há muito tempo, proprietários de empresas


transmitem sua sabedoria comercial aos filhos, mestres ensinam ofícios aos aprendizes e
operários trocam idéias e conhecimentos sobre o trabalho que realizam.

O que é novo é o nome e sua prática nas empresas. Atualmente, cada vez mais empresas
estão interessadas em gerir conhecimentos.

Este é um tema muito interessante, bastante discutido e com grandes dificuldades para
implantação nas organizações.

Um dos aspectos principais da gestão do conhecimento é o incentivo ao


compartilhamento do conhecimento.

O objetivo básico da gestão do conhecimento é fornecer a capacidade intelectual da


empresa para as pessoas que tomam diariamente as decisões que, em conjunto,
determinam o sucesso ou o fracasso de um negócio.

Gestão do Conhecimento é uma forma de organizar e administrar o conhecimento de


qualquer organização a ponto que esse conhecimento possa estar ao alcance de seus
profissionais e possa ser usado como vantagem competitiva.

Conhecimento útil, oriundo da experiência, da análise, da pesquisa, do estudo, da


inovação, da criatividade, enfim de um todo que está a seu redor.

Conhecimento sobre o mercado, a concorrência, os clientes, os processos de negócio, a


tecnologia e tudo mais que possa trazer vantagem competitiva para a organização.

O nosso objetivo é mostrar que a capacidade intelectual de cada pessoa pode fazer
grande diferença dentro de uma organização, bem como os caminhos e as formas que as
organizações estão usando para administrar o conhecimento de cada colaborador da
melhor maneira possível.

3.0 - ERA DO CONHECIMENTO - CAPITAL INTELECTUAL

Nos dias atuais, com a velocidade das mudanças cada vez maior, o conhecimento torna-
se a principal vantagem competitiva da organização. Jaime Teixeira FILHO, sublinha:

(...) Hoje em dia, está sendo chamado de "Gestão do Conhecimento" uma "coleção de
processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para
atingir plenamente os objetivos da organização", seguindo uma linha de conceito de
Tom Davenport.(FILHO, 2000, p. 10).

Saber como administrar o conhecimento, para o êxito e sobrevivência do negócio é de


estrema importância para as organizações, como descreve o autor abaixo:
(...) O interesse pelo Conhecimento nas empresas (ou capital intelectual) começou com
a constatação de que o valor de mercado de diversas empresas (Lotus, Microsoft,
Apple, Amazon.com, Yahoo!, Nokia, Skandia, Nike, Benneton, America On Line, entre
diversas outras) é muito maior do que o valor do seu patrimônio físico (instalações,
equipamentos, etc) "(FILHO, 2000, p.16)".

A maior parte do conhecimento das organizações está na mente das pessoas que as
compõem. Por isso, as pessoas com qualificações são valorizadas. O que uma
organização e seus empregados sabem está no cerne da sua forma de atuação.

O capital intelectual é a soma dos conhecimentos, informações, propriedade intelectual


e experiência de todos em uma empresa, que podem ser utilizados para gerar riquezas e
vantagens competitivas. Para que seja possível é necessário que se crie um intercambio
entre:

a) Capital Humano – capacidade organizacional que a empresa possui de suprir as


exigências do mercado. "... Está nas habilidades dos colaboradores, em seus
conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, alcançáveis,
documentadas, de concorrentes, parceiros enfim são inúmeros os meios para se obter
informações".(TPSCOTT, 2000, p. 37).

b) Capital Estrutural: soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos,


sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas
organizacionais.

c) Capital de Clientes: É o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas


com as quais faz negócios.

Portanto ao contrário de ativos como imóveis, fábricas, equipamento e dinheiro, o


capital intelectual é intangível. É ele quem permite que a empresa reaja mais rápido que
a concorrência; que lance novos produtos; que antecipe as necessidades do mercado. O
autor Teixeira FILHO (2000, p.25), descreve ainda: "O valor total das ações dessas
empresas incorpora" cada vez mais coisas ‘intangíveis’ tais como: o valor das marcas,
as patentes, a capacidade de inovação, o talento dos colaboradores, as suas relações com
seus clientes, entre outros fatores ". As empresas se voltaram para a gestão do
conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor
intangível (o conhecimento)".

Ativo intangível é um ativo que não tem substância física, mas proporciona benefícios
econômicos. São ativos intangíveis:

• Competências dos colaboradores, que envolve a capacidade de agir em diversas


situações para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis;
• Estrutura externa inclui conceitos, modelos e sistemas administrativos de
computadores; estes criados pelos colaboradores, em geral pertencem à
organização; às vezes, podem ser adquiridos em outro lugar. Decisões para
desenvolver ou investir nesse tipo de ativo podem ser tomadas com um certo
grau de segurança porque o trabalho é realizado internamente ou trazido de fora
da empresa.
• Estrutura interna inclui relações com os clientes e fornecedores, bem como
marcas, marcas registradas e a reputação ou imagem da empresa. Alguns destes
podem ser considerados propriedade legal, mas os investimentos na estrutura
externa não podem ser feitos com o mesmo grau de segurança dos realizados na
estrutura interna.

Para Klein & Prusak, capital intelectual é o material intelectual que foi formalizado,
capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor.

A gestão do conhecimento tomou ‘ímpeto’ nos últimos anos em função do aumento da


importância do conhecimento como vantagem competitiva das organizações. Num
mundo quase sem fronteiras, em que os recursos naturais e a mão-de-obra não
qualificada estão cada vez mais disponíveis, o conhecimento passou a fazer a diferença
para os países e as organizações. Tendo como explicitações podem ser colocados em
evidencia através do autor Romeu Mendes do Carmo a gestão do conhecimento da
seguinte forma:

"(...) A gestão do conhecimento tem como ponto central o ser humano, ou seja, a
informação tem um lado humano comportamental, que acaba influenciando e formando
a cultura informacional da empresa. Até o Papa João Paulo II reconheceu e escreveu:"
Se antes a terra, e depois o capital eram os fatores decisivos de produção... Hoje o
fator decisivo é cada vez mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento."

Como todo processo de mudança, a Gestão do Conhecimento tem encontrado muitas


barreiras, muitas das empresas ainda operam em um sistema feudal, com vários
executivos defendendo em seus castelos as informações chaves, combinado com uma
forte corrente de utopia tecnológica.

