Proyecto Pintuco

PROYECTO PROCESO ESTRATÉGICO I
PRIMERA, SEGUNDA Y TERCERA ENTREGA
Análisis del macroentorno y del sector
Análisis interno empresa Pintuco
Matrices de análisis estratégico
INTEGRANTES
Yohan Estyven Beltran Motta, Ivonne Alexandra Men Mendoza Barreto, Yomara Vargas,
Milena Cecilia Ojeda Cantillo, Dany Camilo Jiménez Enciso
TUTOR
Luis Arjona
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Facultad De Negocios, Gestión y Sostenibilidad
Proceso Estrategico I
Equipo N° 50
Noviembre de 2018
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TABLA DE CONTENIDOS
Pag.
Introducción………………………………………………………………………………… 3
2. Objetivos
2.1 Objetivo General……………………………………………………...………….……….. 5
2.2 Objetivos Especificos………………………………………………………..….…………5
3. Resumen ...………………………………………………………………………………….5
4. Análisis del macroentorno del sector…………………………………...…………….……..6
5. Reseña historica sector industrial (Pinturas)…………………………...…………….……...6
6. Descripción de la cadena productiva………………………………………………………...8
7. Análisis del macroentorno (PESTEL)…………………………………………………...…14
ANÁLISIS SECTORIAL
8. Cinco fuerzas de Portter………………………………………….…………………..27
8.1 Rivalidad……………………………………………………………………………..28
8.2 Poder de negociocion proveedores…………...……………………………….……..30
8.3 Poder de negociacion compradores…………..………………………………….…..33
8.4 Sustitutos…………………………………………………………………..................34
8.5 Nuevos competidores………………………………………………………….……..36
9. Oportunidades y amenazas…………………………………………………………...…….41
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10. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
10.1 Identificación de la empresa…………………………………………………………......41
10.2 Análisis de las áreas funcionales de la empresa…………………………………………43
11. Matriz análisis interno de la empresa………………………………………………….….58
12. Cadena de Valor…………………………………………………………………………..59
13. Benchmarking…………………………………………………………………………….60
14. MATRICES DE ANÁLSIS ESTARTÉGICO
14.1 Matriz MEFE……………………………………………………………………….62
14.2 Matriz MEFI………………………………………………………………………..65
14.3 Matriz MPC…………………………………………………………………….…..67
14.4 Matriz DOFA……………………………………………………………………….69
14.5 Matriz SPACE…………………………………………………………………...…71
14.6 Matriz MFPACE……………………………………………………………………73
15. CONCLUSIONES………………………………………………………………………..77
16. REFERENCIAS………………………………...……………………………………...…76
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Análisis del macroentorno y del sector
La presente investigación tiene como propósito principal, recopilar información general del
sector industrial de las pinturas, permitiéndonos analizar los factores externos (macroentorno) e
internos y como estos influyen positiva o negativamente en la dinámica empresarial.
Para ello inicialmente realizamos una reseña histórica del sector manufacturero,
principalmente de la industria de las pinturas en Colombia, con el fin de establecer sus inicios y
su evolución a lo largo del tiempo, lo que nos permitio analizar como a través de la
modernización tecnologica y comercial, hoy en dia dicho sector ha venido logrando un
fortalecimiento sostenido, favoreciendo el crecimiento de la económía colombiana.
Para lograr analizar los factores externos que intervienen en la dinámica del sector, aplicamos
el modelo PESTEL, que por sus siglas interpreta el estudio de los factores político, económico,
socio-cutural, tecnológico, ecológico y legal, permitiéndonos entender como las diferentes
situciones del macroentorno pueden ser generadoras de amenazas u portunidades para el sector
como tal; en consecuencia, esta herramienta resulta de gran importancia como futuros
consultores, ya que nos permite tener una visión mas amplia que nos permita orientar a la
gerencia para la toma de decisiones oportunas y acertadas.
Seguidamente, aplicamos otra herramienta para evaluar el sector industrial de las pinturas, la
cual se denomina las “Cinco Fuerzas de Porter”, a partir de este análisis logramos establecer el
nivel de competencia dentro de la industria, para poder desarrollar una estrategia de negocio.
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Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en
la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
La aplicación de las anteriores herramientas, nos permitio identificar las posibles amenazas y
oportunides que se presentan en el sector, que pueden ser aprovechadas o en su defetecto
mitigadas por la gerencia de las empresas al poder contar con la información necesaria, que le
permita orientar y responder rápidamente a los cambios, con el proposito de alcanzar los
objetivos empresariales en cuanto a rentabilidad, crecimiento y continuidad.
Para la segunda entrega del presente proyecto, trabajamos las áreas funcionales de la empresa
PINTUCO, con el fin de establecer los factores críticos de éxito en la organización, lo que nos
ayudo a identificar las fortalezas y debilidades que se presentan al interior de la empresa. Dichas
áreas se análizaron a través de la investigación en medios abiertos como el SIREM (Sistema de
Información y Riesgo Empresarial) de la Superintendencia de sociedades, informes de
sostenibilidad del grupo mundial y pagina web de la organización.
Finalmente, este proyecto de investigación busca brindar las herramientas necesarias de
interpretación para la elaboración de las diferentes matrices (MEFE, MEFI, MPC), que nos
permitan realizar un diagnostico completo y ejecutar un análsis estratégico de una organización.
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2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Analisar y sintetizar los elementos que componen el macroentorno del sector industrial de las
pinturas, que nos permitan, identificar las caracteriticas competitivas e internas de la empresa,
con el fin de construir a partir de la utilización de las matrices de insumo y decisión una
estrategia empresarial que permita la toma de decisiones.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar los elementos del macroentorno que inciden en el desarrollo estratégico del sector.
Identificar las características del sector.
Identificar las características competitivas y el nivel de competitividad del sector.
Identificar las características internas de la empresa.
Construir, interpretar y aplicar las matrices MEFE,MEFI, MPC, MDOFA,MSPACE
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5. RESEÑA HISTORICA SECTOR
“Hace 100 años empezaron a surgir las primeras industrias de manufacturas en Colombia. La
formación de un incipiente mercado interno alrededor de la minería, del comercio y del cultivo y
la comercialización del café, y más tarde, la suspensión del comercio internacional con ocasión
de las dos guerras mundiales, crearon las condiciones para que aparecieran las primeras fábricas
de bienes de consumo, principalmente en Medellín, Bogotá y Cali, y se desarrollara más tarde un
importante sector industrial, el que llegó a representar hasta hace tres décadas, la cuarta parte del
PIB y del empleo total. En este proceso, el Estado jugó un papel central como garante del
mercado interno y de la demanda agregada, para asegurarle a la industria las condiciones de
acumulación necesarias para su desarrollo y consolidación, lo cual se logró a través de la
implementación de un modelo de desarrollo de sustitución de importaciones, que se
fundamentaba en políticas que restringían la importación de productos que compitieran con los
producidos por la industria nacional. Este modelo se mantuvo hasta finales de los años 80,
cuando un nuevo proceso de acumulación a escala global, determinado por los intereses de las
compañías multinacionales, se abrió paso a través de las presiones que imponían organismos por
fuera del control democrático de los pueblos, como el Fondo Monetario Internacional, el Banco
Mundial y la Organización Mundial del Comercio, los que se encargaron de promover entre los
países que acudían a ellos, los diseños económicos definidos en el denominado “Consenso de
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Washington” de 19891, que entre otras medidas, promovía la liberalización del comercio,
(cualquier protección comercial deberá tener aranceles bajos y relativamente uniformes); la
liberalización de las barreras a la inversión extranjera directa; la privatización de las empresas
estatales; la abolición de regulaciones que impidan acceso al mercado o restrinjan la
competencia; la Seguridad jurídica para los derechos de propiedad, etc”. (Fernanez, 2014, pág. 2)
Hoy la industria colombiana ha perdido peso en la economía y en el empleo, como lo
analizamos en el presente documento, pero sigue siendo completamente estratégica para el
desarrollo del país, por lo que ella puede significar en cuanto a la generación de valor, de empleo
bien remunerado y estable, y de bienestar para toda la población.
“La industria de las pinturas en Colombia es lidera por empresas nacionales, que durante 65
años han venido consolidando un mercado interno, acostumbrado a marcas tradicionales,
símbolos de calidad, que ofrecen gran variedad de productos atendiendo tanto a una industria
manufacturera como al sector de la construcción, actualmente la industria pasa por un periodo de
crecimiento sostenido, lo cual crea condiciones atractivas para la llegada de nuevas empresas,
aumentado la demanda de materias primas, evidenciando una carencia de insumos lo que ha
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El término Consenso de Washington fue acuñado en 1989 por el economista John Williamson. Su objetivo era
describir un conjunto de diez fórmulas relativamente específicas, el cual consideró que constituía el paquete de
reformas «estándar» para los países en desarrollo azotados por la crisis, según las instituciones bajo la órbita de
Washington D. C. como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial y el Departamento del Tesoro
de los Estados Unidos.
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obligado a importar gran parte de las materias primas restándole competitividad al sector,
igualmente ante las nuevas tendencias del mercado de las pinturas a nivel mundial, la industria
Colombiana debe asumir nuevos retos y una actitud decidida a aumentar la competitividad, para
poder competir en el mercado global” (Caraballo, 2011, pág. 5)
El sector industrial y manufacturero abarca empresas que realizan un amplio número de
actividades de transformación tanto químicas como físicas de materias primas. La industria de
pinturas, lacas y barnices, pertenece al sector manufacturero, debidó a su naturaleza fabril, ya
que su actividad produce bienes nuevos a partir de materia prima; la fabricación de pinturas está
relacionada con diversos sectores de la economía Colombiana, generando relaciones con la
industria de productos químicos que le provee de diversos derivados del petróleo, con la
industria de extracción minera quienes le suministran pigmentos y agregados2, también con la
industria de productos plásticos que le proveen los envases y empaques, por ultimo con el sector
terciario con empresas de transporte y de servicios financieros.
Las primeras empresas productoras de recubrimientos en el país tienen sus orígenes en 1900,
cuando aún la producción era de tipo artesanal y en pequeñas escalas.
En 1945 se fundó la primera empresa productora de pinturas en Medellín, con la cooperación
de una firma extranjera, aunque desde 1956 el 100% de su capital es nacional. Durante la década
de los sesenta se fueron creando empresas anexas a Pintuco en un conglomerado que más
2
Agregados como el carbonado de calcio y el talco, necesarios para la fabricación de pinturas.
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adelante tomaría el nombre de Inversiones Mundial. Algunas de las empresas que iniciaron
operaciones fueron Andercol S.A., empresa productora de anhídridos y derivados, resinas
sintéticas y colorantes, la empresa Destilados y Solventes S.A., productora de solventes y otros
materiales para la fabricación de pinturas.
Durante este período también se fundaron empresas productoras de recubrimientos que
entrarían a fortalecer la competencia en el país, así como la dispersión regional de la oferta. Entre
dichas empresas se destacan la Fábrica Nacional de Pinturas fundada en 1955, Ico Pinturas S.A.
en 1961, Lumos Ltda en 1966 y pinturas Phillac en 1968. (Petroquimica, barnices y lacas, 2015,
pág. 213)
Grafico 1: Linea de tiempo sector pinturas en Colombia:
Aparecen las •Se funda la

