INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LOS MOCHIS

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ADMON. DE LAS OPERACIONES I

Trabajo final.

Alumno: Gregorio Alejo Luis Gustavo.

Ing. Álvarez Machado Ernesto Alonso

GRUPO 555.

LOS MOCHIS SINALOA 08 DE DICIEMBRE DE 2018

Índice:

INTRODUCCIÓN. ....................................................................................................................................... 3
1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ................................................................................................................. 4
1.1 Definición y conceptos de los sistemas de producción: ................................................................ 4
1.1.1Producción de bienes: .............................................................................................................. 4
1.1.2. Producción de Servicios: ........................................................................................................ 6
1.2 La evolución de los sistemas de producción. ................................................................................. 8
1.2.1 Producción Artesanal. ............................................................................................................. 8
1.2.2. La producción en masa. ....................................................................................................... 10
1.2.3 La producción esbelta ........................................................................................................... 12
1.3 clasificación de los sistemas de producción................................................................................. 14
1.3.1 producto único. ..................................................................................................................... 14
1.3.2 Producción por lotes en talleres o a medida: ....................................................................... 18
1.3.3 producción continua: ............................................................................................................ 18
1.4 sistemas avanzados de manufactura ........................................................................................... 20
1.5 Actividades principales de la administración de operaciones. ................................................... 22
1.6 Estrategia de operaciones en un entorno global. ....................................................................... 24
2. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA. ........................................................................................................ 27
2.1 Importancia estratégica del pronóstico. ...................................................................................... 27
2.2 características de la demanda...................................................................................................... 28
2.3 Métodos cualitativos.................................................................................................................... 30
2.3.1 Consulta a la fuerza de ventas .............................................................................................. 30
2.3.2 Jurado de opinión ejecutiva .................................................................................................. 30
2.3.3 Método Delphi ...................................................................................................................... 30
2.3.4 Investigación de mercado ..................................................................................................... 30
2.3.5 Analogía de ciclos de vida ..................................................................................................... 31
2.4 Métodos cuantitativos ................................................................................................................. 31
2.4.1 Enfoque simple: .................................................................................................................... 32
2.4.2Promedio móvil simple. ......................................................................................................... 35
2.4.3 Promedio móvil ponderado: ................................................................................................. 37
2.4.4 Suavización exponencial ....................................................................................................... 38
1
 2.4.5 Tendencia lineal (Mínimos cuadrados) ................................................................................. 39
2.5 Monitoreo y control de los pronósticos....................................................................................... 47
2.6 Pronósticos para empresas en creación ...................................................................................... 48
3. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ........................................................................................................ 52
3.1 Conceptos generales .................................................................................................................... 52
3.2.- Consideraciones sobre la capacidad .......................................................................................... 55
3.2.1.- Economías de escala ........................................................................................................... 57
3.2.2.- Manejo de la demanda ....................................................................................................... 60
3.3.- Herramientas para la planeación de la capacidad ..................................................................... 62
3.3.1.- Modelos de líneas de espera .............................................................................................. 62
3.3.2.- Árboles de Decisión ............................................................................................................ 66
3.3.3.-Simulación............................................................................................................................ 67
4. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS .................................................................................................. 70
4.1 Definición y tipos de inventarios.................................................................................................. 70
4.2 Ventajas y desventajas de los inventarios. .................................................................................. 71
4.3 Administración de los inventarios................................................................................................ 72
4.3.1 Tipos de costos ...................................................................................................................... 73
4.3.2 clasificación ABC.................................................................................................................... 75
4.4 Modelos de inventario determinísticos. ...................................................................................... 81
4.4.1 Modelos de Cantidad Optima del Pedido ............................................................................. 81
4.4.2 Modelo con Descuentos. ...................................................................................................... 82
4.4.3 Modelo de producción y consumo. ...................................................................................... 82
4.4.4 Modelo con faltantes. ........................................................................................................... 84
4.5 Modelos de inventarios probabilísticos. ...................................................................................... 86
4.5.1 Nivel de servicio e inventario de seguridad. ......................................................................... 87
4.5.2 Modelo de Cantidad Fija. ...................................................................................................... 88
4.5.3 Modelo de Periodo Fijo. ........................................................................................................ 89
5. ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES. ................................................................................................... 90
5.1 Funciones y manejo físico de los inventarios............................................................................... 90
5.2 localización distribución de almacenes ..................................................................................... 101
5.3 selección de mobiliario y equipo de almacén. ........................................................................... 104
5.4 Sistemas Informáticos de Administración de Inventarios. ........................................................ 109
Referencias:.......................................................................................................................................... 112

2
INTRODUCCIÓN.

La administración de las operaciones es la encargada de la gestión de producción de

bienes y servicios, cuyos resultados se materializan en ventas. Gracias a los diversos
métodos con los que se pueden obtener la resolución de problemas .como por ejemplo
de balance lineales, pronósticos, teorías de decisiones y la administración de
proyectos.

Siendo una de las tres principales funciones de cualquier organización y relacionada

ligeramente con el resto de funciones empresariales .ya que todas las organizaciones
tienen que comercializar, financiar y producir .gracias a la administración de
operaciones permitirá el manejo de las diferentes herramientas para la producción de
bienes y servicios en las organizaciones futuras donde será necesaria la
implementación. Buscando una ventaja competitiva sustentable en la empresa.

A lo largo del cuso se observaran problemas de planeación, organización, asignación

al personal, dirección y control. Con el fin de tener la capacidad para realizar buenas
tomas de decisiones.

3
1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

1.1 Definición y conceptos de los sistemas de producción:

“un sistema de producción es un conjunto de actividades de un grupo humano

organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos cultura y recursos, utilizando
prácticas en respuesta al medio ambiente físico”.

Como menciona Heizer et al (2009) los sistemas de producción son responsables de

la producción de bienes y de servicios de las organizaciones. De igual manera los
sistemas de producción tienen la capacidad de involucrar las actividades diarias de
adquisición y consumo de recursos. Estos son sistemas que manejan los gerentes de
primera lineada da la importancia que tienen como factor de decisión empresarial.

SISTEMA: Es un conjunto de partes en integración para alcanzar un conjunto de

objetivos.

SISTEMA CERRADO: es aquel que no intercambia con el medio.

SISTEMA ABIERTO: se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno

que son otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es pierde sus fuentes de energía.

1.1.1Producción de bienes:

Todos aquellos cuya utilidad consiste en producir otros bienes. Son así producción de
bienes las máquinas y otras instalaciones que permiten organizar procesos
productivos que resultan en la creación de mercancías. Cuando se adquieren bienes
de producción se efectúa una inversión, pues se destina capital a la compra de objetos
con el propósito de realizar actividades productivas y no de consumirlos por la utilidad
que estos tengan por sí mismos. Solo pueden ser tangibles.

4
Bienes normales: Son bienes de consumo normal cuya demanda está
estrechamente relacionada con el ingreso, si este aumenta la demanda puede
aumentar, o disminuir cuando disminuye el ingreso.

Bienes inferiores: Son bienes para los que la demanda disminuye cuando el ingreso
aumenta y ésta se incrementa cuando el ingreso decrece.

Bienes privados: Bienes cuyo uso está sujeto al principio de exclusión y que las
empresas privadas suministran a quienes están dispuestos a pagar por él

Bienes públicos: Son bienes o servicios que tienen la característica de no poder

excluir a nadie de su uso y no existir rivalidad en el consumo, por estas características
es generalmente proporcionado por el gobierno.

Bienes complementarios: Son bienes y servicios que se usan conjuntamente;

cuando el precio de uno de éstos baja la demanda de los demás aumenta y viceversa.

Bienes sustitutos: Bienes o servicios que se pueden usar en lugar de otros, al

proporcionar algunos de los mismos usos o disfrutes que otro bien. Cuando el precios
de uno baja, la demanda de los otros disminuye, inversamente cuando el precio se
incrementa.

Bienes no transables: Bienes cuyo consumo sólo se puede hacer dentro de la

economía en que se producen, no pueden importarse ni exportarse. Esto se debe a
que estos productos tienen costos de transporte muy altos o existe en la economía un
alto grado de proteccionismo.
Según su función
Bienes de consumo. Son bienes con cuyo uso se obtiene una satisfacción inmediata
de una necesidad. Ejemplos de bienes de consumo son la vivienda (bien de consumo
durable) y la comida (bien de consumo no perdurable).

Bienes intermedios. Son bienes con cuya transformación se obtiene otros bienes de
consumo o de capital. Ejemplos pueden ser los tablones de madera que se emplean
en la elaboración de muebles.
5
Bienes de capital. También se les llama bienes de producción o de equipo. Son
bienes ya producidos por el hombre que se emplean para la producción de otros
bienes y servicios. Si hablamos de una empresa, son bienes de capital sus edificios,
vehículos, maquinaria, herramientas, muebles, ordenadores, etc. Si hablamos de un
país también serían bienes de capital sus carreteras, puertos, aeropuertos, escuelas,
hospitales, etc.

1.1.2. Producción de Servicios:

Es todo un sistema de actividades que tiene un negocio, buscando con ellas suplir
necesidades del cliente y la máxima satisfacción del mismo. Que no pasan por un
sistema de manufactura.

Características de los servicios:

Las características fundamentales que diferencian a los servicios de los bienes (y que
el mercadólogo debe tomar en cuenta) son cuatro: 1) Intangibilidad, 2) inseparabilidad,
3) heterogeneidad y 4) carácter perecedero.

1.Intangibilidad: Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden ver,

degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser
almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y
llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Por ello,
esta característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los
compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de
satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Por ese
motivo, según Philip Kotler, a fin de reducir su incertidumbre, los compradores buscan
incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con base en
el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicación, los símbolos y el servicio
6
que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los indicios",
"hacer tangible lo intangible".

2. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En

cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo
tiempo, en otras palabras, su producción y consumo son actividades inseparables. Por
ejemplo, si una persona necesita o quiere un corte de cabello, debe estar ante un
peluquero o estilista para que lo realice. Por tanto, la interacción proveedor-cliente es
una característica especial de la mercadotecnia de servicios: Tanto el proveedor como
el cliente afectan el resultado.

3. Heterogeneidad: O variabilidad, significa que los servicios tienden a estar menos

estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de
quién los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la
producción y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta un peluquero puede variar
incluso en un mismo día porque su desempeño depende de ciertos factores, como su
salud física, estado de ánimo, el grado de simpatía que tenga hacia el cliente o el
grado de cansancio que sienta a determinadas horas del día.

Por estos motivos, para el comprador, ésta condición significa que es difícil
pronosticar la calidad antes del consumo. Para superar ésta situación, los proveedores
de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o
capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir
servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en
consecuencia, generar mayor confiabilidad.

4. Carácter Perecedero: O imperturbabilidad. Se refiere a que los servicios no se

pueden conservar, almacenar o guardar en inventario. Por ejemplo, los minutos u
horas en las que un dentista no tiene pacientes, no se puede almacenar para
emplearlos en otro momento, sencillamente se pierden para siempre. Por tanto, la
imperturbabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante,

7
pero si la demanda es fluctuante puede causar problemas. Por ese motivo, el carácter
perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la
fluctuante demanda plantea retos de promoción, planeación de productos,
programación y asignación de precios a los ejecutivos de servicios.

1.2 La evolución de los sistemas de producción.

Desde el siglo XIX los sistemas productivos empleados en el sector industrial han ido
evolucionando. Se podrían definir tres sistemas o modelos que han marcado las
características principales de los métodos de producción, objetivos de la compañías,
roles de los empleados y los tipos de productos a fabricar. Esto son: el sistema de
Producción Artesana, la Producción en Masa y la Producción Ajustada (esbelta).

Dichos cambios han venido impulsados sobre todo por el nacimiento y desarrollo de
la industria de la automoción, “la industria de las industrias” según Peter Drucker, una
de las que mayor actividad manufacturera ha generado y genera en el mundo
(Womack et al., 1990). Las características definitorias de cada sistema o filosofía de
producción se resumen a continuación en base a la evolución de la industria de
construcción de automóviles.

1.2.1 Producción Artesanal.

La artesanía se define como “Un objeto producido en forma predominantemente

manual con o sin ayuda de herramientas y máquinas, generalmente con utilización de
materias primas locales y procesos de transformación y elaboración transmitidos de
generación en generación, con las variaciones propias que le imprime la creación
individual del artesano. Es una expresión representativa de su cultura y factor de
identidad de la comunidad”

La producción artesanal al modo de producción correspondiente a etapas históricas

anteriores a la división del trabajo (en la que el artesano dominaba todo el trabajo).

8
Actualmente se sigue utilizando esta denominación para referir a aquellos procesos,
de hoy en día, en los que no se ha hecho una gran incorporación de tecnología
(máquinas, organizaciones, etc.) También se lo utiliza para referir a ciertos procesos
de producción de alimentos en los que, un mismo productor, maneja todas las etapas
de la cadena de producción (desde la obtención de los insumos hasta la distribución
de los productos al consumidor).

Características de la producción artesanal:

1. Fabricación manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien

restringido.

2. En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte.

3. El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando

personalmente la materia prima, dándole su propio estilo, su personalidad.

4. Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseño de las

operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto.

5. Tienen una organización descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se

especializa en un componente del producto.

6. El volumen de la producción es generalmente reducido.

Roles y capacidades de los trabajadores:

 Profesionales altamente cualificados.

 Comprensión de los principios mecánicos, de diseño y de materiales Con los que
trabajan.
 En numerosos casos no existe división de trabajo entre mandos y mano de obra.
 Existencia de la figura del ajustador, quien se dedica a ajustar las piezas entre sí.
 Curva de carrera larga desde aprendiz a maestro artesano.

Métodos de producción:

 Herramientas y maquinaría flexible y multipropósito.

9
  Gran variedad de trabajos.
 Disposición fija del producto base en la planta de fabricación y montaje.

1.2.2. La producción en masa.

La producción en masa (también llamado flujo de la producción, el flujo de la

producción repetitiva, la producción en serie, o la producción en serie) es la producción
de grandes cantidades de productos normalizados, incluidos y sobre todo en líneas
de montaje. Los conceptos de la producción en masa se aplican a diversos tipos de
productos, de fluidos y partículas manipulados a granel (tales como alimentos,
combustible, productos químicos, minería y minerales) que se hable de las partes
sólidas (como sujetadores) a las asambleas de las partes (como electrodomésticos y
automóviles).

El gran impulsor de este sistema fue Henry Ford con el lanzamiento al mercado del
modelo Ford T en 1908. Coche diseñado para la fabricación y de fácil uso y
mantenimiento. “La clave de la Producción en Masa no fue la cadena de montaje móvil
o continua, como creía y cree mucha gente, sino la total y coherente intercambiabilidad
de las partes y la sencillez de su ensamble. Estas fueron las innovaciones que hicieron
posible la cadena de montaje” (Womack et al., 2002).

Roles y capacidades de los trabajadores.

 Trabajadores muy especializados, profesiones de creación específica

(ingenierías industriales, producción, calidad).
 Mano de obra de calificación baja o media.
 Cada trabajador cumple una única tarea.
 Trabajadores intercambiables.

10
Métodos de producción.

 Herramientas de funcionalidades rígidas.

 Máquinas caras de un solo propósito.
 Trabajo aburrido y poco motivador.
 Intercambiabilidad completa y consistente de componentes y simplicidad de
montaje.
 Las piezas y componentes son entregados a cada trabajador.
 Se emplea una cadena de montaje móvil.

Tipo de producto.

 Productos estandarizados.
 Cualquier usuario puede conducir y mantener un coche.
 Altos volúmenes de producción.
 Bajo coste por producto. A mayor volumen de producción menor coste.
 Baja variedad del producto.
 Baja calidad

Una de las descripciones de la producción en masa es que la artesanía es el trabajo

en sí mismo, no la formación de los trabajadores, por ejemplo, en lugar de tener un
trabajador calificado medida de todas las dimensiones de cada parte del producto en
contra de los planes o las otras partes como que se está formando, hay plantillas y
evaluar los bloques que están listos a mano para garantizar que la parte se hace para
adaptarse a esta configuración. Ya se ha comprobado que la parte se terminó con las
especificaciones para adaptarse a todas las demás piezas – y será más rápido, sin
tiempo empleado en el acabado de las piezas encajan entre sí. Esta es la capital
especializados necesarios para la producción en masa, cada trabajo es diferente y
cada conjunto de herramientas de trabajo en cada uno se limita a lo necesario para
hacer una parte. Como cada una de estas partes está construido de manera uniforme

11
y coherente, la intercambiabilidad de los componentes es, pues, otra característica de
los bienes producidos en masa.

