Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.

Si) 1

MANAJEMEN PERUBAHAN PT KAI DAERAH OPERASI VI

YOGYAKARTA DALAM MENINGKATKAN KUALITAS
PELAYANAN JASA KERETA API
THE MANAGEMENT OF CHANGE IMPLEMENTED BY PT KAI DAERAH
OPERASI VI YOGYAKARTA IN IMPROVING THE QUALITY OF
RAILWAY SERVICES

Oleh: Ulfa Amalia Offie Commarill, FIS UNY, ulfacommarill@gmail.com

Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui manajemen perubahan PT KAI Daerah
Operasi VI Yogyakarta dalam meningkatkan kualitas pelayanan jasa kereta api dan faktor
penghambatnya. Penelitian ini menggunakan desain penelitian deskriptif kualitatif.
Subyek penelitian ini meliputi Manager Humasda, Manager Unit Pelayanan, pegawai
Unit Pelayanan dan SDM PT KAI Daop VI Yogyakarta beserta pengguna jasa kereta api.
Instrumen penelitian adalah peneliti dengan menggunakan alat bantu pedoman
wawancara. Teknik pengumpulan data menggunakan observasi, wawancara dan
dokumentasi.. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, observasi dan
dokumentasi. Triangulasi sumber dipilih sebagai teknik pemeriksaan data. Teknik analisis
data menggunakan model interaktif, meliputi pengumpulan data, reduksi data, penyajian
data dan penarikan kesimpulan. Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa
manajemen perubahan PT KAI Daop VI Yogyakarta dalam meningkatkan kualitas
pelayanan jasa kereta api dilakukan dengan (1) membangun rasa urgensi melalui
workshop dan pembinaan mental, (2) penguatan pimpinan disetiap lini perusahaan, (3)
perumusan visi dan misi oleh PT KAI (Persero), (4) pengkomunikasian visi dan misi
kepada pihak internal melalui perubahan identitas perusahaan dan pengkomunikasian
eksternal melalui media televisi, radio, surat kabar dan spanduk. (5) pemberdayaan
melalui penyesuaian gaji, perubahan struktur, perubahan orientasi, penegakan
kedisiplinan dan realisasi strategi. (6) kemenangan jangka pendek dengan kenaikan gaji,
berubahnya paradigma baru dan pengukuran kepuasan pelanggan. (7) mendorong
perubahan lebih besar dengan perbaikan SDM dan perubahan sistem internal, (8)
pernambatan budaya dilakukan pada saat perubahan yaitu Budaya Lima Nilai Utama.
Faktor penghambat dalam manajemen perubahan ini adalah (1) para pegawai tidak
merasakan rasa urgensi perubahan (2) sabotase eksternal melalui pencurian baut di Rel
kereta api tetapi tidak menghambat secara langsung terhadap perubahan.

Kata kunci : Manajemen Perubahan, PT KAI Daop VI Yogyakarta, Kualitas

Pelayanan

Abstract

The purpose of this research is to determine the management of change as implemented

by PT KAI Daerah Operasi VI Yogyakarta in improving the quality of railway services
and the inhibiting factors. This research applied descriptive qualitative research design.
Subjects of research include Manager of Local Public Relations, Manager of Local
Service Unit, employees of Local Service Unit and Human Resources Service PT KAI
Daerah Operasi VI Yogyakarta, and the railway service user. Research instrument is the
researcher. Data collection techniques used observation , interview and documentation..
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 2