primeras empresas primera empresa Pintuco como
productora de primera empresa
1900 de recubrimientos
en el país. 1945 pinturas en
Medellin.
1956 nacional opera con
el 100% de capital
Produccion de tipo •Con cooperación nacional
artesanal extranjera
Se crea un Se fortalece el
conglomerado de sector con la
varias empresas fundación de •Ingresa al
1960 dedicadas a la
fabricación de 1961 empresas como:
Fabrica Nacional 1968 mercado la
empresa Phillac
pinturas de Pinturas,
(Inversiones Icopinturas S.A. y
Mundial) Lumus ltda.
Elaboracón propia
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Durante los siguientes años el número de fabricantes de pinturas siguió creciendo, generado
así un aumento de la oferta, evento que a su vez incremento la competitividad de sector al existir
un mayor número de oferentes. Hoy en día existen aproximadamente 406 empresas fabricantes
de pinturas, que emplean alrededor de 42.761 trabajadores fijos; según datos de la encuesta anual
manufacturera de la industria colombiana (DANE, 2016).
6. DESCRIPCIÓN Y ESTRUCTURA DE LA CADENA PRODUCTIVA
Los productos de recubrimiento como las pinturas, lacas y barnices sirven de doble
propósito al proteger todo tipo de estructuras arquitectónicas de las inclemencias del tiempo, y de
proporcionar una mayor estética a los productos y estructuras recubiertas. Dentro de los
recubrimientos existen dos grandes categorías: los arquitectónicos y los industriales. En la
primera categoría se encuentran todas aquellas pinturas, lacas y barnices empleados en recubrir
edificaciones, muebles y similares. En la segunda, se incluyen aquellos recubrimientos
empleados durante el proceso de manufactura de productos como maquinaria, aparatos
metalmecánicos, textiles, cueros, papel, plásticos, etc.
El proceso productivo de los recubrimientos en general implica la realización de mezcla de
resinas (sintéticas o naturales) con pigmentos, lo que significa que el procesamiento de
recubrimientos es un proceso físico de mezcla de los componentes más que de reacciones
químicas. El tipo de mezcla puede variar de acuerdo con el recubrimiento y el material sobre el
cual se va a fijar. El flujograma permite visualizar los principales pasos en el proceso productivo
de la elaboración de pinturas.
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Grafico 2: Cadena productiva pinturas
Fuente: Elaboración Dirección de >Estudios Económicos –DNP-
Dentro de la cadena productiva del petróleo se producen bienes finales como la gasolina y
bienes intermedios como el PVC, los cuales son usados por industrias Petroquimicas, que forman
una sola cadena de menor tamaño llamada cadena Petroquimica (en la cual está situada la
fabricación de pintura)
Una estructra de la cadena productiva “Petroquimica – Pinturas” por el Depatamento
Nacional de Planeación es la siguiente:
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Grafico 3: Estructura simplificada de la cadena productiva de las pinturas, barnices y lacas
Fuente: Consultado en:
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Desarrollo%20Empresarial/Pinturas.pdf
Dentro de la cadena productiva del petróleo se producen bienes finales como los usados por
industrias llamada cadena Petroquímica Pinturas, del anterior grafico podemos ver los
principales insumos para la fabricación de pinturas ue demuestra su dependencia caracterizado a
nivel nacional por su constante en su producción superior entro de ella el segmento en promedio
un 13%, que nos habla de una industria estable y con amplias posibilidades de crecimiento
pasando de una producción nacional de 329.977 millones pesos en año 2002 a una cifra que
dobla esta cantidad para el año 2007 con 687.361 millones. (DNP, 2015, pág. 314).
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7. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO (PESTEL)
Factor: POLITICO
La situación del país cada vez se está tornando mas difícil en todos sus sectores, varias
razones son la causa de la actual situación, como lo son el proceso de paz, la corrupción,
seguridad, cambio de gobierno, migración masiva de extrageros, caída del precio del petróleo,
razón por la cual los diferentes gremios industriales se encuentran expectantes a los diferentes
cambios que se avecinan a nivel tributario, arancelario y financiero, aun mas con el proyecto de
reforma tributaria propuesta por el Gobierno Nacional, que actualmente cursa tramite en el
Congreso, entre otras estrategias tributarias que buscan por parte del gobierno obtener los
recursos de alrededor de 14 billones de pesos, que están en déficit para el presupuesto del año
2019, lo que podría signifcar un golpe para la economía de la clase media, limitando el poder
adquisitivo, lo que a su vez podría ocasionar un estancamiento al crecimiento económico del
país. Respecto al nivel del salario minimo se puede establecer como muy bajo con relación a los
demás países de Latinoamerica, impidiendo que las familias colombianas puedan cubrir sus
necesidades básicas, aunado a la ampliación del impuesto del IVA a la mayaoria de productos de
la canasta básica familiar, previsto para el próximo año.
POLITICO
FACTOR DOFA IMPACTO RANKING
Situación Politica Amenaza 3 1
14
Reforma Amenaza 3 2
Tributaria
Tratados de libre Oportunidad 2 11
comercio
Nivel del salario Amenaza 1 10
minimo
Análisis:
La actual situación política que afronta el país, nos permite identificar una amenaza para la
estabilidad del sector, debido a incertidumbre que esta generando los anucios del Gobierno
Nacional, respecto a la ley de financiamiento, lo que se puede traducir en aumento de impuestos
para la industria en general. Otro aspecto importante que impactaría notablemente el bolsillo de
los colombianos, se refierea la propuesta del Gobienro Nacional de ampliar la base grabable del
impuesto del IVA a la mayoría de productos de la canasta básica familiar. Actualmente la
informalidad laboral, es un factor determinante, que no permite garantizar que una persona
devenge el sustento económico minimo, para satisfacer sus necesidades, sumado a las escasas
ofertas labores de carácter formal en el país.
En lo concerniente al factor político podemos observar que el país presenta complejidades en
temas como su seguridad, proceso de paz, migración de extranjeros del vecino país de
Venezuela, por lo que los diferentes sectores están a la expectativa, así mismo, la inversión
extranjera se mantiene prevenida para incursionar por temor a la carga impositiva ; de tal manera
se preveé que con el cambio de gobierno también vienen reformas tributarias que pueden afectar
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a las empresas y diferentes sectores de producción y servicios siendo un factor negativo para la
inversión y productividad del país.
Factor: ECONÓMICO
En el año 2017, la economía colombiana crecio un 1.8%, cifra que esta por debajo del rango
meta. Los sectores que más sumaron fueron agricultura, ganadería y caza con 4,9%;
establecimientos financieros y seguros 3,8%; servicios sociales, comunales y personales 3,4%;
comercio, restaurantes y hoteles con 1,2%; suministro de electricidad, gas y agua 1,1%. Mientras
que los que más restaron fueron explotación de minas y canteras (3,8%); industria manufacturera
(1,0%); construcción (0,7%); transporte y comunicaciones (0,1%). Se pronostica un crecimiento
de la economía para el 2018 del 2.7%, hecho que tiene que ver con la confianza del consumidor.
Según los resultados de la Encuesta de Expectativas del Banco de la República, a octubre de
2018, los bancos, sociedades comisionistas de bolsa, corporaciones, fondos de pensiones y
cesantías y organismos internacionales, esperan en promedio que la economía crezca 3,23% para
2019, cifra que también respaldan Bancolombia y Davivienda Corredores. (Revista Portafolio,
2018)
En su más reciente Junta, el Banco de la República mantuvo su tasa de interés en 4,25%,
teniendo como base que “los indicadores de actividad económica para el tercer trimestre sugieren
que la economía habría continuado con un crecimiento similar al registrado en primera mitad del
año”. Dentro de los factores que ponderaron los miembros de la Junta, se contó que la inflación
observada y su convergencia esperada sigue cercan a a la meta del 3%, además de los efectos
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sobre la economía colombiana derivados de las cambiantes condiciones financieras
internacionales. En septiembre de 2018 la tasa de desempleo en el total nacional fue 9,5% y en el
total 13 ciudades y áreas metropolitanas fue 10,5%. En el trimestre julio - septiembre de 2018, la
población ocupada en el total nacional aumentó en 307 mil personas frente al mismo trimestre de
2017. (Revista Dinero, 2018)
En la medida en que el precio del dólar sube, los productos importados se hacen más costosos
y esto se traduce en el aumento de la inflación y el bolsillo de los colombianos se reciente. Por el
contrario, cuando el dólar cae demasiado se estimulan las importaciones y el contrabando de toda
clase de productos. Este fenómeno afecta a las empresas nacionales que pierden mercado frente a
sus competidoras internacionales. Al perder mercado los empresarios optan por reducir costos y,
por lo general, eso desemboca en despido de empleados.
Por estas razones no es sano que el precio del dólar se dispare o se descuelgue sin ningún tipo
de control, pues la estabilidad de la economía estaría en riesgo.
ECONÓMICO
Tasa de Oportunidad 3 5
crecimiento PIB
Tipos de interés Oportunidad 2 16
Tasa de empleo Oportunidad 2 19
Precio de la Amenaza 3 4
divisa
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Análisis:
Respecto al factor económico, se analizaron las variables de tasa de crecimiento PIB, tipos de
interés, tasa de empleo y precio de la divisa, lo que nos permitio identificar un mayor numero de
oportunidades para el sector, lo anterior sustetado en el crecimiento económico proyectado para
el 2019, que resulta favorable para los inversionistas y empresarios; por otra parte es importante
identificar la amenaza que surge de la fluctuación del precio del dólar, el cual en los últimos
meses a mostrado un crecimiento poco normal, lo que puede desencadenar en un aumento en el
costo de las materias primas importadas, por tal razón ubicamos este facor con un impacto alto y
dentro de los primeros en importancia para la industria en el país. Es importate resaltar la labor
que viene realizando el Banco de la República, en cuanto al alivio de las tasas de interés en el
pais, que puede verse reflejado en un empujon a la economía colombiana, generando mayor
dinamismo en los consumidores. (Periodico el tiempo, 2018)
Factor: TECNOLOGÍA
En una encuesta realizada por el ministerio de las TIC que se hizo a 8330 personas y
representa a 27,7 millones –aunque solo a 1,7 millones en zonas rurales–) arrojo datos sobre el
equipamiento y acceso de los ciudadanos a internet, qué uso le dan, sus ventajas, el nivel de
inclusión en diferentes sectores y sus interacciones. Dentro de las conclusiones está que, aunque
la cobertura de internet sea cada vez más amplia, el 72% de los hogares colombianos tiene
acceso por medio de un teléfono inteligente y solo 38% por medio de computadores portátiles y
de escritorio. Aspecto que la industria de las punturas a aprovechado dando a conocer a través de
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los diferentes portales web de las empresas, para ofrecer sus productos. Según la Organización
de Ciencia y Tecnología, la inversión del país en 2014 ascendió a $3,39 billones, y entre 2004-
2014 fue de $29,92 billones. En esta década, las empresas lideraron en participación con 33,55%.
Luego se ubicaron las instituciones de educación superior (26,97%), entidades del gobierno
central (21,91%) y los centros de investigación (12,22%). Colombia entonces se impuso el reto
de duplicar su inversión en Tecnología para promover su desarrollo, responder a las necesidades
de su aparato productivo y contribuir a mejorar los indicadores sociales. (Revista Arcadia, 2018)
TECNOLOGÍA
Nivel de uso de Oportunidad 2 20

internet
Desarrollo de Oportunidad 2 7
tecnologías
Politica de I+D 3 12
(nivel de apoyo e Amenaza
inversión en I+D
Nivel de 3 21
conocimientos
científicos y Oportunidad
tecnológicos
19
Análisis:
Colombia mejoró su medición frente a 2015 tanto a nivel global como regional. Según el GII
de 2016, el país ascendió una posición en América Latina y el Caribe, ubicándose en el 5 lugar
en la región, superando a países como Brasil y Argentina. A nivel global el país subió cuatro
puestos, pasando del puesto 67 al 63 en un año.
Por lo anterior se puede definir que Colombia tiene un efecto positivo en la competitividad y
la sostenibilidad, la innovación basada en la inversión en ciencia y la tecnología, llevará a
Colombia a mejorar su nivel de desarrollo económico y social”. El pais viene creciendo en su
infraestructura tecnológica, una de las estratégias fue la creación de parques tecnológicos siendo
fundamental para incorporar conocimiento y crear productos de alto contenido científico y
tecnológico. Empresa, Academia y Estado están transformando el conocimiento en un valor de
crecimiento y competitividad", aseguró la directora de Colciencias, Yaneth Giha. Estos
proyectos de infraestructura iniciaron en el 2014 como resultado de acercamientos previos entre
los Gobiernos de la República de Corea y la República de Colombia con el objetivo de generar
esquemas de cooperación que permitieran la transferencia de conocimiento. Implementar el uso
de tecnologías TIC en la industria ayudaría a lograr un mayor control productivo y
organizacional, mejorando la calidad de los procesos y el producto, con una clara disminución de
costes asociados. La integración de todos los sistemas de la organización, mientras que en ciertas
áreas es algo admitido y ya en pleno funcionamiento, no lo es en las partes correspondientes
directamente a proceso.
20
Una amenaza muy preocupante para el sector tiene que ver con el uso de energía eléctrica en
Colombia que proviene fundamentalmente de plantas de generación hidráulica (77%
aproximadamente) y en una menor proporción de plantas de generación térmica (18%). Por lo
tanto, al depender de los aportes hidrológicos, las épocas de sequía que se presentan durante
eventos como El Niño hacen indispensable contar con plantas de generación con energía firme,
que remplacen la energía generada por hidroeléctricas, para atender la demanda. De no contar
con estos recursos, los usuarios tendrían que ser racionados, con los correspondientes costos
sobre la economía nacional y el bienestar de la población. De igual manera mediante el estudio
de este factor, se logro identificar otra amenaza para el sector, respecto a el transporte que es uno
de los motores de la economía, pues es parte de la cadena de valor y producción de un buen
número de industrias. Uno de los principales retos a nivel nacional es bajar los costos logísticos.
Es la meta de todos porque estos costos no nos permiten despegar. Es una situación en la que se
requiere mucho compromiso de todos los actores, incluyendo al Gobierno en temas como los
combustibles, infraestructura y peajes. Sólo entre esos dos rubros se encuentra el 46% de la
canasta de precios del transporte. Este es un elemento clave. El transporte de carga contribuye
con 7% del PIB nacional. Esta es una cifra alta. Por eso es que todos los países le prestan mucha
atención a este sector porque si se paraliza, o es ineficiente, las consecuencias se sienten
prontamente. Sólo el componente de logística constituye entre 20 y 30% del costo final de un
producto.
Dentro de los hallazgos del factor de tecnología podemos resaltar que Colombia tiene un gran
potencial de uso de internet, cuenta con un ministerio de telecomunicaciones y en la región está
21
bien posicionada, mientras que en lo negativo o amenazas se refleja en la baja o poca inversión
en desarrollo tecnológico y científico. De igual forma, se tienen vacíos de infraestructura
terrestre, alto valor de fletes, ineficiencia en el transporte.
Factor: SOCIO - CULTURAL
Colombia es un país de alta diversidad étnica y cultural. El censo de 2018 indica que hay 48
millones de personas en Colombia, de los cuales mas de dos millones son considerados
indígenas, pertenecientes a 87 pueblos diferentes. Las organizaciones indígenas del país, por su
parte, dan cuenta de 102 pueblos indígenas distintos, distribuidos por la mayor parte del territorio
nacional, pero principalmente en áreas rurales – según datos del DANE, el 78% de la población
indígena colombiana habita en zonas rurales. Cada uno de estos pueblos se distingue por su
propia cultura e historia, organización social y política, estructura económica y productiva,
cosmovisión, espiritualidad y formas de relacionamiento con el medio ambiente; en el país se
hablan actualmente 64 lenguas autóctonas, agrupadas en 13 familias lingüísticas distintas. A
nivel mundial, el informe del BM llega a la conclusión de que en dos décadas la riqueza de 141
países creció 66 por ciento, de 690 billones de dólares a 1.143 billones de dólares. Sin embargo,
la desigualdad fue enorme porque en los países de ingresos altos de la Organización para
Cooperación y el Desarrollo Económicos (Ocde) –club de buenas prácticas al que prevé ingresar
este año Colombia– la riqueza fue 52 veces mayor que la de los de ingresos bajos. Por ejemplo,
la riqueza de Colombia fue 13 veces inferior a la de Noruega, el país con mayor riqueza per
cápita del mundo. (Departamento Administrativo Nacional de Estadistica, 2018)
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En diversos estudios, como los continuos de Invamer-Gallup, se demuestra que más de la
mitad de la población no confía en las instituciones, lo que causa que la opinión pública tenga
una visión negativa de los dirigentes; aunque es natural que no confiemos en las instituciones
democráticamente electas, ya que cada persona solamente pone su voto por una persona y se
eligen varias, por ende, las personas sólo confiarían en quien votaron. El Dane reveló a finales
del mes de marzo las estadísticas del mercado laboral correspondientes al mes de febrero. La
información sigue mostrando un mercado debilitado, aunque hay que señalar, no muestra un
deterioro significativo en relación con lo observado a finales de 2017. Es conveniente tener en
cuenta que para el análisis no basta con comparar los datos de febrero con los del mismo mes del
año anterior. Este tipo de examen, en efecto, evidencia un aumento importante de la tasa de
desempleo a nivel nacional (10,8% en febrero de 2018 contra 10,5% en el mismo mes del año
anterior), y en las 13 áreas metropolitanas (11,9% contra 11%)
SOCIO – CULTURAL
Edad de la Oportunidad 2 26
población
Niveles de Oportunidad 3 16
riqueza
Composición Oportunidad 1 25
étnica
(evolución)
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Valores y Amenaza 2 22
actitudes
Mercado de Amenaza 3 23
trabajo
Poder de los Amenaza 3 18
sindicatos
Análisis:
El estudio del entorno socio – cultural, nos permitio identificar amenazas frente a los factores
relacionados con valores y virtudes, mercado de trabajo y el poder que poseen los sindicatos en
el país, es preocupante el resultado del informe sobre el índice global de derechos 2017 “Los
peores países para los trabajadores” elaborado por la Confederación Internacional Sindical que
cataloga a Colombia en el grupo de países encuadrados en el grupo 5 que integran los países sin
garantías de derechos. El estudio centra la valoración de las políticas de 163 países del mundo en
materia de respeto de los derechos que emanan de la libertad sindical que comprenden la libertad
de asociación sindical, la negociación colectiva y la huelga que en Colombia son especialmente
afectados por políticas antisindicales y la impunidad en delitos contra líderes sindicales.
Para el año 2016, la proporción de personas de la población económicamente activa (PEA)
que habían completado la educación media fue 32,9%. La distribución de los demás niveles
educativos en la PEA fue la siguiente: el 23,3% había completado la educación básica primaria,
el 6,0% la educación básica secundaria, 10,9% la educación técnica profesional o tecnológica,
7,7% la educación universitaria y el 3,3% postgrado, considerado un factor negativo para la
industria, debido a la falta de profesionalización de la poblacion colombiana. En el factor