1.2.3 La producción esbelta

También denominada con Lean Production o Lean Manufacturing. Surge en Japón
tras la segunda guerra mundial mientras los Estados Unidos seguían produciendo en
masa, en Japón, la escasez de recursos, tanto de material, como de mano de obra y
de recursos financieros, hicieron nacer una nueva forma de producir que representara
menos costes. Fueron los directivos de Toyota, Taiichi Ohno y Shingeo Shingo,
quienes desarrollaron un nuevo sistema llamado "Toyota Production System", o "Lean
Manufacturing." El objetivo de este sistema era minimizar el consumo de recursos que
no añadían valor a un producto y una continuada búsqueda de mejoras. Este nuevo
sistema hizo que Toyota se convirtiera en una industria muy eficiente y muy
competitiva.

Como se describe en “The Machine That Changed the World”, este sistema fue
popularizado en América en los años 80 y 90 por el “Massachusetts Institute of
Technology” que estudió la enorme diferencia del sistema de producir automóviles en
Estados Unidos, que apenas había cambiado desde la producción en masa de Henry
Ford y el nuevo sistema japonés. Muchas empresas decidieron transformar su sistema
de producción en Lean Manufacturing lo que les llevó a ser mucho más eficientes. Hoy
en día el Lean Manufacturing es un sistema conocido en todo el mundo y que cada
día tiene más adeptos.

Algunos de los beneficios que genera son:

 Reducción de 50% en costos de producción

 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
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 Disminución de los desperdicios

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que

respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera
de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron
los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado

La inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una

máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos
del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le
calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’
a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta
implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es
la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

2. La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o

servicio. Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos
son inevitables y Otros son eliminados inmediatamente.

3. Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso fluya suave y

directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta
el consumidor
4. Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los
clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Produzca el "Jale" del Cliente:
6. Persiga la perfección:

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Las Herramientas de Manufactura Esbelta 5'S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más

limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente
ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
"cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos,
tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos
cuenta.

Las 5'S son:

 Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

 Ordenar: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarizar: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke

1.3 clasificación de los sistemas de producción.

1.3.1 producto único.

El sistema de producción utilizado por la empresa solamente produce después de

haber recibido el pedido o encargo de sus productos. Sólo después del contrato o del
encargo de un determinado producto es que la empresa lo produce para el cliente.

En primer lugar la empresa ofrece el producto o servicio al mercado. Cuando recibe el

pedido o el contrato de compra, se prepara para producir. Ahí, el plan ofrecido para la
cotización del cliente como el presupuesto preliminar o la cotización para la
competencia pública o particular- pasa a ser utilizado para planear el trabajo a ser
realizado con el fin de atender al cliente.
14
Esa planeación en el trabajo generalmente implica los siguientes aspectos:

 Relación de las materias primas necesarias: una lista o relación de todos los
materiales y materias primas necesarias para hacer el trabajo encomendado.

 Relación de la mano de obra especializada: una relación completa del trabajo a

realizar, dividido en número de horas para cada operario especializado.

CARACTERÍSTICAS

1. Cada producto es único y grande: generalmente cada producto es único y de gran

tamaño y complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su construcción, como es el
caso de navíos, edificios, fábricas, etcétera; además, presenta características
exclusivas solicitadas por el cliente. Cada pedido o contrato acostumbra ser
considerado un producto específico, lo cual exige la identidad del producto a lo largo
de toda la producción.

2. Cada producto exige una variedad de máquinas y de equipos: Por ejemplo, En el

caso de una agencia de propaganda es el equipo de trabajo que atiende a una
determinada empresa. En el caso de un hospital es el equipo médico que atiende a
un determinado paciente que se interna.

3. Cada producto exige gran variedad de operarios especializados

4. Cada producto tiene una fecha definida de entrega: es necesario programar la

entrega de acuerdo con los pedidos individuales, lo que significa un compromiso de
producción.

15
5. Cada producto exige un plan de producción específico.

6. El sistema de producción por encargo requiere un grupo de administradores y

especialistas altamente competentes como supervisores del taller base, que sean
capaces de asumir solos todas las actividades de cada contrato o pedido, como la
administración de la producción, de la mano de obra y de los costos.

Producción por lote

Es el sistema utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo
de producto cada vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Cada
lote de producción se calcula para atender a un determinado volumen de ventas
previstos para un cierto periodo. Terminado un lote de producción, le empresa inicia
inmediatamente la producción de otro lote, y así sucesivamente. Cada lote recibe una
identificación, como número o código. Además, cada lote exige un plan de producción
específico.

Los operarios trabajan generalmente en líneas de montaje u operan máquinas que

pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la
producción que requiere máquinas operadas por el hombre y líneas de producción o
de montaje estandarizadas. El sistema de producción por lotes se utiliza por una
infinidad de industrias: textiles, cerámica, de electrodomésticos, de motores eléctricos,
de juguetes, etcétera.

16
El sistema de producción por lotes presenta las siguientes características:

1. La fábrica es capaz de producir productos con diferentes características. Si se trata

por ejemplo, de una industria textil, es capaz de producir una extensa variedad de
tejidos de diferentes estándares y características.

2. Las máquinas se agrupan en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de una batería
de máquinas a otra en lotes de producción impenitente. Cada batería de máquinas
constituye un departamento o sección.

3. Para cada lote de producción deben modificarse y adecuarse las máquinas y

herramientas para atender a los diferentes productos.

4. La producción por lotes permite una utilización regular y ordenada de la mano de

obra, sin grandes picos de producción.

5. La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos acabados

y gran existencia de materiales en procesamiento.

7. La producción por lotes impone la necesidad de un plan de producción bien hecho

y que pueda integrar nuevos lotes de producción en la medida que se contemplen
otros. En otros términos, el plan de producción debe ser constantemente replanteado
y actualizado.

17
1.3.2 Producción por lotes en talleres o a medida:

En este caso el proceso de obtención del producto, requiere un pequeño número de

operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador o
por un grupo de ellos, que se hacen cargo de todo el proceso. El lote suele ser de
pocas unidades de un producto y normalmente es diseñado por el cliente.

Producción Batch (Lotes): Se caracteriza por la producción del producto en lotes. Cada
lote del producto pasa de una operación o centro de trabajo a otro. En este caso el
proceso de obtención del producto requiere más operaciones y estas son más
especializadas, con lo que difícilmente un mismo operario podría dominarlas todas.
Se denomina también configuración por proceso.

Producción en Línea: el flujo en línea se caracteriza por una secuencia lineal de las
operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial
y de principio a fin. Se trata de la fabricación de grandes lotes en pocos productos
diferentes, pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas
instalaciones.

1.3.3 producción continua:

El sistema de producción continua es utilizado por empresas que elaboran

determinado producto que no sufre modificaciones, durante un largo periodo. El ritmo
de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción o cambios.
Como el producto es siempre el mismo a lo largo del tiempo y el proceso productivo
no cambia, el sistema puede ser perfeccionado continuamente.

Es el caso de las industrias fabricantes de automóviles, papel y celulosa, cemento,

electrodomésticos de la línea blanca (como refrigeradores, máquinas lavadoras,

18
secadoras, etcétera), en fin, productos que se mantienen en línea durante mucho
tiempo y sin modificaciones.

Las principales características del sistema de producción continua son:

1. El producto se mantiene en producción durante largo tiempo sin modificaciones

2. La producción continua facilita la producción detallada, lo que permite asegurar que

llegue la materia prima necesaria exactamente en la cantidad requerida y en el tiempo
previsto.

3. La producción continua exige máquinas y herramientas altamente especializadas y

dispuestas en formación lineal y secuencial para la producción de cada componente
del producto final

4. Como la producción continua se programa para largos periodos, permite dividir las
operaciones de montaje en cantidades de trabajo para cada operario, basándose en
el tiempo-estándar del ciclo productivo.

5. Como el producto es elaborado en enormes cantidades a /o largo del tiempo, la

producción continua permite disminuir los gastos y las inversiones en maquetas,
moldes, herramientas y dispositivos de producción (recuperados contablemente)
dentro de un periodo más largo, lo cual genera economías en los costos de
producción.

6. La producción continua facilita las medidas correctivas para resolver rápidamente

cualquier problema de paralización del proceso productivo, ya sea por falta de
materiales, mantenimiento de máquinas o falta de mano de obra.

19
1.4 sistemas avanzados de manufactura

Los sistemas avanzados de manufactura, han surgido para reducir el esfuerzo

humano, para la mecanización total de un número de piezas fuera necesario realizar
las operaciones de fresado, mandrilado y perforado. Es lógico que se alcanzaría la,
mayor eficacia si este grupo de máquinas herramientas estuvieran agrupadas. Pero
se lograra una mayor eficacia aun si todas estas operaciones se realizan en una
misma máquina. Esta necesidad sumada a numerosos y nuevos requerimientos que
día a día a forzaron la utilización de nuevas técnicas que remplazaran al operador
humano. De esta forma se introdujo el control numérico en los procesos de fabricación.
Impuesto por varias razones: necesidades de fabricar productos que no se puedan
conseguir en cantidad y calidad suficientes sin recurrir a la automatización del proceso
de fabricación. Necesidad de obtener productos hasta entonces imposibles o muy
difíciles de fabricar. Por ser excesivamente complejos para ser controlados por el
operador humano. Necesidad de fabricar productos a precios suficientemente bajos.

Existen 5 tipos:

CAD-CAM (diseño y manufactura asistida por computadora).

Sistema que proviene de información e instrucciones para la automatización de

máquinas en la creación de partes, ensambles y circuitos; utilizando como punto de
partida la información de la geometría creada por el CAD. (Anterior concepto de CAM).
De una manera más globales el uso efectivo de las tecnologías de computo en la
planeación, administración y control de la producción en una empresa.

MRPJ/MRPII (planificación de requerimientos materiales/planificación de los re-

cursos de manufactura.

20
Es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el
tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa
maestro de producción. También proporción resultados, tales como las fechas límites
para los componentes. Las que posteriormente se utilizan para el control del taller.
Una vez que estos productos del MRP estén disponibles. Permiten calcular los
requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de
producción.

FMS/CJM (sistema flexible de manufactura/manufactura integrada por

computadora).

Una computadora central envía instrucciones a cada estación de trabajo y al equipo

de manejo de materiales. Flexible porque es capaz de procesar varios productos y
cantidades de producciones pueden ser ajustados en respuesta a los
comportamientos de la demanda.

TCQ/TQM (control total de la calidad/gestión total por la calidad).

Se dice que la calidad es total, porque comprende todos y cada uno de los aspectos
de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de
cometer errores: por la calidad total se centra en conseguir que las cosas se hagan
bien a la primera Japón ha hecho de la calidad total, uno de los pilares de su
renacimiento.

JIT (método justo a tiempo).

21
Con sus resoluciones forzadas de problemas mediante un enfoque en la producción
rápida y la reducción de inventario, JIT proporciona una estrategia poderosa para
mejorar las operaciones. Con JIT los materiales llegan a donde se necesitan solo
cuando se requieren. Reduce los costos asociados con el inventario excesivo. Reduce
la variabilidad y el desperdicio y mejora el tiempo de producción.

Sistema avanzado de manufactura. Es una función que lleva acabo el personal técnico
y que está muy relacionado con los procesos de manufactura ya que los hacen más
eficientes. Su fin es la elaboración de un producto de la mejor calidad en el mínimo
tiempo posible.

1.5 Actividades principales de la administración de operaciones.

Podemos definirla administración de operaciones como el área de la administración

de empresas dedicado tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación,
organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios,
destinado todo ello a aumentar la calidad, productiva mejorar la satisfacción de los
clientes y disminuir los costes. El objetivo de la administración de operaciones es
participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Así
la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función
de las operaciones.

 Actividades principales de la administración de operaciones.

Estrategia de operaciones: determina las tareas críticas de operaciones para apoyar

la estrategia global de la organización y desarrollar una estrategia funcional apropiada.

Planeación de productos: seleccionar y diseñar los servicios y productos que la

organización ofrecerá a sus clientes patrocinadores o receptores.

22
Planeación de la capacidad: determina cuando y que tanto de las instalaciones
equipo y mano de obra se debe tener disponible.

Localización de las instalaciones: decidir dónde ubicar las instalaciones para

producción, almacenamiento y otras importantes.

Diseño del proceso de transformación: determinar aspectos físicos de la

transformación, para las actividades de producción.

Distribución de instalaciones: desarrolla un proceso de flujo apropiado y la

distribución del equipo dentro de las instalaciones para hacer eficientes las actividades
de transformación.

Diseño de la estación de trabajo: determina la mejor manera de utilizar la mano de

obra en el proceso. Esto incluye estudio de movimientos, distribución de lugar de
trabajo y condiciones ambientales.

Planeación agregada: Anticipa las necesidades anuales de mano de obra, materiales

e instalaciones por mes o semana durante el año.

Administración de inventarios: Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en

proceso y artículos terminados que conviene almacenar.

Administración de proyecto: aprende como planear y controla las actividades del

proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño del programa y costo.

Planeación y requerimiento de Materiales: Determinar cuándo ordenar o producir

materiales y en qué cantidades para satisfacer el programa de entrega.

Programación: Determinar cuándo se debe realizar cada actividad o tarea en el

proceso de transformación y donde deben estar los insumos.

23
Control de calidad: Determinar cómo se debe desarrollar y mantener los estándares
de calidad.

Confiabilidad y mantenimiento: determinar cómo se puede mantener un

desempeño adecuado tanto de los resultados como el proceso de si mismo. (GARCIA
CARRILLO LUIS, 2015)

1.6 Estrategia de operaciones en un entorno global.

El administrador de operaciones en nuestros días debe tener una visión de la

estrategia de operaciones. El rápido crecimiento del comercio mundial y de los
mercados emergentes, como China y Europa Oriental, significa que muchas
organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente. Existen nuevos
estándares de competitividad global que incluyen calidad, variedad, personalización,
conveniencia, fechas de entrega y costo. Esta globalización de la estrategia aporta
eficiencia y agrega valor a los productos y servicios que se ofrecen en el mundo, pero
también complica la tarea del administrador de operaciones.

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de

una estrategia empresarial global. Entre las características más salientes de una
estrategia empresarial global podemos mencionar su carácter total (para toda la
organización) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como
el día a día, su orientación dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de
las energías organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva
durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentración de los esfuerzos
en poco objetivos priorizados.

La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere a la

elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en
apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica
siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios
necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes
24
requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente
en medio de circunstancias variables. En empresas industriales, las “operaciones”
aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente
con ellas, vale decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros
factores productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las
operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el
servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias
específicas, que luego veremos. La estrategia de operaciones coordina las metas
operativas con las metas de la organización en su conjunto, a una escala más amplia.
Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia
de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.

Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación

actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en él. Sobre esa base
define los objetivos de la empresa, los cursos generales de acción, la contribución que
se espera de cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la
distribución de los recursos entre dichos productos y funciones. Yendo a una
descripción más metodológica del modo de elaborar una estrategia empresarial global,
tenemos que en general se comienza por el análisis externo (general y específico) con
el que se busca sobre todo establecer cuáles son las oportunidades y peligros que el
medio ofrece a la organización. Luego se encara el análisis interno, de productos,
procesos, etc., con el que se busca establecer cuáles son los puntos fuertes y débiles
de la empresa. Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y
débiles por el otro, surge el diagnóstico de la situación, que se hace fundamentalmente
para desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas.

En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios,

son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para
enfrentar a la competencia:
25
• La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería y Operaciones).

• La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de las

instalaciones.

• La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información

necesaria para las operaciones.

• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo referente

a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.

• La comparación sin complacencias con la competencia.

Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que
permitirán establecer las políticas (o cursos de acción recomendados), que en
definitiva llevan a configurar el Plan Estratégico de la Empresa. Dentro de ese marco
general, la estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de acción a largo
plazo para la producción de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo al
logro de los objetivos globales mediante decisiones estratégicas, tácticas y operativas
congruentes. Su contenido generalmente abarca:

• Los objetivos operativos de largo plazo.

• Las estrategias operativas.

• La distribución de recursos entre los productos y/o funciones.

26
• Los criterios para tomar decisiones.

La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas:

 Configura un marco de referencia para la planificación

 el control de la producción

2. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.

Definición de pronóstico: Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que

se utiliza con propósitos de planificación .

2.1 Importancia estratégica del pronóstico.

Las cambiantes condiciones de los negocios como resultado de la competencia

mundial, el rápido cambio tecnológico y las crecientes preocupaciones por el medio
ambiente han ejercido presiones sobre la capacidad de una empresa para generar
pronósticos precisos. Tales pronósticos son necesarios como un elemento auxiliar
para determinar que recursos se necesitan, programar los recursos ya existentes
y adquirir recursos adicionales. Los pronósticos precisos permiten que los
programadores utilicen de forma eficiente la capacidad de las maquinas,
reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios.

Ejemplo:

El gerente de un restaurante de comida rápida necesita pronosticar el número de

clientes que llegaran a diferentes horas del día, y los productos que solicitaran,
pues solo así podrá programar correctamente el número requerido de cocineros

27
y empleados de mostrador. Los métodos de pronóstico suelen basarse en modelos
matemáticos que utilizan los datos históricos disponibles, en métodos
cuantitativos extraídos de la experiencia administrativa o en una combinación
de ambos

2.2 características de la demanda.

