EL CONFLICTO

El conflicto es una situación en que dos o más individuos con intereses contrapuestos que entran en
confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de
neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontación sea verbal, para lograr
así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación. Por su condición a menudo
extrema o por lo menos confrontaciones en relación a objetivos considerados de importancia o incluso
urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los
directamente envueltos, como a otras personas.

PERSPECTIVAS ACADÉMICAS SOBRE EL CONFLICTO

Una posible clasificación de los conflictos sería:

 Perspectiva Tradicional-Racionalista. En esta perspectiva el conflicto es entendido como algo

negativo, resultado de un organigrama confuso, de una comunicación deficiente o de la
incapacidad de alguno de los protagonistas del conflicto. El conflicto es considerado como un
elemento que acaba por perjudicar gravemente el normal funcionamiento de la organización. Se
busca una sociedad, empresas y escuelas sin conflictos (Idealismo Pedagógico).
 Perspectiva Interpretativa. El conflicto es considerado como algo natural de los grupos y las
organizaciones. Las causas de los conflictos se atribuyen a problemas de percepción individual
y/o a una deficiente comunicación interpersonal. Los conflictos son manifestaciones de la falta
de entendimiento entre las personas en cuanto al sentido de los actos propios o de otros;
equívocos que pueden superarse haciendo que los protagonistas se den cuenta de los errores que
contienen sus ideas o creencias. Esta concepción ignora las condiciones sociales que afectan a
los propios sujetos y a sus percepciones.
 Perspectiva Socio-crítica / Socio-afectiva. No sólo se acepta el conflicto como algo inherente
al centro o a la empresa, sino que se alienta, se considera que contribuye a evitar la apatía de la
organización y, por tanto, constituye un elemento necesario para el progreso organizativo y para
el adecuado desarrollo de sus miembros. Se da un papel esencial a la calidad de las relaciones
entre los diferentes miembros que componen la sociedad y los diferentes grupos; empresa,
familia, escuela, etc. Se favorece al afrontamiento de determinados conflictos desde una
perspectiva democrática y no violenta, lo que se denomina como la utilización didáctica del
conflicto.
Estas perspectivas socio-críticas sobre el conflicto determinan que este no es ni positivo ni negativo
sino que tendrá aspectos positivos o negativos según se aborde y se resuelva y dependiendo del
proceso que se utilice para llegar a una solución. “La vida sin conflictos supondría una sociedad de
robots, cuyos miembros habrían eliminado la diversidad y singularidad que nos distingue como
humanos”.
Una perspectiva que permita enfocar el conflicto desde una visión positiva, con voluntad de cambio
para conseguir cotas más altas de justicia, es el punto de partida adecuado desde donde parte
la resolución de conflictos.

Factores y causas del conflicto

Se han determinado tres factores que propician la aparición de un conflicto y que a la vez pueden
proporcionar las condiciones indispensables para su gestión.

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 Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos, valores e ideas que
sirven para justificar la violencia o la paz.
 Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetúan las desigualdades, la falta
de equidad, la explotación, etc.
 Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y se
materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal) o por el contrario en
comportamientos de diálogo favoreciendo el entendimiento y el respeto.
Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

 Conflictos de relación y comunicación. Se deben a fuertes emociones negativas, a

percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa comunicación entre las partes. Conducen a una
espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
 Conflictos de información. Se deben a la falta de información necesaria para tomar las
decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situación o no se le asume
el mismo grado de importancia.
 Conflictos de intereses. Se deben a la competición entre necesidades no compatibles o
percibidas como tales. También puede ser de tipo psicológico y comportan percepciones de
desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.
 Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas, creencias o
comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores
se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no importante o
no propios para una persona en la cual se encuentra involucrada en cierto problema.
 Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas
destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribución de recursos, de
desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

Frente a una situación de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de posibilidades de
reacción, tanto a nivel individual como colectivo, dándose las diversas actitudes, según se acepte,
evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se puede describir el comportamiento de un
individuo a lo largo de dos dimensiones básicas:

 Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses.

 Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona se refiere.
Estas dos dimensiones básicas de comportamiento definen cinco modos diferentes para responder a
situaciones de conflicto, además de la negación de existencia del mismo. Estas reacciones se
describen a continuación combinadas con la teoría de juegos:

 Negación, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este estallará más tarde
siguiendo la escalada conflictual.
 Competición (ganar/perder)
Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo
más importante sin importar la otra parte. Esta competición puede procurar sacar un provecho
individual de la situación, o tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta
hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor válido).