Na nova economia as pessoas, estruturas e clientes formam o Capital Intelectual, e o


modelo de gestão é democrático, valorizando a habilidade, iniciativa e a criatividade.
Betty Zucker afirma: "As universidades estão repletas de pessoas brilhantes, mas não
são uns exemplos de brilho coletivos. Como fluxo de conhecimento é pequena, a
universidade não é inteligente como um todo. Por outro lado, as pessoas que trabalham
no MC Donald´s tem QI médio, mas trata-se de uma organização muito inteligente,
capaz de oferecer a mesma qualidade em diversas culturas. Eles modularam e
padronizaram seu conhecimento". Portanto, o Capital Intelectual é a "capacidade
organizacional que uma organização possui de suprir as exigências de mercado". Esta
definição poderia ser ampliada, incluindo o valor do relacionamento com os
fornecedores – não poderíamos chamá-lo de "capital de relacionamento?" Seja o
relacionamento com os fornecedores ou com os clientes, sua economia e dinâmica são
as mesmas".

Stan Davis, diz "que na era do conhecimento as empresas devem se configurar a fim de
oferecer inovações para seus clientes com tal rapidez que raramente se dêem ao
trabalho de criar estruturas sofisticadas como departamentos. Elas simplesmente
agem".

As empresas devem investir em seus clientes da mesma forma que investem em pessoal
e em estruturas. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano não se pode
possuir os clientes, do mesmo modo como não se pode possuir pessoas. Mas da mesma
forma como uma organização pode investir em funcionários não apenas para aumentar
seu valor como indivíduos, mas também para criar ativos de conhecimento para a
empresa como um todo, a empresa e seus clientes podem aumentar o Capital
Intelectual.

O mercado é a mãe das inovações, e o destruidor das burocracias. Júlio Rotemberg,


diz: "não se pode simplesmente assumir uma organização pesada, contratar indivíduos
inteligentes e esperar que as coisas boas aconteçam". Obter resultados investindo em
conhecimento requer um sistema e uma cultura organizacional que permitam o livre
fluxo do conhecimento, o que significa descartar regras que abafem novas idéias.

Concluindo, a verdadeira Gestão do Conhecimento, não ocorrerá sem maiores


mudanças nas abordagens de gerenciamento e na estrutura organizacional, o espírito
empresarial deve estar sintonizado com uma gerência que valoriza muito a agilidade,
utilizando mais o reconhecimento do que as penalizações, tendo como cultura
empresarial o controle de estratégias ao invés de comportamento.(CARMO, Artigo da
csit.com.br, 2004)".

3.1 - DEFINIÇÕES

Segundo o artigo relata como o conhecimento se desenvolve "... as raízes do


conhecimento encontram-se em três áreas básicas. Todas devem ser levadas em
consideração no desenvolvimento de uma solução de gestão do conhecimento". Através
da síntese desses três elementos, adquire-se conhecimento novo e criam-se
oportunidades:

Dados, informações e conhecimento são conceitos distintos que precisam ser


claramente definidos quando se deseja estudar gestão do conhecimento.

Dados são um conjunto de registros sobre fatos, passíveis a serem ordenados,


analisados e estudados para se alcançar conclusões. Não estão necessariamente
ordenados e estruturados para serem analisados para se chegar a alguma conclusão, mas
devem ser passíveis disto. Basicamente a maioria das organizações utiliza-se os dados
da seguinte forma:

"(...) as organizações capturam grande quantidade de informações em banco de dados


altamente estruturados, como sistemas de linha de negócios ERP e MRP. Além disso, a
maioria das empresas assina fontes externas de dados que fornecem informações
demográficas, de estatística competitiva e outras informações sobre o mercado. A
principal atividade para construção de valores em torno dos dados dos negócios é a
capacidade de análise, síntese e da posterior conversão dos dados em informação e
conhecimento. (CARMO, Artigo da csit.com.br, 2004)".

Informações também podem ser definidas como dados que foram organizados e
ordenados de forma coerente e significativa para fins de compreensão e análise; é uma
mensagem na forma de um documento ou de uma comunicação visível ou audível. Essa
definição equipara informação a uma mensagem, a uma comunicação. Comunicação é
uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos emocionais ou intelectuais, ou
ambos. Assim o autor no coloca:
"(...) A informação é o produto da captura e fornecimento de contexto às experiências e
idéias. A informação, ou experiências explícitas, é tipicamente armazenada em um
conteúdo semi-estruturado como documentos, correio eletrônico, correio de voz e
multimídia. A principal atividade para a construção de valores em torno da informação
gerencia o conteúdo de forma a facilitar a localização, reutilização e aprendizado a
partir de experiências, para que os erros não se repitam e o trabalho não seja dobrado.
(CARMO, Artigo da csit.com.br, 2004)".

Conhecimento é a mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações


contextuais e discernimento técnico que proporciona uma referência para avaliar e
incorporar novas experiências e informações. Conhecimento também pode ser definido
como conteúdo de valor agregado do pensamento humano, derivado da percepção e
manipulação inteligente das informações. O conhecimento é adquirido por meio das
informações, as quais são obtidas por meios de dados.

Os conhecimentos contem três componentes: experiência, julgamento e intuição.

O conhecimento desenvolve-se por meio da experiência, que inclui o que absorvemos


por meio de cursos, livros e orientadores, bem como por meio do aprendizado informal.
Uma de suas vantagens é proporcionar uma perspectiva histórica por meio da qual
vemos e compreendemos novas situações e acontecimentos.

O julgamento, além de permitir que se julguem novas situações e informações à luz do


que é conhecido, ele se julga e refina a si mesmo em resposta a novas situações e
informações.

A intuição está contida no conhecimento. Quantas vezes, intuitivamente, chegamos a


uma conclusão, mas não sabemos explicar os caminhos que percorremos. Isso quer
dizer que não existem passos percorridos: a intuição não é um processo místico.
Significa apenas que aprendemos esses passos tão completamente, que eles viraram
automáticos.

A disponibilidade de recursos tecnológicos (hardware e software) ajuda a administrar o


conhecimento, mas não devemos esperar que eles, por si só, resolvam o problema de
gestão do conhecimento.

(...) O conhecimento é composto de experiência tácitas, idéias, valores e julgamento de


pessoas. É dinâmico e somente pode ser acessado através de colaboração direta e de
comunicação com os especialistas que detêm o conhecimento. Os sistemas de Gestão
de Conhecimento devem fornecer os incentivos culturais para compartilhar as
experiências pessoais que tradicionalmente formam o valor da pessoa para a empresa.
Atualmente, a contribuição de uma pessoa a uma empresa reside na criação de um
novo conhecimento, através da colaboração com outras pessoas e da síntese de
informação e dados existentes. Sem a devida gestão desses ativos, uma empresa não
consegue crescer eficazmente. A informação é perdida, não se aprende nada, prolonga-
se o trabalho, repete-se às tarefas, as tendências passam desapercebidas e trabalhos
completos são refeitos (CARMO. Artigo da csit.com.br, 2004)".