El pronóstico de la demanda consiste en hacer una estimación de nuestras futuras

ventas (ya sea en unidades físicas o monetarias) de uno o varios productos
(generalmente todos), para un periodo de tiempo determinado (generalmente un mes).

El realizar el pronóstico de la demanda nos permitirá elaborar nuestra proyección o

presupuesto de ventas (demanda en unidades físicas multiplicado por el precio del
producto) y, a partir de ésta, poder elaborar las demás proyecciones o presupuestos.

Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto ascenderán nuestras futuras ventas,

podemos calcular cuánto será nuestra producción (cuántos productos necesitaremos
producir), a cuánto ascenderán nuestros costos, qué cantidad de personal
necesitaremos contratar, a cuánto ascenderá nuestra rentabilidad, etc.

Y, de ese modo, lograr un mejor control, una mayor coordinación, minimizar riesgos,
y todas las otras ventajas que conlleva una buena planificación.

Según Noori y Radford (1997) la administración de la demanda implica reconocer

fuentes de demanda para los bienes y servicios de una empresa, predecir la demanda
y determinar la manera como la empresa satisfará esa demanda.

El reto de pronosticar la demanda del cliente es una tarea difícil porque la

demanda de bienes y servicios suele variar considerablemente. Por ejemplo, es
previsible que la demanda de fertilizante para el césped aumente en los meses
de primavera y verano; sin embargo, en los fines de semana específicos en los que la
demanda es más intensa, esta depende de factores incontrolables, como el clima.
Otros patrones son más previsibles. Así pues la demanda semanal de cortes
de cabello en una barbería de la localidad, puede ser bastante estable de una a

28
otra semana, aun cuando la demanda diaria sea más intensa los sábados por la
mañana y más floja los lunes y martes. Para pronosticar la demanda en este tipo
de situaciones es necesario descubrir los patrones básicos a partir de la información
disponible.

Patrones de demanda.

1. Horizontal: la fluctuación de los datos en torno de una media constante

2. De tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemático de la media de la

serie a través del tiempo.

3. Estacional: por lo general un patrón repetible de incrementos o decrementos de

la demanda, dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada;

4.Cíclico: una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles

de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo más
largos (años o decenios); y

5. Aleatorio, es decir, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.

Factores que afectan la demanda.

Factores externos. Son los factores que están fuera del alcance de la gerencia.
Por ejemplo reglamentaciones de gobierno que afectan las actividades económicas,
leyes que limiten la utilización de ciertas materias primas Indicadores tempranos,
causaran especulación y aumento de precio en materias primas (Ej. Se anuncia
escasez de acero y aumento en construcción) Indicadores coincidentes. Como cifras
de desempleo, etc.

Factores internos. Las decisiones internas sobre el diseño de los productos o

servicios, los precios y las promociones publicitarias, el diseño de envases, las cuotas
o incentivos para el personal de ventas, etc.

29
2.3 Métodos cualitativos

2.3.1 Consulta a la fuerza de ventas

Noori y Radford (1997) mencionan que en muchas empresas la fuerza de ventas
puede estar en contacto directo con los clientes, lo cual constituye una muy buena
fuente de información primaria (primera mano) que considera las intenciones de
compra de los clientes a corto y a mediano plazo. Esta información puede ayudar a la
empresa para realizar un pronóstico rápido y a bajo costo.

2.3.2 Jurado de opinión ejecutiva

De acuerdo a Noori y Radford (1997), en el consenso del comité ejecutivo o jurado de
opinión ejecutiva las predicciones pueden desarrollarse interrogando a un pequeño
grupo de ejecutivos para analizar sus opiniones en cuanto a los valores futuros de los
aspectos por predecir. Esta técnica permite la fusión de las opiniones de una sección
de expertos interfuncionales, pero los factores sociales o la presencia de un miembro
poderoso pueden impedir que el grupo llegue a un verdadero consenso. Esta técnica
es relativamente económica y es la más utilizada en las predicciones a mediano y a
largo plazo.

2.3.3 Método Delphi

Para evitar que un miembro poderoso pueda influir en la determinación de los
pronósticos se puede utilizar el Método Delphi. Este método garantiza que los
participantes en el estudio lo hagan de manera anónima, así se evita la coacción de
un miembro poderoso en la decisión final. Para este método cada participante tiene la
misma importancia. En este método se elige un moderador o coordinador, el cual
prepara un cuestionario y lo distribuye entre los participantes en el estudio.
Posteriormente, recibe los cuestionarios contestados, procesa las respuestas y, los
resultados del primer cuestionario los regresa a los participantes junto con un nuevo
cuestionario. Este procedimiento se puede repetir todas las veces que sea necesario
porque la meta es obtener un pronóstico basado en el consenso de los participantes.
Este método presenta resultados satisfactorios después de la tercera ronda. El tiempo
necesario para obtener pronósticos por este método está en función del número de
participantes en el estudio, el tiempo que tomen para contestar los cuestionarios y el
tiempo que le tome al moderador procesar la información y diseñar un nuevo
cuestionario.

2.3.4 Investigación de mercado

Las empresas con frecuencia contratan a compañías especializadas en la
investigación de mercados para que le realicen los pronósticos de sus productos.
Estas compañías buscan al mercado objetivo para aplicar encuestas, entrevistas
30
telefónicas, para degustar productos en tiendas de autoservicios, para analizar el
comportamiento de la gente ante el cambio de presentación de un producto
determinado o para investigar acerca de la aceptación de un producto nuevo. Los
métodos para reunir datos son principalmente encuestas y entrevistas.
Con la información obtenida se puede hacer pronósticos de las ventas futuras, de la
demanda futura de un producto e inclusive, de la aceptación de un producto nuevo.

2.3.5 Analogía de ciclos de vida

Este tipo de predicción está basada en la fase de introducción, crecimiento y
saturación de productos similares, aprovecha el crecimiento de las ventas de curva en
de S. Es un pronóstico de ventas a largo plazo para planeación de capacidad e
instalaciones, su costo es relativo y a corto plazo no es de utilidad.

2.4 Métodos cuantitativos

Los modelos cuantitativos de pronósticos son modelos matemáticos que se basan en datos
históricos. Estos modelos suponen que los datos históricos son relevantes en el futuro. Casi
siempre puede obtenerse información pertinente al respecto. Aquí, analizaremos varios
modelos cuantitativos, la precisión del pronóstico, pronósticos a largo plazo y pronósticos a
corto plazo.

Modelos cuantitativos de pronóstico:

1.- Regresión lineal. Modelo que utiliza el método de los mínimos cuadrados para
identificar la relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes,
presentes en un conjunto de observaciones históricas. En la regresión simple, solo hay una
variable independiente; en la regresión múltiple, hay más de una variable independiente, en
por ejemplo, un pronóstico de ventas, son las ventas. Una modelo de regresión no
necesariamente tiene que estar basado en una serie de tiempo, pues en estos casos el
conocimiento de los valores futuros de la variable independiente (llamada también variable
causal) se utiliza para predecir valores futuros de la variable dependiente. Por lo general, la
regresión lineal se utiliza en pronósticos a largo plazo.

2.- Promedios móviles: Modelos de pronósticos del tipo de series de tiempo a corto plazo
que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el pronóstico aritmético

31
 de las ventas reales para un determinado número de los periodos pasados más recientes
es el pronóstico para el siguiente periodo.

3.- Promedio móvil ponderado: modelo parecido al modelo de promedio móvil arriba
descrito, excepto que el pronóstico para el siguiente periodo es un promedio ponderado de
las ventas pasadas, en lugar del promedio aritmético.

4.- Suavización exponencial: modelo también de pronóstico de series de tiempo a corto

plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este método, las ventas
pronosticadas para el último periodo se modifican utilizando la información correspondiente
al error de pronóstico del último periodo. Esta modificación del pronóstico del último
periodo se utiliza como pronóstico para el siguiente periodo.

5.- Suavización exponencial con tenencia. El modelo de suavización exponencial arriba

descrito, pero modificado para tomar en consideración datos con un patrón de tendencia.
Estos patrones pueden estar presentes en datos a mediano plazo. También se conoce
como suavización exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimación del promedio
como la estimación de la tendencia utilizando dos constantes de suavización.

2.4.1 Enfoque simple:

También llamado pronostico empírico. Uno de los métodos más sencillos es usar el
último dato como pronóstico para el siguiente periodo. Es decir el pronóstico de la
demanda para el siguiente periodo es igual a la demanda observada en el periodo
actual.

Por ejemplo si la demanda real para el miércoles ha sido 35 clientes, la demanda para
el jueves será 35 clientes. Si la demanda real del jueves es 42 clientes, la demanda
pronosticada para el viernes será de 42 clientes.

Este método puede tomar en cuenta una tendencia de la demanda. El incremento (o

decremento) observado en la demanda de los dos últimos periodos se usa para ajustar
la demanda actual con miras a elaborar un pronóstico.

32
Por ejemplo:

Si la demanda fue de 120 unidades en la última semana y de 108 unidades la semana

anterior, el incremento de la demanda fue de 12 unidades en una semana por lo cual
el pronóstico para la sig. Semana será de 120 + 12 = 132 unidades. Si la demanda
real de la semana siguiente resulta ser de 127 unidades, entonces el siguiente
pronóstico será de 127 + 7 = 134 unidades.

Ejercicio:

Sacar el pronóstico con el enfoque simple para una fábrica de pastas dentales:

a) si la demanda del mes de mayo fue de 380 cajas saque el pronóstico del mes de
junio.

b) Si la demanda real del mes de junio fue de 398 cajas cual será el pronóstico para
el mes de julio tomando en cuenta la tendencia.

Respuestas

a) 380 cajas para el mes de junio.

b) 416 cajas para el mes de julio.

Estimación del promedio.

El patrón horizontal de una serie de tiempo se basa en la media de las demandas. Por
lo tanto el pronóstico se obtendrá sacando el promedio de una serie de datos a través
del tiempo.

33
Semanas Cajas con 10
piezas cada una

1 62

2 50

3 65

4 48

5 60

6 66

7 58

8 61

9 55

10 60

34
Si deseáramos sacar un pronóstico para la semana 11 por medio del promedio bastara
sumar el total de Cajas y dividirlos entre el número de semanas dando como resultado
58.5 Cajas es decir585 piezas.

2.4.2Promedio móvil simple.

Se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y para suprimir
los efectos de las fluctuaciones al azar. Este método resulta más útil cuando la
demanda no tiene tendencias pronunciadas ni fluctuaciones estaciónales. Implica
simplemente calcular la demanda promedio para los n periodos más recientes con el
fin de utilizarla como pronostico del periodo siguiente. Para el pronóstico siguiente una
vez conocida la demanda, la demanda más antigua incluida en el promedio anterior
se sustituye por la demanda más reciente y luego se vuelve a calcular el promedio.

35
Es decir:

Ft+1= Suma de las n ultimas demandas / n = Dt+ Dt -1+ Dt--2+ .........+ Dt -n + 1.

Donde:

Dt= demanda real en el periodo t.

n= número total de periodos incluidos en el promedio.

F t+1 = Pronostico para el periodo t+1.

Ejercicio:

a) Tomando los datos de la fábrica de pasta dental elabore un pronóstico móvil

de 5 semanas para estimar cuantas cajas de pasta dental se necesitaran
para la semana 11.

Tenemos que F11 = (60 + 55 + 61 + 58 + 66)/ 5 = 60 cajas

b) Si la demanda real en la semana 11 fue 55 cajas obtener el pronóstico móvil

de 5 semanas para la semana 12.
M12= (55 + 60 + 55 + 61 + 58) / 5 = El pronóstico es de 57.8 cajas

c) ¿Cuál será el pronóstico para la semana 13 en este momento?

Respuesta M13 = 57.8 caja

36
2.4.3 Promedio móvil ponderado:
 Es una variación del promedio móvil en la que no todos los datos tienen el mismo
peso.
 Esto permite que los datos que tienen mayor importancia tengan mayor peso.
 Los pesos deben sumar 1.
 La distribución de los pesos determina la velocidad de respuesta del pronóstico.
Ejemplo:

Tal vez una tienda departamental se dé cuenta de que en un periodo de cuatro

meses, el mejor pronóstico se deriva utilizando 40% de las ventas reales.

Durante el mes más reciente, 30% de dos meses antes, 20% de tres meses antes
y 10% de hace cuatro meses. Si las ventas reales fueron

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

100 90 105 95 ?

Formula Ft = W1 At-1 + W2At-2+ W3At-3+.......WnAt-n+

W1 = ponderación dada a la ocurrencia real para el periodo t-1.

W2 = ponderación dada a la ocurrencia real para el periodo t-2.

Wn = ponderación dada a la ocurrencia real para el periodo t-n.

n= número total de periodos en el pronósticos.

Por lo tanto el pronóstico para el mes 5 sería

F5 = 0.40 (95) + 0.30 (105) +0.20 (90) +1.10 (100)= 97.5

37
2.4.4 Suavización exponencial
Es un método de promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el
promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas mayor ponderación
que a las demandas anteriores. Es el método de pronóstico formal que se usa más
a menudo, por su simplicidad y por la reducida cantidad de datos que requiere. A
diferencia del método de promedio móvil ponderado, que requiere n periodos de
demanda pasada y n ponderaciones, la suavización exponencial requiere
solamente tres tipos de datos: el pronóstico del último periodo, la demanda de ese
periodo y un parámetro suavizador, alfa α, cuyo valor fluctúa entre 0 y 1.0. Para
elaborar un pronóstico con suavización exponencial, será suficiente que calculemos
un promedio ponderado de la demanda más reciente y el pronóstico calculado para
el último periodo. La ecuación correspondiente a este pronóstico es:

Ft+1 = α (Demanda para este periodo) + (1 –α) (Pronostico calculado para el último
periodo)

= αDt+ (1 –α) Ft

= Ft+ α (Dt–Ft)

Por lo tanto el pronóstico para el periodo siguiente es igual al pronóstico del periodo
actual más una proporción del error del pronóstico correspondiente al mismo
periodo actual.

 La constante, α, toma valores entre 0 y 1

 Una α cercana a uno da una alta velocidad de respuesta
 Una α cercana a cero da una baja velocidad de respuesta

38
Ejemplo:

Utilizando el ejemplo de CCC con promedio móvil de n=3 calcule el pronóstico para
la semana 13 con suaviza miento exponencial y α= .10

El pronóstico para el día 13 era de 175 llamadas y la demanda real fue de 170
llamadas

Ft+1 = αDt+ (1 –α) Ft

F13= 1 (170) + (.9) 175= 174.5 llamadas

2.4.5 Tendencia lineal (Mínimos cuadrados)

Este método sirve para extrapolar la demanda histórica pasada. Se utiliza a menudo
cuando se hacen ajustes a corto plazo en niveles de producción e inventarios. Si se
considera la situación de que, la demanda en el mercado reviste variaciones
periódicas más o menos uniformes entre ciertos límites de tiempo.

Para aplicar este método en pronósticos, es necesario saber que una línea recta se
define con la ecuación:

Y = a + bx

La cual expresada en términos de pronósticos es:

Yp = a + bx

donde:

Yp = Valor de la tendencia para el período x

x = Período de Tiempo
a = Valor de Yp en un punto
b = Pendiente o monto de aumento o disminución en Yp

39
Se emplean dos ecuaciones para determinar los valores de a y b. Estas ecuaciones
son

Se tiene un sistema de ecuaciones con dos variables, resolviendo el sistema se

tiene que:
a=56.7143
b=10.5357

40
Aplicando ahora la ecuación de pronósticos, se obtendrá la ecuación:
Yp = a + bx
Yp = 56.7143 + 10.5357x
Para proyectar la demanda de agosto, primero se denota como x=8.
La demanda en agosto sería:
Yp = 56.7143 + 10.5357x = 56.7143 + 10.5357(8) = 140.9999, o 141 Refrigeradores.
La demanda en Septiembre (x = 9) sería:
Yp = 56.7143 + 10.5357(9) = 151.5356, o 152 Refrigeradores.

Para verificar la validación del modelo, se imprime la demanda histórica y la línea

de tendencia en la demanda de Agosto – Septiembre. La línea de la tendencia se
obtiene, ajustando los períodos de tiempo y empleando la ecuación Yp = 56.7143 +
10.5371x. Los cálculos del ajuste se muestran en la siguiente tabla.

41
Se tiene un sistema de ecuaciones con dos variables, resolviendo el sistema se
tiene que: a = 2.7249 y b = 1.5462

Aplicando ahora la ecuación de pronósticos, se obtendrá la ecuación: Yp = a + bx;

Yp = 2.7249 + 1.5462x
Para proyectar la demanda de marzo, primero se denota como x = 15.

