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1.0 - RESUMO
Para melhor fundamentar esta discussão analisa-se a literatura que trata dos processos
individuais e coletivos relacionados à criatividade, ao aprendizado e à importância do
conhecimento tácito e da intuição. Em seguida, são avaliadas várias dimensões da
prática gerencial e da organização do trabalho que facilitam e/ou estimulam os
processos de geração, difusão e apropriação de conhecimento no ambiente empresarial.
2.0 - INTRODUÇÃO
2.1 - OBJETIVOS
2.2 - JUSTIFICATIVA
O que é novo é o nome e sua prática nas empresas. Atualmente, cada vez mais empresas
estão interessadas em gerir conhecimentos.
Este é um tema muito interessante, bastante discutido e com grandes dificuldades para
implantação nas organizações.
O nosso objetivo é mostrar que a capacidade intelectual de cada pessoa pode fazer
grande diferença dentro de uma organização, bem como os caminhos e as formas que as
organizações estão usando para administrar o conhecimento de cada colaborador da
melhor maneira possível.
Nos dias atuais, com a velocidade das mudanças cada vez maior, o conhecimento torna-
se a principal vantagem competitiva da organização. Jaime Teixeira FILHO, sublinha:
(...) Hoje em dia, está sendo chamado de "Gestão do Conhecimento" uma "coleção de
processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para
atingir plenamente os objetivos da organização", seguindo uma linha de conceito de
Tom Davenport.(FILHO, 2000, p. 10).
A maior parte do conhecimento das organizações está na mente das pessoas que as
compõem. Por isso, as pessoas com qualificações são valorizadas. O que uma
organização e seus empregados sabem está no cerne da sua forma de atuação.
Ativo intangível é um ativo que não tem substância física, mas proporciona benefícios
econômicos. São ativos intangíveis:
Para Klein & Prusak, capital intelectual é o material intelectual que foi formalizado,
capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor.
"(...) A gestão do conhecimento tem como ponto central o ser humano, ou seja, a
informação tem um lado humano comportamental, que acaba influenciando e formando
a cultura informacional da empresa. Até o Papa João Paulo II reconheceu e escreveu:"
Se antes a terra, e depois o capital eram os fatores decisivos de produção... Hoje o
fator decisivo é cada vez mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento."
Stan Davis, diz "que na era do conhecimento as empresas devem se configurar a fim de
oferecer inovações para seus clientes com tal rapidez que raramente se dêem ao
trabalho de criar estruturas sofisticadas como departamentos. Elas simplesmente
agem".
As empresas devem investir em seus clientes da mesma forma que investem em pessoal
e em estruturas. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano não se pode
possuir os clientes, do mesmo modo como não se pode possuir pessoas. Mas da mesma
forma como uma organização pode investir em funcionários não apenas para aumentar
seu valor como indivíduos, mas também para criar ativos de conhecimento para a
empresa como um todo, a empresa e seus clientes podem aumentar o Capital
Intelectual.
3.1 - DEFINIÇÕES
Informações também podem ser definidas como dados que foram organizados e
ordenados de forma coerente e significativa para fins de compreensão e análise; é uma
mensagem na forma de um documento ou de uma comunicação visível ou audível. Essa
definição equipara informação a uma mensagem, a uma comunicação. Comunicação é
uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos emocionais ou intelectuais, ou
ambos. Assim o autor no coloca:
"(...) A informação é o produto da captura e fornecimento de contexto às experiências e
idéias. A informação, ou experiências explícitas, é tipicamente armazenada em um
conteúdo semi-estruturado como documentos, correio eletrônico, correio de voz e
multimídia. A principal atividade para a construção de valores em torno da informação
gerencia o conteúdo de forma a facilitar a localização, reutilização e aprendizado a
partir de experiências, para que os erros não se repitam e o trabalho não seja dobrado.
(CARMO, Artigo da csit.com.br, 2004)".
Drucker (apud Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 35), ressalta que estamos entrando numa
sociedade do conhecimento, onde não mais o capital, os recursos naturais ou a mão-de-
obra podem ser considerados como recurso econômico básico, mais, sim, o
conhecimento - e serão os trabalhadores do conhecimento os que desempenharão o
papel central.
O sucesso das empresas japonesas deve-se, em grande parte, à sua capacidade de criar o
conhecimento organizacional, ou seja, à capacidade da empresa de criar novo
conhecimento. Assim, poderíamos definir gestão do conhecimento como o conjunto de
esforços ordenados e sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na
organização para que os que deles precisam e incorporá-lo a produtos, serviços e
sistemas, bem como a protegê-los contra o uso indevido.
(...) A Microsoft e a CSIT fornecem aos seus clientes uma ampla plataforma de
produtos e soluções que facilitam as práticas da Gestão do Conhecimento. Os atributos
da plataforma são projetados para assegurar que as questões tecnológicas agilizem, e
não dificultem, os esforços da empresa nesta área. A plataforma de Gestão de
Conhecimento oferece soluções de produtividade organizacional atendendo as
seguintes áreas:
Identificação de ciclos de atualização; Cada fonte parte do conteúdo tem seus ciclos
de atualização, segundo a própria natureza do tema, que precisam ser especificados.