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sociocultural, se tienen hallazgos en la edad poblacional que es positivo desde el punto de vista,
de crecimiento que genera consumo y productividad para el país, sin embargo, en el mercado de
trabajo, Colombia se sigue debilitando generándose una amenaza para los indicadores
económicos del país.
Factor: ECOLOGICO Y AMBIENTAL
Los componentes de la pintura son un peligro latente por su metal tóxico el cual ocasiona
efectos adversos tanto en la salud humana como en el ambiente. Las formas más comunes de
contaminación en el cuerpo humano se dan cuando la pintura envejece, se fragmenta y comienza
a desprender pedazos; así como cuando se realizan obras de rehabilitación en los hogares que
pueden ocasionar que se libere polvo contaminado con plomo. (Twenergy, 2018)
La mayoría de las pinturas convencionales están compuestas por productos sintéticos, metales
pesados y compuestos orgánicos volátiles (COV), que emiten gases durante la aplicación de la
pintura, cuando se seca e incluso meses después. Por ejemplo, los disolventes son compuestos
orgánicos volátiles, que ayudan a que la mezcla de la pintura seque más rápido. Sin embargo,
para nuestra salud son fatales: irritan la piel, los ojos y las vías respiratorias, provocan náuseas y
dolores de cabeza. Pueden dañar el sistema nervioso central y son potencialmente cancerígenos.
Sin embargo, en el mundo se viene adelantando el desarrollo de pinturas ecológicas que no
tienen este problema: al estar compuesta por materiales de origen vegetal (resinas, aceites
naturales…) o mineral (silicato, arcilla, dolomita…), no contienen compuestos orgánicos
volátiles y no emiten vapores contaminantes o nocivos para nuestra salud, ni en su producción ni
25
en su aplicación. Las pinturas ecológicas utilizan como aglutinantes resinas, aceites, almidones y
ceras de origen vegetal. El aceite de linaza es una de las sustancias más utilizadas por este tipo de
pinturas, junto con otros como el forro de las cáscaras de huevo. Por otro lado, la corteza de la
naranja sirve para obtener disolventes naturales mientras los pigmentos se elaboran a partir de
minerales y plantas. (Twenergy, 2018)
ECOLOGICO Y AMBIENTAL
Contaminación Amenaza 3 3
Análisis:
Indudablemente el sector presenta una grana amenza respecto a la contaminación que genera
la producción de pinturas, barnices y lacas; la industria petroquímica a pesar de los esfuerzos por
la producir materiales menos contaminantes del medio ambiente, debe buscar alternativas de
producción más eficientes y amigables con el planeta, en concordancia y cumplimiento a los
tratados internacionales de protección al medio ambiente.
PARA QUE SIRVEN LOS DATOS DE LA MATRIZ
Los datos no sirven para contar con un marco conceptual que analiza cada uno de los factores
de un proyecto o plan estratégico, juega un papel crucial ya que sin una buena orientación
estratégica del proyecto todas las siguientes fases no podrán ser correctamente implantadas ni
gestionadas. Por tanto, el objetivo de recopilar y analizar cada factor es identificar y contrastar
26
los elementos que configuran los factores estratégicos y analizar su contribución para lograr el
éxito de un proyecto.
8. ANALISIS SECTORIAL
El modelo de las Cinco-Fuerzas de Porter, constituye el marco de referencia más utilizado
para evaluar el un sector, este modelo nos refiere que hay cinco fuerzas que típicamente
conforman la estructura de una organización, y estas son: amenaza de nuevos participantes,
poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, intensidad
de la rivalidad entre competidores y la amenaza de sustitutos.
8.1 Fuerza Competitiva: RIVALIDAD.
Referirse a la historia de las pinturas en Colombia es hablar de PINTUCO, la primera fábrica
colombiana de pinturas fundada en el año de 1945 y que hasta el día de hoy es la marca líder del
mercado Colombiano; unos pocos años siguientes a su fundación en el país surgen también
varias empresas fabricantes de pinturas que entrarían a fortalecer el mercado nacional de las
pinturas como: la Fábrica Nacional de Pinturas, fundada en 1955, ICO Pinturas S.A. en 1961,
Lumos Ltda en 1966 y pinturas Phillac en 1968; durante los siguientes años el número de
fabricantes de pinturas siguió creciendo, generado así un aumento de la oferta, evento que a su
vez incremento la competitividad de sector al existir un mayor número de oferentes. Hoy en día
existen aproximadamente 54 empresas fabricantes de pinturas, que emplean alrededor de 3297
27
trabajadores fijos; según datos de la encuesta anual manufacturera de la industria colombiana
(DANE, 2007).
Uno de los negocios de baja inversión inicial, alta rentabilidad, con un retorno de inversión
casi inmediata y muy simple de iniciar es un negocio de pintura.
La marca de pintura líder en Colombia Pintuco es la marca de pintura con mayor recordación
en las encuestas realizadas teniendo un 33% y 44%. Pintuco también es la marca que según las
encuestas es la más utilizada y cuyos atributos son satisfactorios para los usuarios. Esta marca
fue la elegida por el 34% y 38%.
Tres empresas latinoamericanas están incluidas dentro de las primeras 78 compañías
mundiales fabricantes de pinturas y recubrimientos: Pintuco (Colombia), Renner Saylerlack y
WEG (Brasil).
En el listado que publica la revista estadounidense Coatings World, Pintuco ocupa el puesto
46 al haber registrado en 2017 ingresos por US$275 millones. Pintuco es miembro del Grupo
Orbis. El 73.3 por ciento de sus ventas proviene de recubrimientos decorativos, el industrial
general es del 8.6 por ciento, el 10.7 por ciento para recubrimientos especiales, el 3.7 por ciento
para el repintado automotriz y el 3.7 por ciento para recubrimientos en polvo.
8.2 Fuerza Competitiva: PODER DE NEGOCIACIÓN PROVEEDORES.
Los proveedores para Pintuco son especialmente la industria química, industria de empaques
y plásticos entre los cuales se puede destacar la empresa Petroquímica y Acoplásticos, Sin
embargo, Pintuco ha presentado licitaciones frente a otros proveedores.
28
Con el propósito de premiar el mejor proveedor estratégico de Pintuco, el 6 de diciembre
2017, en la planta de Rionegro, reconoció por su excelente servicio a Omya Andina S.A,
proveedor de cargas minerales como el carbonato de calcio.
Omya, ubicado en Guarne Antioquía, distribuye este material desde los inicios de la
Compañía y siempre se ha caracterizado por generar valor agregado en sus productos, ofrecer
calidad en el servicio y ser líder en términos de costos. Este compuesto químico es uno de los
elementos más importantes en la elaboración de la pintura, pues ayuda a generar el mate de los
colores y a disminuir el consumo de titanio. Desde el área de Compras de Pintuco, cada año se
reconoce al mejor proveedor teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Oferta: Producto diferenciado técnicamente, exclusivo o líder en costo.
Líder en tecnología y capaz de transferir conocimiento a Pintuco.
Niveles de relacionamiento
Nivel de relación (operativo, negociación, dirección).
Voluntad para cooperar o hacer proyectos de equipo.
Complejidad de sustitución
Capacidad de prescindir del proveedor.
Spend.
Valor de la compra anual.
29
Además, se tienen en cuenta cuatro categorías: ATC (A Tiempo y Completo), calidad del
producto, competitividad comercial, soporte técnico y salud, seguridad industrial y ambiente.
Gabriel Londoño, Gerente General de Omya nos contó su experiencia trabajando con nosotros
‘’Me gusta de Pintuco su innovación, que siempre está buscando lo nuevo y elementos
diferenciadores que el mismo mercado reconoce. Nosotros nos sentimos muy satisfechos de ser
parte fundamental del Negocio y de su presentación frente al mercado’’
Sebastián Cardona, Manager Building Materials de Omya, añadió ‘’Siempre he resaltado que
Pintuco tiene una calidad profesional sobresaliente, ética, abierta y dispuesta a encontrar
oportunidades de negocio en conjunto. Es una virtud que lo hace diferente y nos permite tener la
relación que a través de los años hemos construido’’
En Pintuco crear relaciones de valor con nuestros proveedores es importante para respaldar
nuestros procesos y buscar la excelencia en conjunto.
8.3 Fuerza Competitiva: PODER DE NEGOCIOACION COMPRADORES.
Sus principales clientes son corporativos, como constructoras, contratistas de obras civiles y
en general clientes domésticos. El origen de la demanda de cada mercado es motivado por
diferentes razones, los principales agentes o factores demandantes de pinturas, se definen de
acuerdo a las líneas de trabajo donde sean utilizadas o aplicadas, en el mercado Arquitectónico
los principales consumidores son las firmas constructoras, lo que lo hace altamente dependiente
de la construcción, cuyo desempeño está relacionado con el comportamiento general de la
economía, un incremento en el número de proyectos Civiles (viviendas urbanas: casa y Edificios)
30
incidirá en un crecimiento en la demanda de las pinturas, por tanto el poder de negociación es
bastante alto ya que Pintuco, por su variedad de productos, precios competitivos, calidad y la no
estratificación de mercado lo permiten.
Así lo prevé el gerente de Compañía Global de Pinturas (Pintuco), Andrés Ortega Méndez,
quien agrega que en el 2012 se ubicó en 1,15 billones de pesos y creció cerca de 4,5 por ciento
respecto al 2011.
El directivo agrega que también fue un buen año para la firma, porque logró un crecimiento
en volumen de 9 por ciento en el mercado nacional y 8 por ciento incluyendo las exportaciones.
“Un comportamiento similar tuvimos en ingresos operacionales. Ganamos 1,2 puntos de
participación de mercado”, explica.
8.4 Fuerza Competitiva: SUSTITUTOS.
Se evidencia que Pintuco tiene gran variedad de color y nuevas tecnologías en sus productos.
Las exportaciones de producto para otros países aventajan su gran desarrollo y crecimiento, la
trayectoria en el sector lo dejan en primer lugar en las estadísticas contando adicionalmente con
maquinaria de primera y siendo una marca reconocida en calidad, también por tener en sus
fábricas personal especializado en cada área logrando así gran penetración en el mercado
adicionando alta inversión en publicidad. Se observa que puede llegar a darse la competencia
desleal por parte de otras marcas brindando al mercado precios bajos e incrementándose la
estadística de la cantidad de empresas competidoras logrando alianzas entre estas empresas y así
los proveedores disminuirán el costo en las materias primas por el requerimiento del mercado.
31
Coherente con su política de responsabilidad social y sostenibilidad, la cual orienta sobre la
incorporación y creación de nuevos diseños, tecnologías y procesos que contribuyan a la salud y
al medio ambiente; desde hace 15 años, Pintuco eliminó de sus pinturas decorativas los
pigmentos y materias primas que tuvieran ingredientes con plomo.
De acuerdo con Carolina Quintero, Directora regional de Investigación y Desarrollo de
Pintuco: "La sostenibilidad se convierte para nosotros en un elemento clave y diferenciador, ya
que nos permite tener una ventaja competitiva al ser líderes e impulsadores de tecnologías
sostenibles. Ser socialmente responsables nos permite ser identificados por nuestros grupos de
interés no sólo como proveedores de soluciones innovadoras sino respetuosas con el medio
ambiente y la salud de nuestros consumidores”.
Así, aunque muchos competidores de Pintuco todavía usan plomo en esmaltes y
anticorrosivos, Pintuco se suma al llamado que hace la OMS sobre el peligro de este
componente, eliminando de sus fórmulas para los productos decorativos, los metales pesados
como el plomo, cromo y cadmio, entre otros.
Por otra parte, 10 de las 39 muestras de pintura [26% de las pinturas de la muestra] contienen
concentraciones totales de plomo menores de 90 ppm, estas 10 muestras corresponden a 2
empresas fabricantes (Grupo Orbis – Pintuco S.A. y Kolor Hexion Quimica S.A.); situación que
sugiere que existe la tecnología requerida para producir pintura sin ingredientes con plomo en
Colombia.
32
8.5 Fuerza Competitiva: NUEVOS COMPETIDORES.
En Colombia se venden anualmente 100.000 millones de pesos en pinturas, equivalentes a 20
millones de galones. De esa demanda, el 60 por ciento es abastecido por Pintuco, el 10 por ciento
por Ico-Pinturas y el siete por ciento por Algrecco. Otras empresas como Terinsa, Philaac, Every,
Sherwin Williams y 65 más, se reparten el 23 por ciento restante.
Sin embargo, en el último año, el comercio de este tipo de productos entró en una guerra
tecnológica, en la que el más beneficiado es el consumidor, especialmente por la oferta de una
amplia gama de colores y el mejoramiento en la asistencia técnica.
Aunque el mercado interno de pinturas se encuentra bien abastecido, no ocurre lo mismo con
la diversidad de colores que se ofrecen en los expendios. Los especialistas en el tema sostienen
que la escasez de colores es una de las principales causas del bajo consumo de pinturas, pues
mientras el promedio colombiano es de 0,6 galones per cápita año, en Venezuela es de un galón
y en Brasil de 2,4 galones. En Estados Unidos el consumo anual por habitante asciende a 6,6
galones y en Alemania a 7,9.
Competencia de colores Las industrias de mayor presencia en el mercado nacional han
comenzado a preparar sus estrategias publicitarias para defender su posición ante los dos nuevos
competidores, BASF Química de Alemania y Montana de Venezuela.
Aunque BASF lleva muchos años establecida en Colombia, e inclusive, desde hace una
década está participando en el comercio de pinturas para vehículos, su ingreso al renglón de la
construcción hizo que las industrias colombianas dieran las primeras pinceladas, en busca de
33
nuevos planes de ventas que les permitirá mantener o aumentar su participación en el
abastecimiento de la demanda interna.
El primer golpe tecnológico lo dio Pintuco con la adquisición de un equipo para la mezcla de
pinturas que le permite ofrecer una gama de cerca de 1.000 colores diferentes. Asimismo, el año
pasado fueron lanzados los productos Acualux y Koraza.
El primero es un esmalte a base de agua, único en el mercado colombiano. El segundo es un
acrílico especial para exteriores y de alta resistencia al agua y al sol. Este producto se ofrece en
12 colores de liso o corrugado.
Esta empresa, con 50 años de permanencia y liderazgo en el mercado colombiano, también ha
diseñado nuevas estrategias de comercialización. En los últimos años comenzó a exportar sus
productos a Ecuador, Venezuela y Centro América.
En la actualidad, Pintuco ofrece 1.000 productos relacionados con el sector de las pinturas. El
de mayor venta es Viniltex. En materia de comercialización la estrategia se denomina
Telemercadeo, que consiste en un departamento especializado en la atención de consultas
telefónicas desde cualquier parte del país.
Ico-Pinturas, por su parte, se alió con la firma estadounidense Glidden, reconocida en el
mundo por la producción de vinilos y esmaltes de alta calidad, y la más avanzada tecnología en
equipos y sistemas para mezcla.
Según el gerente de Ico-Pinturas, Carlos Hugo Escobar, la empresa buscará aumentar sus
ventas en el grupo de pinturas de calidad, cuyo mercado ha sido tradicionalmente abastecido por
Pintuco.
34
La alianza establecida entre Glidden de Estados Unidos e Ico-Pinturas de Colombia implica la
llegada al país de la tecnología más avanzada del mundo en materia de mezclas, pues a través de
un equipo de alta precisión, los colombianos podrán escoger entre 6.134 colores que le ofrecerán
los expendios de Ico-Pinturas en todo el país.
La poca diversidad de colores que tradicionalmente ha existido en el mercado colombiano de
pinturas, constituye el frente de ataque que reforzarán algunas de las empresas productoras.
El color hueso, el más utilizado en Colombia, se ha convertido en una tradición a la fuerza,
debido a las limitaciones tecnológicas en materia de mezclas, más no de calidad.
Llegan dos más La trayectoria y la dimensión internacional de BASF Química constituye un
factor especial para los productores nacionales de pinturas, aunque todos afirman que este nuevo
competidor beneficia a los consumidores y a la industria de la construcción en general.
La BASF lleva un mes en el mercado interno ofreciendo todas las líneas de pinturas, pero se
inclinará por los acrílicos, con el propósito de diversificar los colores en paredes externas y
ofrecer mayor resistencia de las pinturas a la intemperie.
El producto novedoso de la línea Suvinil de BASF, es el acrílico hidrorrepelente, que
disminuye los costos de aplicación debido a que hace las veces de pintura y retoque final de la
pared.
Montana, por su parte, penetrará al mercado colombiano con los productos tradicionales, y
aunque todavía no se ha confirmado la fecha en que comenzará a ofrecer sus pinturas en el país,
las empresas nacionales reconocen la importancia de esa industria venezolana.
35
Pese a la competencia desatada en el último año, los productores de pinturas coinciden en
señalar que la meta no es repartirse el mercado actual, sino elevar el consumo nacional de
pinturas a los niveles que presentan países de similar desarrollo.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: identificadas a través de las cinco fuerzas de Porter
FUERZA OPORTUNIDAD AMENAZAS