42
Para verificar la validación del modelo, se imprime la demanda histórica y la línea
de tendencia en la demanda de marzo. La línea de la tendencia se obtiene,

Ajustando los períodos de tiempo y empleando la ecuación Yp = 2.7249 + 1.5462x.

Los cálculos del ajuste se ilustran en la tabla siguiente:

43
44
Relaciones Causales.

Se emplean cuando se tienen datos históricos y la relación entre el factor que

intenta pronosticar y otros factores externos o internos (ej. Actividades del
gobierno o promociones publicitarias).

-Las relaciones causales expresan se expresan en términos matemáticos y suelen

ser en ocasiones complejas.

-Proveen instrumentos de pronóstico refinados y son excelentes para prever los

puntos de flexión de la demanda y para la elaboración de pronósticos largo plazo.

45
Regresión Lineal Simple

 El análisis de regresión lineal establece una relación entre una variable

dependiente y una o más variables independientes.
 En la regresión lineal simple hay solamente una variable independiente.
 Si los datos están constituidos por una serie de tiempo, la variable
independiente es el tiempo.
 La variable dependiente es cualquier cosa que nosotros queramos pronosticar.
 Ecuación de regresión.
Este modelo toma la forma:

Y = a + bX

Y = variable dependiente

X = variable independiente

a = intercepto con eje Y

b = pendiente de la línea

Las constantes a y b.

Estas constantes se calculan.

Una vez que se han calculado los valores de a y b, se puede sustituir cualquier valor
futuro de X para pronosticar el valor correspondiente de Y

46
2.5 Monitoreo y control de los pronósticos

Los servicios son todas aquellas actividades que buscan satisfacer las distintas
necesidades que puede tener un cliente.

Tipos de servicios

Hay dos grandes maneras de clasificar los servicios. Una de ellas es clasificándola
en servicios públicos y privados.
o Los servicios públicos: son apoyados por el Estado, y defiende el interés general
de la sociedad.
o Los servicios privados: que son soportados económicamente por la iniciativa
privada y defienden solamente el derecho del consumidor de ese servicio.

Y la otra es una clasificación de distintas categorías y una relación que se da entre

dos partes el que ofrece el servicio y el que lo necesita como usuario para satisfacer
una necesidad.

Servicios de mantenimiento: Son aquellos que ofrecen mantener bajo un método

preventivo los artículos que requieren su cuidado.

Del servicio a domicilio: Son aquellos que el cliente utiliza sin moverse de su hogar
y que contrata por medio de vía telefónica o Internet.

Servicios de alquiler: Son aquellos que la persona contrata para satisfacer una
necesidad momentánea o por algún tiempo.

Servicios de talleres: Son los servicios que ofrecen personas individuales en el

cuidado del mantenimiento y reparación de algún artículo de necesidad.
Normalmente funcionan dentro de un taller.

Características de los servicios

Las características que poseen los servicios y que los distinguen de los productos
son:

Intangibilidad: esta es la característica más básica de los servicios, consiste en

que estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra.
Esta característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de
hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o

47
representados fácilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestación.

Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca serán idénticos o

iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas
por personas a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de
estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando sólo el estado de
ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario
prestar atención a las personas que prestarán los servicios a nombre de la empresa.

Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son parcial o

totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la
función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el
servicio.

Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre

producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no
prestado, no se puede realizar en otro momento, por ejemplo, un vuelo con un
asiento vacío en un vuelo comercial.

Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a

recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no su propiedad.
Después de la prestación solo existen como experiencias vividas.

2.6 Pronósticos para empresas en creación

El pronóstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece

lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo
de mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas
son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que
existan ciertas condiciones del entorno.

También se denomina como, la técnica que le permite calcular las proyecciones de

ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea
las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas. También
permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica
generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o
por las ventas del módulo de Facturación.

48
Ventajas:

Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y

Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula
utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento
de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento
involucrado de la empresa.

Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la

empresa.

Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación

de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.

Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna,
al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro
del Plan Maestro de Producción.

Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen

en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo,
análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos
dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la
confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible
para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado,
de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de
hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de
pronóstico.

Juicio Ejecutivo: Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados

con relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa
solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

Encuesta de Pronóstico de los Clientes

49
Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades
de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes
industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las
intenciones de compra, pero no las compras reales.

Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un

determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforma el
pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los
vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención
futura de comisiones y bonos.

El Método Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y

les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede
repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen
a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

Análisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias

de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para
productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios
móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema
de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para
establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si
podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos
aleatorios no recurrentes.

Análisis de Regresión

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente)
y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o

50
producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos
históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las
ventas de nuevos productos.

Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios

de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes
mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para
unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos
productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son
costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia. Los pronósticos en
el sector servicios presentan desafíos inusuales. Lina técnica importante en el sector
comercial es el seguimiento de la demanda manteniendo registros adecuado* de
corto plano Por ejemplo, una peluquería para hombres espera picos en el flujo de
trabajo los viernes y sábados. Sin duda. La mayor porte de las peluquerías cierran
domingo y lunes y muchas requieren personal de apoyo viernes y sábado. Por su
parte, un restaurante en el centro de la ciudad quizá necesite dar seguimiento a
convenciones y días festivos, para que sus pronósticos a corlo plazo resulten
efectivos.

51
3. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
3.1 Conceptos generales

Definición de capacidad.
Capacidad es la característica limitante de una unidad productiva para producir
dentro de un periodo de tiempo indicado, expresado normalmente en términos de
unidades producidas por unidad de tiempo. La capacidad está relacionada con la
intensidad con que una instalación está siendo utilizada. Por ejemplo, la política
puede hacer trabajar la planta cinco días a la semana con un solo turno por día,
para producir un máximo de 1000 unidades por semana. Sobre esta base la
capacidad normal regular podría calificarse de 1000 unidades por semana. Pero
este límite puede ser incrementado a través de tiempo extra, o agregando un
segundo turno, de esta forma distintas políticas respecto a la intensidad con la cual
son utilizadas las instalaciones pueden modificar las capacidades sin realmente
añadir capacidad nueva. De hecho estas fuentes de capacidad brindan flexibilidad
a la hora de planificar la capacidad.
Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los
insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos
de planeación, la capacidad real depende de lo que se piense producir. Un ejemplo;
una empresa que fabrica múltiples productos inevitablemente producirá más de una
clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto,
aun cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que sus
instalaciones tienen 6mil horas hombre disponible al año, también están pensando
que las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o 120 mil modelos
de cuatro puertas. Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y de
fuerza de trabajo pueden producir y conocer la mezcla de productos que exigirán a
estos recursos.
La capacidad en un término relativo y, en el contexto de la administración de
operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto.
Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres
periodos.
Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o
deshacerse de los recursos para la producción entonces la planeación de la
capacidad a largo plazo requiere de la participación y la autorización de la alta
gerencia.

52
Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los próximos
6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los recortes de
personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la
subcontratación pueden alterar la capacidad.
Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas diarios o
semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la producción
planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de personal
y otras rutas para la producción.
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para
determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que
apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de
capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los
administradores y personal de apoyo que requiere.

Capacidad efectiva
Es la producción real por unidad de tiempo que la organización puede esperar
razonablemente que mantenga a largo plazo bajo condiciones de operación
normales. Es la capacidad que espera lograr una empresa dada su mezcla de
productos, métodos de programación, mantenimiento y estándares de calidad. La
capacidad máxima: es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando
se emplean de manera óptima los recursos productivos.
En general se expresa como una tasa, por ejemplo, el número de toneladas de
acero que se producen por semana, por mes o por año. Para muchas empresas,
medir la capacidad resulta sencillo: es el número mínimo de unidades producidas
en un tiempo específico. Sin embargo, para otras compañías determinar la
capacidad multaría más difícil. La capacidad se mide en términos de canias (un
hospital, una iglesia) o tamaño del salón de clase una escuela. Otras organizaciones
usan el tiempo de trabajo total disponible como medida de su capacidad global, La
mayoría de las empresas operan sus instalaciones a una tasa menor que la
capacidad diseñada. Lo hacen porque han encontrado que operan con mayor
eficiencia cuando no tienen que agotar sus recursos hasta el límite. Más bien
prefieren operar quizá a un 82% de la capacidad disertada.

53
Capacidad diseñada

Es la máxima producción teórica que se puede obtener de un sistema en un periodo

de tiempo determinado en condiciones ideales. Normalmente se expresa con una
relación, por ejemplo, el número de toneladas de acero que se puede producir en
una semana, mes o año.
Capacidad nominal

Capacidad máxima teniendo en cuenta teniendo en cuenta periodos de

mantenimiento o reparaciones.

Porcentajes de utilización

La capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de

producción que una empresa en particular, unidad, departamento o sección; puede
lograr durante un período de tiempo determinado, teniendo en cuenta todos los
recursos que tienen disponibles, sea los equipos de producción, instalaciones,
recursos humanos, tecnología, experiencia/conocimientos, etc.
El concepto de capacidad instalada también se utiliza frecuentemente en economía
para describir todo un sector de actividad o una región entera. Cuando el volumen
de la producción es inferior a la capacidad instalada, se dice que existe un
desempleo de factores. A medida que el volumen de producción se acerca a la
capacidad instalada, se dice que hay pleno empleo. En definitiva, basándonos en el
principio de demanda efectiva, podemos decir que las empresas producen de
acuerdo a las expectativas de sus ventas. Indudablemente, si éstas son mayores a
las esperadas, las empresas ajustarán su producción. Es decir, las empresas se
verán incentivadas en el aumento de su producción dada su capacidad instalada,
su tecnología y probablemente incorporará el uso del recurso humano adicional,
que constituye un aumento del nivel de ocupación.
Un bajo uso de la capacidad instalada significa subutilización de la infraestructura y
por ende mayor costo por unidad. Este elemento es determinante en la
competitividad del producto o servicio frente a otros competidores en el mercado.
En general se habla de un sobredimensionamiento frente al tamaño real de la
demanda.

54
El uso de la capacidad instalada depende de las cantidades producidas, es decir de
la ocupación de la infraestructura para generar los bienes y servicios para los cuales
fue diseñada.

Para el cálculo de la utilización de la capacidad instalada en la industria se tiene en

cuenta cuál es efectivamente la producción máxima que cada sector puede lograr
con la capacidad instalada actual. Tiene en cuenta criterios técnicos, como el
aprovechamiento potencial de las plantas productivas empleando el máximo de
turnos posibles y las interrupciones necesarias para el mantenimiento apropiado.
Normalmente la capacidad instalada no se usa en su totalidad, hay algunos bienes
que se utilizan sólo en forma parcial puesto que ellos tienen un potencial superior al
de otros bienes de capital que intervienen en forma conjunta en la producción de un
bien determinado. Cuando hay situaciones de recesión o de crisis el porcentaje de
la capacidad instalada utilizado tiende a disminuir, aumentando la capacidad ociosa
o no utilizada. Este último término se usa equivocadamente para hacer referencia a
los recursos naturales que las empresas, por razones de costos o por causas de la
estrechez del mercado, no están en condiciones de explotar en un momento dado:
así hay tierras que no conviene utilizar porque sus rendimientos son muy pobres y
producirían bienes a un costo mayor que el que puede aceptar el mercado.

3.2.- Consideraciones sobre la capacidad

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de

tiempo. Es el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee.
Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los
negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de
producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico.
La planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las
personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las
operaciones.
La capacidad en un término relativo y, en el contexto de la administración de
operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto.
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres

periodos.

55
Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o
deshacerse de los recursos para la producción entonces la planeación de la
capacidad a largo plazo requiere de la participación y la autorización de la alta
gerencia.

Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los próximos
6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los recortes de
personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la
subcontratación pueden alterar la capacidad.

Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas diarios o
semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la producción
planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de personal
y otras rutas para la producción.

Importancia de las decisiones de capacidad:

 Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas
 Afecta los costos operativos
 Altos costos iniciales
 Involucra compromiso gerencial de L.P.
 Afecta la competitividad
 Afecta la facilidad de administrar y gerencia
 La globalización suma complejidad
 Impacta los planes de largo plazo

Flexibilidad de la capacidad

1. Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para

incrementar o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la
capacidad de producción de forma expedita de un producto o servicio a otro.
Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores
flexibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de otras
organizaciones.
2. Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un
producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables
y suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y,
en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.
3. Procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los
sistemas flexibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil
de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente,
a bajo costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que se
conoce como economías de alcance. (Por definición, las economías de

56
 alcance existen cuando múltiples productos se pueden producir a costo más
bajo en combinación que por separado).
4. Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar
con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación más
amplia que la de los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes
y de personal administrativo para que éstos cambien rápidamente sus
asignaciones laborales.
Consideraciones para aumentar la capacidad

Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones.

Tres muy importantes son:

 Conservar el equilibrio del sistema.

 Frecuencia de los aumentos de capacidad.
 Fuentes externas de capacidad.

Como determinar la capacidad que se requerirá

Se deben abordar las demandas de líneas de productos individuales, capacidades

de plantas individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de
la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:

1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada línea de productos.

2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los

pronósticos de las líneas de productos.

3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el

horizonte del plan.

3.2.1.- Economías de escala

Se denomina economía de escala a la situación en la que una empresa reduce sus

gastos de producción al expandirse. Se trata de una situación en la que cuanto más
se produce, el coste que tiene la empresa por fabricar un producto es menor.

Se produce un mayor beneficio por cada unidad extra que producimos. Esta
reducción del coste de fabricación unitario no se reduce porque baje el precio de las

57
materias primas sino de aprovechar un material que tenemos ya comprado y en el
que invertimos dinero en el pasado.

Por tanto, se da sobre todo en situaciones en las que la empresa compra más
instalaciones. Si compramos una maquinaria, la forma de sacarle partido es
produciendo más ya que es la forma de que consigamos un beneficio mayor, al
aprovechar la misma maquinaria para producir más productos, el coste unitario de
cada producto es menor. Y sacaremos más beneficio cuanto más produzcamos.
Este beneficio va a ser mayor ya que no vamos a tener que incrementar los costes
de fabricación dado que ya lo hemos tenido anteriormente.

En el momento en el que hayamos cubierto el gasto que nos supuso comprar la

maquinaria, podremos producir a coste cero. Esto es porque estaremos en una
situación en la que habremos conseguido ganar lo que gastamos en su día. A partir
de entonces, nuestro beneficio será mayor porque lo que ganemos de producir no
tendremos que descontarle lo que nos ha costado fabricarlo.

Efecto de la economía de escala en el coste unitario

Se dice que el coste por unidad producida será menor cuanto más produzcamos
porque el cálculo se hace con una media dividiendo el gasto de la maquinaria entre
el número de productos que hemos fabricado.

Por ello, cuanto más productos se produzcan, más barato resulta fabricar cada
producto.

Sin embargo, la reducción del coste de fabricación de las economías de escala tiene
un límite. Cuando la empresa alcanza un determinado tamaño, aunque la economía
de escala haga que los costes unitarios sean menores, empieza a ser más
complicado gestionar una empresa enorme por su necesidad de coordinación y
naturaleza burocrática. Cuando una empresa reduce su beneficio unitario cuanto
más produce se dice que está en una situación de economía de escala.

58
Tipos de economías de escala
Las economías de escala se pueden clasificar en dos tipos:

 Interna: Surgen dentro de la propia compañía.

 Externa: Nacen de factores externos, como el tamaño de la industria.

Economía de escala y economía de alcance, ¿son lo mismo?

Los conceptos de economía de escala y economía de alcance suelen confundirse

con frecuencia. De hecho, no pocos emprendedores creen que hacen referencia a
lo mismo. No obstante, las diferencias entre ambos son sustanciales.

Como hemos visto, la economía de escala trata principalmente de las estrategias

para reducir los costes tras el aumento de la producción.

La economía de alcance, por el contrario, habla sobre las distintas líneas de

producción de un negocio y de cómo se pueden ayudar entre ellas para garantizar
la continuidad, la productividad y la financiación de un negocio.

Por ejemplo, supongamos que una empresa de alimentación se dedica a la venta

de legumbres y frutas y, al mismo tiempo, al menaje de utensilios para el hogar. En
caso de que alguna de las dos líneas de producción no diera los beneficios
esperados, la otra podría suplir dichas deficiencias para evitar que la línea deje de
existir.

59
Tampoco debemos confundir la economía de escala con el aprendizaje, que es
como se conoce al proceso en el que las empresas reducen sus costes tras superar
las etapas propias de la adaptación al mercado; es decir, nada tendría que ver la
reducción de los costes, sino más bien la madurez del negocio en sí mismo.

¿Qué clases de economía de escala conocemos?