3.2 - GESTÃO DO CONHECIMENTO


A gestão do conhecimento proveio de mudanças ocorridas no decorrer do tempo, onde
podemos chamar de cenário histórico das abordagens da Administração em momentos.
Inicialmente, as grandes ondas de transformação, como: a Revolução Agrícola (até 1750
D.C), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970)
teve suma importância para a gestão do conhecimento. Dentre destes períodos
mencionados anteriormente, foram analisadas as abordagens da Administração.
"Durante a 2ª revolução industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão
Empresarial, a qual se divide em quatro períodos diferentes: era da produção em massa
(1920/49), era eficiência (1950/69), era da qualidade (1970/89), era da competitividade
(a partir de 1990)".

Era da Produção em Massa: que compõe administração científica, e administração das


relações humanas.

Era da Eficiência: baseada na administração burocrática, outros modelos tradicionais de


administração.

A era da produção em massa e da eficiência são ditos como modelos de tradicionais de


gestão. Já os novos modelos de gestão são: a era da qualidade e da competitividade que
compõe a administração japonesa, administração participativa, administração
empreendedora e a administração holística. E por fim os modelos emergentes dos quais
são compostas por empresas virtuais, gestões do conhecimento, modelos
biológicos/quânticos/ teoria do caos/complexidade.

O conhecimento tornou-se extremamente relevante para as organizações, desde a


mudança da economia industrial baseada em linhas de montagens e controles
hierárquicos, para uma economia global, descentralizada e baseada na informação
(Borgoff e Pareschi, 1998). Mais Precisamente na dimensão do trabalho, a passagem do
trabalho manual para o intelectual, num momento em que a maioria das tarefas
repetitivas já é assumida por máquinas, indica que a relação da pessoa com o trabalho
muda, como muda o que ela precisa saber para trabalhar. "... O mercado de trabalho
passa a demandar um novo perfil de profissional, onde iniciativa, discernimento e
aprendizado são palavras-chave" (FILHO, 2000 p. 38).

Drucker (apud Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 35), ressalta que estamos entrando numa
sociedade do conhecimento, onde não mais o capital, os recursos naturais ou a mão-de-
obra podem ser considerados como recurso econômico básico, mais, sim, o
conhecimento - e serão os trabalhadores do conhecimento os que desempenharão o
papel central.

O conhecimento é a chave para a conquista de vantagens competitivas no atual


ambiente empresarial. O conhecimento representa a aplicação e o uso produtivo da
informação, motivo pelo qual esta é fundamental para a gestão do conhecimento.
Entretanto, o conhecimento não possui exatamente as mesmas características da
informação, cuja importância é relacionada com o tempo. Diferentemente, o
conhecimento deve ser distribuído através da organização, e sua essência está em ser
compartilhado, adquirido e trocado para gerar novos conhecimentos. Por trás da
importância da gestão do conhecimento há um fato simples: uma quantidade enorme do
conhecimento da organização não pertence à organização, e sim aos indivíduos que as
compõe. Muitas vezes, quando alguém deixa a empresa, sua experiência vai embora
com a pessoa. Mesmo que ela tenha permanecido muito pouco nessa empresa, poucos
se beneficiam das suas idéias.

O conhecimento existente na organização pode ser usado para criar vantagem


diferencial, ou seja, a gestão de conhecimento abrange a soma de tudo o que todos em
uma empresa conhecem e que confere à empresa sua vantagem competitiva.

O sucesso das empresas japonesas deve-se, em grande parte, à sua capacidade de criar o
conhecimento organizacional, ou seja, à capacidade da empresa de criar novo
conhecimento. Assim, poderíamos definir gestão do conhecimento como o conjunto de
esforços ordenados e sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na
organização para que os que deles precisam e incorporá-lo a produtos, serviços e
sistemas, bem como a protegê-los contra o uso indevido.

A abaixo citação segue no exemplo apresentado no folder da Microsoft Knowledge


Management e descrito como artigo À plataforma da Gestão do Conhecimento:

(...) A Microsoft e a CSIT fornecem aos seus clientes uma ampla plataforma de
produtos e soluções que facilitam as práticas da Gestão do Conhecimento. Os atributos
da plataforma são projetados para assegurar que as questões tecnológicas agilizem, e
não dificultem, os esforços da empresa nesta área. A plataforma de Gestão de
Conhecimento oferece soluções de produtividade organizacional atendendo as
seguintes áreas:

1. Colaboração - Compartilhar conhecimento tácito através do tempo e espaço: as


capacidades de colaboração integradas do Office e do Microsoft Exchange Server
permitem que os usuários inovem conjuntamente de suas ferramentas de produtividade
conhecidas. O Exchange e o Office incluem recursos como calendário e tarefas
compartilhadas, linhas de discussão, fácil criação de aplicativos e home pages com
pastas para auxiliar a colaboração entre grupos. Além disso, o software de conferência
Microsoft Windows Media contém ferramentas como quadros de comunicações, vídeo,
bate-papo e compartilhamento de aplicativos, que permitem que os usuários não
apenas se comuniquem, como também trabalhem em conjunto nos ativos do
conhecimento da mesma forma que colaboram entre si.

2. Gerenciamento de conteúdo - Captura e gerenciamento de experiências explícitas:


as tecnologias de gerenciamento do conteúdo permitem que as pessoas capturem,
codifiquem e organize experiências e idéias em servidores centrais que possibilitam o
acesso ininterrupto e intuitivo a toda organização. O Exchange, o Microsoft Site Server
e o Office estão integrados para fornecer a capacidade de agrupar, editar e gerenciar
documentos e conteúdos. A plataforma de Gestão de Conhecimento da Microsoft
também dá suporte ao fluxo de trabalho em torno do conteúdo, com versão, aprovação,
circulações e bloqueios.

3. Inteligência empresarial / Portal corporativo - Convertendo os dados do negócio em


conhecimento: poder identificar rapidamente tendências em dados financeiros e da
linha de negócios permitindo que os tomadores de decisão planejem estratégias
melhores. Os recursos de armazenamento de dados e de inteligência de negócios
existentes no Office e no banco de dados SQL Server da Microsoft permitem que os
profissionais do conhecimento de todos os níveis da empresa tenham uma melhor
compreensão dos mercados. A Data Transformation Services reúne informação dos
sistemas de contabilidade, fabricação e de processo para apresentar uma visão
transparente de toda a organização. O Microsoft OLAP Services, as visualizações
dinâmicas do PivotTable e os Office Web Components permitem que os usuários
analisem com facilidade grandes quantidades de dados no conhecido ambiente do
Office ou do navegador Internet Explorer.