Data was collected through interviews, observation and documentation. The source
triangulation is selected as the method of data inspection. Data were analyzed by
interactive model, including data collection, data reduction, data presentation and
conclusion. Based on the research results, it can be concluded that the management of
change as applied by PT KAI Daop VI Yogyakarta in improving the quality of rail
services implemented in; (1) stimulate the sense of urgency through workshops and
mental development, (2) strengthening the leadership in the company’s department, (3)
formulate the vision and mission by PT KAI (Persero), (4) communicating the vision and
mission to the company’s internal by changing the corporate identity and communicating
to the external through mass media of television, radio, newspapers and banners, (5)
empowerment through salary adjustments, structural changes, orientation changes,
discipline enforcement and strategy realization, (6) short-term wins with salary rise,
changes to a new paradigm and customer satisfaction measurement, (7) producing more
change by human resources improvement and internal system changes, (8)anchoring the
culture as; Budaya Lima Nilai Utama. Inhibiting factors in the management of change
are as follows; (1) employees do not feel the urgency of changes, (2) external sabotage as
nut and bolt theft at the railway, however this illegal activity do not inhibit the changes
directly

Keywords: Management of Change, PT KAI Daop VI Yogyakarta, Quality of

Service

PENDAHULUAN jumlah maupun kualitas yang

mencakup keamanan, kenyamanan,
Transportasi merupakan alat
tepat waktu dan efisien.
yang digunakan masyarakat untuk
Kereta api merupakan alat
melakukan perpindahan manusia atau
transportasi yang memiliki
barang dari suatu tempat ke tempat
keunggulan sesuai dengan kebutuhan
lainnya. Sampai saat ini, transportasi
masyarakat khususnya di Pulau Jawa.
merupakan bidang yang sangat
Kereta api memiliki kecepatan yang
penting tercermin pada meningkatnya
lebih tinggi dibanding alat
kebutuhan akan jasa angkutan bagi
transportasi darat lainnya, harga tiket
mobilitas orang serta barang.
kereta api dapat di jangkau oleh
Pemerintah Indonesia dituntut
sebagian masyarakat Indonesia, bebas
untuk memiliki alat transportasi yang
membawa barang bawaan tanpa
memadai dan mampu memenuhi
adanya biaya tambahan bagasi. Dan
tingkat mobilitas masyarakat
lain-lain.
Indonesia yang saat ini sudah tinggi.
PT Kereta Api Indonesia
Sehingga diperlukan penyediaan jasa
(Persero) merupakan satu-satunya
transportasi yang meningkat baik
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 3

perusahaan sebagai penyedia bagi Investor Swasta maupun

pelayanan jasa kereta api serta Pemerintah Daerah untuk mengelola
pengelola kereta api di Indonesia jasa angkutan kereta api di Indonesia.
dengan dasar hukum UU No. 13 Kondisi tersebut mengharuskan
Tahun 1992 tentang perkeretaapiaan. PT KAI (Persero) melakukan
Kondisi pengelolaan alat transportasi perubahan besar dalam
kereta api di Indonesia pada saat itu pengelolaannya agar tetap menjadi
yang paling sering ditemui adalah perusahaan yang diminati pengguna
penumpang berdesak-desakan, kereta api di Indonesia. Selama tahun
penumpang duduk di lantai gerbong 2007 hingga 2009 tidak ada
bahkan ada yang duduk di toilet perubahan yang besar yang dilakukan
gerbong kereta api yang bau dan PT KAI (Persero). Pada tanggal 29
kotor karena tidak mendapatkan tiket Februari 2009 PT KAI (Persero)
duduk. mengganti Dirut PT KAI (Persero)
Hal tersebut tentunya guna merehabilitasi infrastruktur dan
menjadikan banyak keluhan dari pelayanan, pengelolaan aset dan
pengguna transportasi kereta api akan mengubah manajemen PT KAI
buruknya pelayanan PT. KAI (Persero). Berawal dari pergantian
(DetikNews,2011). Ditambah pula Direksi yang telah dilakukan, PT KAI
dengan adanya tekanan publik terkait (Persero) semakin giat melakukan
dengan keamanan dan kenyamanan banyak perubahan dan perbaikan
serta keselamatan transportasi kereta dalam berbagai aspek. (1) perubahan
api. Pada akhir Maret 2007, DPR struktur organisasi, (2) revitalisasi
mengesahkan revisi UU No. 23 tahun aset-aset perusahaan, (3) pengelolaan
2007 tentang perkeretaapiaan. SDM perusahaan secara menyeluruh,
Pergantian Undang-undang tersebut (4) menghilangkan politik didalam
menegaskan secara hukum PT KAI (Persero). (5) perubahan
mengakhiri monopoli PT Kereta Api infrastruktur, (6) perubahan budaya
Indonesia (Persero) dalam organisasi, (7) penerapan IT dalam
mengoperasikan kereta api di peningkatan pelayanan PT KAI
Indonesia serta membuka peluang
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 4