Ahora bien, dentro de la economía de escala conviene distinguir ciertos detalles
que dan lugar a dos tipos de modelo. Veamos en qué consisten:
a. Economía a escala interna:
En este caso, la economía a escala responde a una estrategia planificada dentro de
la empresa. Es decir, es la respuesta a una serie de medidas orientadas a la
adopción de nuevas técnicas de producción. La dirección es, generalmente, el ente
encargado de implementar este modelo y de comunicarlo al resto de áreas o
dependencias de la compañía. El resultado siempre debe ser el mismo: menor
inversión para obtener una mayor producción de artículos.
b. Economía a escala externa:
Por el contrario, este tipo de economía a escala es la que se genera por razones
ajenas a la empresa, por ejemplo las circunstancias geográficas, sociopolíticas,
culturales, económicas, entre otras. Un ejemplo que ilustra este tipo de modelo es
la bajada preferencial de impuestos de una empresa por parte del Gobierno o la
autoridad tributaria, lo cual le ayudará a disminuir los costes de producción. En otras
ocasiones, la mejora de factores como las carreteras o los recursos de
comunicación también influyen positivamente en ese sentido.

3.2.2.- Manejo de la demanda

La administración de la demanda es una herramienta fundamental en las empresas

de hoy en día, un adecuado manejo de la misma genera mejoras reduciendo los
costos operativos de la fábrica, al manejar menos inventario de producto final y
menos inventario de piezas de proceso.
El manejo de la demanda y sus complicaciones fluctúa de acuerdo al tipo de
producto que se genere en la empresa, existen productos básicos o necesarios cuya
demanda es estable y conocida, en estos casos la variación de la misma es mínima
convirtiéndola muy fácil de manejar, por otra parte para productos que tienen un
ciclo de vida corto el manejo de la demanda se vuelve más complicado, al ser
productos que generalmente son nuevos, y no tienen un historial definido de ventas.

60
Podemos definir a la administración de la demanda como un proceso que gestiona
flujos de materiales e información a través de los procesos del negocio, internos y
externos, para responder rentablemente a la demanda del mercado, por lo tanto la
gestión y manejo correcto de la demanda no depende solamente de un eslabón de
la cadena de suministro sino de todos las áreas involucradas.
La administración de la demanda implica adoptar e integrar el uso de técnicas como
planeación, pronósticos y reemplazo corporativo, planeación de ventas y
operaciones, inventario administrado por el proveedor e inteligencia analítica e
inteligencia de negocios.
Un buen manejo de la demanda se vuelve un proceso estratégico de la empresa,
haciendo que esta se vuelva más eficiente y productiva, por lo tanto invertir en la
mejora de los pronósticos y la administración de la demanda es una de las
decisiones más rentables que cualquier organización puede hacer en la búsqueda
de una empresa más rentable y competitiva.

Características de la demanda

Demanda: Cantidad de un bien de consumo que se desea comprar por un mercado.

Existen dos tipos de demanda:
1. Demanda dependiente: Es la demanda de un producto o servicio que se
deriva de la demanda de otros productos o servicios.
2. Demanda independiente: Esta demanda no se deriva directamente de la de
otros productos.
Los pronósticos de la demanda pueden ser crecientes o decrecientes, y tener
naturaleza lineal o no lineal.

Fig. 1 Demostración de grafico de la demanda

61
3.3.- Herramientas para la planeación de la capacidad

La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de

demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisión de los
pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga.
Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la
incertidumbre en los pronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la
demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden
presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas
realidades imponen la necesidad de usar “Colchones” de capacidad. Estas dos
herramientas que se van a presentar abordan con más formalidad la incertidumbre
y variabilidad de la demanda: los modelos de fila de espera, los árboles de
decisiones, simulación. Los modelos de fila de espera toman en cuenta el
comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores, tanto en sus
tiempos de llegada como en sus necesidades de procesamiento. Los árboles de
decisiones permiten pronosticar ciertos eventos, como las actividades de la
competencia.

3.3.1.- Modelos de líneas de espera

Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda de
un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema está
formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a
las transacciones que aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo del sistema
que se trate, las entidades pueden ser cajeras, máquinas, semáforos, grúas,
etcétera, mientras que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos,
etcétera. Tanto el tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenómenos
que generalmente tienen asociadas fuentes de variación que se encuentran fuera
del control del tomador de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la
utilización de modelos estocásticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas.
Una línea de espera puede modelarse como un proceso estocástico en el cual la
variable aleatoria se define como el número de transacciones en el sistema en un
momento dado; el conjunto de valores que puede tomar dicha variable es {O, 1, 2,
. . . , N\ y cada uno de ellos tiene asociada una probabilidad de ocurrencia.

62
Objetivo
El objetivo es determinar qué nivel de servicio, ya sea por cantidad de entidades o
por la velocidad de ellas, proporcionar para minimizar el costo total del sistema. Este
costo está formado tanto por costo de servicio como por el que causa la espera.
Estructura de un sistema de línea de espera

Línea de espera de un solo canal

Cada cliente debe pasar por un canal, una estación para tomar y surtir el pedido,
para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan más
clientes forman una línea de espera y aguardan que se desocupe la estación para
tomar y surtir el pedido.

Fig. 2 Modelo de línea de espera y programación lineal

Distribución de llegadas
Para determinar la distribución de probabilidad para la cantidad de llegadas en un
período dado, se puede utilizar la distribución de Poisson.
/= Media o cantidad promedio de ocurrencia en un intervalo
e= 2.17828
X= cantidad de ocurrencias en el intervalo

63
 Fig. 3 Modelo de línea de espera y programación lineal
El tiempo de servicio es el tiempo que pasa un cliente en la instalación una vez el
servicio ha iniciado.

Se puede utilizar la distribución de probabilidad exponencial para encontrar la

probabilidad de que el tiempo de servicio sea menor o igual que un tiempo t.
e= 2.17828
μ= cantidad media de unidades que pueden servirse por período

Fig. 4 Modelo de línea de espera y programación lineal

Disciplina de la línea de espera

Manera en la que las unidades que esperan el servicio se ordenan para recibirlo.
 El primero que llega, primero al que se le sirve
 Último en entrar, primero en salir
 Atención primero a la prioridad más alta
 Operación de estado estable
Generalmente la actividad se incrementa gradualmente hasta un estado normal o
estable. El período de comienzo o principio se conoce como período transitorio,
mismo que termina cuando el sistema alcanza la operación de estado estable o
normal.
Modelos de línea de espera de un solo canal con llegadas de poisson y
tiempos de servicio exponenciales
A continuación, las fórmulas que pueden usarse para determinar las características
operativas de estado estable para una línea de espera de un solo canal.
64
El objetivo de las fórmulas es mostrar cómo se puede dar información acerca de las
características operativas de la línea de espera.

Análisis económico de las líneas de espera

Antes de que pueda llevarse a cabo un análisis económico de una línea de espera,
debe elaborarse un modelo de costo total, el cual incluye el costo de esperar y el
costo de servicio.
Cw= costo de esperar por período para cada unidad
L= cantidad promedio de unidades en el sistema
Cs= costo de servicio por período para cada canal
K= cantidad de canales
La forma general de las curvas de costo en el análisis económico de las líneas de
espera consiste en que el costo del servicio aumenta conforme aumenta la cantidad
de canales; pero con más canales, el servicio es mejor. Como resultado, el tiempo
de espera y el costo disminuyen conforme se aumenta la cantidad de canales.
Puede encontrarse la cantidad de canales que proporcionará una buena
aproximación al diseño de costo total mínimo evaluando el costo total para varias
alternativas de diseño.

65
3.3.2.- Árboles de Decisión

El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial

condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en
segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que
existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.
Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo
es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el
valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.
Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de
la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión
necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser
tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se
ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor
actual de la variable evaluada.
Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es
pequeño y no son posibles todas las combinaciones.

Uso de árboles decisiones

El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero
que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a
identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta
forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión,
sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles
también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.
Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario
describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para
identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión,
es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para
formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista
de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión
no muestra todo los datos.
Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo
de datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el
diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se
emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista debe
tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar la
decisión.

66
Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de
decisiones. El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias
de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamaño considerable. El
gran número de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye más un
problema que una ayuda para el análisis. En estos casos los analistas corren el
riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa son la guía para
la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es
momento de considerar las tablas de decisión.
A continuación se muestra un ejemplo de dicha notación aplicada a un problema
descrito en el libro Administración de Operaciones, Producción y Cadena de
Suministros, Duodécima Edición, Página 131, de los autores Chase, Jacobs y
Aquilano. En dicha representación gráfica se puede apreciar la utilización de los
elementos descritos en la nomenclatura anteriormente.

3.3.3.-Simulación

La simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro más

simple, que permite analizar sus características; Pero la simulación no es solo eso
también es algo muy cotidiano, hoy en día, puede ser desde la simulación de un
examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del ministerio, la

67
producción de textiles, alimentos, juguetes, construcción de infraestructuras por
medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate.
Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por
los adelantos en este campo, están especialmente diseñadas para crear un
pasatiempo que logre sacar de la rutina al ser humano, y que el mejor de los casos
de otro modo seria impracticable debido a su costo. Estas consisten en crear
ambientes y decorados artificiales con sonido en algunos casos, que logran una
perfecta simulación de cualquier tipo de contenido, creando el pasatiempo perfecto
Uno de los principales proyectos futuristas de la simulación aunque muy costoso,
es en el campo de las minusvalías físicas, ya que su diseño tendría que incluir,
sobre todo en el campo de los invidentes, unos censores especiales, que
adaptados, conseguirían una visión simulada del terreno permitiendo dotar de visión
(en este caso) a esas personas, incluso en algunos casos, dotar de facultades
superiores a las humanas médiate esta realidad simulada real al mismo tiempo.
Otro factor que ayudaría a estas personas minusválidas el entrenamiento de
médicos, en el cual se utiliza una estación que recibe datos de las herramientas que
maneja el médico, iguales a las que utilizara el medico en una operación real, para
procesarlos y generar una imagen foto realista en un monitor de forma que nada lo
distinga de una operación real. Este sistema tiene, un gran interés ya que es más
barato formar futuros especialistas de esta manera que con operaciones reales,
además de permitir que muchas más personas aprendan o mejoren sus habilidades
ya que solamente es cuestión de adquirir más maquinas que puedan funcionar con
turnos mucho más flexibles que las operaciones reales.
Uno de los proyectos más interesantes de la simulación virtual de sistemas está
relacionado con la composición musical, que además es una afición particular de
las personas en nuestros días. Mediante un banco de datos, se ejerce el control de
uno o varios teclados al mismo tiempo, este control se integra con un programa de
creación musical que automatiza la generación de acordes, pero con una gran
ventaja, ya que el control se realiza de una forma mucho más intuitiva, puesto que
los sonidos van variando a medida que se va moviendo el guante en el espacio.
Aquí es donde radica una de las ventajas de la realidad virtual, esto es, la posibilidad
de suavizar el interfaz entre el usuario y la aplicación, un sintetizador en este caso,
para que pueda extraer el mayor potencial sin que la forma de manejarlo sea un
obstáculo.

Simulación numérica. El método de los Elementos Finitos

68
Las grandes del mercado han obligado en los últimos años a implantar en las
empresas todas aquellas tecnologías que puedan a hacer realidad los tres grandes
objetivos del diseño moderno:
Diseñar para conseguir para una fabricación a un costo competitivo.
Diseñar en orden la utilización real en servicio.
Diseñar bien al primer intento.
En este sentido la introducción del C.A.D. (computar Aidid Designó) está ya
representando un grave avance en la etapa del diseño conceptual de nuevos
productos. Por contra, el C.A.E. se encuentra en una etapa de mucho más primaria.
Sin embargo la verdadera reducción del bucle diseño-desarrollo se produce cuando
ambas técnicas actúan conjuntamente. La primera para definir el producto y la
segunda para simular su comportamiento en las condiciones de servicio, Solo la
conjunción de ambas técnicas hacen posible que hacen alcanzar los tres objetivos
antes mencionados.

La gran evolución de los métodos informáticos tanto en su aspecto de hardware

como software, ha permitido afrontar la resolución de complejos físicos matemáticos
cuya resolución analítica resultaría prácticamente imposible. De hecho muchos de
dichos problemas hace ya años que están planteados, solo falta un medio adecuado
para la obtención de resultados prácticos. Así pues la simulación intenta reproducir
la realidad a partir de resolución numérica mediante ordenador, de las ecuaciones
matemáticas que describen dicha realidad. Por lo tanto hay que asumir que la
simulación es tan exactas como sea las ecuaciones de partida y la capacidad de los
ordenadores para resolverlas, lo cual fija límites a su utilización
Mediante la simulación numérica es posible generar sólidos de aspectos casi reales,
comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo, estudiar el
movimiento conjunto de grupos de sólidos, etc. Esto permite un conocimiento mucho
más profundo de un producto antes de que exista físicamente, siendo posible
detectar muchos de los problemas que de otro modo se hubieran detectado en el
servicio real.
El método de los elementos finitos es una de las más importantes técnicas de
simulación y seguramente la más utilizada en las aplicaciones industriales. Aunque
su utilización es extensible a multitud de problemas de física, a continuación
expongo algunas aplicaciones del campo mecánico.

69
4. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

4.1 Definición y tipos de inventarios.

Inventario se define al registro documental de los bienes y demás cosas

pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión. Con el fin
de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los sistemas
pertinentes para evaluar sus existencias de mercancías con el fin de fijar su posible
volumen de producción y ventas Comprender el concepto, características y los
fundamentos de los sistemas de valoración de inventarios pueden ser de gran
utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de
producción que se pueda tener en un periodo.

El administrador financiero debe tener la información pertinente que le permita tomar

decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo
organizacional. En el campo de la gestión empresarial, el inventario registra el
conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a los clientes,
considerados como activo corriente. Los bienes de una entidad empresarial que son
objeto de inventario son las existencias que se destinan a la venta directa o aquellas
destinadas internamente al proceso productivo como materias primas, productos
inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para
mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones.

Tipos de inventarios:

 Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos

por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados
para ser vendidos como productos elaborados.
 Inventario de Productos en Proceso de Fabricación: Lo integran todos
aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los
cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por

70
 la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la
fecha de cierre.
 Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que
se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento.
 Inventario de Suministros de Fábrica: Son los materiales con los que se
elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera
exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.).

4.2 Ventajas y desventajas de los inventarios.

Ventajas:

 Manejo fluido y eficiente de las operaciones

 Economías de producción con tamaño de lotes adecuados
 Estabilización de las cargas de trabajo
 Información en tiempo real
 Eliminación de irregularidades en la oferta
 Manejar materiales perecederos

Desventajas:

 Alto costo
 Nivel por arriba de la demanda
 El tener inventarios en exceso origina gastos innecesarios e inmoviliza el capital
de una empresa, pero por otra parte, el no tener inventarios suficientes puede
ser la causa de un paro de producción por falta de materia prima, de refacciones
o de partes.

71
4.3 Administración de los inventarios.

Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del

inventario de acuerdo a como se clasifique y qué tipo de inventario tenga la
empresa, ya que a través de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o
pérdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situación financiera de
la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación.

Finalidad de la Administración de Inventarios

La administración de inventario implica la determinación de la cantidad de inventario

que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las
cantidades de unidades a ordenar.

Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que
implica la administración de inventario:

1. Minimización de la inversión en inventarios

El inventario mínimo es cero, la empresa podrá no tener ninguno y producir sobre

pedido, esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresa, puesto que
debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el
pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con
inventarios para asegurar los programas d producción. La empresa procura
minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso.

72
2. Afrontando la demanda

Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo minimizar las ventas

satisfaciendo instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría cantidades
excesivamente grandes del producto y así no incluiría en los costos asociados con
una alta satisfacción ni la pérdida de un cliente etc. Sin embargo resulta
extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando un capital que se
podría emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de
inventarios en términos de la opción entre los beneficios que se esperan no
incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere.

Importancia

La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:

a) Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.

b) En qué momento deberían ordenarse o producirse el inventario.

c) Que artículos del inventario merecen una atención especial.

d) Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del
inventario

4.3.1 Tipos de costos

Costos de ventas:

Costos de las mercancías o servicios que se venden. Se conoce también como

costos de los bienes (o servicios) vendidos.

73
Costos históricos:

Sacrificio económico requerido, o que se requeriría, para adquirir o producir un bien

o un servicio.

Constituye, por tanto, el monto de efectivo, o su equivalente, pagado para la

obtención de un bien o servicio.

Costo unitario:

Costo de producir una unidad de producto o de servicio, basado generalmente en

promedios y tomando en consideración los costos de todos los factores productivos
que intervienen en la producción.

Costos de capacidad:

Término alterno al de “costos fijos”, en el que se destaca que, en una unidad

económica, se necesitan este tipo de costo para dotarlos de facilidades operativas
y una organización en disposición de producir o vender a un volumen de actividades
previsto.

Costos de distribución:

Todos los costos incurridos desde el momento en que se fabrica el producto y pasa
al almacén, hasta que se vende y se cobra un precio de venta.