COMPETITIVA
* La construcción está en * Diversidad de

crecimiento constantemente he competidores en el
implica que este producto mercado de pinturas a
tenga un comercio amplio en nivel nacional e
el sector. internacional.
*Incremento de los
competidores minoristas
RIVALIDAD en ferreterías.
*Se puede segmentar el nicho * El crecimiento de la

del mercado. demanda significa una
*Mayor elección por los mayor competencia y por
clientes. lo tanto inestabilidad.
*Marca con mayor recordación. La posible
contraindicación de los
consumidores a preferir
marcas extranjeras sobre
las colombianas.
36
* Cuando los productos del * Los proveedores ejercen
proveedor son altamente su poder de negociación
variados, el costo de cambio intentando elevar sus
PODER DE es elevado y no existen precios y reducir sus
NEGOCIACION productos sustitutivos. El costos, aunque esto afecte
PROVEEDORES
poder de negociación de los en la calidad de su servicio
proveedores aumenta. o producto. Afectando a
las pequeñas empresas
incapaces de reducir los
aumentos de coste con sus
propios precios.
* Si los proveedores están * La posibilidad de

obteniendo beneficios integración del proveedor
adecuados, tenderán a representa una amenaza
presionar menos en los real para el sector, sus
precios, sobre todo si no condiciones de
existen excesos de demanda. abastecimiento se ve muy
limitada.
*Si los proveedores están *Manipulación de
obteniendo beneficios precios y adicionales.
adecuados, tenderán a
presionar menos en los
precios, sobre todo si no
existen excesos de demanda.
PODER DE * Los beneficios que se tienen * Su poder de negociación

NEGOCIACION con este producto son muy sobre el sector es mayor o
COMPRADORES amplios, desde calidad, menor de acuerdo al
alianzas, descuentos, número de compradores
financiación, créditos, importantes, la
diversidad de productos, rentabilidad del
garantías, además el precio comprador y la
que se ofrece en este sector es posibilidad de integración
equilibrado y acorde con la del comprador para tener
calidad y servicio, de esta un aumento en el capital
forma es satisfactorio para general de la compañía
ambas partes.
37
*Los productos sustitutos * Las barreras de entrada
no ofrecen la misma que son relativamente
calidad y durabilidad bajas permiten el ingreso
La existencia de productos al mercado de casi
sustitutos para este sector cualquier empresa que
admite un condicionante cuente con el capital para
importante en el progreso del hacerlo y así satisfacer las
desarrollo de la demanda y del necesidades del cliente de
precio en el mercado, una manera superficial.
satisfaciendo básicamente las *Competencia desleal.
necesidades del cliente. *Costos en las materias
*Variedad de color y nuevas primas.
tecnologías. *Desarrollo de nuevas
SUSTITUTOS *Personal especializado en tecnologías por parte de
cada área. proveedores que generen
*Ser pionero en el desarrollo pinturas libres de plomo al
de pinturas que no afecten la 100%.
salud de sus compradores.
*Este sector ayuda a la

empresa a aprovechar las * Incursión de nuevas
ventajas competitivas dentro marcas extranjeras en
del mercado en el que se Colombia
localizan, y por medio de estas
herramientas se analiza el
nivel de competitividad frente
a las diferentes fuerzas.
* Teniendo en cuenta la * Aquellas barreras de