4. Captura, pesquisa e distribuição - Levando o conhecimento às equipes e


comunidades: a formação de equipes e comunidades através de uma organização
dispersa torna-se possível graças a portais construídos com base em tecnologias de
pesquisa e entrega personalizada e através da empresa. O Site Server 3.0 pesquisa
através de banco de dados, pastas públicas, sites da Web e em pastas compartilhadas.
Além disso, também é capaz de fornecer informação personalizada, tanto para portais
comunitários como diretamente aos desktops dos usuários.

5. WorkFlow e Tracking - Captura e implementação de melhores práticas: os serviços


de acompanhamento permitem que as empresas identifiquem as melhores práticas
avaliando os casos de sucesso, enquanto que as ferramentas de fluxo de trabalho
facilitam a criação de aplicativos baseados no processo, para assegurar que as
práticas sejam seguidas e medidas. Os Exchange Folder Agents e os Routing Objects
combinam-se para fornecer um poderoso e flexível sistema de construção de
aplicativos de fluxo de trabalho.

6. Online Learning - Disseminação do conhecimento: considerando a dinâmica do


mercado obrigando as corporações a manter seus funcionários sempre treinados e
atualizados, a adoção de soluções de treinamento e instruções baseados na tecnologia,
representa uma grande economia e viabiliza a disseminação do conhecimento. Ter uma
equipe treinada é sinônimo de vantagem competitiva e trabalhar com alternativa que
considere a distribuição física dos funcionários e suas restrições de horários e métodos
de aprendizagem, transforma as soluções de online learnig num poderoso instrumento
estratégico (CARMO. Artigo da csit.com.br, 2004)".

3.2.1 - Estratégias para a Gestão do Conhecimento

Para implantar a gestão do conhecimento, o primeiro passo é definir critérios para


escolher que tipo de conhecimento a empresa deseja obter e qual a forma de conseguí-lo
e distribuí-lo. Em muitos casos, apenas umas frações do conhecimento disponíveis
podem ser sistematicamente capturadas e distribuídas. Assim, a seleção é crucial. Além
disso, uma parte considerável do conhecimento da organização é tácita, isto é, não foi
articulado ou tornado explícito, ou não está ainda no nível verbal e não se presta a ser
descrito ou traduzido em categorias formais e codificadas.

Os passos para a Gestão do Conhecimento: com a tecnologia Internet/Intranet está


tornando muito mais barata a implantação de sistemas de suporte ao conhecimento. O
processo de Gestão do Conhecimento pode ter como ferramenta de suporte um sistema
de informações baseado em tecnologia Web, formando o núcleo de uma Intranet para a
organização. A seguir são sugeridas etapas para a definição da arquitetura de
informações desse sistema, e para a estruturação das equipes e recursos necessários para
sua implementação.
Identificação de temas estratégicos; Toda empresa tem temas preferenciais a serem
considerados. O processo de Gestão do Conhecimento deve focar originariamente
nesses temas, ou seja, "... em geral ligados ao modelo de negócio e ao mercado da
empresa." (Filho 2000, p 65).

Mapeamento de fontes de informação gerais e específicas; É fundamental uma


identificação adequada de fontes de informação seguras e com qualidade. O conteúdo
sobre o qual o processo agirá se baseia nessas fontes.

Definição de indicadores do processo de Gestão do Conhecimento; Como qualquer


outro processo, este também precisa ser controlado. E o que não se mede, não tem como
ser gerenciado.

Modelagem do conteúdo; Este é o ponto de definição do conteúdo detalhado,


indicando quais os grupos de informação de interesse, como se relacionam, quais os
domínios de validação, critérios de atualização, etc.

Identificação de gestores e responsáveis pelas informações; Cada parte do conteúdo


mapeado e cada parte do processo de Gestão do Conhecimento têm que ter seu
responsável devidamente identificado, com as atribuições claramente definidas.

Definição do esquema de segurança e controle de acesso; Outro ponto crucial, muitas


vezes negligenciado. A segurança física e lógica das informações é fundamental.

Identificação de ciclos de atualização; Cada fonte parte do conteúdo tem seus ciclos
de atualização, segundo a própria natureza do tema, que precisam ser especificados.

Definição de séries históricas e informações agregadas de suporte à decisão; Em


Gestão do Conhecimento, muitas vezes o valor não vem apenas de uma "fotografia" do
momento, mas de todo um "filme" que conta a história e a evolução dos fatos. A
perspectiva histórica e as agregações são importantes para o suporte à decisão nos
diversos níveis.

Definição dos componentes da infra-estrutura tecnológica; Esse ponto é importante


por causa das questões de sempre: custos, evolução da plataforma, soluções disponíveis,
fornecedores existentes, recursos consumidos, planejamento de capacidade,
compatibilidade entre sistemas e componentes, etc. No entanto, um erro muito comum é
começar o projeto de implantação de Gestão do Conhecimento pela definição da infra-
estrutura tecnológica. Isso só deve ser feito depois que houver clareza do escopo e da
natureza da arquitetura de informações.

Identificação de condicionantes e restrições; Em situações reais, sempre há restrições


a projetos desta natureza: prazos, orçamento, abrangência, prioridades, disputas
políticas, barreiras culturais, etc. As condicionantes e restrições, como em tudo na vida,
devem ser consideradas, negociadas e contornadas da melhor forma possível, de acordo
com a situação. Esperar um momento na empresa em que não haja obstáculo ao projeto
pode significar condená-lo a nunca ser iniciado.
Para o pleno funcionamento do processo de Gestão Estratégica do Conhecimento, deve-
se estruturar equipe específica. A seguir são relacionadas às etapas básicas para a
formação dessa equipe, tomando como base o que o autor coloca:

(...) Identificação do responsável geral (Chief Knowledge Officer): Esta pode ser uma
atribuição acumulada por algum executivo, como o CIO, por exemplo. Mas é preciso
que o processo de Gestão do Conhecimento tenha "pai e mãe" conhecidos na
organização.

Formação de equipe de analistas de informação; Modelar, pesquisar fontes, coletar


informações, especificar, contextualizar e estruturar conteúdo, em geral, é o grosso do
trabalho na implantação de Gestão do Conhecimento. Uma equipe bem formada de
analistas de informação é meio caminho andado em qualquer projeto dessa natureza.

Formação de um Comitê Gestor do processo de Gestão do Conhecimento; É


importante o comprometimento dos diversos setores da organização. Será preciso
negociar prioridades, decidir alternativas, justificar investimentos, contornar
resistências, etc. Um Comitê Gestor, com representantes das áreas críticas é um
caminho em geral bem sucedido na implantação de projetos desse tipo.