(Persero), (8) perubahan pelayanan Berbagai upaya perubahan

dan kenyamanan penumpang. dilakukan hingga saat ini mampu
Secara keseluruhan, bentuk mengubah pandangan masayarakat
konkret manajemen perubahan PT mengenai kereta api yang semula
KAI dapat terlihat pada area kerja kumuh, kotor, bau dan semrawut
Daerah Operasi (Daop) atau devisi menjadi lebih tertata dan nyaman.
regional (Divre) termasuk pada Berubahnya pandangan masyarakat
Daerah Operasi VI Yogyakarta merupakan salah satu kesuksesan
sebagai salah satu daerah operasi perubahan yang dilakukan oleh PT
terbesar dengan lalu lintas KAI (Persero) pada umumnya dan PT
penumpang yang tinggi. PT KAI KAI Daop VI Yogyakarta pada
Daop VI Yogyakarta melakukan khususnya. Walaupun perubahan PT
berbagai perubahan-perubahan yang KAI Daop VI Yogyakarta mendapat
bersifat fisik maupun non-fisik. respon yang positif dari pengguna
Perubahan yang dilakukan jasa kereta api, namun masih terdapat
diantaranya dengan melakukan hal-hal yang belum terlaksana dengan
penataan pada stasiun-stasiun besar, baik. (1) Target relokasi pedagang
memberikan inovasi dan revitalisasi yang menempel di dinding stasiun PT
untuk meningkatkan kualitas KAI DAOP VI Yogyakarta masih
pelayanan kereta api. Inovasi yang belum terwujud. (2) masih terdapat
dilakukan berupa Inovasi pelayanan, karyawan yang tidak ramah dalam
Inovasi Fasilitas Stasiun dan Inovasi melayani konsumen. (3) wilayah
Restorasi Kereta Api. Pada Juli 2015 dropzone untuk penumpang kereta
terdapat 6 perubahan yang dilakukan jarak dekat yang bertarif parkir
oleh PT KAI Daop VI. Selain membuat masyarakat enggan untuk
perubahan-perubahan yang sedang menggunakannyaa sehingga
dilaksanakan, PT KAI Daop VI menyebabkan kemacetan yang terjadi
Yogyakarta sukses mencapai target pada pintu selatan stasiun Tugu
Zero Accident pada lebaran Idul Fitri Yogyakarta.
tahun 2015 (http://www.bumn.go.id). Alasan inilah yang membuat
peneliti tertarik membahas lebih
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 5