economía a escala donde entrada que presumen un
surgen empresas que producen conflicto importante o que
NUEVOS a volúmenes más grandes y indican el acceso de
COMPETIDORES disfrutan de costos más bajo, nuevos competidores a el
usando tecnologías más sector, ubicándolos en una
eficaces. situación de desventaja
competitiva preliminar
38
*La economía trae beneficios *Posible contraindicación
muy altos, donde se goza de de los consumidores a
ofertar los mejores precios y preferir marcas
ofrecen servicios a las extranjeras sobre las
pequeñas y medianas colombianas.
empresas y esto garantiza en *Incremento de la
buena parte el control y competencia en variedad
seguimiento de las mismas. y precios.
*La construcción está en *Uso de nuevas
crecimiento constantemente e tecnologías.
implica que este producto
tenga un comercio amplio en
el sector.
*Ser top of Mind y prevalecer
en las marcas más recordadas
en Colombia.
*Lealtad y compromiso.
9. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ANÁLISIS DEL MACRO-ENTORNO Y DEL
SECTOR
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Demanda creciente en cuanto a la Cambios de gobierno por ejemplo reforma
remodelación tributaria
Pertenecen al marketing group que dirige el Costos de las materias primas
color a nivel mundial
Negocio atractivo para los proveedores Competencia desleal
Constante crecimiento con la tecnología Tratado de libre comercio entran al país
pinturas similares y con menor costo
39
Nuevas fuentes de energía Tendencia de compra de los pintores en
artículos de baja calidad
Programación e implementación de Retrasos en las entregas
programas para la protección del medio
ambiente
Personal especializado en cada área Uso de las nuevas tecnologías al no
asesorarse al momento de aplicarlas
Nuevas líneas económicas de producción Robos de los grandes establecimientos
Ser top of mind y prevalecer en las marcas El mercado busca marcas reconocidas
más recordadas
Tienen centro de control y una escuela para Comunicación y control gerencial
que sus trabajadores se capaciten
Compromiso y lealtad Multiculturaldad
Desarrollaron pinturas que no afectan la salud Calidad de las materias primas afecta la
de sus compradores elaboración del producto
Dan a conocer los productos a los diferentes Contaminación al medio ambiente
estratos sociales
Negociación y descuentos a la venta del por Costos logísticos
mayor
Marca con mayor recordación Precios de las divisas
Mayor elección por los clientes Tasa de crecimiento PIB
Tratado de libre comercio para la exportación Tasa de empleo
Crecimiento de la población debido a que Precios altos
genera más demanda y consumo de bienes y
servicios
Disponibilidad a nuevas tecnologías y Escases de los productos
aplicaciones
40
SEGUNDA ENTREGA
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Apartir de este análisis se pretende establecer la posición de la organización frente a las
fortalezas y debilidades propias, para lo cual realizamos un estudio de las de las áreas
Funcionales de la empresa, como lo son:
Administración (gerencia)
Finanzas y contabilidad
Tecnologia
Marketing
Producción y operaciones
Sistemas de Información para toma de decisiones
10.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Razon Social: PINTUCO
Quienes Son:
Por más de 70 años hemos crecido con la visión de ser un jugador líder en todos los mercados
donde actuamos. Hoy somos una Compañía de 27 millones de galones en ventas, 2.500
41
empleados, 6 plantas productivas y 3 unidades de negocio. La calidad de nuestras pinturas y
recubrimientos ha llegado a 11 países de América Latina, entregando soluciones innovadoras y
sostenibles para hogares, construcción, infraestructura, industria y el sector automotriz. Esto nos
consolida como la Compañía de pinturas líder desde Centro América hasta la región Andina,
reconocida por tener las marcas preferidas por los consumidores, un contacto cercano con el
mercado y un crecimiento superior al promedio de la industria. (Pintuco, 2018)
Pintuco, una empresa del grupo ORBIS:
Orbis es un grupo empresarial con 96 años de trayectoria y alcance multilatino. Es una de las
30 compañías privadas más grandes de Colombia, tiene presencia en 15 países latinoamericanos
y exportaciones a 25 países más. Su foco es el mejoramiento del hábitat en los negocios de
Pinturas y recubrimientos (Pintuco®), Producción y comercialización de químicos (Andercol),
Tuberías GRP, tanques y rehabilitación (O-tek) y Comercio y distribución ferretera (Mundial).
Cuenta con más de 4.500 empleados, 300.000 clientes y 3.000 proveedores en 15 países de
Latinoamérica. (Pintuco, 2018)
Historia:
Pintuco®: Una multilatina producto de la visión de un pionero de la industria colombiana. La
industria colombiana es el resultado de la iniciativa privada. Es producto de prominentes
hombres de negocios, dinámicos y con proyección futurista, quienes se empeñaron en crear
42
nuevas fuentes de trabajo, al conjugar el talento de nuestra gente con los recursos naturales
disponibles y promover con ello el desarrollo industrial y social del país.
Entre ese grupo selecto de forjadores del país ocupa un lugar destacado Don Germán
Saldarriaga del Valle, quien en 1921 fundó la Cacharrería Mundial y en 1945 la Compañía de
Pinturas Colombianas S.A. - Pintuco®. Don Germán conocía las necesidades del mercado
nacional, cuya actividad económica dependía fundamentalmente de las importaciones. Su
espíritu inquieto, aventurero y visionario, lo condujo a crear una industria que diera satisfacción
a las necesidades de los colombianos. En asocio con su hijo, el Ingeniero Químico Alberto
Saldarriaga Duque y de la multinacional Pinturas Grace y Cía., el 13 de diciembre de 1945 se
constituyó oficialmente Pintuco®, con un capital de $500.000. Diez años más tarde, en 1956
Pintuco® pasó a ser una empresa ciento por ciento nacional con adquisición total de la propiedad
por parte de la familia Saldarriaga. (Pintuco, 2018)
10.2 ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
1. Administrativa (Gerencial)
El grupo Orbis cuenta con una clara dirección en la generación de valor sostenible en temas
como la innovación, gestión del portafolio y eficiencia operacional, está alineado con el
establecimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
En cuanto a sus procesos de Dirección, planeación y organización, el grupo Orbis cuenta con
una estructura organizacional definida, desde la Gerencia hasta cada uno de los cargos medio y
43
Base, las decisiones son tomadas a corto plazo para reducir los impactos negativos en la
operación, su estilo de dirección es una mezcla de democracia, participación y motivación, al
considerar que se identifica dentro de un proceso consultivo para el éxito de las labores.
El Grupo tiene claridad que el talento es parte fundamental para conseguir los resultados y así
ser relevantes en todos los mercados donde operan.
Para la Gerencia uno de sus focos estratégicos es la parte social corporativa, la entidad
mediante su fundación Orbis gestiona la inversión social y las acciones de responsabilidad social
de los negocios del grupo en Colombia, gracias a los programas y proyectos de gran impacto que
esta lidera.
Tomamos como fortalezas los indicadores, mapas de riesgos y mejora continua, considerando
que son variables de dirección de la empresa que permiten medir, hacer seguimiento y alinearse
con los objetivos a corto, mediano y largo plazo, a través de estas importantes variables la
empresa puede corregir o ajustar oportunamente cualquier desviación que involucre un riesgo de
no lograr sus objetivos.
En cuanto a las debilidades internas administrativas y gerenciales de la empresa, podemos
concluir que el tema sindical y jurídico son vulnerables para los objetivos estratégicos, toda vez
que implican darle un manejo especial por tratarse de asuntos legales que pueden afectar los
planes y propósitos de la compañía, tanto los sindicatos como las posibles demandas laborales y
comerciales, son sin duda una debilidad a tener en cuenta para el logro de las metas y estabilidad
de la empresa.
44
En términos generales el grupo Orbis cuenta con unos procesos robustos alineados a sus
objetivos, mapas de riesgos que incluyen debilidades, su tratamiento y su mejora continua. El
grupo Orbis cuenta con la mayor participación de pinturas en el mercado, por ello cuida su
portafolio y sus clientes y está muy atento a su competencia, está permanentemente verificando
su cadena de valor y mediante benchmarking evalúa como se están moviendo comercialmente y
estratégicamente sus competidores directos como Tito Pabón, pinturas Bler, entre otros.
2. Finanzas
El Grupo Orbis viene trabajando fuertemente en la ejecución de la estrategia basada en el
liderazgo en los mercados, la competitividad regional, la generación de valor creciente a través
de alianzas con proveedores que aporten al Grupo productos y procesos sostenibles en toda la
cadena de valor. Un grupo con desafíos en los diferentes negocios donde actúa por los retos que
Implica el conocimiento de los entornos competitivos y macroeconómicos de las geografías
donde opera.
Maneja una alta disciplina operacional y financiera para la evaluación de los objetivos de los
negocios. Entre los muchos indicadores de seguimiento, se pueden resaltar algunos relacionados
con el seguimiento a la generación de valor como los son el EVA, ROE y ROIC (Economic
value Added, Return on Equity y Return over invested capital), ventas, Ebitda, utilidad neta,
deuda y capital de trabajo. Mensualmente se realiza un seguimiento y análisis de estos
indicadores y se comunican a través de la organización para identificar potenciales oportunidades
y planes de acción.
45
Crecimiento:
Con relación al crecimiento económico destacamos que entre julio y diciembre de 2017
optimizaron la cadena de suministro, reduciendo el capital de trabajo en inventarios a 17% en la
región, e incorporaron en las áreas y procesos de Planeación y Compras en la operación directa
de la Compañía. Durante todo el año, ejecutan un plan de redimensionamiento de la operación
que generó una reducción de 12% en gastos. A nivel de canales, las Tiendas Pintuco®, en
especial las tiendas propias, crecieron a doble dígito. Cerraron el 2017 con 248 tiendas en 10
países. En Colombia las ventas por este canal crecieron 20,1%.
Las acciones de expansión de relacionamiento también fueron claves para Pintuco®. Se
destaca en el marco de la estrategia de fidelización cifras como 1.284 nuevos Fanáticos
registrados en 2017 y un total de 32.957 pintores y maestros de obra registrados en la historia del
programa en Colombia. Con el lanzamiento del Club de Coloristas Automotriz en Colombia se
vincularon 94 personas y la capacitación de 47% de ellos mediante la plataforma de Escuela
Pintuco®, mejorando sus competencias técnicas y su desarrollo profesional. Con esta acción
puntual consolidó $1.200 millones en ventas del nuevo sistema de color automotriz.
Rentabilidad:
Frente a este panorama, las lecciones aprendidas son claves para reenfocar los negocios, si es
necesario y para aumentar la excelencia operativa que pasa por la reducción de costos y gastos,
optimización de procesos y recursos, incremento de las ventas y la rentabilidad y reducción de
46
los tiempos de entrega, entre otros factores. En resumen, para buscar la excelencia operativa y
tener un alto impacto en el mercado.
Fuente http://www.grupo-orbis.com/images/pdf/2017-informe-sostenibilidad.pdf
Costos y Gastos:
Grupo Orbis reconoce sus costos y gastos en la medida en que ocurran los hechos económicos
en forma tal que queden registrados sistemáticamente en el período contable correspondiente
(causación), independientemente del flujo de recursos monetarios o financieros (caja). Se
incluyen dentro de los costos, las erogaciones causadas a favor de empleados o terceros
directamente relacionados con la venta o prestación de servicios, incluyendo dentro de los gastos
las demás erogaciones que no clasifiquen para ser registradas como costo o como inversión.
Están expuestos a los riesgos financieros de crédito, liquidez, mercado, operativo y de lavado
de activos y financiación del terrorismo en el desarrollo de las actividades derivadas de su razón
social.
47
Un ejemplo de estos es el riesgo crediticio donde se refiere a las pérdidas en las que podría
incurrir por la incapacidad del cliente o contraparte de un instrumento financiero de cumplir con
sus obligaciones contractuales de pago; se origina principalmente en la exposición al crédito de
los clientes, en el efectivo y equivalentes de efectivo del Grupo.
Otro riesgo es el de liquidez donde la probabilidad de que no pueda cumplir con sus
obligaciones financieras cuando ellas vencen. El objetivo es asegurarse hasta donde sea posible,
de disponer de la liquidez suficiente para cancelar sus obligaciones en el momento de su
vencimiento, tanto en condiciones normales como en situaciones adversas, sin incurrir por ello
en pérdidas inaceptables ni arriesgar su posición financiera.
Se mantiene una política de liquidez acorde con el flujo de capital de trabajo, ejecutando los
compromisos de pago a los proveedores de acuerdo con la política establecida.
Esta gestión se apoya en la elaboración de flujos de caja y de presupuesto, los cuales son
revisados periódicamente, permitiendo determinar la posición de tesorería necesaria para atender
las necesidades de liquidez.
Flujo de efectivo
El efectivo y equivalentes de efectivo incluyen el efectivo disponible, depósitos de libre
disponibilidad en bancos, otras inversiones altamente líquidas de corto plazo con vencimientos
originales de tres meses o menos y que están sujetos a un riesgo poco significativo de cambios en
su valor. Los sobregiros bancarios se muestran en la cuenta de obligaciones financieras en el
estado de situación financiera.
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Administración del riesgo de capital
Mediante la gestión y administración de su capital, busca garantizar el despliegue de su
estrategia corporativa para generar valor creciente a sus inversionistas, ser relevantes en los
mercados donde opera y garantizar la sostenibilidad del negocio mediante el equilibrio en los
ejes económico, ambiental y social. Para mantener una estructura óptima de capital y por ende
reducir el costo de capital para apalancar la generación de valor, puede decretar dividendos o
devolver capital a sus accionistas, emitir nuevas acciones o realizar activos para reducir su
deuda.
3. Producción y Operaciones:
El grupo Orbis busca el diseño y desarrollo de productos que, siendo viables desde la
perspectiva económica, se materialicen en soluciones integrales para las necesidades de los
clientes y del mercado, incorporen tecnologías y procesos que aseguren un menor impacto al
ambiente y beneficios a la salud de quienes los consumen y lo usan.
Eleccion de la tecnología:
Para Orbis es de capital importancia contar con productos que posean atributos que mitiguen
riesgos asociados a la salud y al medio ambiente y que contribuyan al mejoramiento del hábitat.
Puesta en marcha de diez iniciativas que apuntan a la mitigación de riesgos asociados a la salud y
al medio ambiente; siete de ellas con mayor impacto fueron finalizadas. A continuación, se
describen algunas:
49
 Desarrollo del paquete de colorantes universales de bajo VOC (compuestos orgánicos
volátiles), elaborados con materias primas menos nocivas y con beneficios
ambientales como reducciones de gases efecto invernadero.
 Desarrollo de DTM Automotriz, el cual disminuye las emisiones al aire en los
procesos de aplicación.
 Cambio de pigmentos tradicionales por pigmentos de última generación en el barniz
tapa corona. Esta migración permite ahorros significativos en tiempo de proceso y, de
energía, y mejora la productividad de los clientes.
 Desarrollo de un recubrimiento que permite reutilizar lámina litográfica que por
defectos en la impresión o por falla de alguna de las capas, habría que descartar
generando desechos significativos.
 Se reformuló el Viniltex blanco utilizando materias primas ambientalmente
responsables.
Diseños de procesos:
En Orbis prima el logro de diseños que trasciendan el cumplimiento de regulaciones de salud
y ambientales, y que gradualmente incorporen el cumplimiento de metas cada vez más exigentes.
Inicio de los trabajos de reformulación en productos arquitectónicos, esto de cara a la meta
planteada de migrar todo el portafolio a sostenible a 2021, ya que gran poorcentaje de las ventas
de a compañía se debe a estos productos. Premium como Koraza, Acriltex y Acriltex baños y
50
cocinas incluyen en su nueva formulación mateantes de menor impacto a la salud, y en la línea
de construcción, los limpiadores de ladrillo introducen surfactantes biodegradables.
Ubicación y organización de la instalación:
La organización logró completamente el cambio de marca de las tiendas propias y
franquiciadas en todos los países de influencia del negocio así: Tiendas Pintuco® para Colombia,
Panamá y Ecuador, Tiendas AVF Paints para Las Antillas y Tiendas Protecto para Guatemala,
Costa Rica, Honduras, Nicaragua y El Salvador. Con esta acción se dejaron atrás las tiendas
Pintacasa para ser reconocidos en la marca sombrilla actual.
Adicionalmente, se adoptó un nuevo modelo de tienda, con enfoque de autoservicio y
exhibición de producto en punto de venta, en las tiendas propias y en las nuevas franquicias de
Colombia. El desarrollo de un nuevo formato Outlet de pinturas se aplicó en Panamá y Costa
Rica.
Actualmente Pintuco hace presencia en mas de 57 municipos de Colombia, con 09 tiendas
propias y 159 franquicias, a demás cuenta con mas de 270 tiendas en 7 paises, como Guatemala,
Honduras, El Salvador, Nicaragua, entre otros.
Ubicación de proveedores y clientes:
En Orbis consideran a proveedores y clientes como aliados estratégicos dentro de su
compromiso con la sostenibilidad. Por lo tanto, sus esfuerzos están orientados a apoyarlos con
productos y experiencia, fomentando la generación de impactos positivos en la cadena de valor.
51
Los pintores son un grupo fundamental en la cadena de valor de Pintuco® por ser quienes
recomiendan, aplican, consumen y están en contacto permanente con el producto. La calidad en
su trabajo depende de la calidad en su producto, y entre ambos responden a la satisfacción final
de los clientes.
La organización logro en el 2017, capacitar a los Fanáticos Pintuco® en nuevos cursos en
alianza con el Sena en temas como fachadas, comunicación asertiva y trabajo en equipo. Se
continuó la alianza con el SENA a fin de ofertar cursos sobre preacabados, texturas, servicio al
cliente, emprendimiento empresarial y con el apoyo del área de Servicio técnico de Pintuco® se
ofrecieron capacitaciones en temas relativos a todo el portafolio de productos teniendo más de
8.000 impactos de formación y capacitación en las principales ciudades del país.
Grupo Orbis busca promover un modelo de compras sostenible en el cual los proveedores
compartan los principios sociales, ambientales y éticos descritos en el Código de conducta para
proveedores, y cuyos productos y servicios cumplan con los requerimientos de disponibilidad,
calidad, desempeño, seguridad, responsabilidad ambiental y competitividad.
Orbis actúa en el marco de leyes y compromisos corporativos como el Pacto Global, iniciativa
voluntaria a la que se adherió desde 2010, con el fin de respetar los Derechos Humanos, las
relaciones labores, el cuidado del medio ambiente y la anticorrupción. En este sentido, y como
parte de la responsabilidad asumida para alcanzar un desarrollo empresarial sostenible y rentable
en el largo plazo, definió un “Código de conducta para proveedores”, con el que se busca que
todos los contratistas y empresas que hacen parte de este grupo de interés, se unan a la tarea de
52
reducir el impacto ambiental y social que genera su actividad. Durante 2017 el enfoque se
concentró en compras directas para Centroamérica, Ecuador y Brasil.
Confiabilidad de los proveedores:
El 6 de diciembre de 2017 Pintuco® reconoció a Omya Andina S.A, proveedor de cargas
minerales como el carbonato de calcio por su excelente servicio. Omya, ubicado en Guarne,
Antioquia, distribuye a Pintuco® este material desde los inicios de la compañía y siempre se ha
caracterizado por generar valor agregado en sus productos, ofrecer calidad en el servicio y ser
líder en términos de costos. Desde el área de Compras de Pintuco® cada año reconoce al mejor
proveedor, teniendo en cuenta criterios como la oferta, los niveles de relacionamiento, la
complejidad de sustitución y el Spend.
4. Marketing
La estrategia está dirigida a la recordación de la marca Pintuco haciendo énfasis en la calidad
y beneficios de sus productos mediantes anuncios cortos radial comentando los beneficios de
pintar con la marca haciendo también énfasis en el eslogan, redes sociales publicidad pagada en
Facebook ¨baners¨.
Debemos recordar que Pintuco se ha convertido en una marca de alta recordación gracias a la
consistente publicidad utilizada en los partidos de futbol donde, en lo que las frases faltan quince
minutos Viniltex de Pintuco, otra de las estrategias que ha llevado la marca a fortalecer su
53
imagen está basada en el conocimiento profundo del consumidor buscando consolidar la marca
como la opción # 1 ala hora de proteger y embellecer sus bienes.
Análisis de cliente:
Para Pintuco los clientes son lo mas importante, las estrategias utilizadas han sido foros en
Colombia, Bolivia y Centro américa dirigido a clientes, Colombia mar 2017, Encuentro con
clientes de Recubrimientos de Alto Desempeño de Medellín para presentación de las últimas
tecnologías,
Distribución:
Posee puntos de ventas directos de pinturas, pinta casa en Colombia y Decor en centro
américa, ventas móviles, ventas de mostrador
Presentación de la empresa en internet:
Estrategia web en el 2012 el grupo renovó su sitio web corporativo mejorando la
disponibilidad de la información para el público entre ellos www.pintuco.com, cuentas en
Facebook y twiter, revistas fanáticos
Segmentos:
Se enfoca en varios segmentos uno de ellos son las constructoras, los hogares y contratistas,
sector automotriz e industrial.
54
Ventas de productos y servicios:
Estos son estructurados cada asesor de venta implementa los planes para cada cliente que se
le ha sido asignado, elaboración de órdenes de pedidos, deben hacer su respectivo seguimiento
para su despacho y entrega a tiempo estos mismos deben atender y resolver quejas y reclamos
sugeridos por los clientes además de supervisar la fuerza de las ventas a su cargo
Planeación de productos y servicios:
Los productos se elaboran con avanzados procesos tecnológicos, con un equipo humano
altamente calificado y con convenios de asesoría con importantes compañías internacionales.
Además, hace parte del Color Marketing Group, asociación que dirige todo el tema del color a
nivel mundial.
PINTUCO se sustenta en la calidad de sus productos, los cuales cumplen las más exigentes
normas tanto en el ámbito nacional como internacional.
5. Tecnología
Desarrollo en maquinaria, equipos y procesos:
Fueron los primeros en adquirir un equipo para mezclar pinturas que permite ofrecer una
gama de cerca de 1.000 colores diferentes, centrándose en invertir en maquinaria de primera
además de tener el mejor personal especializado en cada área logrando gran penetración en el
mercado.
55
Nuevas tecnologías:
Relanzamiento de la App y del sitio web de Pintuco® como herramientas que facilitan la
decisión de compra de los consumidores. En cuanto a comunicación masiva, el negocio volvió a
tomarse espacios deportivos en las disciplinas de fútbol y ciclismo.
Inversión en investigación y desarrollo:
Construcción de una nueva planta piloto de Andercol ubicada en el municipio de Barbosa,
Antioquia, para la investigación de productos derivados de la biomasa, Inauguración de una
nueva planta de producción del negocio de Aguas (O-tek) en Cartagena, un nuevo laboratorio de
Producto Terminado para el área de Manufactura en la nueva planta de Andercol Cartagena.
Software administrativo:
con el extraordinario avance de la tecnología de las computadoras se han desarrollado
modelos específicos de manejo de inventario, los cuales facilitan enormemente la acumulación
de estadísticas por la gran capacidad de almacenamiento de información permite recopilar
información constante y dar resultados rápidamente actualizados y comparativos.
6. Sistemas de Información para toma de decisiones
Responsabilidad Social
El grupo Orbis trabaja para generar valor económico y social conservando los recursos de las
próximas generaciones, para esto la organización tomo la decisión de formar dos equipos de
56
Trabajo: Uno para articular la responsabilidad social corporativa al modelo de negocio y el para
logar la sostenibilidad desde la habitualidad para el desarrollo con equidad. El grupo Orbis le ha
apostado al desarrollo del país enfocado en satisfacer a los clientes y a sus colaboradores y sus
familias, también se relacionaron con el estado actuado de manera responsable con el
cumplimiento de las organizaciones.
Coherencia
La sostenibilidad es un asunto prioritario para el grupo Orbis, por esta razón hace parte de
todos los aspectos filosóficos y estratégicos de la organización como: el propósito superior, la
visión, el ADN, los objetivos estratégicos, las políticas corporativas y los atributos de cultura.
Comunicación
Una comunicación clara, el apoyo en la planeación y ejecución de planes de divulgación,
campañas y realización de eventos que promovieron asuntos de sostenibilidad fueron acciones
claves en 2018. Algunas tareas acompañaron los temas de políticas corporativas, Código de
principios y conducta, código de conducta para proveedores, cultura organizacional y capital
intelectual.
57
MATRIZ ANÁLISIS INTERNO EMPRESA PINTUCO
Magnitud del
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA Ranking
impacto
Segui mi ento a l a genera ci ón de va l or como l os s on el
Administración Ca dena de va l or FORTALEZA 3 2
1 EVA, ROE y ROIC
Pl a s ma el perfi l de ri es gos . En es te ma pa s e
i denti fi ca n 20 ri es gos pri ori za dos y cl a s i fi ca dos en
Administración Adecua da cons trucci ón del ma pa de ri es gos FORTALEZA 3 3
es tra tégi cos , opera ti vos , de cumpl i mi ento y
2 fi na nci eros
Mens ua l mente s e rea l i za un s egui mi ento y a ná l i s i s
Pa rti ci pa ci ón a l s egui mi ento mens ua l del de l os i ndi ca dores y s e comuni ca n a tra vés de l a
Administración FORTALEZA 3 9
pl a n de a cci ón orga ni za ci ón pa ra i denti fi ca r potenci a l es
3 oportuni da des y pl a nes de a cci ón
Es vul nera bl e a dema nda s de ti po l a bora l , de
Administración Apoyo jurudi co cl i entes y de l a mi s ma competenci a por l a robus tez DEBILIDAD 2 15
4 de s us proces os , requi ere ma yor bl i nda je jurídi co
Probl ema s de a s oci a ci ón s i ndi ca l que pueden l l eva r
Administración Regul a ci ón de s i ndi ca tos DEBILIDAD 2 16
5 a di fi cul ta des económi ca s a l a empres a
Al veri fi ca r l a ges ti ón de ca l i da d de l os proces os
Finanzas Mejora conti nua conta bl es , l a compa ñía s e ve conduci da a una mejora FORTALEZA 3 4
6 conti nua .
Un buen i nventa ri o de l os productos ga ra nti za a
Finanzas Regi s tro de i nventa ri os futuro como poder a fronta r un des a ba s teci mi ento del FORTALEZA 2 11
7 merca do.
Con el cumpl i mi ento de norma s conta bl es y es ta dos
fi na nci eros s e pueden ver a l día l os da tos exa ctos de
Finanzas Proces os conta bl es FORTALEZA 3 10
l a compa ñía : pres upues tos , venta s , ga na nci a s y
8 pérdi da s .
9 Finanzas Es ta bl eci mi ento progra ma l i nea de credi tos Fa l ta de una l ínea de crédi to di recto a l cons umi dor. DEBILIDAD 1 30
Publ i ca ci ón y rendi ci on de cuenta s Los es ta dos fi na nci eros s ol o mues tra n una s ol a vez
Finanzas DEBILIDAD 2 28
10 peri odi ca s l os res ul ta dos a nua l es de l a compa ñía .
Pa ra l a toma de deci s i ones de l a compa ñía l os da tos
Finanzas Es tudi os de merca do genera l y ci fra s s e ba s a n s ol o en el merca do de es e DEBILIDAD 2 23
11 momento.
Productos con benefi ci o a l medi o a mbi ente y a l a
Producción Sos teni bi l i da d a mbi enta l FORTALEZA 3 17
12 s a l ud.
Impl ementa ci ón y us o de nueva s ma teri a s pri ma s ,
Producción Di vers i fi ca ci ón de ma teri a s pri ma s ecol ogi ca mente s os teni bl es y a mi ga bl es con l a FORTALEZA 3 5
13 s a l ud.
La nza mi ento de l a nueva i ma gen del porta fol i o
Producción Crea ti vi da d de porta fol i o de s ervci os FORTALEZA 2 25
14 decora ti vo con una a rqui tectura de ma rca uni fi ca da
Ci erre de ti enda s en Col ombi a por ba jos res ul ta dos
Producción Puntos de venta DEBILIDAD 3 24
15 en venta s .
Ma nejo y producci on de res i duos
Producción Genera ci ón de res i duos pel i gros os tonel a da s a l a ño DEBILIDAD 3 7
16 conta mi na na tes
Impl ementa ci ón fa ctores de medi ci ón
Producción Medi ci ón de l a huel l a de ca rbono DEBILIDAD 3 6
17 a mbi enta l
Aprovecha mi ento de l a s feri a s i nterna ci ona l es pa ra
Mercadeo Oferta s y es tra tegi a s de ma rketi ng mos tra r y ofrecer l os productos (expoca ma col ) entre FORTALEZA 2 18
18 otros .
Conta r con el s oporte de Pi ntuco en cua nto a l a
Mercadeo Adecua dos proces os l ogi s ti cos FORTALEZA 2 29
19 l ogís ti ca y pers ona l de a poyo a l ta mente ca l i fi ca do
20 Mercadeo Proces os de certi fi ca ci ón Certi fi ca ci ón ISO 9001 FORTALEZA 3 8
La gerenci a de Pi ntuco a decua y ra ci ona l i za el
proces o de pl a nea ci ón en l a toma de deci s i ón a corto
Mercadeo Pl a nea ci ón es tra tegi ca DEBILIDAD 3 1
pl a zo o de ti empo de ma nera que s e ha n vi s to
21 enfrenta dos a l i mi ta ci ones i nes pera da s .
Al gunos de l os di s tri bui dores no es tá n ca pa ci ta dos y
Mercadeo Ca pa ci ta ci ón del pers ona l de venta s DEBILIDAD 2 12
22 des conocen l os nuevos productos de l a nza mi ento.
En a pl i ca ci ones ma nua l es donde s e requi era a l ta
Mercadeo Cua l i fi ca ci ón del ta l ento huma no DEBILIDAD 3 22
23 ca l i da d, s e neces i ta n pi ntores ca l i fi ca dos
24 Tecnología Us o de l a s TICS Rel a nza mi ento de l a App del s i ti o web de Pi ntuco. FORTALEZA 2 19
Pos i ci ona mi ento de l a ma rca a tra vés de publ i ci da d
Tecnología Pos i ci ona mi ento de ma rca FORTALEZA 2 21
25 vi rtua l (a nunci os en redes s oci a l es )
No cuenta n con un pers ona l enca rga do s ol o pa ra
Tecnología PQRS queja s y reca mos , l os vendedores deben ha cer es te DEBILIDAD 2 20
26 proces o.
Es tructura orga ni za ci ona l s ol i da y defi ni a , cuenta n
27 Talento Humano Es tructura Orga ni za ci ona l ma nua l es de funci ones y un orga ni gra ma .
FORTALEZA 3 13
Incenti vos pa ra el pers ona l pa ra cumpl i mi ento de l a s