Costos de fabricación:

Costos vinculados a aquellas actividades que directamente inciden en el proceso

de fabricación, dentro de las que cabe incluir las siguientes: manejo de materiales;
registro de tiempos; control de calidad; supervisión; mantenimiento; limpieza; etc.
Se trata, pues, de una categoría de costos vinculados exclusivamente a la fase de
ejecución, o de obtención del output, y que, generalmente, son consecuencia de la
planificación previa que se haya realizado del proceso de obtención del producto.

74
Costos de materiales:

Es el valor de las materias primas y otros materiales menos importantes, que se

usan en el proceso de producción. De esta forma, los materiales pueden clasificarse
como directos (materia prima) o indirectos (restantes materias utilizados).

Costos de producción

Materia prima, mano de obra, carga fabril, costos administrativos y costos

financieros, cuya información la proporciona la Contabilidad de Costos.

4.3.2 clasificación ABC.

El ABC es un método que se puede utilizar para analizar tanto productos como
clientes. En este caso nos centraremos sólo en la clasificación de clientes. Lo que
establecemos es que porcentaje de clientes nos dejan cuanta facturación. Se
clasifica por tres letras:

LETRA | PORCENTAJE DE CLIENTES | TOTAL FACTURACIÓN (€)

A | 20% | 80%

B | 30% | 15%

C | 50% | 5%

Este análisis nos permite saber qué cantidad de recursos destinar para cada tipo de
cliente según lo merezcan, ya que una mala gestión en este aspecto podría
hacernos perder tiempo y dinero, objetivos opuestos a los que busca una empresa.
Hay que invertir parte del beneficio en quien lo genera. Para ello, hay que utilizar el
método de la pirámide invertida.

CLIENTES % DE RECURSOS QUE RECIBEN

Una vez se tiene bien definidos estos dos aspectos, hay que saber qué tipo de
clientes se encuentran en cada clasificación, ya que no por facturar más significa

75
que sean clientes fieles de la empresa y es en ellos dónde hay que trabajar más
para que la empresa no pierda su porcentaje de facturación. Los clientes se
clasifican según su nivel de satisfacción y fidelización:

 Cliente Apóstol: Cuando está fidelizado y satisfecho (10% de los clientes de la

empresa)
 Cliente Mercenario: Cuando no está fidelizado pero si satisfecho (25 % de los
clientes de la empresa)
 Cliente Rehén: Cuando está fidelizado por no satisfecho (25% de los clientes
de la empresa)
 Cliente Impresora: Cuando no está ni fidelizado ni satisfecho
Un análisis ABC sirve para ver el potencial de un grupo de clientes y saber dónde
es necesario implementar medidas estratégicas, saber la frecuencia de compra así
en el momento que un cliente nos deje de comprar por un tiempo superior al que
acostumbra sabemos que hay un problema y hay que buscar una solución. El ABC
nos sirve para potenciar nuestro posicionamiento porque nos ayuda a saber qué
perfil de cliente tengo y que producto es el que compra.

En lo que se refiere a la red comercial, podemos averiguar cuántos comerciales

necesito para cubrir toda mi área de actuación y no invertir dinero en un pozo sin
fondo. Pero lo que se puede considerar como aspecto más importante del análisis
ABC es que ayuda a los comerciales, porque establece la frecuencia de visita para
cada cliente, de este modo poder vender más y ganar más dinero. Cada visita tiene
que tener una duración diferente dependiendo de la importancia del cliente en
nuestra empresa. Por ejemplo, una visita de 30 minutos para un cliente que apenas
nos factura o a penas nos compra es una pérdida de recursos ya se podrían destinar
a un cliente cuya facturación suponga más beneficio para la empresa.

Análisis ABC, herramienta con la que se puede visualizar generalmente, que

aproximadamente el 20% del total de los artículos comprados, representan un 80%
del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos

76
inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total, conocida como la ley de
Pareto 80/20 (80 % triviales y 20% vitales).

¿En qué consiste el Sistema ABC?

El Análisis ABC, diferencia los artículos vitales de los triviales, según este método,
se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo
dar un orden de prioridades a los distintos productos. Desde esta perspectiva los
artículos vitales pertenecen a la categoría A, que representan el 20% de las
referencias y tienen el 80% del Ingreso bruto. En el otro extremo están los artículos
triviales, designados “C”, representan el 50% y poseen 5% del valor, en esta
categoría se puede establecer, que son los artículos con mayor rotación y menor
porcentaje de ingreso.

Por último, aquellos artículos que no se encuentran en ninguna de las dos

categorías son denominados “B”; en esta clase se encuentran los artículos
intermedios que simbolizan el 30% de las unidades y su valor de ingresos
corresponde al 15%; así se puede concluir que estos artículos son de rotación
intermedia y representan también un nivel intermedio de ingresos. Como las
empresas tienen sus propias realidades, deben estar atentas al utilizar este método
puesto que no sólo los costos son importantes, hay otras razones, como la
estacionalidad de los artículos, productos perecederos, los productos moda, lo que
principalmente podría ser una dificultad a la hora de aplicar este método.

Además dado que la división del criterio ABC es arbitraria, si se determinaran

muchas clasificaciones se desaprovechará el valor del método y dificulta la
operación.

La clasificación de los índices de rotación dependerá de las características de cada

empresa para agrupar los artículos y es común y recomendable utilizar la siguiente
agrupación:

77
  Artículos de alta rotación
 Artículos de rotación normal
 Artículos de baja rotación

 Artículos obsoletos

Cabe destacar que los artículos obsoletos son aquellos que su índice de rotación
es extremadamente bajo o casi nulo.

Ejemplo de aplicación

El desarrollo del presente trabajo consideró la visita a terreno de una empresa del
rubro automotriz (repuestos), en donde logramos constatar que el almacenamiento
de los productos es bajo el criterio ABC. Sus instalaciones logísticas comprenden
racks y estanterías para el almacenamiento de los productos, software de
administración de inventario, grúas y equipos de traslado. Dicha empresa trabaja
bajo modalidad de pedidos y tiene más de trece mil artículos diferentes (SKU). Para
llegar a la clasificación esperada, se utilizan herramientas informáticas que permiten
acceder a las bases de datos, se bajan los registros, luego se procesan mediante
una aplicación Microsoft Excel y se construye la matriz de ordenamiento de
materiales o productos.

PRIMERA CONCLUSIÓN

Para los artículos A, se debe implementar las técnicas más sofisticadas de control
de inventario, como revisiones continuas de los niveles de existencia, una marcada
atención para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar
sobre-stock. Estos artículos deberían considerarse como un dinero retenido, que
podrían provocar pérdidas y/o altos costos de mantención. Para contrarrestar estos
efectos se deben reducir estos inventarios, o al menos, disponer las medidas para
minimizarlos, sin que ello implique sacrificar el nivel de servicio. Algunas estrategias
que se pueden implementar en función a favorecer esta medida pueden ser:
Alianzas estratégicas con los proveedores, esto significa negociar con el proveedor,
permitiéndole acceder a un nuevo canal de distribución y para la empresa obtener
el stock deseado.

78
Cuando existan cadenas de venta es posible implementar a través del uso de las
Tecnologías de la Información un portal B2B, que enlace las necesidades en el
punto de venta con las disponibilidades del proveedor, este último tiene acceso
directo a toda la información en la cadena de venta y a partir de las necesidades
detectadas ejecuta la reposición de los productos, pudiendo o no utilizar nuestro
canal de distribución, es decir despacha bajo modalidad Cross Docking o bien como
stock para el almacén central

Los artículos que se encuentran en la categoría B Se pueden controlar utilizando

técnicas menos sofisticadas pero eficientes en sus resultados, llevando a cabo un
control administrativo intermedio para este tipo de productos. Para estos artículos,
es conveniente fijar un nivel de stock, establecer los parámetros de reposición y
operar con modelos de reposición automática, de esta manera reduciremos los
costos de almacenar y controlar, es indudable que aquí los sistemas de información
juegan el rol más importante en la gestión de este tipo de inventario.

Para aquellos artículos denominados C, se puede utilizar un control menos rígido.

Como tienen la más alta rotación, se designan lugares apropiado para favorecer el
lead time de picking y entrega de pedidos y así optimizar el nivel de servicio.
Invirtiendo más en estos artículos, se generan economías de escalas y lograremos
tener un mayor poder de negociación con los proveedores.

SEGUNDA CONCLUSIÓN

Es conveniente realizar el análisis por mes, así se pueden ir determinando nuevos

y mejores indicadores de gestión que den real cuenta de los comportamientos de
los productos, hasta lograr como consecuencia el control sobre el total de las
existencias, de esta forma se evitaran los quiebres de stock, se proporciona una
ayuda considerable en los pronósticos de ventas o presupuestos, capacidades de
almacenaje, distribución y contabilidad. Cabe destacar que hoy en día los sistemas
de búsqueda automatizados van procesando la información en tiempo real, de esta
manera habiéndoles incorporados los parámetros de clasificación, las máquinas

79
robotizadas de picking realizan por sí solas la nueva clasificación de los productos
de acuerdo con su comportamiento en las frecuencias de salidas de productos.

En la gestión de abastecimiento de los artículos y la operación misma de éstos, se

pueden definir códigos de identificación por cada tipo de producto de acuerdo a su
clase, con esto se tiene controlado el producto desde el momento de la recepción
hasta su distribución; cada clasificación tendrá un tratamiento y una prioridad
distinta a lo largo de la cadena. En el caso de la clasificación “A” por ejemplo, serán
artículos Pre-distribuidos, por lo tanto estarán designados directamente a la zona
de despacho. En el caso de los artículos “B” y “C”, necesitarán de procesos
separados y pasos posteriores de almacenamiento según la prioridad de rotación
(como el caso los artículos “C” que tienen más salidas), esta forma de almacenarlos
facilitará posteriormente su distribución.

TERCERA CONCLUSIÓN

El análisis ABC se enfoca en el consumo real del inventario, creando una

dependencia entre el costo de la inversión y la rotación de los artículos,
manifestando una clara dirección de optimizar las operaciones de almacenamiento
de los productos y determinando el nivel y los tipos de procedimientos de control de
inventario necesarios en cada caso. Obliga en los pasos previos a controlar el total
de los artículos para establecer su comportamiento, para luego evitar los excesos,
agotamientos o faltantes; revela dónde reforzar las fortalezas y corregir las
debilidades, además que facilita la asignación de recursos de mano de obra y
financieros.

El de diseño y fabricación, es decir, como se dijo anteriormente, no son

perecederos, no pertenecen a productos de moda o se compran pequeñas partidas
de cada artículo y en el caso de almacenes destinados a almacenar repuestos de
automóviles encontramos las variables que el modelo supone para una correcta
aplicación.

80
4.4 Modelos de inventario determinísticos.
Asume que la demanda y el tiempo de entrega son conocidos y fijos, la producción
también es conocida y fija después de que se hizo el pedido.

4.4.1 Modelos de Cantidad Optima del Pedido.

Mejor conocido como modelo de la cantidad económica de pedido (CEP). En su

forma más sencilla, el modelo CEP supone que:

1. No se permiten faltantes.

2. Hay una tasa de demanda constante.

3. Los costos relevantes son los costos del pedido y los costos de mantenimiento
de existencia.

El propósito del modelo CEP consiste en encontrar la cantidad óptima de pedido,

definida como aquella cantidad que, considerando las tres suposiciones anteriores,
minimiza el costo anual total por concepto de pedido de “x” artículo y su
mantenimiento en inventario.

Cada vez que se coloca un pedido, el departamento de compras debe contactar al

proveedor para determinar el precio actual y la fecha de entrega. Cuando llega el
pedido, quien lo recibe debe llenar los registros de recepción y mantenimiento de
existencias y actualizar la base de datos sobre el estado de los pedidos.

81
4.4.2 Modelo con Descuentos.
Este modelo es igual al anterior salvo que se maneja un descuento, se consideran
a los proveedores que ofrecerán un descuento por cantidad como incentivo para
incrementar sus compras. Por supuesto, las cantidades de tipo más elevado
reducirán también el número de pedidos requeridos y, por consiguiente, el costo
anual de pedidos. Como ya se dijo, un pedido por una gran cantidad conduce a un
nivel de inventario promedio más alto y, por ende, a mayores costos de
mantenimiento de existencia. No resulta obvio si el descuento será benéfico en
términos generales.

4.4.3 Modelo de producción y consumo.

Este modelo se basa en la tasa de producción la cual es el modelo siguiente:

S = Tasa de producción. 𝑺>𝑫

Formulario:

Ejemplo:

Frecuentemente un gerente de producción desea tomar la producción, ya sea de

comprar o manufacturar un artículo. Suponga que un artículo puede ser comprado
a $25 la unidad o fabricado a una tasa de producción de 10,000 unidades por año,
con un costo de $22 la unidad. Sin embargo si lo compramos el costo de una orden
es de 45 mientras que el costo de organizar una tanda de producción (Preparar el
equipo) es de $50. La demanda es de 2,500 unidades por año, el costo de conservar
el inventario es de 10% del costo del producto. Determinar que es preferible, si
comprar o manufacturar. Comprar Ci = $25 u. Co= $5 Ch = 0.10 (25) = $2.5 D =
2,500 u / año.

82
Ct = $ 62,750

Manufacturar

S = 10,000 u / año.

Ci = $22 unidades.

Co =$50

D = 2,500 u / año.

Ch = 0.10 (22) = $2.2

De acuerdo con los costos obtenidos conviene mejor manufacturar el producto que
comprarlo. Una vez que el gerente ha decidido fabricar el producto desea conocer
también:

a) El inventario máximo.

b) El tiempo de producción.

c) El punto de re-orden (una orden tarda 1 semana en atenderse).

d) El tiempo de ciclo.

e) El tiempo en que no existe producción y que no se puede ocupar para dar

mantenimiento a las maquinas.

f) El inventario promedio.

g) El número de órdenes de fabricación.

83
e) T - t = 57 - 14 = 43

4.4.4 Modelo con faltantes.

En este modelo nos basamos en los costos y la cantidad que incluye la demanda,
viendo en la siguiente tabla los datos que se manejan en este modelo y es el
siguiente:

84
NOMENCLATURA GENERA

85
4.5 Modelos de inventarios probabilísticos.
Los modelos de inventario en donde la demanda es incierta o aleatoria en un
periodo dado se denominan Modelos de Inventarios Probabilísticos. En estos
modelos se incluyen algunas versiones del modelo EOQ para demanda incierta en
los cuales se incorporan conceptos importantes como el stock de seguridad y el
nivel de servicio. Existen dos modelos probabilísticos de revisión continua que
algunos autores como Winston y Hillier denominan estrategia (R,Q).

Una política de inventario basada en estos dos números críticos es sencilla.

Siempre que el nivel de inventario de un producto baje a “R” unidades, se coloca
una orden de “Q” unidades para reabastecer el inventario.

Las suposiciones que se deben cumplir al aplicar este modelo son:

1. Cada aplicación se refiere a un solo producto. Lo que significa que no se pueden

incluir dos más productos a la vez.

2. El nivel de inventario está bajo revisión continua, por lo que su valor actual se
conoce.

3. Debe usarse una política (R, Q), entonces las únicas decisiones que deben
tomarse son las elecciones de R y Q.

86
4. Existe un tiempo de entrega entre la colocación de una orden y la recepción de
la cantidad ordenada. Este tiempo de entrega puede ser fijo o variable.

5. La demanda para retirar unidades del inventario y venderlas durante este tiempo
de entrega es incierta. Sin embargo, se conoce o se puede estimar la distribución
de probabilidad de la demanda.

6. Si ocurren faltantes antes de recibir la orden, el exceso de demanda queda

pendiente, de manera que estos costos faltantes se satisfacen cuando llega la
orden.

7. Se incurre en un costo de preparación (denotado por K) cada vez que se coloca

una orden.

8. Se incurre en un costo de mantener (denotado por h) por cada unidad en

inventario por unidad de tiempo.

9. Cuando ocurren faltantes, se incurre en un costo por faltantes (denotado por p)

por cada unidad que falta por unidad de tiempo hasta que se satisface la demanda
pendiente.

4.5.1 Nivel de servicio e inventario de seguridad.

Algunas definiciones que es necesario considerar antes de proseguir con la

descripción de estos modelos de inventario se describen brevemente, las cuales se
detallan a continuación:

DDLT= Tiempo de plazo de entrega.

EDDLT=Demanda esperada durante el plazo de entrega (Lead Time), es la media

de la distribución DDLT.

Nivel de existencias de seguridad óptimo

Cantidad de existencia de seguridad, que es el punto de pedido (R o también

denominado OP) menos la demanda esperada durante el Plazo de entrega (EDDLT)
que equilibra los costos por excedentes esperados y los costos por faltantes

87
esperados durante el plazo de entrega. También se le conoce como Safety Stock
(SS).

Nivel de servicio.

Probabilidad de que no ocurra un faltante durante el tiempo de entrega. Por ejemplo,

un nivel de servicio de 90% significa que existe la posibilidad de 10% de un faltante
de almacén.

Una vez que se describieron estos conceptos, se prosigue a detallar cada modelo y
sus condiciones.

