百事可乐 CRM

一、 企业战略介绍
百事可乐的企业准确定位：从年轻人身上发现市场，
把自己定位为新生代的可乐，并选择合适的品牌代言人，
邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品
牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情结开始了文化
的改造。 （摘自——百度百科）
由这一企业定位决定了企业的主要客户，进一步决定
了百事可乐要不断改进完善对年轻人的服务并深入进行对
年轻人的分析来满足年轻人自身个性化的需求，从而提升
年轻人对产品的满意度和忠诚度。
二、 CRM 战略的分析
1. CRM 战略选择的思考
 产业方面：百事可乐处在零售业行业，近期和未来都不会有太大波动，既不会发生
过大的销售量增加，也不会出现销售量大幅度下降的情况。
 企业方面：百事可乐的战略意图是真正实现彻底的超越可口可乐，占据全球可乐消
费品行业的龙头老大位置。企业为实现这个战略目标所必须做的就是根据客户定位
不断完善自身产品，这种战略方针刚好适合“以客户为中心”的 CRM 需求，并且有
利于 CRM 战略的建立和实施。
 竞争方面：百事可乐相对于可口可乐的优势在于其的市场定位，由于可乐产品的特
殊性，青少年成为可乐产品的主要客户群，百事可乐率先抓住这一特点使其在与可
口可乐的竞争中处于相对优势地位。可乐行业的潜在竞争者存在着较大的进入壁
垒，这种进入壁垒是由于客户群的有限性以及可乐行业的两大巨头在次产业中已经
相当成熟并且瓜分了可乐行业所决定的，所以可乐行业的潜在进入者不仅没有后发
优势而且还处于行业竞争的劣势地位。
 渠道方面：百事可乐已经拥有比较完善的渠道，比如在中国百事可乐已经建立了
40 多家独资或合资的企业，并且在 20 多个城市拥有 20 多家灌瓶厂和一家独资的
浓缩液场，不仅如此百事可乐的供应商和经销商更是数量众多。以上的资本积淀决
定了百事可乐在渠道方面的绝对优势。
 客户方面：百事可乐的定位决定了百事可乐的主要客户群是青少年，这一群体追求
时尚、崇拜明星的群体特征非常有利于百事可乐的企业发展。
2. CRM 战略的一般过程
 CRM 的目标和愿景：通过完善的 CRM 系统为百事可乐实现在全球占据真正意义的可
乐行业第一的目标。
 理解客户：主要客户为青少年，明星情结前面已经叙述，这里不再赘余。除此之外，
青少年还具有其他特性，他们喜欢新奇有创意的东西，抓住他们的眼球是很关键的
一点，现在的青少年也逐步意识到亲情等感情在生活中的重要性，所以在百事可乐
的营销理念中不失时宜的加入亲情或其他元素将会提升青少年对企业的忠诚度，同
时这些理念的加入也有可能为企业带来其他客户群的关注。
 CRM 战略环境分析：
1) CRM 外部战略环境分析：