Formação dos Grupos de Especialistas de Apoio; As ferramentas de consulta, as bases


de dados, as séries históricas, as ferramentas de comunicação, enfim, todos os
componentes podem ser suportados por uma equipe específica, num mix de analistas de
informação, pessoal de suporte de Informática, etc.. Mas sempre existirão questões de
conteúdo que só poderão ser adequadamente tratadas por especialistas. Esses grupos
dão um apoio de segundo nível ao processo de Gestão do Conhecimento.

Estruturação de um Fórum Estratégico de Planejamento e Direção; Em algum ponto


da estrada começarão as cobranças: desempenho, resultados, custos, etc.. Pelo caráter
abrangente da Gestão do Conhecimento, é melhor que esses indicadores sejam
discutidos num Fórum Estratégico, onde o planejamento das ações e as diretrizes
sejam colocados de forma alinhada com a estratégia da empresa.

Formação de equipe de apoio em infra-estrutura; Todos os componentes são passíveis


de falhas, e o processo global pode ser prejudicado se não houver suporte adequado ao
uso, nos diversos pontos do processo de Gestão do Conhecimento. Estruturar uma
equipe de apoio a infra-estrutura é uma medida que economiza tempo, energia,
dinheiro e aborrecimentos. (FILHO, 2000, p 67-68).

3.2.2 - Conhecimentos Tácito e Explícito

Há um conceito central - que a maioria dos outros autores usa - do livro de Nonaka e
Takeushi, "Criação do Conhecimento na Empresa", que é o do conhecimento tácito
versus o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é aquele que as pessoas
possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas na cabeça das
pessoas. O conhecimento explícito é aquele que está registrado de alguma forma, e
assim disponível para as demais pessoas. Muito do que é feito então em Gestão do
Conhecimento é em cima dessas sucessivas passagens de conhecimento tácito para
explícito, e vice-versa, na chamada "espiral do conhecimento". Muito do que a
tecnologia de Informática e a área de RH têm feito nessa linha é facilitar e organizar
esses processos de conversão de conhecimento.

Existem dois tipos de conhecimento. O explicito é o conhecimento que facilmente se


codifica e se transmite. O conhecimento tácito, por outro lado, é o conhecimento
experimental, subjetivo e mais difícil de transmitir. Mesmo que mais complicado de
gerir, o conhecimento tácito é o principal alvo na maioria dos esforços em Gestão do
Conhecimento isto porque representa o conhecimento mais valioso e estratégico da
organização.

Na empresa, a Gestão do Conhecimento pode ser vista como um grande processo (em
analogia com o processo da Qualidade Total). Nesse sentido, as empresas estão
começando a se preocupar com o conhecimento tácito e sua explicitação em todos os
seus processos de negócio.

(...) As estimativas dos especialistas internacionais são de que, nos próximos dois a
cinco anos, as empresas irão gastar mais com Gestão do Conhecimento (consultoria,
serviços, softwares, produtos, etc.) do que gastaram com Qualidade ou com
Reengenharia. Isso significa que se está diante de um mercado enorme. (FILHO, 2000,
p. 54).

Conhecimento explícito é aquele que pode ser expresso sob forma de números e
palavras, é o conhecimento formal da organização, que pode ser encontrado nas
formalizações que a organização tem sobre si mesma, tais como organogramas, fluxos
interno, estatutos e missão, áreas de atuação, etc. Conhecimento tácito é algo
dificilmente visível e exprimível. É representado pelas experiências individuais, que é
trocado e compartilhado diretamente através do contato pessoal, e certamente mais
difícil de ser transmitido. O conhecimento tácito está enraizado nas ações e experiências
de uma pessoa, bem como suas emoções e valores. O explícito pode ser processado por
um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados.

Para que o conhecimento tácito possa ser comunicado e compartilhado dentro da


organização, terá que ser convertido em palavras ou números que qualquer um possa
compreender. É exatamente nessa conversão - de tácito em explícito e novamente em
tácito - que o conhecimento organizacional é criado.

Uma das maiores virtudes do conhecimento tácito é ser automático, é exigir pouco ou
nenhum tempo de reflexão. Por outro lado, isso faz com que aumente a possibilidade do
conhecimento tácito estar errado; e que seja difícil modifica-lo e comunica-lo.

A interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito resulta nos quatro


modos de conversão do conhecimento, que são:

• Socialização (conhecimento compartilhado);


• Externalização (conhecimento conceitual);
• Combinação (conhecimento sistêmico); e.
• Internalização (conhecimento operacional).
A socialização é o processo de compartilhamento de experiências entre os indivíduos
de um grupo, se desenvolvendo freqüentemente através da observação, imitação e
prática.

A externalização é o processo de organização do conhecimento tácito em explícito


através de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Um exemplo, quando
escrevemos um relatório para ser apresentado em um seminário, estamos codificando e
registrando nosso conhecimento tácito.

A combinação é o processo de sistematização de conceitos em um sistema de


conhecimento. Esse modo de conhecimento envolve a combinação de conjuntos
diferentes de conhecimento explícito, por exemplo, a classificação, sumarização,
pesquisa e categorização das informações com a utilização da tecnologia de banco de
dados, pode levar a criação de novos conhecimentos.

A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito em tácito.


Quando, por exemplo, analisamos relatórios, documentos apresentados em um
seminário, mentalmente agregamos estes novos conhecimentos às nossas próprias
percepções e experiências anteriores, criando novos conhecimentos tácitos.

3.2.3 – Processos de Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento pode ser dividida em quatro processos, vejamos:

Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar pessoas a contribuírem com


idéias. Tanto barreiras tecnológicas como culturais e psicológicas têm de ser vencidas.
Por exemplo, algumas pessoas têm dificuldade em trabalhar com computador ou
utilizar-se de vantagens do e-mail ou Internet e outras tendem a guardar idéias para si ou
não trabalhar em equipe.

Organização: uma vez que a informação foi coletada, deve ser organizada e ordenada
para ser representada e recuperada eletronicamente com rapidez e facilidade. "... rever
os processos organizacionais, mídias usadas, responsabilidades e tecnologias
empregadas, visando registrar de forma acessível o acervo de conhecimentos da
organização" (FILHO, 2000, p.25).

Desenvolvimento: a seleção é o refinamento do material para aumentar seu valor para


usuários. Material em excesso polui a informação e o conhecimento, dificultando seu
uso e recuperação. Além disso, pode acabar sendo rebaixado ao nível de dados. É
preciso decidir os conhecimentos que devemos armazenar na rede. "... repensar os
processos da empresa a luz dos conceitos e ferramentas de Gestão do Conhecimento.
(FILHO, 2000, p.25)".