dalam tentang Manajemen Perubahan Sumber Data

PT KAI Daop VI Yogyakarta dalam a. Data Primer, diperoleh dari hasil
Meningkatkan Kualitas Pelayanan wawancara dan observasi.
Jasa Kereta Api. b. Data Sekunder, diperoleh dari
METODE PENELITIAN dokumentasi.
Teknik Pengumpulan Data
Desain penelitian
1. Wawancara semi terstruktur,
Penelitian ini menggunakan
2. Observasi nonpartisipan,
desain penelitian deskriptif kualitatif.
3. Dokumentasi.
Tempat dan Waktu Penelitian
Teknik Pemeriksaan Keabsahan
Penelitian ini dilakukan di
Data
Kantor PT KAI Daop VI Yogyakarta,
Penelitian ini menggunakan
di Jalan Lempuyangan No.1
teknik triangulasi sumber untuk
Yogyakarta serta Stasiun Tugu
memeriksa keabsahan data.
Yogyakarta dan Stasiun
Teknik Analisis Data
Lempuyangan Yogyakarta. Waktu
Proses analisis data dalam
penelitian dilaksanakan pada tanggal
penelitian ini menggunakan model
6 Januari 2016 sampai dengan 28
analisis interaktif Miles dan
April 2016.
Huberman (dalam Herdiansyah,
Informan Penelitian
2010:164), yang meliputi
Informan dalam penelitian ini
pengumpulan data, reduksi data,
adalah Manager Humasda, Manager
display atau penyajian data, dan
Unit Pelayanan, pegawai Unit
penarikan kesimpulan.
Pelayanan dan SDM PT KAI Daop
HASIL PENELITIAN DAN
VI Yogyakarta beserta pengguna jasa
PEMBAHASAN
kereta api.
1. Manajemen Perubahan PT
Instrumen Penelitian
KAI Daerah Operasi VI
Dalam penelitian ini, peneliti
Yogyakarta dalam
seolah-olah bertindak sebagai
Meningkatkan Kualitas
instrumen dengan alat bantu berupa
Pelayanan Jasa Kereta Api
pedoman wawancara dan pedoman
observasi.
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 6

Manajemen Perubahan PT KAI hanya terdiri atas manajer yang

Daop VI Yogyakarta dalam hati-hati tak seorangpun akan
Meningkatkan Kualitas mendorong tingkat rasa urgensi
Pelayanan Jasa Kereta Api dikaji cukup tinggi. Dalam proses ini
dari 8 tahapan model manajemen tidak ada upaya yang cukup
perubahan dari John P Kotter, berani dalam mendorong rasa
sebagai berikut. urgensi. Seharusnya dalam
a. Establishing A Sense of tahapan ini PT KAI Daop VI
Urgency Yogyakarta lebih menekankan
PT KAI (Persero) mengkaji adanya potensi krisis secara
melalui, pertama krisis yang nyata bukan hanya berupa “kata-
sedang dialami, yaitu krisis kata” melalui workshop dan
keuangan PT KAI (Persero). pembinaan mental. Tanpa adanya
Kedua, potensi krisis yang akan penekanan krisis yang terjadi
terjadi apabila tidak dilakukan maka pegawai akan selalu
perubahan. Potensi krisis lahir merasa puas dengan apa yang
karena adanya kebijakan telah diperoleh saat ini.
pemerintah memungkinkan akan Penekanan yang dilakukan PT
memunculkan pesaing yang KAI Daop VI Yogyakarta justru
selama ini tidak pernah dimiliki muncul dari keputusan Direksi
PT KAI (Persero). Terakhir yang bersifat memaksa untuk
adanya tuntutan pasar (pihak melakukan perubahan.
eksternal) mengenai kualitas b. Creating the Guiding Coalition
pelayanan jasa kereta api yang Menurut Kotter (2014:68)
lebih baik. tahapan kedua memiliki 3 fase
Upaya meningkatkan urgensi penting yang harus dilakukan
dapat menghilangkan sumber- untuk membangun koalisi yang
sumber rasa puas diri atau kuat. Pertama fase menemukan
meminimalkan dampaknya. orang yang tepat, menciptakan
Menurut John P Kotter kepercayaan dalam koalisi
(2014:52), jika manajemen pusat penuntun dan ketiga membangun
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 7