1
30 27

25
20
20 18

15

10

5 2

0
百事可乐 可口可乐 非常可乐 其他

 上图为对年轻人展开的可乐偏好调查情况图表，喜欢百事可乐、可口可乐、非
常可乐的人数分别为 20、27、2，其他的人有的是不喜欢可乐，有的是喜欢一
些其他品牌的可乐。由此可以看出百事可乐在青少年中的反响还是很好的。
 营销环境分析：相比较现在同类型的其他可乐企业，百事可乐的营销手段已经
占据了较为明显的优势，同可口可乐相比，百事可乐在“以客户为中心”的理
念上做得更为出色，而可口可乐则偏重于“以产品为中心”，另外，百事可乐
在其他方面，比如客户需求、客户价值、响应客户需求方面做的也比较出色。
但是在同客户保持长期、稳定的关系、强调客户满意和培育客户忠诚度方面
过多依赖于其产品定位决定的营销方式所带来的效益，而忽视了以上这几方面
的完善。
 销售环境分析：由于可乐产业所处的零售行业的特殊性，在产品的销售环境方
面改进空间并不大，更多的还是现今发展出来的销售环境。值得一提的是，企
业不应该拘泥于销售代理，因为销售代理的方式已经相当完善，更多的仅仅是
不断增加销售点，需要完善的方面是企业应该提升网上营销的实力。
 服务环境分析：服务环境的分析中并未涉及过多的百事可乐能够做的事情，所
以在此环境分析中，百事可乐影响不大。
 总体情况分析：
a. 零售业在实施 CRM 系统上是裹足不前的，事实上美国的零售商们十
分清楚实施 CRM 的重要性与必要性，普华永道咨询公司和 Gartner
咨询公司所作的调查都显示，大多数零售商认为 CRM 具有重要的战略
意义。但另一方面，他们的行动又远远滞后于他们的认识。参加
Gartner 调查的零售商中只有 34%的企业使用 CRM 软件，参加普华永
道咨询公司调查的零售商中则只有 27%的人称他们会优先投资实施
CRM。（摘自——CRM 项目在行业应用中的实施难点解析）
b. 零售店不可能由 CRM 系统全面覆盖，零售商们虽然绝大多数都认为
CRM 能够为他们带来好处，但他们实施 CRM 却会受到各种限制，比如
要给每家零售店都安装 CRM 软件几乎是不可能的，可乐行业的零售店
都是非公司旗下的，更多的都是独立的超市，然而顾客光临的正是这
些零售店。另外，必须在有人购买了东西之后，零售商才能确定谁是
他们的顾客，这使得零售商了解消费者行为信息的工作费时费力，大

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 有一种事倍功半的感觉，如此一来，它们的积极性自然就大大降低了。
c. 零售商们在运用信息技术方面还是后进者是使他们对实施 CRM 不够
热忱的另一个原因，在他们尚未完善内部信息系统的时候，CRM 之类
的应用只好先靠边站了。安德森调查公司对 2002 年零售业信息技术
应用情况的调查显示，只有 18%的零售商采用了 CRM，另外 17%的被
调查者有计划将来这样做，而剩余 65%的被调查者都说他们不计划使
用专业的客户关系管理软件。有意思的是，这次调查也显示，零售商
的规模越大，越倾向于制定并实施规范的 CRM 策略，Home Depot 公
司就是绝佳的例子。（摘自——CRM 项目在行业应用中的实施难点解
析）
d. 与客户相关的软件在零售业还是有市场的，零售商也不是对与客户
有关的软件一概采取排斥态度，比如大约超过半数的被调查者说他们
已经在使用数据挖掘软件，这种技术可以使零售商知道在特定的季
节、特定的地区哪些商品是畅销的。
2) CRM 内部战略环境分析：
 总体情况分析：由于百事可乐在企业战略和组织文化上的需求决定了百事可乐
对 CRM 系统的需求，百事可乐需要随时了解客户的喜好变化，并通过收集到的
信息对自己进行改进和完善。在流程与组织结构上，百事可乐具备了建立 CRM
系统的前提， 他拥有庞大的销售渠道，不需要在所有的零售店都安装 CRM 系统，
只需要为各大经销商建立 CRM 系统，经由他们从各个城市获取客户信息，理论
上就可产生相当有效的效果。另一方面，百事可乐通过百余年的积淀已将拥有
了相当雄厚的资本积累，在自己支持方面没有丝毫问题。这是一家经历过诸多
磨难的公司，所以在 CRM 的尝试上出现状况也能够坚持走到最后。
 重新评价 CRM 的目标和愿景： 结合上面所说的 CRM 的内外部环境分析可以得出结论，
百事可乐所处的行业在实施 CRM 系统上采取的态度并不是很积极，绝大多数企业甚
至都未把在未来是否实施 CRM 战略列入企业的考虑范围之内，这使百事可乐可能成
为了可乐行业中第一个吃螃蟹的人。在产品定位等方面百事可乐都已经相当完善，
需要加强的就是对客户更加直接的了解，所以企业应该选择 CRM 战略。
 CRM 战略设计与选择：在经销商处设计各个地区的 CRM 主系统，各零售点通过电脑
与经销商建立联系，并设置 CRM 的分系统，在客户选择购买百事可乐的同时对客户
进行调查，了解客户信息，之后对有效客户信息进行录入汇总，之后上报给经销商。
 CRM 战略实施与评价：
1) CRM 战略设计存在的问题有如下几点：
 客户参与信息调查的积极性问题，绝大多数客户可能不会参与调查。首先，客
户参与这一调查，并不会为其带来好处；其次，客户如果不是对百事可乐有足
够的热情，他们参与调查的可能性也会相对较小，同时由此产生了一种问题是
参与百事可乐调查的客户存在了较强的特殊性，特定的群体将会产生不到 CRM
系统想要全面调查的效果；最后，客户参与调查会牺牲掉他们的时间，由于有
机会成本的存在，客户参与调查的积极性不会太高。
 零售点配合百事可乐 CRM 系统调查的积极性问题。第一点，零售点是以营利为
目的存在的销售点，他们不会做对他们没有好处的事情；第二点，零售点对信
息录入的准确性的考量难以实现，零售点可能出现调查项目不全后自行对其补
充的情况，即滥竽充数，也可能出现虚报调查信息的情况，即做假。
 经销商在百事可乐 CRM 系统调查中的积极性问题。第一点，零售店存在的上述