28 Talento Humano Progra ma de bi enes ta r s oci a l meta s propues ta s .
FORTALEZA 2 26
29 Talento Humano Abus o de a utori da d Pers ona l s uperi or a bus o del ca rgo y poder que ti ene. DEBILIDAD 2
5827
Gerenci a i nefi ci ente en el ma nejo del pers ona l en
Talento Humano Ma nejo del ta l ento huma no a l guna s fra nqui ci a s , que des enca dena en confl i ctos DEBILIDAD 2 14
30 l a bora l es .
12. CADENA DE VALOR
El análisis realizado hasta ahora de la segmentación del negocio, el atractivo de la industria, y
la evaluación de las capacidades competitivas a través de las actividades de la cadena de valor,
tiene como único objetivo la definición de la posición del negocio dentro de la industria. La idea
es buscar mas ventajas competitivas que los ayuden a seguir manteniendo la preferencia en el
mercado y su mejoramiento dia a dia, lo cual significa disfrutar de un nivel sostenible de
rentabilidad por sobre el promedio del mercado. Esta empresa ha tenido un excelente crecimiento
durante los últimos años debido a su ordenamiento en los procesos logisticos, donde se hace una
división del trabajo por operaciones y áreas comerciales y a la sistematización de las operaciónes
ya que posee un muy buen software, ademas la mejora de los procesos operativos y estratégicos
mediante indicadores que permitirán establecer un mejor servicio, un mejor despachos a través
de una óptima gestión de pedidos garantizando la satisfacción de sus distribuidores y clientes, se
59
continua el trabajo con el proveedor de tecnología – Flowtite Technology, para ampliar el
portafolio de productos, mejorar la sostenibilidad y brindar mayores soluciones a los clientes,
manejar mejor la base de datos de los clientes, ampliar la cobertura del mejoramiento del hábitat
en productos y soluciones con costos accesibles a consumidores de todos los segmentos
socioeconómicos, hace parte de las tareas relevantes de la organización.
13. BENCHMARKING
Un análisis realizado por Benchmark, sobre el comportamiento del sector de tinturas y
pinturas del país, señala las caídas en los sectores de minería (-2,0%), industria manufacturera (-
0,6%) y construcción (-2,1%), sin embargo, el sector de las tinturas y pinturas aportan el 0,4 por
ciento del valor agregado industrial, siendo su principal producto la pintura al agua.
Desde 1995 las empresas vinculadas a este sector registran continuas fluctuaciones, con una
caída importante en el 98, cuando las ventas descendieron un 8 por ciento. Otros indicadores
como la producción y el empleo también han registrado caídas importantes.
El análisis incluyó los resultados de 20 compañías dedicadas a la producción de tinturas y
pinturas. De acuerdo con el estudio de Benchmark, este sector tiene un mercado de estructura
oligopólica, con pocos participantes.
Aunque la importación de estos productos es libre, la industria es poco vulnerable a las
compras del exterior, pues goza de barreras naturales, especialmente la diferenciación de los
productos y las redes de comercialización que operan al interior del país.
60
Tampoco el manejo de precios resulta preocupante para las empresas que compiten en este
sector. El análisis indica que la demanda interna tiene baja elasticidad al precio, aunque es
bastante elástica al ingreso, lo que representa una buena oportunidad en el crecimiento de largo
plazo.
De acuerdo con el desempeño sectorial realizado por BPR, con base en los resultados de los
57 sectores analizados en el Benchmark, el de tinturas y pinturas ocupa el puesto 24. De acuerdo
con los resultados de las empresas, las mayores ventas las obtuvo en el 2018 la empresa Pintuco,
con ingresos por 495.730 millones de pesos, seguida por >Tito Pabon., con 54.905 millones de
pesos; Tonner en el tercer lugar con 43.328 millones; Every con 37. 537 millones y Philaac
Limitada, con 21.048 millones de pesos.
En materia de utilidades Pintuco también lidera el ranking, con 13.379 millones de pesos. En
general, casi todas las empresas de este sector mostraron reducciones importantes en sus
utilidades de un año a otro.
El ranking de utilidades tuvo en segundo lugar a Tito Pabon, seguida por Tonner y Every.
En materia de endeudamiento sigue a la cabeza del ranking Pintuco con un 58.23%, seguido
de las empresas ya mencionadas en su orden con un 46.8 %, 42.9% y 38.5%.
61
TERCER ENTREGA
14. MATRICES (MEFE, MEFI, MPC, MDOFA y MSPACE)
En esta ultima entrega del proyecto, se pretende aplicar las herramientas de carácter técnico,
para lograr este objetivo se construyeron, interpretaron y aplicaron las diferentes matrices de
análisis estratégico a la empresa materia de estudio:
14.1 MATRIZ MEFE
Análisis e interpretración:
El resultado que arroja nuestra matriz de evaluación de factores externos es un total
ponderado de 3,16 es un resultado muy positivo para el desarrollo comercial de nuestra empresa,
quiere decir que los factores externos que influyen directamente en las ventas de nuestros
productos y desarrollo de la industria de las pinturas en colombiana, la empresa Pintuco ha
realizado a través de los años una excelente labor, la cual combina factores como ser la pionera
en el mercado colombiano, realizar productos con un alto nivel de calidad, estar siempre a la
vanguardia de procesos, técnicas, y tecnología, a la hora de fabricar sus pinturas, también se ha
preocupado por adoptar y respetar las normas gubernamentales en el cuidado del medio ambiente
al fabricar sus productos.
Este resultado nos indica que los factores más significativos para la empresa Pintuco en pro de
su estabilidad comercial es la oportunidad que se tiene con el tratado de libre comercio (TLC) en
la búsqueda de nuevos mercados y la importación de insumos de otros países, siguiendo por esta
línea podemos observar que el factor de innovación en productos y búsqueda de nuevos nichos de
62
mercado como por ejemplo colores pasteles para la línea infantil, requiere atención porque es aquí
donde se encuentra el futuro de la industria, en las amenazas más representativas observamos con
preocupación una escasez de insumos para la fabricación de las pinturas, por lo esté dispararía el
costo de producción, y muy de cerca está la incursión de nuevos competidores en el mercado los
cuales podrían llegar a pelear con bajos precios, al a ver tanta oferta podría ver un desequilibrio en
los precios que actualmente rigen el mercado. Y por último observamos la amenaza que se podría
convertir si los proveedores poseen un gran poder de negociación, esto elevaría sin duda alguna
los precios de las pinturas.
A continuación, mencionaremos algunas estrategias comerciales que la empresa debe asumir
para seguir en los más altos puestos de la industria colombiana y así conquistar los mercados
latinoamericanos y europeos.
Estrategias - FO, fuerzas para aprovechar las oportunidades:
• Aprovechar la rentabilidad y demanda de nuestro producto para el continuo crecimiento y
por ende generación de empleo.
• Con el personal gerencial altamente calificado establecer alianzas comerciales estratégicas
en pro de una buena relación con nuestros proveedores y la obtención de mayores beneficios.
• Utilizar nuestra infraestructura la cual se encuentra a la vanguardia de las técnicas y
maquinaria para la constante innovación de nuevas tecnologías y productos.
• La economía creciente nos permitirá tener una alta participación en el mercado
latinoamericano haciendo de nuestra organización una empresa más competitiva.
63
• hemos trabajado en iniciativas para la protección del planeta por medio de innovación en
el diseño y desarrollo de productos amigables con el ambiente y que a la vez satisfagan las
necesidades de los clientes.
• La estrategia que ha llevado a la marca a fortalecer su imagen está basada en el
conocimiento profundo del consumidor, de manera que hemos podido definir la mejor forma de
comunicarnos con ellos, buscando consolidar nuestra marca como la opción número uno a la hora
de proteger, embellecer y transformar sus bienes.
Estrategias - FA, usar las fuerzas para evitar amenazas:
• Utilizar la rentabilidad sostenible como pilar de una buena negociación de materias primas
y tener un buen e importante inventario.
• Aprovechar el personal altamente calificado que genere estrategias para lograr una
compañía más competente a nivel nacional e internacional.
• Aplicar todos nuestros esfuerzos para la elaboración de productos que sean más asequibles
a nuestros clientes de extractos más bajos, y enfocarnos en la conquista del mercado internacional
a nivel europeo.
• Creación de planes de contingencia para mirar de frente las estrategias comerciales de la
competencia, defender nuestra posición comercial a nivel nacional.
• Creación de un sistema propio de transporte y distribución de nuestros productos
terminados.
• Canales de venta directa fortaleciendo el lazo entre la empresa y el consumidor final.
64
MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
Tratados de libre comercio, el TLC con Estados
Unidos y Europa está fometando las 0,08 Respuesta Superior 4 0,32
1 exportaciones.
Consumidores están dispuestos a pagar más
productos amables con el medio ambiente y la 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
2 salud.
Aumento en las exigencias de calidad en las
pinturas, elaborado de productos que ayuden al 0,04 Respuesta Media 2 0,08
3 cuidado del medio ambiente.
Perspectivas en el crecimiento de consumo
latinoamericano con la activación del sector de 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
4 la construcción.
La innovación, en un mundo tan cambiante es
una gran oportunidad para la empresa con el 0,06 Respuesta Superior 4 0,24
5 desarrollo de nuevas pinturas.
Nuevas tecnologías y técnicas en la fabricación
0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
6 de la pinturas.
Nuevos nichos de mercado a nivel nacional. Por
ejemplo gama de colores pastel creado para la 0,06 Respuesta Superior 4 0,24
7 infancia.
Posición geográfica estratégica para las
0,04 Respuesta Media 2 0,08
8 exportaciones.
9 Incursión en el mercado Europeo. 0,03 Respuesta Media 2 0,06
Al tener ampliación del portafolio se tiende al
0,06 Respuesta Superior 4 0,24
10 creciminto en ventas.
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1,77
AMENAZAS
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
Saturación del mercado nacional de empresas
1 productoras de pintura.
Aumento en el poder negociación de los
0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
2 proveedores.
Las tasas de desempleo que limitan el poder
0,04 Respuesta Media 2 0,08
3 adquisitivo de las personas.
Escacez de insumo para la producción y 0,06 Respuesta Media 2 0,12
4 elaboración de las pinturas.
Posicionamineto de los competidores y
productos sutitutos de las pinturas en el 0,04 Respuesta Superior 4 0,16
5 mercado.
Entorno científico-tecnológico escaso para el
apoyo de la investigación y creación de nuevos 0,05 Respuesta Media 2 0,10
6 insumos a la industria pinturera.
Cambios de las necesidades y gustos de los
consumidores en la remodelación de sus 0,03 Respuesta Media 2 0,06
7 inmuebles.
Suplantación del producto de su contenedor
original por otro de menor calidad, sumándole 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
también el contrabando de pinturas en las
8 fronteras latinoamericanas.
Los incrementos en el valor del petróleo, afecta 0,04
65
Respuesta Superior 4 0,16
9 directamente el valor de las materias primas.
El crecimiento de la demanda significa una
10 mayor competencia.
SUBTOTAL AMANEZAS 1,39
TOTAL 1,00 3,16
14.2 MATRIZ MEFI
El resultado que arroja nuestra matriz de evaluación de factores internos es un total ponderado
de 2.9, lo que representa una calificaión positiva para la empresa materia de estudio, teniendo
como referencia la puntuación promedio la cual corresponde a 2.5, esto permite inferir que la
empresa Pintuco poseé una fuerte posición interna.
Explicado de otra manera, significa que las estrategias utilizadas hasta el momento han sido
adecuadas y por lo tanto cubren con las necesidades de la organización teniendo un buen
desempeño, pero aun se debe tener en cuenta algunas mejorías para reducir las debilidades, tener
un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado.
Se consideraro los siguientes factores criticos de éxito como de mayor importancia y que se
posicionana como las fortalezas de mayor impato en la compañía:
 Ofertas y estrategias de marketing