tujuan bersama. Pada Kedelapan Strategi yang dipilih

pelaksanaannya PT KAI Daop VI merupakan upaya peningkatan
Yogykarta hanya melakukan fase kualitas pelayanan jasa kereta api
pertama yaitu menemukan orang di PT KAI Daop VI Yogyakarta.
yang tepat sebagai seorang d. Communicating The Change
pemimpin yang kuat dalam Vision
semua lini perubahan. Konsep pengkomunikasian
Mengingat PT KAI Daop VI perubahan visi menurut John P
Yogyakarta hanya akan Kotter (2014:25) adalah
menguatkan pada pemimpin mengkomunikasikan visi dan
disetiap lininya bukan untuk strategi perubahan pada seluruh
menciptakan koalisi penuntun. elemen organisasi secara terus
Meskipun tidak ada koalisi, menerus dengan menggunakan
tetapi PT KAI Daop VI setiap kesempatan yang ada dan
Yogyakarta tetap berhasil menjadikan koalisi penuntun
membawa para staffnya untuk menjadi model perilaku yang
mengikuti perubahan. diharapkan oleh pegawai.
c. Developing A Vision And Menurut PT KAI Daop VI
Strategy Yogyakarta pengkomunikasian
Menurut Kotter (2014:81) untuk pihak internal dilakukan
dalam menciptakan visi harus oleh Kepala Direksi melalui SK
mampu memperjelas arah Direksi No. Kep.
perubahan. Berdasarkan hasil U/OT.203/IX/3/KA-2011 pada
penelitian visi yang telah tanggal 28 September 2011 yang
dibentuk sudah mengarahkan isinya tentang identitas
jawaban atas rasa urgensi yang perusahaan PT KAI (Persero)
telah muncul dalam perubahan. yang baru. Diikuti dengan
Visi dapat terwujud apabila perubahan warna seragam yang
perusahaan memiliki strategi- semula atasan berwarna abu-abu
startegi yang fokus terhadap menjadi atasan berwarna putih.
tercapai visi perusahaan.
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 8

Pengkomunikasian untuk dan informasi yang tidak sejajar

pihak ekstenal dilakukan dengan dengan visi perubahan diatasi
berbagai macam media. Media melalui sistem kompensasi
yang dipilih PT KAI Daop VI pegawai. Keempat, manager
Yogyakarta adalah Televisi dan yang menyusahkan. Menghadapi
Radio melalui Talkshow, Surat hambatan ini sudah dilakukan PT
kabar dan pemasangan Spanduk KAI Daop VI Yogyakarta pada
di sekitar stasiun. Namun, tahapan kedua yaitu dengan
pengkomunikasian kepada pihak mengganti manager yang tidak
eksternal dirasa lambat sehingga sesuai dengan visi perusahaan.
masyarakat banyak yang tidak f. Generating Short Term Wins
tahu mengenai aturan-aturan baru Terdapat tiga karakteristik
yang berlaku. Pemilihan media kemenangan jangka pendek
seharusnya lebih diarahkan menurut Kotter (2014:143), yaitu
kepada kecenderungan kasatmata; banyak orang bisa
masyarakat dalam mengakses melihat sendiri apakah hasil
informasi. tersebut nyata atau hanya sekedar
e. Empowering Broad-Base Action ilusi, tidak ambigu; hanya ada
Menurut Kotter dalam sedikit sekali peluang untuk
bukunya Leading Change membantahnya, terkait jelas
(2014:122-133) terdapat empat dengan upaya perubahan. Tiga
hambatan dalam memberdayakan karakteristik tersebut sudah
orang. Pertama, rintangan dimiliki kemenangan jangka
struktural yang sudah diatasi pendek PT KAI Daop VI
pada kegiatan kedua yaitu Yogyakarta.
perubahan struktur. Kedua, Berdasarkan hasil penelitian
kurangnya ketrampilan diatasi sudah dipastikan semua pegawai
dengan menyediakan pelatihan merasakan kemenangan jangka
yang diperlukan pada kegiatan pendek ini yaitu terjadinya
ketiga yaitu perubahan orientasi kenaikan gaji yang menjadi
pegwai. Ketiga, sistem personalia target awal terjadinya perubahan.
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 9