(...) Identificação do responsável geral (Chief Knowledge Officer): Esta pode ser uma
atribuição acumulada por algum executivo, como o CIO, por exemplo. Mas é preciso
que o processo de Gestão do Conhecimento tenha "pai e mãe" conhecidos na
organização.
Há um conceito central - que a maioria dos outros autores usa - do livro de Nonaka e
Takeushi, "Criação do Conhecimento na Empresa", que é o do conhecimento tácito
versus o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é aquele que as pessoas
possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas na cabeça das
pessoas. O conhecimento explícito é aquele que está registrado de alguma forma, e
assim disponível para as demais pessoas. Muito do que é feito então em Gestão do
Conhecimento é em cima dessas sucessivas passagens de conhecimento tácito para
explícito, e vice-versa, na chamada "espiral do conhecimento". Muito do que a
tecnologia de Informática e a área de RH têm feito nessa linha é facilitar e organizar
esses processos de conversão de conhecimento.
Na empresa, a Gestão do Conhecimento pode ser vista como um grande processo (em
analogia com o processo da Qualidade Total). Nesse sentido, as empresas estão
começando a se preocupar com o conhecimento tácito e sua explicitação em todos os
seus processos de negócio.
(...) As estimativas dos especialistas internacionais são de que, nos próximos dois a
cinco anos, as empresas irão gastar mais com Gestão do Conhecimento (consultoria,
serviços, softwares, produtos, etc.) do que gastaram com Qualidade ou com
Reengenharia. Isso significa que se está diante de um mercado enorme. (FILHO, 2000,
p. 54).
Conhecimento explícito é aquele que pode ser expresso sob forma de números e
palavras, é o conhecimento formal da organização, que pode ser encontrado nas
formalizações que a organização tem sobre si mesma, tais como organogramas, fluxos
interno, estatutos e missão, áreas de atuação, etc. Conhecimento tácito é algo
dificilmente visível e exprimível. É representado pelas experiências individuais, que é
trocado e compartilhado diretamente através do contato pessoal, e certamente mais
difícil de ser transmitido. O conhecimento tácito está enraizado nas ações e experiências
de uma pessoa, bem como suas emoções e valores. O explícito pode ser processado por
um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados.
Uma das maiores virtudes do conhecimento tácito é ser automático, é exigir pouco ou
nenhum tempo de reflexão. Por outro lado, isso faz com que aumente a possibilidade do
conhecimento tácito estar errado; e que seja difícil modifica-lo e comunica-lo.
Organização: uma vez que a informação foi coletada, deve ser organizada e ordenada
para ser representada e recuperada eletronicamente com rapidez e facilidade. "... rever
os processos organizacionais, mídias usadas, responsabilidades e tecnologias
empregadas, visando registrar de forma acessível o acervo de conhecimentos da
organização" (FILHO, 2000, p.25).
A forma de recuperação também tem que ser bem elaborada, usando todas as técnicas
disponíveis das ciências das informações, de modo a obter um rápido e fácil acesso
pelos que necessitam usar esse material para o seu trabalho.
Tecnologia e instrumentos: não basta o estado da arte dos sistemas de informação para
ser bem-sucedido na gestão do conhecimento. "... A escolha adequada de fontes de
informação e seu acompanhamento sistemático são cruciais para a qualidade e
confiabilidade dos resultados do processo de Gestão do Conhecimento" (FILHO, 2000,
p. 59). Também se faz necessário obter tecnologia de suporte ao processo. Dado o
volume de informações e a multiplicidade das fontes, é fundamental a identificação e
uso adequados de tecnologia em suporte ao processo de Gestão do Conhecimento. Falta
de recursos e ferramentas, bem como sua aplicação inadequada, podem comprometer e
até inviabilizar o resultado final do projeto.
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar
plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito
das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégicos e
organizacionais, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional,
que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento nas práticas gerenciais a partir
da percepção das pessoas que tanto as praticam, como as observam e sofrem suas
influências.
Numa learning organization o que diferencia das demais empresas é a sua condição de
reagir prontamente às mudanças, antecipando-as ou, ela mesma, promovendo a
necessidade de mudar.
Aprender não deve ser confundido com colecionar informações, mas implica em
relacionar informações com o mundo de forma a compreende-lo e sermos capazes de
entender nossa relação com ele, de desenvolver novas competências, de inventar e
reinventar. É a nossa capacidade que vai nos permitir lidar com a mudança.
3.5 - DEFINIÇÕES
São aquelas com capacidade de criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como
para modificar seu comportamento para novos conhecimentos e discernimentos.
Em escala que caracterize uma organização que aprende, depende da prioridade dada à
criatividade de inovação.