 Acomodación (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por
tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que las
necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas.

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 Evasión (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse
a él por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecución de objetivos ni la
relación idónea para ninguna de las partes involucradas.
 Cooperación (ganar/ ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan importante los
objetivos propios como la relación, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre
ellos.
 Negociación. La parte llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental
(necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.

ESCALADA CONFLICTUAL
Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos interpersonales y tampoco
extraer fórmulas generalizadas para solucionarlos si es posible conocer dinámicas muy generalizadas
de los mismos. Una de estas dinámicas es la escalada conflictual, en la que juegan un papel muy
importante las frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la
incomunicación, etc. En los conflictos “micro” también existen factores de aceleración, como la
propaganda desinformadora, los rumores, el temor u hostilidad de las partes, un entorno propenso a
usar la fuerza, etc. En el siguiente gráfico se representan de forma esquemática las fases de un
conflicto, para visualizar sus posibles fases y las eventuales fases de trabajo en transformación del
mismo.
Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos siguen una secuencia
ascendente respecto al nivel de tensión y de lucha entre las partes enfrentadas:
Incomodidad. Hay algún aspecto en el entorno o en la relación que no funciona tal y como lo
estaba haciendo hasta el momento. Es la sensación intuitiva de que alguna cosa no va bien aunque no
se sepa exactamente de qué se trata.

1. Insatisfacción. Se trata de una autopercepción en la que una de las partes no se siente a

gusto ante una nueva situación o se ha producido un cambio delante del cual se tienen una
sensación de incertidumbre. De estas derivan discusiones momentáneas.
2. Incidentes. Pequeños problemas que implican discusiones, resentimientos y preocupaciones
ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado.
3. Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala
comunicación, poca compenetración o percepciones diferentes de una misma situación,
llegándola a distorsionar la percepción de la realidad. El contexto juega un papel muy
importante ya que habitualmente no ayuda sino que incrementa los rumores. Tensión. La
situación se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la percepción de la
otra parte implicada.
4. Crisis. Las partes actúan ante la situación de manera unilateral. Se pierden las buenas
formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.
En este momento se puede decir que el conflicto ha llegado al punto más álgido de la escala
conflictual. J.Burton realiza esta reflexión a propósito de este punto “Cuando el conflicto y la
violencia se intensifican, hay una vuelta a la tradición y al medio represivo de control, incluso a
regímenes militares”, refiriéndose a los macro conflictos. En resumen, se puede definir el conflicto
como un proceso de tres fases:
1ª Fase. Existencia de necesidades no satisfechas.
2ª Fase. Aparece el problema y por tanto las disputas.
3ª Fase. Explota la crisis.
Es en la 1ª y 2ª fase donde se puede realizar un trabajo de prevención, ya que en la 3ª
los niveles de violencia impiden otro tipo de relación entre las partes. De igual manera
para todos
LAS «TRES PARTES» DE UN CONFLICTO

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Para analizar y así comprender un conflicto, J.P. Léderach lo estructura diferenciando tres partes
sobre las que hay que actuar de manera diferente:

 Las Personas, son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qué papel desempeñan,
cómo se relacionan y qué influencia tienen. Averiguar las verdaderas preocupaciones y las
necesidades de fondo de la gente. No hacer del conflicto un problema personal.
 El Proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes intentan
resolverlo o zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de poder (económico, acceso a
recursos, control, etc.) que pueden degenerar en la amenaza como único modo de influir en otros
para producir el posible cambio que mejore la situación. Intentar proponer opciones positivas que no
desafíe a las partes.
 El Problema, es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario distinguir entre
conflictos reales (aquellos que la satisfacción de una parte impide la otra) o conflictos innecesarios.
En conclusión, la comprensión de un conflicto se facilita si se distinguen las diferentes facetas. Por
ejemplo, las diferentes áreas de discrepancia o de incompatibilidad que se han de tratar para
solucionar el problema, son los asuntos. En cambio, los intereses son la razón por la que cada uno de
estos asuntos importa a la persona. Las necesidades son lo indispensable, lo mínimo que hace falta
para satisfacer a una persona, en cuanto a lo substantivo, lo psicológico y el proceso seguido para
resolver el problema. Cuando una persona expresa su posición, o su solución para resolver el
conflicto, esto no explica los asuntos a tratar, ni sus intereses, ni sus necesidades básicas. Para
arreglar bien el conflicto hay que penetrar en las posiciones y llegar a la base del problema. Ref.
name scribd.com De una manera más sintética se puede decir que: El asunto es la discrepancia entre
las partes.
Ejemplo. Dos vecinos discuten por la propiedad de un árbol limítrofe entre propiedades. La
propiedad del árbol es el asunto. Los intereses son la razón por la que importa el asunto. Ej. El
vecino poseedor del árbol será el beneficiario de este. Beneficiarse del árbol es el interés. Las
necesidades son el mínimo satisfactorio para cada una de las partes. Ej. El vecino 1 no está dispuesto
a perder los frutos que caen en su propiedad, y el vecino 2 no está dispuesto a perder la sombra del
árbol en su propiedad, aunque ambos compartirían la propiedad de este. Las necesidades son el fruto
y la sombra, En este caso, la satisfacción de las necesidades de una parte no son incompatibles con
las de la otra, por lo que esta situación entraría en la definición de pseudoconflicto.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

 ETAPA 1: POSIBLE OPOSICIÓN O PROBABLE INCOMPATIBILIDAD
Para que un conflicto exista debe haber ciertas condiciones previas que favorezcan al
inicio de uno, variables tales como la comunicación, la estructura y variables personales.

o Comunicación: Uno de los grandes mitos es que solo una mala comunicación
genera conflictos y que si pudiéramos comunicarnos mejor nuestros conflictos se
acabarían, sin embargo, la mala comunicación no es la única fuente de conflictos
pero es innegable que un problema en el proceso de comunicación entorpece la
colaboración en otros procesos de una organización y provoca malos entendidos.

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 o Estructura: La estructura se refiere a la relación forma en una organización.
Cuanto más grande sea el grupo, departamento o sección y más especializadas
sean las actividades de cada miembro, hay más probabilidad de conflicto.

Los sistemas de recompensa, los tipos de liderazgo que se viven dentro del grupo
o algún cambio en el (democrático a autocrático) también son estimulantes de los
conflictos.

o Variables Personales: Acá nos referimos a los valores de cada individuo y a las
características de la personalidad de ellos mismos. Los estudios indican que
ciertos tipos de personalidades facilitan a un posible conflicto. Esta variable es
de las menos estudiadas en cuanto a conflictos sociales, los choques entre
distintos valores, los prejuicios, la inconformidad en cuanto a la colaboración
individual con respecto a un grupo son algunos de los factores en que las
variables personales se derivan.

 ETAPA 2: CONOCIMIENTO Y PERSONALIZACIÓN

Todas las condiciones antes mencionadas en la etapa uno afecta negativamente a los
intereses de una de las partes (individuos o grupos) entonces es cuando la oposición o la
incompatibilidad entre estas partes se transforma en la segunda etapa del conflicto: el
conocimiento o la percepción de él.

Un conflicto solo existe cuando una o varias partes son conscientes de él, sin embargo,
que los conflictos se perciban no significan que ya estén personalizados, es decir, las
personas pueden estar conscientes de sus diferencias con los compañeros de trabajo pero
esto no quiere decir que se viva un ambiente tenso o ansioso entre ellos y que esto influya
en su comportamiento hacia ellos y en su desempeño.

Existen dos conceptos muy parecidos entre percibir y sentir, en este caso, en un conflicto
representa una gran diferencia.

Conflicto Percibido: Una o varias partes reconocen que existen circunstancias para el
inicio de un conflicto.
Conflicto Sentido: Cuando una o varias partes están involucradas emocionalmente en un
conflicto y esto crea frustración, ansiedad y tensión.

 ETAPA 3: INTENCIONES
Las intenciones intervienen entre la percepción, la emoción y la conducta de la persona.
A partir de las intenciones los individuos presentan una manera de actuar ante un
conflicto. Muchos de estos conflictos se agravan porque una de las partes atribuye

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 intenciones erróneas a la otra, por lo cual es muy probable que un mal entendido de paso
a un conflicto.