Kemenangan yang kedua adalah g. Consolidating Gains And

berubahnya paradigma budaya Producing More Change
pegawai dengan berkurangnya Kegiatan pertama adalah
SDM yang memerlukan perbaikan lebih lanjut untuk
pembinaan ulang. Indikator lain pihak internal. Dimulai dengan
adalah dengan mengukur pembinaan yang lebih intensif,
kepuasan pelanggan melalui pembuatan kartu multi fungsi
penyebaran angket. Penilaian (KMF) dan dilakukan
kepuasan pelanggan selama ini pengiriman pegawai untuk
diukur dengan hasil masukan melakukan studi banding ke
kritik dan saran kepada negara lain.
pelayanan jasa kereta api yang Kegiatan yang kedua adalah
dioperasionalkan PT KAI Daop dengan perubahan beberapa
VI Yogyakarta. Jika penilaian sistem internal. Pertama adanya
kepuasan pelanggan berdasarkan sistem reward dan punishment.
hasil kritik dan saran maka hal Sistem rekrutmen pegawai
tersebut tidak mampu dilakukan secara terbuka. Ketiga
mengetahui persepsi konsumen pembuatan sistem teknologi
terhadap pelayanan secara informasi internal yaitu aplikasi
keseluruhan. e-office.
Menurut Kotler (1997:116) Kedua upaya PT KAI Daop
persepsi konsumen terhadap VI Yogyakarta untuk
kualitas layanan merupakan mengkonsolidasikan hasil dan
penilaian menyeluruh konsumen mendorong perubahan yang lebih
atas keunggulan suatu layanan. besar belum sukses dilaksanakan,
Seharusnya PT KAI Daop VI menurut Kotter (2014:171)
Yogyakarta bukan hanya terdapat lima upaya perubahan
melakukan penilaian melalui besar yang sukses, yaitu lebih
kritik dan saran saja melainkan banyak perubahan, lebih banyak
penilaian melalui semua bantuan, kepemimpinan dari
konsumen. manajemen senior, manajemen
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 10

proyek dan kepemimpinan dari dengan 5 Nilai Utama yaitu

bawah dan pengurangan saling Integritas, Profesional,
ketergantungan yang tidak perlu. Keselamatan, Inovasi dan
Dari kelima upaya perubahan Pelayanan Prima.
besar tersebut, PT KAI Daop VI Sekalipun budaya ini muncul
Yogyakarta hanya melakukan disaat adanya perubahan, namun
upaya kedua saja yaitu dengan dalam pelaksanaanya kelima
memberikan reward dan budaya baru ini mampu menjadi
punishment, pembinaan lebih pondasi dalam menentukan
lanjut, serta pengiriman para kegiatan-kegiatan perubahan PT
pegawai untuk melakukan studi KAI Daop VI Yogyakarta dan
banding. berhasil membawa peningkatan
h. Anchoring New Approavhes In kualitas pelayanan yang
The Culture signifikan bagi pengguna kereta
Penambatan budaya yang api. Berdasarkan penelitian
dimaksut Kotter (2014:189) penambatan budaya ini dapat
adalah penambatan budaya yang berhasil diterapkan karena
muncul dari hasil perubahan dan terdapat pengawasan internal
budaya baru seharusnya muncul oleh SPI dari pusat sehingga
diakhir bukan diawal perubahan. setiap menentukan dan
Berbeda dengan Kotter, PT KAI melakukan kegiatan tidak keluar
Daop VI Yogyakarta lebih dari nilai-nilai, kode etik dan
memilih menambatkan budaya kebijakan yang telah dibuat.
pada saat dilakukannya 2. Hambatan Manajemen
perubahan. Berdasarkan hasil Perubahan PT KAI Daerah
penelitian budaya ini menjadi Operasi VI Yogyakarta dalam
patokan terpilihnya segala upaya- Meningkatkan Kualitas
upaya perubahan. Pada awal Pelayanan Jasa Kereta Api
perubahan terjadi pergantian Hambatan yang terjadi dalam
Budaya RELA (Ramah, manajemen perubahan, yaitu
Efisiensi, Lancar, Aman) diganti hambatan internal berupa
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 11