Distribuição: forma como as pessoas acessam o material. Existem duas maneiras


objetivas: tornando o material fácil de ser encontrado e encorajando o seu uso.

Os três últimos processos não pressupõem outra forma de guarda e recuperação de


informações que não seja por meio de computadores interligados em redes. O acesso
desse material deve ser definido de forma a protegê-lo contra usos indevidos.
E também há outros processos que podem ser levados em consideração por serem
importantes para a maioria das empresas, pelo fato de que agora começa a surgir o
interesse pelo assunto como um todo. Sendo assim os processos importantes seriam:

Comunicação Intraempresarial: dotar a empresa de infra-estrutura, adotar tecnologia


adequada e intervir na cultura organizacional, visando otimizar a comunicação de
conhecimentos entre as pessoas.

E-Business: transformar os processos de negócio visando aproveitar as oportunidades


de inovação oferecidas pela "desintermediação" e o contato mais direto com clientes e
fornecedores.

Inteligência Competitiva: criar processos e ferramentas que permitam a empresa


monitorar melhor seu mercado e a concorrência, com informações de apoio a decisão
nos negócios.

Formação do Trabalhador do Conhecimento: rever o perfil profissional das pessoas


na empresa, a luz das transformações induzidas nos processos de negócio pela Gestão
do Conhecimento.

A forma de recuperação também tem que ser bem elaborada, usando todas as técnicas
disponíveis das ciências das informações, de modo a obter um rápido e fácil acesso
pelos que necessitam usar esse material para o seu trabalho.

3.2.4 – Infra – Estrutura da Gestão do Conhecimento

Organização: surgem unidades organizacionais para realizar essas atividades ou as que


já existem ampliam suas responsabilidades para estabelecer, coordenar e gerenciar a
tecnologia e instrumentos para facilitar a captura, desenvolvimento e distribuição do
conhecimento. "... A equipe responsável pelo processo de Gestão do Conhecimento na
empresa deve estar adequadamente estruturada e posicionada na organização. Uma
estrutura e/ou posicionamento inadequados podem dificultar o acesso aos recursos e
fontes de informação, comprometendo o resultado final do processo" (FILHO, 2000, p.
59).

Papéis: vários novos papéis emergem, como principal executivo do conhecimento e


gerentes do conhecimento.

Tecnologia e instrumentos: não basta o estado da arte dos sistemas de informação para
ser bem-sucedido na gestão do conhecimento. "... A escolha adequada de fontes de
informação e seu acompanhamento sistemático são cruciais para a qualidade e
confiabilidade dos resultados do processo de Gestão do Conhecimento" (FILHO, 2000,
p. 59). Também se faz necessário obter tecnologia de suporte ao processo. Dado o
volume de informações e a multiplicidade das fontes, é fundamental a identificação e
uso adequados de tecnologia em suporte ao processo de Gestão do Conhecimento. Falta
de recursos e ferramentas, bem como sua aplicação inadequada, podem comprometer e
até inviabilizar o resultado final do projeto.

3.3 - GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL


A gestão do conhecimento associado à gestão do capital humano envolve, vários
aspectos como: a cultura organizacional, o tipo de liderança da empresa, o impacto de
estruturas organizacionais, desenho dos espaços físicos, regras e procedimentos,
políticas de RH etc. Todos estes são passíveis de serem analisados a partir das
percepções dos membros da organização.

No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão


necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é
o primeiro passo, e talvez o mais importante. Segundo TERRA (2000, p.203), têm
algumas questões e desafios a vencer:

• Como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas


empresas?
• Como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e
capturar o fluxo de conhecimentos?
• Como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências,
habilidades e atitudes?

Um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de


reter seus conhecimentos. Mesmo as que não fazem intencionalmente podem
simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar
plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito
das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégicos e
organizacionais, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional,
que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento nas práticas gerenciais a partir
da percepção das pessoas que tanto as praticam, como as observam e sofrem suas
influências.

3. 4 - ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

Imagine uma organização capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as


oportunidades do futuro. Imagine uma organização em que todos falam, e ouvem.
Imagine uma organização capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de
gerar novos conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de
acompanhar a mudança. Imagine uma empresa em que todos os membros caminham
para o mesmo objetivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas
capacidades enquanto coletivo, enquanto um todo. Você acaba de imaginar uma
Learning Organization, organizações que aprendem.

Numa learning organization o que diferencia das demais empresas é a sua condição de
reagir prontamente às mudanças, antecipando-as ou, ela mesma, promovendo a
necessidade de mudar.

As empresas precisam se orientar no mercado global, administrar surpresas e aprender


com os próprios erros. Para isso precisam aprender continuamente.

Aprender não deve ser confundido com colecionar informações, mas implica em
relacionar informações com o mundo de forma a compreende-lo e sermos capazes de
entender nossa relação com ele, de desenvolver novas competências, de inventar e
reinventar. É a nossa capacidade que vai nos permitir lidar com a mudança.

3.5 - DEFINIÇÕES

São aquelas com capacidade de criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como
para modificar seu comportamento para novos conhecimentos e discernimentos.

É preciso não só compreender as necessidades de mudanças como fazê-las acontecer.


Sem mudanças na maneira como o trabalho é feito, existe apenas um potencial para
melhorias.

Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os competidores se


multiplicam e os produtos se tornam obsoletos quase do dia para a noite, as companhias
bem sucedidas são aquelas que criam novos conhecimentos, disseminam-nos
amplamente por toda a organização e rapidamente os incorporam m novas tecnologias e
produtos.

3.6 - O QUE CARACTERIZA A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

3.6.1 – Experimentação de Novas Abordagens

Em escala que caracterize uma organização que aprende, depende da prioridade dada à
criatividade de inovação.

A essência da inovação é recriar o mundo de acordo com uma visão específica ou ideal.
Numa organização que aprende, inventar novo conhecimento não é uma atividade
especialidade de pesquisa e desenvolvimento, ou marketing, ou planejamento
estratégico e sim um modo de se comportar, ou mesmo, um modo de ser, em que todos
são trabalhadores com conhecimento.

3.6.2 – Aprendizagem por Meio da Sua Própria Experiência e História

A empresa que aprende procura identificar com precisão e detalhes as causas do que deu
errado e comunicá-las aos responsáveis pela introdução de inovações, de modo que as
inovações subseqüentes não repitam aqueles erros.

3.6.3 – Aprendizagem por Meio da Experiência e Prática dos Outros

Saber ouvir os clientes e incorporar suas observações à experiência de empresa é uma


característica importante das empresas que aprendem. É preciso estar aberto às críticas e
analisá-las com isenção. É preciso estar atento ao ambiente externo e manter absoluta
sintonia com a realidade.