Hay que recordar que las conductas de una persona no siempre reflejan las “intenciones”
que esta posee. Existen cinco intenciones para manejar los conflictos:

o Competidor: El individuo competidor tratará de satisfacer sus intereses por

encima de los demás, sin importar el impacto que esto tenga en los compañeros
y en el conflicto.

o Evasivo: Tratará de evadir, retirarse o finalizar los conflictos. Evadir el conflicto

no significa que se ha solucionado el problema.

o Acomodado: Para mantener la relación una de las partes está dispuesta a poner
intereses ajenos sobre los propios, sin embargo, esto no debe tomarse como señal
de debilidad.

o Conciliador: En esta situación las dos partes están dispuestas a ceder, no hay
ganador ni perdedor y los intereses pasan a un segundo plano.

o Colaborador: Aquí, las dos partes desean satisfacer los intereses de ambas o
todas partes involucradas, en común acuerdo colaborando en el proceso.

 ETAPA 4: CONDUCTA / COMPORTAMIENTO

Aquí observamos afirmaciones, acciones y reacciones de las partes que están
involucradas en el conflicto.

En los conflictos podemos encontrar muchas maneras de comportarse, desde formas

prudentes, sutiles e indirectas hasta disputas directas, violentas, agresivas física y
verbalmente. Muchas de estas formas de actuar pueden ser arbitrarias, es decir que muy
probablemente era algo premeditado.

Es útil pensar que esta fase da paso a la interacción. Por ejemplo: Yo hago una petición
y me responden con un pretexto o una afirmación asimismo yo hago una agresión o una
amenaza y me responden de igual manera.

 ETAPA 5: RESULTADOS

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 En esta etapa logramos ver el resultado final en que deriva la acción – reacción entre las
partes del conflicto. Los resultados se dividen en funcionales si el conflicto es para una
mejora en el rendimiento o relación del grupo o disfuncionales si el trabajo, organización
o desarrollo del grupo se entorpecen.

Resultados Funcionales: Los conflictos son productivos cuando los resultados buscan
una mejoría en la creatividad, organización y mejoran la toma de decisiones en
situaciones críticas. Los conflictos también sirven para liberar tensiones y poder tocar
problemáticas con más profundidad.

Podemos enumerar algunos de los beneficios que resultan de los conflictos funcionales:

 Descubrimiento de colaboradores talentosos

 Innovación y cambios para la resolución de futuros problemas
 Restablecimiento de relaciones entre grupos
 Nuevas formas de entender problemas

Resultados Disfuncionales: Una oposición sin orden genera conflicto y ventila el

disgusto lo cual hace que las relaciones que toman trabajo establecerlas, se disuelvan en
poco tiempo, a continuación, veremos algunas consecuencias de un resultado
disfuncional de un conflicto.

 Pérdida de tiempo.
 Daños físicos y psicológicos en los miembros del grupo.
 Fatiga extrema en los intentos de resolución.
 Manifestaciones de intereses personales por encima los intereses grupales.

PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTO

Una de las aptitudes que debe tener un gerente es la capacidad de resolver conflictos. Si bien es de
gran utilidad saber cómo manejar una confrontación en el momento que se origina, puede ser más
efectivo resolver conflictos una vez que se conocen sus causas principales. Si eres capaz de detectar
las causas, puedes adoptar medidas preventivas para evitar que estos conflictos vuelvan a suceder.
 FALTA DE INFORMACIÓN
Según el sitio web Free Management Library, los conflictos surgen cuando una parte siente que
carece de información importante. Cuando los empleados experimentan cambios continuos de los
que no son informados o si consideran que tendrían que haber estado involucrados en decisiones que
ya se tomaron, pueden originarse ciertos conflictos entre empleados y directivos.
 FALTA DE RECURSOS
La Universidad de Colorado en Boulder señala que la falta de recursos necesarios puede causar
situaciones conflictivas entre empleados y entre el personal y los directivos. Si los empleados
consideran que carecen de los recursos necesarios para hacer su trabajo, comenzarán a competir por
los recursos disponibles. Quienes no pueden obtener lo que necesitan para llevar a cabo sus tareas
comenzarán a culpar a la gerencia por la escasez de recursos.
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  RELACIONES PERSONALES
El ambiente laboral puede ser un lugar estresante, que suele empeorar cuando surgen diferencias
entre los empleados. Entre las principales causas de conflicto en el lugar de trabajo, las relaciones
personales son particularmente contraproducentes, ya que los problemas se pueden originar tanto en
el hogar como en la oficina. El sitio web para la mediación laboral profesional Mediate.com sostiene
que algunos empleados trasladan el estrés de su vida familiar al trabajo y esto puede crear conflictos
con compañeros y directivos. La Universidad de Colorado indica que algunos conflictos personales
pueden tener lugar cuando los empleados no son capaces de aceptar las diferencias culturales, lo que
incluye elementos tales como la raza, la religión o el origen étnico.
 GERENCIA INCOMPETENTE
Según Free Management Library, los gerentes incompetentes pueden crear conflictos en el lugar de
trabajo. Un gerente que no comprende las tareas laborales de sus subordinados o no se informa
acerca de las responsabilidades que cada empleado debe asumir, puede generar tensión y conflictos
en el área laboral. Los empleados que pierden la confianza en sus jefes a causa de decisiones
contradictorias o mala planificación también pueden convertirse en una fuente de conflicto.