4.5.2 Modelo de Cantidad Fija.

Este modelo considera que los datos obtenidos se distribuyen normalmente con
media (EDDLT) y desviación estándar (DDLTσ).

La demanda durante el tiempo de entrega es = EDDLT

El punto de Re-orden OP (R) se calcula con la fórmula Z (σDDLT) DDLT OP =

EDDLT + σ

El valor de Z se lee de la Tabla de la Distribución Normal (Área bajo la curva).

Si queremos un nivel de servicio del 95%, buscamos el valor de 0.95 en el cuerpo

de tabla y después se obtiene el valor de Z de 1.64.

El valor de Q, como se mencionó anteriormente se calcula a través de la aplicación

de la fórmula

2.𝐴𝐾 ℎ+𝑝
Q=√ ℎ
√ 𝑝

Finalmente, una vez conocido el punto de re-orden y el tamaño de pedido, podemos

determinar el Stock de Seguridad mediante la fórmula SS= OP – EDDLT.

Algunas ocasiones es difícil obtener datos de DDLT. En estos casos es conveniente

obtener datos de la demanda diaria y suponer un plazo de entrega constante. Dado

88
que los datos de la demanda diaria e histórica generalmente están muy disponibles
y el plazo de entrega por lo general está sujeto a menor variación que la demanda
diaria, el modelo 2 puede resultar muy útil.

4.5.3 Modelo de Periodo Fijo.

Este modelo supone que el tiempo de entrega es constante y que la demanda diaria
presenta una distribución normal, en donde

EDDLT = LT (d) y σ =√LT(σd ) 2

El punto de Re-orden OP (R) se calcula con la fórmula Z (σ) DDLT OP = EDDLT +

σ y el valor de Q mediante la fórmula

2.𝐴𝐾 ℎ+𝑝
Q=√ ℎ
√ 𝑝

Al igual que en el modelo anterior, el inventario de seguridad se calcula mediante la

fórmula SS = OP – EDDLT.

89
5. ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES.

Definición de almacén.
El almacén se encarga de la guarda y custodia de materiales y productos que
representan una inversión cuantiosa y por eso, requiere de personal responsable y
conocedor de los artículos bajo su cuidado, para evitar errores en el manejo de los
mismos que puedan perjudicar las operaciones de producción o de ventas.

“Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía. “Para
formular una política de inventario para un departamento de almacén se requiere
información respecto a tiempos de adelantos, disponibilidades de materiales,
tendencias en los precios y materiales de compras.

El almacén: Es una unidad de servicio en la estructura organizacional y funcional de

una empresa comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo,
custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

5.1 Funciones y manejo físico de los inventarios, recepción,

organización, despacho, mantenimiento de los registros.
El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una
empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia,
control y abastecimiento de materiales y productos. La manera de organizar u
administrar el departamento de almacenes depende de varios factores tales como
el tamaño y el plano de organización de la empresa, el grado de descentralización
deseado, a variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos
y facilidades de manufactura y de al programación de la producción. Sin embargo,
para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo
tipo de almacenes

90
1) Recepción de Materiales
2) Registro de entradas y salidas del Almacén.
3) Almacenamiento de materiales.
4) Mantenimiento de materiales y de almacén.
5) Despacho de materiales.
6) Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.

Las actividades principales que realiza la sección de Almacén son las

Siguientes:

Planificación de los espacios.

En primer lugar, la planificación de los espacios necesarios y de la organización

interna del almacén.

Por la naturaleza inflamable de la mayoría de los productos manejados por la

empresa editorial y sus diferentes exigencias de temperatura, humedad, etc., a la
hora de ser almacenados, deben separarse el material fotográfico, las tintas y el
papel, acondicionándose convenientemente los distintos espacios destinados a
cada uno de estos materiales.

Es necesario, además, reservar una zona de descarga aislada de la zona de

almacenamiento propiamente dicha. En este lugar, un muelle o zona de tránsito,
permanecerá el material hasta superar el proceso de control de calidad o ser
devuelto al proveedor.

Recepción de materiales: Esta operación se realiza, como hemos dicho, en la

zona reservada expresamente para ello (zona de descarga). Se exigirá siempre
albarán acompañando a los materiales, el cual deberá contrastarse contra el pedido
para averiguar si coinciden las especificaciones de lo solicitado con lo servido.

Control de calidad: Antes del almacenamiento del material decepcionado debe

realizarse siempre el control de calidad. Ya advertimos anteriormente que esta
actividad es responsabilidad no del personal del Almacén, sino de especialistas
pertenecientes al departamento de Producción. La naturaleza de las pruebas

91
depende de los productos a contrastar, y suelen ser realizadas sobre muestras
representativas.

Entrada de materiales y almacenamiento: Las unidades que pasaron

satisfactoriamente el control de calidad son identificadas, introducidas sus
referencias en el ordenador (para actualizar las existencias) y trasladadas a su lugar
de depósito.

Conservación de los materiales: Todas las existencias almacenadas deben

mantener íntegramente, a pesar del paso del tiempo, su capacidad de satisfacer las
necesidades para las que fueron adquiridas. Es responsabilidad del personal de
Almacén crear y mantener las condiciones necesarias para ello, evitando deterioros
en su manipulación o conservación, así como pérdidas de cualquier clase. Por ello,
no es recomendable el tránsito por el Almacén de personal ajeno al mismo.

Salida de materiales: Ésta siempre debe producirse mediante petición de persona

autorizada, normalmente el responsable de la sección productiva que ha de
consumirlos. El requerimiento se hará por escrito, en documento o vale de salida,
que servirá después de justificante para la introducción en el ordenador de la
correspondiente baja de existencias y la imputación del coste al departamento
solicitante.

Funciones y Tipos de Almacén

El almacén: Es una unidad de servicio en la estructura organizacional y funcional de

una empresa comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo,
custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

Funciones

Las funciones más importantes y comunes a todo tipo de almacén son:

Recepción: Recibir para su guarda y protección todo tipo de artículos: materias

92
primas, productos en proceso, productos terminados y otros materiales para la
fabricación, el mantenimiento y la oficina.

Almacenamiento: Custodia y resguardo fielmente todos los materiales o productos

recibidos, tanto su cantidad como su buen estado.

Registro: Anotar en instrumentos de control todas las entradas y salidas de

materiales o productos, para contar con datos al día de las existencias.

Mantenimiento: Conservar el almacén limpio y en orden, de tal manera que los

materiales o productos de cierto tipo o clase estén en solo lugar, para facilitar su
localización y recuento.

Despacho: Abastecer de materias primas y otros materiales a los departamentos

de producción, o en su caso, de los productos terminados al departamento de
embarques, requeridos para su venta.

Principios básicos de almacén

Los principios básicos que deben ser aplicados en cualquier tipo de almacén:

a) Debe existir un solo acceso para la recepción de materiales o productos y toda

operación de entrada al almacén requerirá del documento autorizado según el
procedimiento establecido.

b) La custodia y resguardo fiel y eficiente de los materiales o productos debe

encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una sola persona.

c) El responsable del almacén, hasta donde sea posible, debe asignar funciones
específicas de recepción, registro, mantenimiento y despacho, al personal bajo su
mando.

93
d) La disposición del almacén deberá facilitar el control de materiales o productos y
su rápida localización cuando sean requeridos.

e) Se debe llevar un registro diario de entradas y salidas para el control de las

existencias.

f) Es necesario informar periódicamente a contabilidad sobre las entradas y salidas

del almacén de materiales o productos, así como a producción y ventas de las
existencias de materiales y productos terminados, respectivamente.

g) Cada material o producto se ha de identificar por su nombre común, debiendo

ser conocido y utilizado por compras, producción y ventas. Dicha identificación será
codificada siempre que sea posible.

h) Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e

identificación en estantes, anaqueles o espacios marcados con una nomenclatura
que facilite la colocación en su lugar y la localización cuando se haya de buscar.

i) La identificación y ubicación de cada material o producto debe de anotarse en la

tarjeta de registro y control de existencias correspondiente.

j) Debe existir una sola puerta para el despacho de materiales o productos y toda
operación de salida del almacén requerirá del documento autorizado según el
procedimiento establecido.

94
Tipos de almacén

Las mercancías que custodia, resguarda, controla y abastece el almacén de una

empresa manufacturera, distribuidora o una tienda de productos de consumo,
pueden ser los siguientes:

 Materias primas
 Materiales auxiliares
 Productos en proceso
 Refacciones
 Productos terminados
 Herramientas

Materiales obsoletos
 Materiales de desperdicio

Almacén de materias primas:

La función principal de este almacén es el abastecimiento oportuno de materias

primas y partes componentes a los departamentos productivos. En una empresa de
gran tamaño puede existir un almacén central y uno o varios sub-almacenes, según
la distribución de la planta y las necesidades de los distintos departamentos
productivos.

Almacén de materiales auxiliares:

Los materiales auxiliares, también llamados indirectos, son todos aquellos que no
pueden ser identificados con precisión, en cuanto su cantidad y valor, en un
producto terminado, pero que se requieren para fabricarlo, envasarlo o empacarlo.
Por ejemplo, para fabricarlo se emplean: combustibles, lubricantes, estopa, etc.;
para envasarlo y empacarlo se necesitan: frascos, etiquetas, cajas de cartón, etc.

La función del almacén de materiales auxiliares es la de dar servicio oportuno a los

departamentos productivos, a la sección de empaque, así como de informar a
departamentos administrativos para el control contable y reabastecimiento de los

95
materiales que maneja. Este almacén puede ser una sección del almacén de
materias primas, cuando las necesidades de la organización no requieran de una
instalación especial.

Almacén de productos en proceso:

Si los productos están en proceso de elaboración, son guardados bajo custodia y

control, intencionalmente previstos por la organización, se dice que están en un
almacén de productos en proceso. En una empresa de gran tamaño, puede existir
uno o varios almacenes de este tipo, según las necesidades de fabricación.

Almacén de productos terminados:

La función del almacén de productos terminados es dar servicio al departamento de

ventas, guardando y controlando las existencias hasta que llegue el momento de
despachar los pedidos a los clientes.

Almacén de refacciones y herramientas:

Cuando el departamento de mantenimiento mecánico o eléctrico se encuentra fuera

del área de fábrica, se considera conveniente que tenga su propio almacén de
refacciones y herramientas, bajo la custodia de un encargado especializado y con
un control tan estricto como el de los demás almacenes, especialmente sobre esas
herramientas o útiles que se prestan a distintos operarios de producción o de
mantenimiento.

Almacén de materiales obsoletos: Los materiales o productos obsoletos son

aquellos que producción ya no utilizan o ventas no puede distribuir, porque han sido
sustituidos por otros, o bien, porque se encuentran en mal estado y para su control,
deben separarse y ubicarse en un lugar específico. Este almacén existirá en una

96
empresa de gran tamaño, en caso contrario, podrá ocupar una sección determinada
del almacén de materias primas.

LAS ÁREAS DEL ALMACÉN

Generalmente una empresa industrial, comercial o de servicios, debe tener tres

áreas en el almacén de que se trate: recepción, almacenamiento y despacho. El
tamaño y distribución de estas tres áreas depende del volumen de operaciones de
cada empresa. Dichas áreas pueden estar completamente separadas unas de
otras, o bien, dentro de un solo local cerrado, en donde bastará con señalar las
áreas en el piso o levantar divisiones.

Área de recepción:

En esta área se realizan las maniobras de descarga de materiales o productos del

vehículo del proveedor, por lo que requiere del espacio óptimo para la revisión de
mercancías y el cotejo de la remisión del proveedor contra la orden de compra, para
verificar que se reciben los productos solicitados y que éstos cumplen con los
requisitos de calidad y cantidad acordados.

El espacio necesario para el área de recepción depende del volumen de las

mercancías que se manejen y del tiempo que permanezcan en ella. El objetivo que
se persigue es obtener rapidez en las maniobras y lograr que el tiempo de
permanencia de las mercancías en el área sea el mínimo posible, pues el espacio
requerido y el costo de operación dependen de la fluidez con que éstas pasen del
vehículo del proveedor al almacén.

Área de almacenamiento:

97
En esta área es donde se guardan, custodian y controlan los materiales o productos
y por lo tanto, la que ocupa más espacio. El área de almacenamiento debe ser
aprovechada y planeada de tal manera, que se destinen los espacios adecuados a
cada grupo de mercancías con características similares. Esto requiere de un
conocimiento pleno de los materiales o productos y de las condiciones que exigen
su resguardo, protección y manejo. Existen diversos factores que deben ser
tomados en cuenta para planificar la disposición de las áreas de almacenamiento,
y pueden ser los siguientes:

Distancia:

1 Debe considerarse la existente entre las tres áreas del almacén.

2. Dificultad en el transporte: Los artículos que necesiten aparatos, mano de obra o

cuidados para su transporte, deben moverse lo menos posible.

3. Empleo de aparatos para la entrega: Los líquidos que hayan de medirse, los
artículos que tengan que pesarse, etc., deben ocupar los espacios de
almacenamiento cercanos a los aparatos de medición.

4. Frecuencia de las solicitudes: Para los materiales o productos que se solicitan

con frecuencia y en cantidades pequeñas, la distancia desde el área de entrega a
la estantería donde se almacenan debe ser más corta que para aquellos artículos
que se retiran menos a menudo o en grandes cantidades.

5. Localización: El empleado encargado del despacho debe poder obtener con un

mínimo de esfuerzo las mercancías que se soliciten con mucha frecuencia.

Para proteger los materiales y productos contra riesgos de incendio, corrosión o

enmohecimiento y deterioro, deben considerarse las recomendaciones siguientes:

1. Para reducir el riesgo de incendio:

98
Separar los productos de fácil combustión como cartón, papel, telas, tintas pinturas,
etc., con un espacio mínimo de 45 ó 50 centímetros.

Depositar los materiales inflamables en recipientes a prueba de fuego o destinarles

un lugar donde haya una libre ventilación, para prevenir la combustión espontánea
de los mismos.

Despejar los pasillos de acceso a los extinguidores y revisar éstos periódicamente.

2. Para evitar la corrosión:

Evitar derrames de agua o líquidos en el piso.

Colocar todo lo que sea de metal en lugares secos y distantes de las tuberías de
agua o vapor.

Reparar las goteras de techos y tuberías, para evitar la humedad en pisos y

paredes.

Alejar los materiales o productos de los recipientes con ácidos que despidan gases
corrosivos.

Cubrir los materiales o productos de acero con grasa, aceite o barniz especial y
colocar productos químicos absorbentes de humedad en los espacios del almacén
destinados a estos productos.

3. Para evitar el deterioro:

 Evitar que los productos sean golpeados unos contra otros, o por los equipos de
manejo de materiales, sobre todo cuando se almacenan en grandes recipientes
o tambores. Los materiales o productos frágiles como el cristal, deben colocarse
en sitios alejados de las zonas de tráfico dentro del área de almacenamiento.

99
 Evitar que los medios de almacenamiento como estantes o anaqueles rompan o
rayen los productos. Proteger del sol o guardar en espacios con poca iluminación
los materiales o productos que puedan dañarse por efectos de una luz excesiva.
Evitar que se ensucien o manchen las mercancías al manejarlas o
almacenarlas.

Área de despacho:

Esta es el área responsable de suministrar con oportunidad los materiales

requeridos por los departamentos de producción, mantenimiento y otros de servicio,
así como los productos terminados solicitados por el departamento de embarques
para surtir los pedidos de clientes.

Para el buen funcionamiento de esta área del almacén, los materiales o productos
solicitados que han sido tomados del área de almacenamiento y llevados al área de
entrega deben:

a) Ser trasladados por el medio mecánico más adecuado.

b) Ser acompañados del documento de salida correspondiente, debidamente

autorizado, como puede ser un vale de salida, una remisión o una factura.
c) Ser revisada en cantidad y calidad, mediante el cotejo de la mercancía contra el
documento de salida.

d) Los materiales auxiliares para empaque deben haber sido solicitados y surtidos
con oportunidad y en cantidades suficientes.

e) Los aparatos de medición, las herramientas de fleje o engomado y demás útiles

necesarios, deberán tenerse en un lugar ordenado para facilitar las maniobras de
manejo de los productos y su rápida entrega.

100
5.2 localización distribución de almacenes

Localización y distribución de almacenes

El estudio de localización tiene por objeto determinar el lugar más adecuado para
la construcción de una industria, empresa o almacén, de tal manera que los costos
de producción y/o distribución de los productos sean mínimos.

Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el primer

caso cuando del establecimiento (fábrica) reúne en su propia sede todos los
almacenes, mientras que se presenta el segundo caso cuando hay sectores del
almacén situados en otros lugares.

En cuanto a la conformación interna, los almacenes pueden estar constituidos por

locales únicos o por una serie de locales separados o secciones comunicadas. La
disponibilidad de un local único obliga a tener reunidos todos los materiales, por
lo que su control se hace más difícil, especialmente si tal local resulta muy grande
y contiene columnas que dificultan la visibilidad.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y tácticoque

contempla la estrategia de la compañía, en áreas de potenciar las ventajas
competitivas por las que apuesta la misma.