 Diversificación de materias primas
 Cadena de valor
Por otra parte, respecto a las dibilidades mayores de la empresa mataria de estudio, se puntuo
con mayor calificación los siguinetes factores, teniendo como referencia el impacto negativo que
se puede generar si no se aprovechan de una major forma las fortalezas que permitan mitigar
dichos inpactos:
 Manejo de residuos contaminantes
 Cultura ambiental
 Planeación estrategica
66
67
14.3 MATRIZ MPC
Referente a la ponderación se consideraron los factores de precios, innovación y calidad
como los factores mas importantes y críticos para la competitividad, esto teniendo en cuenta que
el precio lo establece el mas fuerte o el lider en el mercado es decir PINTUCO, sin embargo, los
3 competidores mas cercanos cuentan con un nivel de precios muy competitivo en el mercado y
aún pueden acercarlo más al lider pintuco, en cuanto a la innovación y calidad, estos aspectos
son los mas relevantes para el sostenimiento y crecimiento de las empresas, el consumidor
aprecia la calidad y esta esta dada desde la innovación y tecnologia para que de el resultado
esperado.
En cuanto a la Calificación dada a cada empresa, se puede apreciar que las cuatro lideres del
mercado cuentan con fortalezas (grande y menor) en sus factores de "precio", "posición
financiera", "calidad", "imagen", estas empresas coinciden en contar con una estructura sólida y
que a través de los años se han ido consolidando, vienen creciendo en el mercado y
posicionandosen cada vez mas, aunque los competidores de pintuco no exportan, si cuentan con
la capacidad para hacerlo toda vez que estan a la vanguardia y le apuestan a la tecnología e
innovación, así mismo, su imagen cada día hace más presencia en el mercado local.
68
En cuanto al margen operacional y margen neto, podemos observar que tonner y every, son
debiles frete a los 2 lideres del mercado, su margen es muy bajo y por consiguiente son menos
competitivas financieramente.
En lo relacionado con el factor de posición financiera, se observa que aún cuando pintuco es
la lider en ventas y utilidades, presenta un ROA Y ROE mucho menor que sus 2 más cercanos
competidores, lo que se considera un factor critico de éxito para pintuco si tambien tenemos en
cuenta el nivel de endeudamiento.
En términos generales la lider del mercado "PINTUCO" es una empresa posicionada a nivel
local e internacional, cuenta con todas las fortalezas y continua con una brecha alta frente a sus
competidores mas cercanos, desde el punto de vista calidad, precio, imagen y publicidad, sin
embargo, su competidor más cercano "Tito Pabon" cuenta con fortalezas en su estructura que
indican que va tomando terreno en el mercado y que esta haciendo las cosas bien y puede
quitarle mercado al lider.
69
1
14.4 MATRIZ MDOFA
Para la empresa PINTUCO, la construcción de la matriz DOFA, como herramienta de
análisis, facilita el diseño de estrategias para el posicionamiento del producto en mercados
nacionales e internacionales, innovando con nuevos productos, que sean atractivos para las
necesidades de los consumidores.
Se evidencia la necesidad de capacitación a los empleados de la organización, incentivando el
uso de la ciencia y tecnología, que conlleven a la creación de nuevos productos, con insumos y
materias primas que propendan por el cuidado del medio ambiente.
1
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Número Factor Critico de Éxito Número Factor Critico de Éxito
1 Cadena de valor 1 Planeación Estratégica