LOS EFECTOS DEL CONFLICTO DENTRO DE UNA

ORGANIZACIÓN
Conforme las organizaciones se esfuerzan por alcanzar sus metas, a menudo se enfrentan con
desafíos que deben superar en equipo. Los retos dejan espacio para el conflicto entre los miembros,
otras organizaciones, las comunidades y otras partes involucradas en la misión de la organización.
Mientras que el "conflicto" a menudo tiene una connotación negativa, los efectos del conflicto
dentro de una organización pueden ser positivos y negativos.
 PROBLEMAS DE SALUD MENTAL
El conflicto dentro de una organización puede hacer que los miembros se sientan frustrados si
sienten como si no hay solución a la vista, o si sienten que sus opiniones no son reconocidas por los
otros miembros del grupo. Como resultado, los miembros se estresan, lo que afecta negativamente a
su vida profesional y personal. Los miembros de la organización pueden tener problemas para
dormir, pérdida de apetito o comer en exceso, dolores de cabeza y volverse inaccesibles. En algunos
casos, los miembros de la organización pueden evitar reuniones para evitar experimentar estrés y los
síntomas relacionados con el estrés.
 DISMINUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Cuando una organización pasa gran parte de su tiempo tratando los conflictos, le quita tiempo a los
miembros para centrarse en los objetivos que se encargan de la realización. El conflicto causa que
los miembros se centren menos en el proyecto en cuestión y más en chismes acerca de un conflicto o
en ventilar las frustraciones. Como resultado, las organizaciones pueden perder dinero, donantes y el
acceso a los recursos esenciales.
 MIEMBROS QUE DEJAN LA ORGANIZACIÓN
Los miembros de la organización que están cada vez más frustrados con el nivel de conflicto en una
organización pueden decidir poner fin a su membresía. Esto es especialmente perjudicial cuando los
miembros son parte de la junta directiva o los jefes de las comisiones. Una vez que los miembros
comienzan a salir, la organización tiene que reclutar a nuevos miembros y nombrar miembros
interinos del Consejo. En casos extremos, donde varios miembros se retiran o una junta ejecutiva
dimite, se corre el riesgo de la disolución de las organizaciones.
 VIOLENCIA
Cuando el conflicto se intensifica sin mediación, pueden surgir situaciones intensas entre los
miembros de la organización. Es una pena, pero los conflictos organizacionales pueden causar

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violencia entre los miembros, lo que resulta en problemas legales para los miembros y posiblemente
la organización.
 INSPIRA LA CREATIVIDAD
Afortunadamente, algunos miembros de la organización ven el conflicto como una oportunidad para
encontrar soluciones creativas para resolver problemas. El conflicto puede inspirar a los miembros a
una tormenta de ideas, mientras se examinan los problemas desde diferentes perspectivas.
 COMPARTIR Y RESPETAR LAS OPINIONES
Como los miembros de la organización trabajan juntos para resolver los conflictos, están más
dispuestos a compartir sus opiniones con el grupo. El conflicto también puede hacer que los
miembros escuchen activamente a cada uno en su trabajo para lograr los objetivos de la
organización.
 MEJORA LA COMUNICACIÓN DEL FUTURO
El conflicto puede unir a los miembros del grupo y ayudarles a aprender más unos de otros. Desde
aprender opiniones de los demás sobre temas relacionados con el crecimiento de la organización a
comprender el estilo de comunicación preferido cada miembro, el conflicto dentro de una
organización puede dar a los miembros las herramientas necesarias para resolver fácilmente los
conflictos en el futuro.
 IDENTIFICAR NUEVOS MIEMBROS
Dentro de las organizaciones los miembros participan activamente en cada reunión, sirven en varios
comités y dan una opinión sobre cada tema que el grupo discute. También hay miembros que
aparentemente contribuyen poco al grupo y observan más que hablar. El conflicto dentro de una
organización puede inspirar típicamente a miembros silenciosos para reforzar y demostrar sus
habilidades de liderazgo al ofrecer soluciones significativas al problema que el grupo se enfrenta.

CONSECUENCIAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DEL CONFLICTO EN LAS

ORGANIZACIONES
Con referencia a las organizaciones, el conflicto es el desacuerdo entre empleados, departamentos,
administradores o grupos de personas dentro de la entidad empresarial. Los desacuerdos pueden
surgir debido a diferencias en los puntos de vista, ideología o competencia malsana que pueden
producir consecuencias positivas o negativas. Independientemente del tipo o nivel del conflicto,
puede surgir una serie de importantes consecuencias funcionales y disfuncionales del conflicto.
CAMBIO
El conflicto acelera el cambio en una organización, especialmente en las pequeñas empresas, donde
es fácil formular e implementar nuevas políticas. El conflicto pide modificación de políticas y
procedimientos de operación de la organización. En casos de extremo conflicto, la organización
podría realizar una revisión completa de su liderazgo, trayendo ideas frescas a los directivos.
OBJETIVO CONGRUENCIA
Una revisión de las metas y objetivos de la empresa para satisfacer las necesidades de las partes en
conflicto puede resultar en el logro de la meta congruencia y coherencia en las operaciones. Los
empleados, departamentos y grupos son interdependientes dentro de la organización. La
competencia por recursos escasos es una importante fuente de conflicto debido a los diferentes
intereses. El conflicto obliga a los dirigentes de las organizaciones a realinear sus objetivos hacia
objetivos comunes con el fin de fomentar el trabajo en equipo entre partidos rivales.

INNOVACIÓN
El conflicto que resulta en una competencia sana cultiva innovación e inventiva entre los empleados.
En tiempos de conflicto, hay un alto sentido de la necesidad que resulta en la aparición de puntos de
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vista divergentes entre los empleados. Es imprescindible entre los empleados desarrollar nuevas
estrategias y formas de hacer negocios con el fin de mantenerse al día con la competencia interna
entre sus colegas.
SUBOPTIMIZACIÓN
En los casos donde las partes en conflicto se enfrasquen en un desacuerdo extremo, podría resultar
en suboptimización. Cuando las partes en conflicto empujan excesivamente la búsqueda de su propio
interés, las organizaciones terminan en metas comprometidas. En vez de trabajar juntos para lograr
los objetivos de la organización, las partes en conflicto participan en peleas inútiles que resultan en
concursos de superioridad. La distorsión de objetivos se produce cuando las partes se embarcan en
minar los esfuerzos de los demás.
Pérdida de tiempo y recursos
El negocio podría perder un valioso tiempo y los recursos en tiempos de conflicto. En vez de
concentrarse en el cumplimiento de sus objetivos, los empleados pierden tiempo en problemas
divisivos. El uso indebido de fondos y materiales es bastante rampante cuando las partes en conflicto
participan en "guerra". Las disputas, el estrés y las confrontaciones emocionales reducen la
productividad de los trabajadores y finalmente, la rentabilidad del negocio.
Ejemplos de conflictos y resoluciones en el lugar de trabajo
El conflicto es inevitable en el entorno laboral, y pueden surgir conflictos entre compañeros de
trabajo, supervisores y subordinados o entre los empleados y grupos de interés externos, tales como
clientes, proveedores y agencias reguladoras. Manejar el conflicto es una competencia clave de
gestión y todos los propietarios de pequeñas empresas deben estudiar y practicar habilidades
efectivas de manejo de conflictos para mantener un ambiente de trabajo positivo. La revisión de
ejemplos de conflictos y resoluciones en el lugar de trabajo puede dar una idea de qué esperar
cuando surgen conflictos.

