Un manager care se concentrează pe experienţele, cunoştinţele şi scopurile celor pe care
îi are în „subordine” generează integrare şi implicare în cadrul echipei. Cel care se axează pe sancţiuni şi pedepse, adică pe ceea ce nu se face sau pe a se face numai cum consideră el că este corect, induce sentimente de respingere atât a muncii, cât şi a companiei. Modelul roman Una dintre ipotezele economiştilor în ceea ce priveşte mărimea şi supravieţuirea îndelungată a Imperiului Roman este că nu existau mijloacele de comunicare moderne precum maşina, trenul, avionul, internetul, telefonul etc. În acest fel, nu exista controlul direct asupra unui guvernator general sau de provincie, prin urmare era foarte importantă modalitatea de selectare a acesuia. Cel mai important aspect era dat de calitatea morală a omului, adică nu se urmărea în mod necesar să se identifice o persoană cu calităţi ieşite din comun, ci una care să nu înşele sau să dezerteze. Aşadar, sistemul de management, dacă putem spune aşa, al Imperiului Roman, s-a construit mai degrabă în jurul încrederii, decât în sfera controlului. Dacă citim din această paradigmă, încrederea înseamnă să laşi omul să-şi contoleze propriul său destin şi să-şi definească un sens în viaţă. Este o modalitate prin care poţi face ca o persoană să devină mai implicată şi mai devotată în realizarea sarcinilor şi, în acelaşi timp, să-şi îmbunătăţească perfomanţa. Explicaţia ar fi că omul trăieşte sentimentul puterii şi al învingătorului. Critica pe care cineva poate să o aducă modelului roman este că nu ne-am putea imagina în prezent o lume lipsită de tehnologia modernă, şi sunt de acord cu asta, dar inventarea lor nu implică diminuarea încrederii. Onestitatea în raport cu excepţionalul Recrutarile şi selecţiile de personal implică o serie de interviuri şi teste prin care se încearcă să se măsoare dacă potenţialul angajat are abilităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa necesare, dacă îşi asumă responsabilitatea şi dacă se va implica în ceea ce va avea de făcut. Este întotdeauna căutat cel mai bun dintre cei mai buni. Însă, de cele mai multe ori, odată angajat el este supravegheat, i se dau sarcini precise, un cod de proceduri pe care trebuie să le urmeze, fiindu-i diminuată cu mult iniţiativa, adică vocea proprie. Mai mult, în acest mod îi este pusă la îndoială calitatea morală. Astfel, costurile de supraveghere cresc, iar resursele alocate pentru dezvoltare şi inovare sunt diminuate. Această tendinţă poate fi interpretată ca o dorinţă perversă a managerilor de a identifica indivizi excepţionali care să vină cu soluţii excepţionale dar pe care să-i disciplineze. Adică, de a arăta cine are de fapt puterea. Teama managerilor este că dacă autoritatea nu devine vizibilă aceasta este subminată. O cultură organizaţională puternică este aceea în care se obţin rezultate extraordinare prin intermediul oamenilor obişnuiţi. Nu vreau să neg faptul că nu este nevoie de oameni ieşiţi din comun sau că nu sunt bine veniţi într-o organizaţie, doar că lucrul bine făcut nu stă numai în aceştia. Astfel, pentru o companie ceea ce va conta din acest punct de vedere este cum să identifice şi să recruteze persoane mai degrabă oneste şi loiale decât excepţionale. A trata oamenii ca pe nişte adulţi înseamnă să-i consideri parteneri, să te porţi cu ei cu demnitate şi să-i respecţi. Un manager centrat pe pedeapsă şi sancţiune, mânie generează lipsa de respect faţă de cei cu care lucrează, dar şi faţă de el din partea „subordonaţilor”. Paradoxul în această situaţie este că cu cât managerul îşi exercită mai vizibil puterea, cu atât este mai evidentă lipsa lui de putere. Acest lucru este resimţit de către cei cu care lucrează şi strategia lor va fi de a exploata această lipsă fie prin linguşeală, fie prin evitarea abordării problemelor cu care se confruntă în mod real organizaţia şi în cele din urmă de a părăsi compania când li se oferă ocazia. Se ajunge în situaţia de a se confirma o iluzie: că angajatul nu era onest şi că merita un tratament lipsit de respect. Alternativa la modelul disciplinar Modelul disciplinar, atât de folosit – până la uzare – nu numai că nu mai este funcţional, dar poate fi chiar dăunător. În plus, reacţia de revoltă față de acest model se produce deja în firme: „... cadrele tinere, ingineri şi tehnicieni care, formaţi intr-un mediu familial şi şcolar mai permisiv, suportă greu disciplina de întreprindere şi controlul frecvent al şefilor, se revoltă împotriva autoritarismului, când sunt supuşi acestuia, dar refuză să-l exercite asupra subordonaţilor lor” (Luc Boltanski, Ève Chiapello). Este posibil deci ca la acest nivel pragmatic să asistăm la o reconfigurare a raporturilor de autoritate şi că, în viitor, firmele să caute nu oameni docili şi disciplinaţi, ci persoane mult mai relaxate, creative în raporturile lor de muncă. E vorba de o anumită ,,plasticizare” a locului de muncă. Conceptul de plasticitate ar putea reprezenta o nouă direcţie paradigmatică. Acesta are o dublă calitate: aceea de a lua o anumită formă, dar şi de a se rupe/exploda când presiunea este foarte mare. Constatarea lui Catherine Malabou că: „... lumea şi-a schimbat regulile. Acestea nu mai sunt supunerea, disciplina, morala, ci flexibilitatea, schimbarea, viteza de reacţie etc.” exprimă tocmai această plasticizare.