ketidaksiapan para pegawai 1. Agar PT KAI Daop VI

mengikuti perubahan yang Yogyakarta tetap melakukan
dilakukan. Hambatan eksternal perubahan yang konsisten dan
berupa kesadaran masyarakat berkesinambungan.
yang rendah. 2. Selama proses perubahan
SIMPULAN DAN SARAN alangkah baiknya PT KAI Daop
Simpulan VI Yogyakarta tetap membangun
Berdasarkan hasil penelitian dan rasa urgensi perlunya perubahan
pembahasan dapat diketahui bahwa secara maksimal.
manajemen perubahan PT KAI Daop 3. PT KAI Daop VI Yogyakarta
VI Yogyakarta dalam meningkatkan harus melakukan pendekatan
kualitas pelayanan jasa kereta api kepada pihak eksternal agar
dilakukan melalui delapan tahapan, pihak eksternal dapat mendukung
yaitu membangun rasa urgensi, perubahan PT KAI Daop VI
penguatan pimpinan disetiap lini Yogyakarta
perusahaan, merumusakan visi dan 4. Sebaiknya PT. KAI Daop VI
strategi, pengkomunikasiaan visi dan Yogyakarta membuka
strategi, pemberdayaan tindakan yang komunikasi lebih luas kepada
menyeluruh, kemenangan jangka pelanggan karena penilaian
pendek, pengkosolidasian hasil dan tentang pelayanan paling nyata
dorongan perubahan yang lebih besar berasal dari penilaian konsumen.
serta penambatan budaya baru
perusahaan.
Hambatan yang terjadi dalam DAFTAR PUSTAKA
manajemen perubahan, yaitu
Annual Report 2012. PT KAI
hambatan internal berupa
(Persero)
ketidaksiapan para pegawai
mengikuti perubahan yang dilakukan. Annual Report 2013. PT KAI
(Persero)
Hambatan eksternal berupa kesadaran
masyarakat yang rendah. Fandi Tjiptono, 2004, Edisi Keempat.
Prinsip-prinsip Total Quality
Saran
 Manajemen Perubahan PT KAI....(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 12
Service (TQS), Yogyakarta: Andi
Offset.
Herdiansyah. 2010. Metodologi
Penelitian Kualitatif untuk Ilmu-
Ilmu Sosial. Jakarta: Salemba
Humanika
J, Winardi. 2013. Manajemen
Perubahan (Management of
Change). Jakarta: Kencana
Prenada Media Group
Kotler, Philip, 1997. Manajemen
Pemasaran. Jakarta, Prenhallindo
Kotter, John P. 2014, Leading
Change, Strategi Kepemimpinan
Bisnis dari Pakar Dunia. Farida
Inayati, Penerjemah, Jakarta: PT
Gamedia Pustaka Utama
Moleong, J. Lexy. 2009. Metodologi
Penelitian Kualitatif Edisi Revisi.
Bandung: PT Remaja Rosdakarya
Sugiyono. 2011. Metode Penelitian
Kuantitatif, kualitatif dan R & D.
Bandung: Alfabeta
. 2013. Memahami
Penelitian Kualitatif. Bandung:
Alfabeta
Wibowo. 2006. Managing Change:
Pengantar Manajemen
Perubahan. Bandung:Alfabeta
Zeithaml. A., A. Parasuraman and
Leonard L. Berry, 1988.
SERVQUAL: A Multiple-Item
Scale For Measuring Customer
Perceptions of Service Quality.
Journal of Retailing.
UU Republik Indonesia No. 23 Tahun
2007 Tentang Perkereta-apian
http://www.bumn.go.id/keretaapi/
erita/2259/PT.KAI.Daop.6.Yo
gyakarta.SuksesCapai.Zero.A
ccident diakses pada tanggal 6
Oktober 2015 pukul
21.33WIB
http://.news.detik.com/read/2011/0
4/28/164427/1627944/10/ban
yak-kasus-dikrl-pt-kai-dinilai-
masih-belum-perbaiki-layanan
diakses pada tanggal
3November 2015 pukul 20.29
WIB