Problemas de discriminación
La discriminación puede ser una fuente de conflicto acalorado, lo que podría terminar en problemas
legales para una empresa o sus propietarios. Los conflictos discriminatorios pueden surgir de
prejuicios personales por parte de los empleados o la percepción de malos tratos de los empleados.
Como ejemplo de un conflicto relacionado con la discriminación, imaginemos un empleado de una
minoría en un ambiente de trabajo que siente que le están asignando constantemente las tareas de
trabajo de más baja categoría en el grupo. Este empleado puede empezar a albergar resentimiento
contra los miembros del equipo y directivos, con el tiempo atacando a través de disminución de la
productividad o el conflicto verbal directo. Para resolver este problema, un administrador podría
sentarse con todo el equipo y discutir la forma en que se asignan las tareas del trabajo, haciendo los
cambios que sean necesarios para garantizar que las tareas se repartan de manera equitativa.
Conflictos de revisión de desempeño
A ningún empleado le gusta recibir una evaluación de desempeño negativa, pero dar un voto
negativo en un examen puede ser inevitable sobre la base de las propias acciones de los empleados
durante el período de revisión. Los empleados pueden llegar a estar molestos por no recibir
esperados aumentos de sueldo, promociones u otros incentivos relacionados con el rendimiento y
pueden atacar mediante la difusión de chismes y descontento a través de una actitud negativa en el
trabajo. Los empleados pueden discutir directamente con los supervisores durante las revisiones de
desempeño, creando situaciones delicadas que requieren una comunicación discreta. Para resolver un
conflicto que surge de una evaluación de desempeño negativo, trabaja directamente con el empleado
para crear un plan de acción sólido y con plazos para mejorar su rendimiento y vincula la realización
de estas metas a los incentivos garantizados. Permite a los empleados una voz cuando fijas metas
para aumentar su dedicación al logro de los objetivos.
Conflictos con clientes

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Los empleados de ventas y servicio al cliente pueden experimentar conflictos con los clientes sobre
una base bastante regular, dependiendo de la industria. Un conflicto común experimentado por los
vendedores es un cliente insatisfecho que se siente defraudado personalmente por un vendedor
individual. Por ejemplo, si un vendedor de automóviles vende un auto usado sin una garantía de
ejecución o garantía y el auto se le descompone al comprador, el comprador puede volver a
enfrentarse con enojo el vendedor y pedir un reembolso. El mejor primer paso para resolver estos
conflictos es la participación de un director que tenga derecho a ofrecer reembolsos, descuentos u
otros gestos conciliatorios al cliente, a menos que esté en una situación donde los empleados estén
facultados para tomar este tipo de decisiones.
Conflictos de liderazgo
Los choques de personalidad entre directivos y subordinados pueden causar una serie de conflictos
interpersonales. Los empleados pueden sentirse intimidados o presionados por más gerentes
autoritarios o pueden percibir una falta de orientación de gerentes que no intervienen. Los gerentes
con personalidades de tipo A pueden establecer metas demasiado ambiciosas para sus subordinados,
que fueron creadas para el fracaso y conflicto inevitable. Para hacer frente a estos desajustes de
personalidad, primero trata de recoger un entendimiento entre el gerente y el subordinado para que
cada uno entienda la perspectiva de los demás en la situación. Nunca trates de gestionar las
situaciones de conflicto como audiencias disciplinarias, como si los gerentes tengan inherentemente
razón y los empleados estén equivocados, lo que es una forma segura de perder a los buenos
empleados. Si los dos no pueden llegar a un entendimiento, coloca al empleado bajo la supervisión
de otro gerente, si es posible.