3.6.4 – Transferência de Conhecimentos Rápidos e Eficientes com Toda a


Organização

Pouco adianta um conhecimento importante ficar restrito a um pequeno número de


pessoas. Mesmo as organizações centralizadas, com exceção das muito pequenas, o
número de pessoas que agem e atuam em seu nome costuma ser grande. Se não houver
transferência adequada dos conhecimentos de forma rápida e eficiente, os erros serão
repetidos.

3.6.5 – Aprendizado Contínuo

A partir de um conjunto de idéias e observações decorrentes de seu trabalho no MIT, e


melhor organizado posteriormente num segundo livro, Peter Senge defende que a
capacidade e a velocidade do aprendizado coletivo das pessoas numa organização
formam a verdadeira vantagem competitiva sustentável.

Ele define uma organização do aprendizado de diversas formas coerentes entre si: um
sistema capaz de se aperfeiçoar com o passar do tempo e a experiência; uma companhia
que continuamente desenvolve e antecipa as habilidades necessárias para o sucesso
futuro; uma corporação que maximiza suas oportunidades de aprendizado através do
conjunto de sua força de trabalho; uma organização onde as pessoas espontaneamente
estão sempre aprendendo e aplicando o que aprenderam na melhoria da qualidade dos
bens, do trabalho, serviços e produtos; um ambiente onde aprender é um valor cultural
encarado como a melhor vantagem competitiva; e um lugar onde aprender se tornou
finalmente sinônimo de trabalhar.

O conceito de organização do aprendizado é, por sua natureza, um eterno vir a ser. O


processo é contínuo e, enquanto a empresa existir, nunca chega a um estágio final. O
que acontece é a organização passar por diversos estágios, à semelhança do crescimento
individual, cada um deles com suas características, valores, processos e problemas
próprios.

Naturalmente, pelo descrito até aqui, cabe a questão do grau em que uma determinada
empresa estaria no caminho de ser uma organização do aprendizado. Isso pode ser
discutido à luz de certos fatores: recursos alocados ao aprendizado, a ênfase que o
aprendizado recebe nos sistemas de avaliação de desempenho e de remuneração, as
instalações físicas dedicadas às atividades de aprendizado, e assim por diante. Por outro
lado, aprendizado está se tornando o lugar comum em todas as abordagens de Gestão do
Conhecimento.

Em primeiro lugar, o processo de aprendizado é subjetivo, ambíguo e ainda pouco


compreendido. Muitas pessoas podem ser favoráveis a idéia de treinamento específico,
do tipo orientado para tarefas. Mas poucos apóiam claramente a idéia daquele tipo de
aprendizado baseado na reflexão crítica, que seria fundamental para a mudança
organizacional.

Em segundo lugar, há a questão política na organização. Toda tecnologia embute uma


ideologia. Se entendermos esse novo modelo de gestão como uma tecnologia de
administração, cabe questionar a ideologia que lhe é inerente. Até que ponto se deseja
realmente na empresa a liberdade de reflexão, discussão e expressão das idéias. Onde
fica a histórica oposição entre capital e trabalho nas organizações do aprendizado? A
situação ideal de aprendizado livre corresponde a uma situação ideal de equilíbrio de
poder, a qual não se verifica na grande maioria das organizações.

Além disso, poucas empresas são flexíveis o suficiente para aprender e crescer, mesmo
se tiver desejo disso. Embora exista muitas vezes uma retórica dirigente favorável ao
autodesenvolvimento e à autonomia e participação dos empregados, muitos
profissionais de RH se defrontam constantemente com resistências à mudança.

Por um lado, é realmente um paradoxo gastar dinheiro e tempo com treinamento se a


empresa não está disposta a dar espaço para as pessoas aplicarem os conhecimentos
adquiridos. Por outro lado, nem sempre está claro como poderá ser aplicado o resultado
de um treinamento imediatamente na prática do trabalho. Na abordagem da Gestão do
Conhecimento, numa organização voltada para o aprendizado, é preciso voltar aos
fundamentos do processo educativo: liberdade com responsabilidade. É preciso dar
liberdade para que cada indivíduo, equipe ou área escolha que caminhos trilhar no seu
desenvolvimento. Mas é preciso dar responsabilidade sobre essas escolhas. Uma forma
de avaliar é acompanhar o encarreiramento do indivíduo.

Outra forma é observar a qualidade e produtividade da equipe. Outra ainda é analisar o


crescimento da empresa. Mas todas são medidas de mais longo prazo. Aliás, como
também é de longo prazo o processo de aprendizado verdadeiro. Mas por mais
pragmática e de curto prazo que a abordagem da empresa pretenda ser, vale lembrar que
a verdadeira questão não é o que se gasta no processo de aprendizagem: é quanto uma
pessoa não capacitada custa para a organização.

3.7 - AS DISCIPLINAS DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Para Peter Senge a organização que aprende apresenta cinco disciplinas são elas:

Domínio pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão


pessoal, de centrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade
objetivamente.

Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados que influenciam nossa


forma de ver o mundo e de agir. O conceito de modelo mental é semelhante ao das
premissas básicas inconscientes que definem os padrões de comportamento numa
cultura organizacional. O objetivo é não nos deixarmos limitar por esses modelos.

Construção de uma visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir imagens


de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em
vez de mera aceitação. Ao dominar essa disciplina, os líderes aprendem como é contra-
prudente ditar uma visão, por melhores que sejam suas intenções. Em vez de atender
sozinho, o líder deve procurar compartilhar sua visão com os demais e criar a visão
junto com eles.

Aprendizagem em equipe começa pelo diálogo, que representa a capacidade dos


membros de deixarem de lado idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro
pensar em conjunto.

Pensamento sistêmico é a que integra as outras, fundindo-as em corpo coerente de


teoria prática.

3.8 - COMO CRIAR UMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE


Para criar uma organização que aprende duas condições são indispensáveis: estimular
um ambiente que conduza a aprendizagem e estimular ampla troca de idéias, eliminando
as barreiras às comunicações.

Para estimular o ambiente, deve ser dada a prioridade ao desenvolvimento das pessoas
nas organizações, começando com a admissão dos melhores. Deve haver tempo para
reuniões, troca de idéias, soluções de problemas e avaliação das experiências efetuadas.
Deve haver tolerância para novas idéias e a aceitação de riscos.

Sem ampla troca de idéias, não serão eliminadas as barreiras às comunicações, não
haverá ambiente propício à criatividade e menos ainda à implantação de novos
experimentos. As unidades têm que ser estimuladas a se comunicar entre si e com a alta
administração da organização.