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 两个问题经销商同样存在；第二点，在此基础上经销商存在的问题比零售点更
为严重，由于经销商是一个地区或一个城市唯一的经销点，而且一般的经销商
都是比较大型的企业，他们对于这一调查的参与程度就更低了。
2) CRM 战略存在问题的解决办法：
 客户方面：首先，在调查问题的设置上有很大讲究，由于客户机会成本的存在，
调查问题要尽可能简洁明了，切中要害，并且不涉及客户隐私，据大多数客户
普遍适用；其次，可以通过一些类似于抽奖等活动刺激客户参与调查的积极性，
抽奖活动的奖励可以适合偶像的见面机会，较为普遍的奖励可以是偶像的签名
等等，充分利用青少年客户的偶像情结；最后，调查过程中要涉及客户对百事
可乐品牌的认可程度的确认，以便进行对客户的分类，划分出几种类型的客户，
减弱客户的特定性问题。
 零售点方面：首先，对零售点参与百事可乐的调查要给予一定的奖励，诸如参
与即可获得一定的现金奖励或者是产品进价优惠奖励等等；其次，对零售点的
信息录入进行一定的抽查，如若发现虚假情况，对此零售点采取一定的惩罚措
施；最后，在问卷设计上要存在能够分辨不同用户信息的问题，是信息具有一
定的区别性，预防销售点的作假行为。
 经销商方面：对于经销商和零售点存在的共同问题，百事可乐可以采取相同的
应对方式，但是在奖励方面又与零售点有所不同，对零售点的奖励更多的应该
是现金奖励，成本上的奖励适合于大批量进货的经销商，而且从经销商到零售
点的过程中成本奖励有可能被人为降低，而对于经销商而言，现金奖励没有成
本奖励看起来更加实惠。
3) CRM 系统的评价：作为应用软件系统的 CRM，确实能够对企业的市场营销、销售管
理、服务管理以及支持等方面提供卓有成效的帮助，使用得当也确实能够提高经济
效益。但是我们不能忘记，CRM 只是一个工具，作为工具要发挥作用必须有平台来
支持。这个平台就是目前企业的管理水平，其中包含员工的素质、客户信息的积累
和企业运作流程等等。所以百事可乐在自身企业建设方面还有很长的路要走，如果
企业脱离了管理基础的强化，脱离了对流程的不断改革，CRM 的作用就会大打折扣。
三、 百事可乐实施 CRM 战略的总述
百事可乐要想成功实施 CRM 系统，应该把人的因素放在第一位，只要管理水平上去了，
流程优化了，才能更好实施 CRM 系统，绝大多数人认为正是因为管理上不去，所以才要上
CRM，如果管理上去了就没有人用 CRM 了，其实这种观点是错误的，就像大多数企业对 CRM
的一个流行的说法说的那样， “上 CRM 是找死，不上 CRM 是等死”可是到底怎么个死法，这
取决于诸多因素，其中最重要的一点，就是企业自身的内动力，只要扎扎实实从自身下功夫，
把内功练好了，许多问题就迎刃而解了。CRM 只是一个工具，它不是解决所有问题的“万能
法宝”，它不是企业的救命稻草、不是雪中送炭，而是为企业锦上添花。