Los conflictos positivos y negativos en el lugar de trabajo

El conflicto en el lugar de trabajo puede tener efectos diferentes en función de cómo se gestione. Un
buen gerente puede identificar conflictos positivos y fomentar ese tipo de interacción entre los
empleados. Los supervisores deben identificar un conflicto negativo de inmediato y eliminarlo tan
pronto como sea posible. Entender los conflictos positivos y negativos en el lugar de trabajo es una
parte importante de ser un gerente eficiente.
Competencia
La competencia puede ser un conflicto positivo o negativo en el lugar de trabajo, dependiendo de la
situación. Dos compañeros tratando de superar al otro en la búsqueda de un objetivo que beneficie a
la empresa es una competencia sana. Por ejemplo, dos de los vendedores más importantes de la
empresa de la competencia para ganar un bono de mayor ingreso mensual inspirarán una mayor
productividad y malos sentimientos. Pero la confianza de cada representante de ventas te ayuda a
convertir esos sentimientos negativos en la motivación aún más. Una competencia entre los
asociados de ventas menos productivos y el asociado de ventas más productivo puede dar lugar a
conflictos en el trabajo basado en la frustración. Los directivos que deciden impulsar la competencia
para motivar a los empleados deben tener la certeza de que el conflicto puede ser contenido.
Estimular la creatividad
Los conflictos positivos pueden ser difíciles de determinar, pero cuando ves a tus empleados más
creativos discutiendo sobre las buenas ideas que tienen para ayudar a la compañía, tienes
competencia positiva. Las personas proactivas tienden a motivar a los demás a rendir a un nivel más
alto. A veces esa motivación puede venir en la forma de argumentar o la confrontación, pero el
resultado final es que ambas partes son empujadas a sus niveles de productividad máximas. Mientras
que la dirección pueda encontrar una manera de mantener el conflicto saludable, todo el mundo se
beneficiará.
Conflicto personal
Llevar los sentimientos y cuestiones personales al lugar de trabajo siempre crea una situación de
conflicto negativo. Las cuestiones personales en el lugar de trabajo no tienen nada que ver con la
eficiencia del empleado o de la productividad de la empresa. La compañía se queda atrapada en el
fuego cruzado de un enfrentamiento personal que sólo busca un campo de batalla. La administración

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debe intervenir en situaciones en las que un empleado amenaza a otro trabajador o su trabajo y
recordar a las partes que el conflicto personal no se tolera en el lugar de trabajo. Los recursos
humanos tienen que iniciar el tema, y los gerentes deben considerar medidas severas tales como la
desvinculación del empleado si el patrón persiste.
Acoso
El acoso en el lugar de trabajo es supervisado por las leyes estatales y federales y es algo que todas
las empresas deberían tener en cuenta. El acoso sexual, físico y verbal a veces se oculta de la
gestión, pero los supervisores deben buscar signos, como un empleado cada vez más introspectivo,
la evidencia de abuso físico o discutir persistente, y luego actuar sobre ellos de inmediato para
detener el acoso en el lugar de trabajo y poner fin al conflicto perjudicial.

4 TIPOS DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

El conflicto es inevitable cada vez que dos o más personas interactúan, ya sea en el trabajo o en la
casa. El conflicto puede darse entre dos o más individuos, entre dos grupos o más, o entre un
individuo y un grupo. Cuando se trata de conflictos en una organización, es importante tener en
cuenta abordar el problema, no a las personas. Los tipos de conflictos que pueden ocurrir en
cualquier organización incluyen las definiciones poco claras de responsabilidades de los roles, los
conflictos de interés, la falta de recursos y las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo.
 DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDAD POCO CLARA
Cuando no está claro quién es el responsable de qué área en un proyecto o tarea, puede haber
conflicto. Los problemas territoriales surgen cuando se toman decisiones que parecen cruzar los
límites de responsabilidad. Para evitar que esto ocurra es imprescindible que las funciones y las
responsabilidades de todos los actores estén escritas de forma clara y acordada por todos ellos antes
de que el proyecto se haya iniciado.
 CONFLICTO DE INTERESES
La comprensión de cómo los intereses y objetivos personales encajan dentro de la estructura de la
organización puede aliviar los problemas de conflicto de intereses. Cuando las metas personales de
un individuo están en contradicción con los objetivos de la organización, el individuo puede tener la
tentación de luchar por sus metas personales, creando una situación de conflicto que dificulta el éxito
del proyecto.
 SIN SUFICIENTES RECURSOS
La competencia por los recursos, incluyendo el dinero, el tiempo y los materiales, puede hacer que
los equipos se socaven unos con otros, dando lugar a un conflicto entre departamentos u otros grupos
de trabajo. Los recursos valiosos necesitan ser protegidos, así como distribuidos equitativamente
entre todos los grupos. Comenzar un proyecto con una visión clara de los recursos disponibles,
ayudará a alejar algunos de estos conflictos.
 LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Las personalidades de la gente involucrada en la estructura de la organización juegan un papel
importante en la resolución de los conflictos. A menudo, el conflicto es el resultado de las relaciones
interpersonales en que las partes en conflicto no son capaces de resolver problemas personales con
los demás. No siempre es fácil dejar a un lado los prejuicios personales al entrar en un lugar de
trabajo, pero es importante reconocer cuáles son esos prejuicios y tratarlos antes de que surjan
conflictos.

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