2 Adecuada construcción el mapa de riesgos 2 Implementación factores de medición ambiental
3 Mejora continua 3 Manejo y producción de residuos contaminantes
4 Diversificación de materias primas 4 Capacitación del personal de ventas
5 Procesos de certificación 5 Manejo del talento humano
6 Participación al seguimiento mensual del plan de acción 6 Apoyo jurídico
7 Procesos contables 7 Regulación de sindicatos
8 Registro de inventarios 8 PQRS
9 Estructura organizacional 9
10 Sostenibilidad ambiental 10
11 Ofertas y estrategias de marketing 11
12 Uso de las TICS 12
OPORTUNIDADES Crear pinturas con materiales que ayuden al cuidado del Establecer campañas que incentiven el sostenimiento
Número Factor Critico de Éxito
1 medio ambiente para que sea atractivo a nuevos clientes. 1 ambiental para posicionarse como empresa que apoya el
Traslados de libre comercio, el TLC con Estados Unidos y (F3, F4, F10, O2, O3, O5, O6) cuidado del medio ambiente (D2, D3, D5, O2, O3)
1 Europa esta fomentando
Consumidores las exportaciones.
estan dispuestos a pagar más productos
2 amables
Aumentocon el medio
de las ambiente
exigencias y la salud
de calidad de las pinturas, Generar alianzas con empresas internacionales para Generar procesos de cualificación del talento humano para el
3 elaborado
Perspectivadeenproductos que ayuden
el crecimiento al cuidado del
de consumo 2 exportar el producto y posicionarse a nivel mundial (F1, F5, 2 aumento en las ventas de la empresa y mejoras en la
4 latinoamericano
La innovación, encon la activación
un mundo del sectoresdeuna
tan cambiante la gran F6, F11, F12, O1, O4, O8, O9) atención al cliente. (D4, D5, D8, O10)
5 oportunidad para la yempresa
Nuevas tecnologías técnicascon
en laelfabricación
desarrollo de nuevas
las Impulsar la empresa en procesos de certificación Participar en procesos de mercadeo a nivel nacional e
6 pinturas
Nuevos nichos de mercado a nivel nacional. Por ejemplo 3 nacionales e internacionales para que el producto tenga 3 internacional para expandir el producto (D1, D6, D7, O1, O4,
7 gama de colores pastel creado para la infancia. los mejores estandares de calidad. (F2, F5, F9, O10) O8, O9)
8 Posición geográfica estratégica paras las exportaciones Fortalecer los procesos en la generación de pinturas para la
Fomentar el uso de la tecnología para generar nuevas
9 Incursión en el mercado
Al tener ampliación Europeo se tiende al
del portafolio 4 creación de colores atractivos a las familias y sus hijos. (F7, 4
materias primas. (D1, D5, O5, O6, O7)
10 crecimiento en ventas F8, O7)
11
r
12
AMENAZAS Desarrollar estrategias de mercadeo (promociones, Incentivar en el talento humano la investigación para
Saturación del mercado
Número Factornacional
Critico de de
Éxitoempresas 1 creditos) para que los proveedroes y consumidores 1 genrear nuevos procedimientos en la producción de las
1 productoras de pintura adquieran el producto (F1, F7, F11, A2, A3, A5, A10) pinturas (D1, D5, A4, A6)
2 Aumento
Las tasas deendesempelo
el poder negociación
que limitandeellos proveedores
poder adquisitivo Establecer una gama nueva de colores y texturas que Desarrollar estrategias con proveedores para que los
3 de las personas
Escacez de insumo para la producción y elaboración de 2 permitan diversidad de oferta para los consumidores y 2 insumos disminuyan el valor y se generen más pinturas (D1,
4 las pinturas
Posicionamiento de los competidores y productores proveedores (F3, F4, A6, A7) D4, A4, A9, A10)
5 sustitutos de las pinturas en el escaso
Entorno científico-tecnológico mercado para el apoyo de la Promover los procesos de certificación nacional e
Desarrollar procedimientos que impacten en el cuidado del
6 investigación y creación de nuevos insumos a la internacional con el fin de que el producto sea competitivo
Cambios de las necesidades y gustos de los cosumidores 3 3 medio ambiente y que el producto sea competitivo (D2, D3,
por contar con altos estandares de calidad. (F2, F5, F6, F9,
7 en la remodelación de sus inmuebles D6, A5, A7, A8)
Suplantación del producto de su contendor original por A1, A8)
8 otro de menos calidad,
Los incrementos sumándole
en el valor tambien
del petroleo, el
afecta Generar procesos para facilidades en créditos y que los
Incentivar la investigación para la sustitucion de materias
9 directamente
El crecimientoeldevalor de las materias
la demanda significaprimas
una mayor 4 4 consumidores puedan adquirir el producto (D7, D8, A1, A3,
primas (F10, F12, A 4)
10 competencia A7)
11
12
2
14.5 MATRIZ MSPACE
Pintuco: empresa con ventaja competitiva en un sector atractivo. Deacuerdo a los resultados
obtenidos, Pintuco es una empresa financieramente fuerte o agresivo, lo cual ha obtenido
ventajas competitivas importantes en el mercado que les ha permitido consolidarse como una de
la empresa de pintura mas importante del país.
Pintuco; cuenta con una buena posicion en el mercado debido a varios factores uno de ellos a
sido la calidad de los productos. Sus ingresos han sido superiores a los de sus competidores
llevandoles gran vetajas, moviendo anualmente, alrededor de 100 millones de galones de
pinturas, la participacion en el mercado internacional, a sido uno de sus mejores estrategias, ellos
han tenido claro que, para alcanzar ademas del conociemiento profundo de los clientes las metas
anheladas han partido desde las perspectivas sociales y ambientales pero que dependen del
desempeño financiero y corporativo.
Deacuerdo con la matriz PEYEA, la empresa Pintuco, se ubica en el cuadrante agresivo, lo
cual traduce una buena posición para utilizar las fortalezas internas y logarar las siguientes
metas: aprovechar las oportunidades externas, superar las debeilidades y evitar las amenazas.
3
MATRIZ SPACE (PEYEA)
POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
alianzas con proveedores que aporten al Grupo productos y
4 1 facilidad para ingresar al mercado -2
1 procesos sostenibles en toda la cadena de valor
2 Participacion en el mercado internacional 5 2 estabilidad del preciode la demanda -1

utilizacion mensual de indicadores de seguimiento ( EVA, ROE y
ROIC economic value Added, Return on Equity y Return over 4 3 -4
3 invested capital), El crecimiento de la demanda significa una mayor competencia.
4 Nivel de endeudamiento 5 4 Aumento en el poder negociación de los proveedores. -2
Los incrementos en el valor del petróleo, afecta directamente el
fuente de financiamiento 5 5 -4
5 valor de las materias primas.
Saturación del mercado nacional de empresas productoras de
proceos contables 5 6 -3
6 pintura.
PROMEDIO 4,7 PROMEDIO -2,67
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
Ofertas y estrategias de marketing -2 1 Aumento en las exigencias de calidad en las pinturas, elaborado de 5
1 productos que ayuden al cuidado del medio ambiente.
2 diversificacion de materias primas -1 2 Incursión en el mercado Europeo. 4
estructura organizacional -2 3 6
3 Reconocimientos por los grandes clientes
Nuevas tecnologías y técnicas utilizadas en la fabricación de la
posecionamiento en el mercado -1 4 4
4 pinturas.
5 ventas de pinturas frente a sus competidores -1 5 Posición geográfica estratégica para las exportaciones. 4
6 calidad del producto -2 6 Reconocimiento de la marca a nivel mundial 6
PROMEDIO -1,5 PROMEDIO 4,8
FUERZA FINANCIERA (FF) 4,67 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 4,83

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) -2,67 VENTAJA COMPETITIVA (VC) -1,50
0 0
EJE X 2,00 EJE Y 3,33
4
15. CONCLUSIONES
La aplicación del análisis PESTEL es una herramienta de gran importancia para reconocer de
forma organizada y completa los factores de carácter externo que afecatan el comportamiento de
la organización, permite conocer una visión global del macroentorno con el fin de reconocer las
oportunidades de la industria y las posibles amenazas a las cuales las empresas se encuentran
expuestas.
Mediante el análisis interno de la empresa, se logro identificar las fortalezas y debilidades de
las áreas internas mas importantes de la organización, lo que nos permitio evaluar su nivel de
competitividad mediante la herramienta técnica de las Cinco Fuerzas de Portter, permitendo
concluir que le sector de pinturas, barnices y revestimientos tiene una relación directamente
proporcional con el sector de la construcción. De esta manera se logro identificar que una de las
fuerzas más importantes es la de los productos sustitutos ya que esta interfiere directamente en el
mercado de las pinturas, los costos y precios de estos son altamente determinantes a la hora de
ser escogidos por los clientes.
Por otra parte, la construcción de las diferentes matrices de análisis estratégico, nos permitio
desarrollar habilidades de carácter técnico, con el fin de manejar la información de una manera
organizada, permitiéndonos realizar una evaluación estricta y metódica de la empresa materia de
5
estudio, con el fin de conocer el diagnostico general y la posición real de la empresa en el sector
de las pinturas.
Finalmente, a través de la anterior investigación se logro afianzar los diferentes conceptos
teóricos y practicos del modulo de análisis estratégico, a través del estudio completo de una
empresa real en el país, fortaleciendo la capacidad de análisis e interpretación de cada uno de los
integrantes del grupo de trabajo, además nos permitio sortear las dificultades de coordinación,
compromiso y desempeño en cada una de las entregas.
6
16. REFERENCIAS
1) Departamento Nacional de Planeación (www.dnp.gov.co)
2) Departamento Adminitrtivo Nacional de Estadistica DANE (www.dane.gov.co)
3) http://www.elcolombiano.com/negocios/economia/banco-de-la-republica-mantuvo-tasa-
de-interes-en-4-25-para-noviembre-LY9562872
4) https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-643458
5) https://www.portafolio.co/economia/crecimiento-de-la-colombiana-en-2017-514299
6) https://moodle.org/mod/wiki/view.php?pageid=1618
7) http://biblioteca.unitecnologica.edu.co/notas/tesis/0061866.pdf
8) https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/9359/tesis444.pdf?sequence=1
9) https://www.pintuco.com.co/?q=tipo-espacio/sobre-pintuco&page=3
10) https://www.portafolio.co/negocios/empresas/pinturas-negocio-mueve-billones-67940
11) https://www.larepublica.co/empresas/pintuco-fortalecera-desarrollo-en-su-portafolio-
especializado-para-sector-automotriz-2763384
12) https://www.inpralatina.com/201807247678/noticias/empresas/conozca-el-ranking-
global-2018-de-fabricantes-de-pinturas-y-recubrimientos.html

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PROYECTO PROCESO ESTRATÉGICO I

PRIMERA, SEGUNDA Y TERCERA ENTREGA

Análisis del macroentorno y del sector

Análisis interno empresa Pintuco

Matrices de análisis estratégico

Milena Cecilia Ojeda Cantillo, Dany Camilo Jiménez Enciso

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

Facultad De Negocios, Gestión y Sostenibilidad

2.1 Objetivo General……………………………………………………...………….……….. 5

2.2 Objetivos Especificos………………………………………………………..….…………5

4. Análisis del macroentorno del sector…………………………………...…………….……..6

5. Reseña historica sector industrial (Pinturas)…………………………...…………….……...6

6. Descripción de la cadena productiva………………………………………………………...8

7. Análisis del macroentorno (PESTEL)…………………………………………………...…14

8. Cinco fuerzas de Portter………………………………………….…………………..27

8.2 Poder de negociocion proveedores…………...……………………………….……..30

8.3 Poder de negociacion compradores…………..………………………………….…..33

8.5 Nuevos competidores………………………………………………………….……..36

10.1 Identificación de la empresa…………………………………………………………......41

10.2 Análisis de las áreas funcionales de la empresa…………………………………………43

11. Matriz análisis interno de la empresa………………………………………………….….58

12. Cadena de Valor…………………………………………………………………………..59

14. MATRICES DE ANÁLSIS ESTARTÉGICO

14.1 Matriz MEFE……………………………………………………………………….62

14.2 Matriz MEFI………………………………………………………………………..65

14.3 Matriz MPC…………………………………………………………………….…..67

14.4 Matriz DOFA……………………………………………………………………….69

14.5 Matriz SPACE…………………………………………………………………...…71

14.6 Matriz MFPACE……………………………………………………………………73

internos y como estos influyen positiva o negativamente en la dinámica empresarial.

modernización tecnologica y comercial, hoy en dia dicho sector ha venido logrando un

fortalecimiento sostenido, favoreciendo el crecimiento de la económía colombiana.

socio-cutural, tecnológico, ecológico y legal, permitiéndonos entender como las diferentes

gerencia para la toma de decisiones oportunas y acertadas.

la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

oportunides que se presentan en el sector, que pueden ser aprovechadas o en su defetecto

objetivos empresariales en cuanto a rentabilidad, crecimiento y continuidad.

áreas se análizaron a través de la investigación en medios abiertos como el SIREM (Sistema de

Información y Riesgo Empresarial) de la Superintendencia de sociedades, informes de

sostenibilidad del grupo mundial y pagina web de la organización.

Finalmente, este proyecto de investigación busca brindar las herramientas necesarias de

permitan realizar un diagnostico completo y ejecutar un análsis estratégico de una organización.

2.1 OBJETIVO GENERAL

estrategia empresarial que permita la toma de decisiones.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar las características del sector.

Identificar las características competitivas y el nivel de competitividad del sector.

Identificar las características internas de la empresa.

Construir, interpretar y aplicar las matrices MEFE,MEFI, MPC, MDOFA,MSPACE

de bienes de consumo, principalmente en Medellín, Bogotá y Cali, y se desarrollara más tarde un

mercado interno y de la demanda agregada, para asegurarle a la industria las condiciones de

acumulación necesarias para su desarrollo y consolidación, lo cual se logró a través de la

implementación de un modelo de desarrollo de sustitución de importaciones, que se

(cualquier protección comercial deberá tener aranceles bajos y relativamente uniformes); la

liberalización de las barreras a la inversión extranjera directa; la privatización de las empresas

estatales; la abolición de regulaciones que impidan acceso al mercado o restrinjan la

Hoy la industria colombiana ha perdido peso en la economía y en el empleo, como lo

analizamos en el presente documento, pero sigue siendo completamente estratégica para el

bien remunerado y estable, y de bienestar para toda la población.

años han venido consolidando un mercado interno, acostumbrado a marcas tradicionales,

manufacturera como al sector de la construcción, actualmente la industria pasa por un periodo de

aumentado la demanda de materias primas, evidenciando una carencia de insumos lo que ha

de los Estados Unidos.