Diseño de la red de distribución de la compañía: Toda compañía necesita

establecer políticas respecto a su red de distribución, dado que esta debe ser
acorde a su mercado y óptima en capacidad de respuesta. La complejidad de
las decisiones respecto al diseño de la red de distribución es tal, dado que
requiere de la combinación precisa de instalaciones, modalidades de
transporte, y estrategias. El Diseño de una Red de Distribución es la
planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de distribución
de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más
orígenes hasta el cliente.

Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la

compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se
ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de
los mismos.

101
Ubicación de almacenes: Se recomienda que la localización de los
almacenes se aborde desde un enfoque con doble perspectiva:

 Una visión general del mercado: Para acotarse geográficamente a un área

amplia, y
 Una visión local del mercado: Que contemple aspectos particulares de las zonas
acotadas en la visión general.

Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado principalmente en

función de los productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad
de referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la
estacionalidad de la demanda). Pero además de estos, intervienen otros factores
que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén.
Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:

- Productos a almacenar (cantidad y tamaños)

- Demanda de los mercados
- Niveles de Servicio al cliente
- Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
- Economías de escala
- Lay out de existencias
- Requisitos de pasillos
Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y sus
ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales
más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseño
efectivo optimiza las actividades de un almacén.
RECEPCIÓN
El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o
demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima
utilización. La recepción es el proceso de planificación de las entradas de
unidades, descarga y verificación tal y como se solicitaron mediante la
actualización de los registros de inventario.

ALMACÉN

El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda

y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto,
personas y compañía y optimizando el espacio físico del almacén. El almacén
puede dividirse en las siguientes zonas:

MOVIMIENTO

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los

materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de

102
recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente
mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de
equipos de manipulación de materiales.

FACTORES A CONSIDERAR EN LA ELABORACION Y UBICACIÓN DE UN

ALMACEN

• Tipo de transporte que se utilizará con más frecuencia (camión, tren, barco,
avión). La decisión sobre transporte implica determinar en primer lugar la clase
de vehículos, que va a venir determinada por la distancia a recorrer y por los
accidentes geográficos entre los puntos de origen y de destino, así como la
agilidad requerida para el servicio. De esta manera para distancias cortas se
suelen utilizar las furgonetas, para las distancias medias los camiones o trenes y
para las largas los barcos y aviones.
• Coste del transporte, en función del peso, volumen y coste de transferencia
de los productos.
• Productos o Servicios: Se analiza si los productos son fácilmente
transportables o no, teniendo en cuenta la durabilidad y el tipo de bien.
• La distancia de los proveedores al almacén, pues ello repercutirá en el coste del
transporte.
• Cercanía al mercado: La distancia desde el almacén a las zonas de reparto,
es decir, al establecimiento de los clientes de la empresa. Es importante tener
la capacidad de llegar primero y en mejores condiciones al mercado que se
ataca.
• Estructura física: La accesibilidad, la existencia de buenas carreteras que
permitan llegar fácilmente al almacén, el estado de las comunicaciones, su flujo
de circulación de vehículos, la existencia de servicios adecuados, etc.
• Disponibilidad de la mano de obra: El área en algunas ocasiones no cuenta
con mano de obra calificada, lo que obliga a las empresas a obtener recursos
de zonas distantes aumentando los costes.
• La facilidad o dificultad para obtener suministro eléctrico, gas, agua, etc.
• Posibilidades de eliminación de desperdicios: De acuerdo a criterios ambientales.

103
• Aspectos legales: La posibilidad de construir sin impedimentos por parte de
las autoridades o vecinos, es decir, que se puedan obtener con facilidad los
permisos de construcción (Tributación, facilidad administrativa, costes de
legalización, etc.).
• Seguridad: En todos los niveles posibles seguridad industrial, seguridad física,
evitar posibles robos, etc.

5.3 selección de mobiliario y equipo de almacén.

Consideraciones para planear los almacenes

El objetivo de la planeación de los almacenes es suministrar espacio y equipo para
contener y proteger los artículos hasta que se utilizan o embarcan, en la forma que
sea más eficiente en costo. El logro eficiente de las actividades de almacenamiento
depende de una planeación minuciosa.
Consideraciones para planear los almacenes.

TIPO Y NUMERO DE MATERIALES

El tipo y número de materiales que se van a almacenar y manejar constituyen la
base para planear los almacenes. Las características físicas del material, en gran
parte, determinan los métodos para almacenamiento y manejo. Los factores físicos
incluyen dimensiones, peso, forma y durabilidad. Como primer paso en la
planeación de los almacenes, hay que identificar todos los materiales que se
almacenarán y sus características físicas.

Se debe establecer la cantidad de cada material que se va a almacenar. El

planeador puede necesitar ayuda del gerente de ventas en cuanto a niveles de
inventario de productos terminados y del gerente de producción a fin de establecer
los niveles de materia prima y artículos en proceso. Los factores como el consumo
estacional, cambios en la mezcla de productos y rotación esperada de inventarios,
influyen en la determinación de niveles de inventarios.

104
Una vez determinado el nivel de inventario de cada artículo almacenado, se
selecciona una unidad de almacenamiento, la cual es el número mínimo de artículos
que se almacenan como unidad. Los ejemplos son un refrigerador en su empaque
individual, una tarima que contiene 20 cajas de artículos enlatados o un atado de
tubos. La unidad de almacenamiento se suele seleccionar de acuerdo con las
características físicas del material, el equipo disponible para manejo y
almacenamiento, la cantidad y la forma en la cual se recibe o embarca el material.
Los factores que influyen en los niveles mínimos de unidades para surtir pedidos
incluyen cantidad, volumen y las características físicas ya citadas. Por ejemplo los
tornillos para lámina, pueden ser suficientes para tres meses, mientras que la
existencia de artículos enlatados y empacados será apenas para 8 horas.

EQUIPO PARA ALMACENAMIENTO

Después de establecer las unidades y niveles de almacenamiento de inventarios

almacenamiento para reserva y para surtir pedidos, se hace la selección del equipo
para almacenamiento.
En la selección de equipo para un edificio existente, hay que tener en cuenta las
restricciones de la construcción. El equipo para almacenamiento debe ser
compatible con la capacidad de carga de los pisos, altura libre debajo de rociadores
contra incendio y acero estructural, espaciamiento entre columnas y la ubicación de
andenes para recibo y embarque, etc.
Las características de la unidad de almacenamiento, como tarimas, tambores,
atados, etc., determinan el tipo de equipo necesario. Los niveles de inventario que
se deben mantener determinan el número de unidades del equipo de
almacenamiento. Las características de los materiales y su volumen de movimiento
son factores decisivos en la selección del equipo para manejo de materiales.
Por lo general, el equipo para almacenamiento, consiste en estanterías ("racks")
para usos generales o especiales, de altura, fondo y capacidad de carga variables.
El piso del almacén se puede utilizar en parte o en su totalidad en vez de equipo.

105
Las unidades de almacenamiento, como tarimas con productos enlatados
empacados, que tienen rigidez y estabilidad para soportar otras hileras, se suelen
apilar en el piso. Los rollos y bobinas de papel o acero se almacenan sobre un
extremo (de pie). Cuando hay muchas unidades de almacenamiento que tienen
rigidez y resistencia, se suelen apilar en el piso.
Las unidades de almacenamiento pesadas o voluminosas y carentes de rigidez y
cuyo número es pequeño se almacenan mejor en estanterías. Las unidades de
almacenamiento pequeñas, como relojes de pulsera o tornillería se almacenan en
estanterías y casilleros.

ARMAZONES O BASTIDORES PARA TARIMAS

Los armazones para tarimas son útiles cuando los materiales no tienen rigidez o
estabilidad para apilarlos en el piso y cuando hay gran número de unidades de
almacenamiento en existencia. El armazón para tarimas se conecta con la tarima y
queda por encima del material; sirve como estructura para colocar otra tarima. A
veces se colocan varias hileras de tarimas y esto ahorra espacio en el piso por
comparación con bastidores o estantes para tarimas que requieren acceso desde
los pasillos. El bastidor se puede desmontar si no se requiere apoyo para la carga
que está en la tarima.

BASTIDOR PARA TARIMAS

Sistemas automatizados para almacenamiento y retiro.
El éxito del equipo mecanizado y automatizado re quiere también la aprobación total
de la gerencia para la planeación, diseño, procuración, instalación y, en particular,
la corrección de fallas antes de operarlo. A veces el tiempo requerido desde la
planeación hasta el arranque es de más de 3 años.

El planeador puede pensar en el empleo de sistemas mecanizados y automatizados

para el almacén si existen algunas o todas las condiciones siguientes:
• Mucha variedad de artículos en almacén.
• Artículos almacenados en gran cantidad.

106
• Elevada rotación de inventarios en general.
• Almacenamiento de artículos que son de temporada.
• Alto costo del terreno y del piso.
• Altos costos de mano de obra.
• Necesidad de servicio rápido a los clientes.
• Es deseable el almacenamiento aleatorio.
• Las unidades de almacenamiento son de tamaño uniforme.

Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, estén o no automatizados.

Logran gran densidad porque se puede almacenar a mayores alturas que con
estanterías convencionales. Se utilizan almacenamientos de gran altura, de 20 a
100 ft (6 a 30 m). A alturas mayores de 20 ft (6 m), el sistema se puede convertir en
la estructura del edificio en la cual se montarán los muros y techo.
El equipo para manejo de materiales, que suelen ser grúas apiladoras, se mueve
sobre rieles entre las unidades de almacenamiento y las guían rieles en la parte
superior de ellas. Las grúas apiladoras pueden trabajar con las unidades de
almacenamiento desde cualquier lado, con los cuales se pueden tener pasillos
estrechos y se aumenta la densidad de almacenamiento. El operador de la grúa
apiladora viaja con ella en sentidos horizontal y vertical.
En instalaciones semiautomáticas, el operador selecciona el pasillo y el nivel con un
teclado. La grúa apiladora se mueve junto con el operador en la abertura para
almacenamiento a fin de colocar o retirar la carga. En el sistema automático, un solo
operador controla el movimiento de cierto número de grúas apiladoras desde una
consola, por lo general con ayuda de una computadora.
Con frecuencia, los artículos que se van a almacenar se entregan a la grúa apiladora
con un transportador; los articules que se van a retirar se entregan también en su
destino con un transportador; estos transportadores pueden ser semiautomáticos o
automáticos.
El grado de mecanización y de control automático del almacenamiento varía de un
usuario y de una fábrica a otra. La persona que haga la planeación debe pensar en
la contratación de consultores y solicitar la ayuda del fabrican te del equipo. La

107
mayoría de los fabricantes ofrecen guías para planeación como una ayuda para
determinar los requisitos. Antes o durante la determinación de los requisitos para un
sistema mecanizado o automatizado, también se deben determinar las necesidades
de un sistema convencional, comparable, para almacenamiento. Después, se
analiza la justificación económica de la inversión de capital y el costo de operación
de cada sistema.
El sistema automatizado requiere mayor inversión de capital, pero tiene menores
costos anuales de operación que el sistema convencional. El sistema automatizado
se justifica si el periodo para recuperación y el rendimiento sobre la inversión son
satisfactorios para la alta gerencia de la empresa.
El almacenamiento y retiro de lotes pequeños se puede efectuar con equipo
mecanizado y automatizado; la mecanización permite el transporte de los estantes
y casilleros hasta un surtidor de pedidos que está en un lugar fijo. Para ello se
utilizan con frecuencia los carruseles. El operador puede seleccionar el lado en el
cual está el material con un tablero de control cuando el equipo es semiautomático.
Con frecuencia, la lista de empaque para surtir la prepara la computadora en orden
de colocación.
En el sistema automatizado, la computadora coloca en forma automática el nuevo
lado para tomar material y el surtidor de pedidos indica que ha tomado el último
concepto de la lista o que se ha agotado el material. La automatización con
computadora puede incluir la preparación de la lista de empaque, facturación y
nuevo pedido al almacén central o al proveedor.
Las estanterías y casilleros, sean manuales o mecanizados se pueden disponer a
niveles múltiples con el empleo de entrepisos o plataformas. Esta configuración es
adecuada cuando el edificio o la nave son muy altos y se necesita gran densidad de
almacenamiento. Por lo general, los artículos de mucho volumen y peso se
almacenan en los niveles inferiores y los de poco peso y lento movimiento se
colocan en la parte más alta.

108
MOBILIARIO PARA ALMACÉN
Mobiliario es el conjunto de muebles como son objetos que sirven para facilitar los
usos y actividades habituales en casas, oficinas y otro tipo de locales. Normalmente
el término alude a los objetos que facilitan las actividades humanas comunes, tales
como dormir, comer, cocinar, descansar, etc., mediante mesas, sillas, camas,
estanterías, muebles de cocina, etc. El término excluye utensilios y máquinas tales
como PCs, teléfonos, electrodomésticos, etc.

 Estantes para varios ítems

 Estantes para carga pesada
 Equipos de despacho
 Equipo de computo

5.4 Sistemas Informáticos de Administración de Inventarios.

La función de un sistema de administración de almacenes es apoyar los procesos
de almacenamiento en la cadena de abastecimiento. Su meta es encontrar la
solución óptima a la configuración del almacén y agilizar el proceso de la gestión de
inventarios.

Sus ventajas son minimizar las pérdidas de inventario, le reducir los costos
operativos, incrementar la capacidad del almacén y la exactitud del inventario, un
control de operación en tiempo real, e incrementar el nivel del servicio al cliente.
Debe señalarse que los sistemas pueden ser independientes o hacer parte de un
sistema de planificación de recursos empresariales y puede incluir una tecnología
compleja como la identificación por radiofrecuencia y reconocimiento de voz. Sin
embargo, el principio básico del sistema de almacenamiento sigue siendo la misma,
que es proporcionar información para permitir un control eficaz de los elementos
ubicados en el almacén.

109
 Gestión Integrada de Inventarios: El objetivo es tener la mercadería
adecuada en el sitio apropiado en el momento necesario. Mediante unidades
de almacenamiento de inventario (SKU) se registran los artículos a su llegada
a la tienda y en el momento de su venta. Con una simple lectura del código
de barras en el punto de compra, el número de SKU, el nombre del producto,
el precio de venta y el costo se registran en las bases de datos de la empresa.

 Optimización Dinámica de Inventarios (ODI): Es una técnica altamente eficaz

en el manejo de las existencias. Que permite administrar y controlar stocks
de productos terminados que se adquieren para ser usados o vendidos, y
que tienen la característica de tener una demanda futura incierta.

 Warehouse Management System (WMS): Este sistema permite conducir en

forma organizada todos los movimientos de mercaderías de uno o varios
almacenes, incluyendo almacenes de terceros, lo que garantiza la
optimización de las técnicas de almacenaje y de los recursos tecnológicos y
humanos involucrados en el proceso. Para ello, el software debe estar
integrado a herramientas tales como lectoras láser de código de barra,
terminales de transmisión de datos por radio frecuencia y contar con
integración de accesos vía Internet.

 Sistemas de Planeamiento y Programación avanzados (APS): Son

herramientas informáticas que consisten en la utilización de técnicas de
optimización para obtener una “solución inteligente” en la administración de
cadena de abastecimiento. Para esto, los programas utilizan técnicas tales
como la programación lineal, la clasificación ABC de inventarios, modelos
heurísticos y el enfoque de la teoría de las restricciones, entre otros.

110
CONCLUSIÓN.

Con base a la investigación realizada se llegó a la conclusión que la administración

de operaciones son todas las actividades necesarias para la fabricación de
productos y brindar un buen servicio. Ya que a las empresas en donde se esté
aplicando siempre buscara obtener el mayor provecho posible de los recursos así
como también del personal gracias a la busca de habilidades de cada uno para la
magnificación de sus tareas

La administración de operaciones ayuda a comprender y a utilizar las operaciones

como una herramienta competitiva en el mercado global. A través de un buen
manejo de diseño, dirección, y control sistemático de los procesos que transforman
los insumos en productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes
y poder generar una ventaja competitiva frente a los grandes competidores del
mercado nacional e internacional.

Comentarios:
En las unidades 1,4,5 se realizó un trabajo en equipo con Palafox Salas Brayan
Ramsés. por consiguiente, el contenido puede tener similitud con el trabajo
realizado por él.

111
Referencias:

 GARCIA CARRILLO L.(23/11/2015).ISSUU.MEXICO DF: ISSUU.

https://issuu.com/juanj49/docs/unidad_1_-__sistemas_de_produccion
 Dirección de Marketing Conceptos Esenciales, Primera Edición, de Kotler Philip,
Prentice Hall, 2002, Págs. 200 al 2002.

 Chase, Richard.b, et.Al.Administracion de la producción y las operaciones para una

ventaja competitiva, 10ª edición, Mc Graw Hill interamericana, Mexico2004.
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