3.8.1 – Etapas para Criar a Organização que Aprende

É preciso passar por três etapas, não necessariamente seqüenciais: recrutar e admitir os
melhores; criar fluxos horizontais de conhecimento; e criar uma cultura baseada na
confiança.

Numa era baseada de serviços e informação, admitir os melhores é fundamental. O


recrutamento e o desenvolvimento de ativos humanos não são mais funções secundárias
para manter as coisas funcionando, é no âmago da competitividade da empresa.

Criar fluxos horizontais de conhecimento é também vital, pois por mais eficiente que
sejam o recrutamento e o desenvolvimento de pessoas com qualificação superior, se o
conhecimento não for repassado, ele de nada adiantará. A organização não se beneficia
com ilhas de informação e bolsões de experiências; seus valores fora de suas áreas de
responsabilidade são muitos pequenos. A organização só poderá aproveitar os
benefícios do aprendizado organizacional quando for capaz de transferir, compartilhar e
alavancar seus conhecimentos e experiências fragmentadas.

A parte mais difícil da criação do aprendizado organizacional é desenvolver uma cultura


baseada na confiança em que as pessoas troquem informações e experiências que antes
constituíam sua principal fonte de poder, aceitem a responsabilidade por questões das
quais têm um controle apenas limitado e proponham iniciativas destinadas a funcionar
em ambientes em que as medidas e os sistemas de mensuração não estão muito claros.

3.8.2 - O Teste e Fatores de Êxito da Organização que Aprende

Uma organização que aprende não é construída em prazo curto. É preciso tempo para
consolidar o processo.

Os principais fatores que levam ao êxito na construção da organização que aprende são:

• cultura orientada para o conhecimento;


• existência de uma estrutura de recursos tecnológicos de apoio;
• uma organização adequada;
• apoio da administração superior;
• uma ligação com os aspectos econômicos e o valor adicionado;
• clareza de visão e linguagem;
• múltiplos canais para a transferência de conhecimento;
• suporte motivacional;
• a organização deve ter uma orientação para os processos.

3.9 - PROFISSIONAIS DO CONHECIMENTO E IMPORTÂNCIA DAS


EQUIPES

Uma organização que aprende tende a possuir muitos profissionais do conhecimento, os


quais devem ser entendidos como os que sabem mais sobre o seu trabalho de que os
demais na organização. São pessoas que são pagas para pensar e resolver situações
complexas da sua especialidade. A forma de administrar esses subordinados tem que ser
diferente. É por isso que surgiram termos como colaborador e associado para referir-se
a esse empregado, que deseja desafio e precisa de resultados.

As empresas devem administrar sua força de trabalho em função da contribuição que


cada um agrega aos produtos e serviços da empresa e da sua maior ou menor
dificuldade de substituição.

O verdadeiro profissional intelectual possui um conjunto de conhecimentos que precisa


ser constantemente atualizado, pois ele opera nos quatro níveis apresentados a seguir:

1- Conhecimento Cognitivo: o domínio básico de uma disciplina que os profissionais


adquirem por meio de treinamento intensivo, geralmente em cursos especializados. Esse
conhecimento é essencial, mas geralmente longe de ser suficiente para o sucesso
comercial;

2- Habilidades Avançadas: a habilidade para aplicar as regras de uma disciplina aos


problemas complexos do mundo real;

3- Compreensão dos Sistemas: o profundo conhecimento das relações de causa e


efeito que formam as bases de uma disciplina. Permite aos profissionais moverem-se
além da execução de atividades para resolver problemas maiores e mais complexos e
criar valores extraordinários.

4 - Criatividade automotiva (ou care-why, isto é, importar-se por que): à vontade,


motivação adaptabilidade para o sucesso. Grupos altamente motivados e criativos
freqüentemente têm desempenhos superiores aos de grupos com maior recursos
financeiros.

Como foram treinados como elite, os profissionais do conhecimento tendem a


considerar seu julgamento em outros campos como sagrados. Hesitam em se subordinar
a outras pessoas ou apoiar objetivos organizacionais que não sejam coerentes com seu
ponto de vista. Cercam-se de profissionais com valores e conhecimentos semelhantes e,
a menos que esses feudos sejam deliberadamente fraturados, pode-se tornar burocracias
voltadas para si próprias, resistentes a mudanças e sem preocupação com os clientes.

Para evitar esses problemas, recomenda-se: recrutar e admitir os melhores; forçar desde
cedo um desenvolvimento intensivo; aumentar constantemente os desafios
profissionais; a avaliar o depurar (separar o joio de trigo).
4.0 - CONCLUSÃO

Diante dessas novas bases paradigmáticas de operação, as organizações assumem uma


importância sem precedentes nos últimos duzentos anos. Não se trata, agora, do simples
processamento de informações, tal como tem sido requerido pela teoria de organizações.
O conhecimento passa a ser o cerne de sua operação. Desta forma, a estrutura das
organizações deve levar em conta as questões que se relacionam ao trabalho enquanto
criador de conhecimento. Os novos agentes organizacionais devem prezar a
criatividade, a informação e o desafio pela criação de novos conhecimentos.

A existência de inúmeras inovações que cerca o mundo empresarial, uma ferramenta faz
a diferença na hora de driblar a concorrência. São as pessoas. Ou seja, a equipe que
administra, planeja ou mesmo aquele simples colaborador. Todos têm um papel
fundamental no desenvolvimento da empresa, principalmente num momento onde se
fala tanto na sociedade do conhecimento, ou na chamada sociedade pós-capitalista.
Antes, porém, volta-se para os novos desafios competitivos em um mercado marcado
pela mudança e pelas inovações contínuas. Os resultados desse novo direcionamento
refletem diretamente na competitividade e no lucro.

Qualquer organização, que deseja promover uma transformação em seu ramo de


negócios, deve usar todo o seu conhecimento para identificar as idéias revolucionárias e
as opções estratégicas não convencionais, que possam ser adaptadas e colocadas em
prática. Por isso, cada vez mais, líderes e consultores das empresas falam do
conhecimento como sendo o principal ativo das organizações e como sendo a chave da
vantagem competitiva sustentável.

Enfim Gestão do Conhecimento é descobrir como o conhecimento pode ser usado como
vantagem competitiva. Conhecimento útil, oriundo da experiência, da análise, da
pesquisa, do estudo, da inovação da criatividade, etc.

5.0 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA

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conhecimento nas organizações. 2ª ed. Florianópolis: Insular, 2001

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LACOMBE, Francisco José Masset. Administração - princípios e tendências. 1ª ed.


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FILHO, Jaime Teixeira. Gerenciando Conhecimento. 1ª ed. Rio de Janeiro: Senac,


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FOLDER Microsoft Knowledge Management


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