A essência da inovação é recriar o mundo de acordo com uma visão específica ou ideal.
Numa organização que aprende, inventar novo conhecimento não é uma atividade
especialidade de pesquisa e desenvolvimento, ou marketing, ou planejamento
estratégico e sim um modo de se comportar, ou mesmo, um modo de ser, em que todos
são trabalhadores com conhecimento.
A empresa que aprende procura identificar com precisão e detalhes as causas do que deu
errado e comunicá-las aos responsáveis pela introdução de inovações, de modo que as
inovações subseqüentes não repitam aqueles erros.
Ele define uma organização do aprendizado de diversas formas coerentes entre si: um
sistema capaz de se aperfeiçoar com o passar do tempo e a experiência; uma companhia
que continuamente desenvolve e antecipa as habilidades necessárias para o sucesso
futuro; uma corporação que maximiza suas oportunidades de aprendizado através do
conjunto de sua força de trabalho; uma organização onde as pessoas espontaneamente
estão sempre aprendendo e aplicando o que aprenderam na melhoria da qualidade dos
bens, do trabalho, serviços e produtos; um ambiente onde aprender é um valor cultural
encarado como a melhor vantagem competitiva; e um lugar onde aprender se tornou
finalmente sinônimo de trabalhar.
Naturalmente, pelo descrito até aqui, cabe a questão do grau em que uma determinada
empresa estaria no caminho de ser uma organização do aprendizado. Isso pode ser
discutido à luz de certos fatores: recursos alocados ao aprendizado, a ênfase que o
aprendizado recebe nos sistemas de avaliação de desempenho e de remuneração, as
instalações físicas dedicadas às atividades de aprendizado, e assim por diante. Por outro
lado, aprendizado está se tornando o lugar comum em todas as abordagens de Gestão do
Conhecimento.
Além disso, poucas empresas são flexíveis o suficiente para aprender e crescer, mesmo
se tiver desejo disso. Embora exista muitas vezes uma retórica dirigente favorável ao
autodesenvolvimento e à autonomia e participação dos empregados, muitos
profissionais de RH se defrontam constantemente com resistências à mudança.
Para Peter Senge a organização que aprende apresenta cinco disciplinas são elas:
Para estimular o ambiente, deve ser dada a prioridade ao desenvolvimento das pessoas
nas organizações, começando com a admissão dos melhores. Deve haver tempo para
reuniões, troca de idéias, soluções de problemas e avaliação das experiências efetuadas.
Deve haver tolerância para novas idéias e a aceitação de riscos.
Sem ampla troca de idéias, não serão eliminadas as barreiras às comunicações, não
haverá ambiente propício à criatividade e menos ainda à implantação de novos
experimentos. As unidades têm que ser estimuladas a se comunicar entre si e com a alta
administração da organização.
É preciso passar por três etapas, não necessariamente seqüenciais: recrutar e admitir os
melhores; criar fluxos horizontais de conhecimento; e criar uma cultura baseada na
confiança.
Criar fluxos horizontais de conhecimento é também vital, pois por mais eficiente que
sejam o recrutamento e o desenvolvimento de pessoas com qualificação superior, se o
conhecimento não for repassado, ele de nada adiantará. A organização não se beneficia
com ilhas de informação e bolsões de experiências; seus valores fora de suas áreas de
responsabilidade são muitos pequenos. A organização só poderá aproveitar os
benefícios do aprendizado organizacional quando for capaz de transferir, compartilhar e
alavancar seus conhecimentos e experiências fragmentadas.
Uma organização que aprende não é construída em prazo curto. É preciso tempo para
consolidar o processo.
Os principais fatores que levam ao êxito na construção da organização que aprende são:
Para evitar esses problemas, recomenda-se: recrutar e admitir os melhores; forçar desde
cedo um desenvolvimento intensivo; aumentar constantemente os desafios
profissionais; a avaliar o depurar (separar o joio de trigo).
4.0 - CONCLUSÃO
A existência de inúmeras inovações que cerca o mundo empresarial, uma ferramenta faz
a diferença na hora de driblar a concorrência. São as pessoas. Ou seja, a equipe que
administra, planeja ou mesmo aquele simples colaborador. Todos têm um papel
fundamental no desenvolvimento da empresa, principalmente num momento onde se
fala tanto na sociedade do conhecimento, ou na chamada sociedade pós-capitalista.
Antes, porém, volta-se para os novos desafios competitivos em um mercado marcado
pela mudança e pelas inovações contínuas. Os resultados desse novo direcionamento
refletem diretamente na competitividade e no lucro.
Enfim Gestão do Conhecimento é descobrir como o conhecimento pode ser usado como
vantagem competitiva. Conhecimento útil, oriundo da experiência, da análise, da
pesquisa, do estudo, da inovação da criatividade, etc.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações. 5ª ed. Rio de Janeiro: Campos,
1998.
DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. 2ª ed.: Best Seller, 1999.