GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

SOUZA, Rosangela Aparecida de

Faculdade de Ciências Sociais e Agrárias de Itapeva – FAIT – Itapeva/SP
SOUZA, Joana Glaucia de
Faculdade de Ciências Sociais e Agrárias de Itapeva – FAIT – Itapeva/SP
AZEVEDO, Brian Castelli
Faculdade de Ciências Sociais e Agrárias de Itapeva – FAIT – Itapeva/SP

RESUMO
A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação
com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e
ao domínio do conhecimento. Já a atitude representa o comportamento que está diretamente ligado
as emoções, aos valores e sentimentos das pessoas. Existem diversos modelos eficientes de Gestão
que podem ser aplicados às variadas áreas do conhecimento. Mas quando se fala de Gestão de
Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas não é uma tarefa
simples, somente a avaliação técnica de uma pessoa, baseada nos conhecimentos e habilidades que
possui, não é suficiente para dizer se ela será um profissional que atende a todas as exigências de
um determinado cargo, é necessário levar-se em consideração o Perfil Comportamental de cada
individuo. Este artigo se propõe, então, a apresentar teorias sobre o processo de gestão de pessoas
por competência encontradas na literatura.

Palavras-chave: gestão de pessoas, recursos humanos, gestão por competência.

ABSTRACT
The definition of Competence is based on a triad: the knowledge, the abilities and the attitudes that a
person possesses. The knowledge has relationship with the academic formation, the theoretical
knowledge. The ability is linked to the practical, the existence and to the domain of the knowledge.
Already the attitude represents the behavior that is directly linked the emotions, to the values and the
people's feelings. Several efficient models of Administration that can be applied to the varied areas of
the knowledge exist. But when it is spoken about Administration of People the various options of
efficient models limits. To manage people is not a simple task, only the technical evaluation of a
person, based on the knowledge and abilities that she possessed, is not enough to say if she will be a
professional that assists all of the demands of a certain position, it is necessary to take in
consideration each individual's Perfil Comportamental. This article intends, then, to present theories
on the process of people's administration for competence found in the literature.

Keywords: people's administration, human resources, administration for competence.

 1 - INTRODUÇÃO

O tema gestão por competência começou a ser usado na década de 70 e 80 nos

Estados Unidos e posteriormente na França, devido aos desafios que a globalização
trouxe ao mundo corporativo.

Neste novo mundo globalizado as pessoas deixam de ser apenas engrenagem do

sistema e passam a ser o elemento principal, o capital humano da organização. A
Gestão de Pessoas compreende a importante função de gerenciar pessoas nas
organizações, visto que as mudanças ocorridas no mundo do trabalho provocaram
alterações no modo como as pessoas passaram a ser consideradas no contexto
organizacional.

Assim, a cada dia, surgem novas discussões sobre como valorizar as pessoas no
trabalho, pois essas constituem fonte de produção de novos conhecimentos e são
molas mestras para o pleno funcionamento das organizações.

O objetivo deste artigo é apresentar um referencial teórico relacionando às

estratégias organizacionais e os processos de implantação que visam o
desenvolvimento de competências dentro das organizações.

2 – CONTEÚDO

A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que
refere-se aos conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui.
O conceito de competências, em função de suas características, pode ser
desmembrado em dois tipos: competências técnicas e competências
comportamentais, que combinadas resultam no desempenho profissional.

Competência Técnica: é tudo que o profissional precisa para desempenhar sua

função. É o conhecimento técnico adquirido, a formação acadêmica, o conhecimento
teórico, aliado a habilidade, ao saber fazer, está ligada ao prático, a vivência e ao
domínio do conhecimento.

Competências Comportamentais: é tudo que o profissional possui como

diferencial competitivo e que auxilia nos resultados, como por exemplo: a
criatividade, flexibilidade, organização e liderança. Este diferencial se manifesta em
suas atitudes e comportamentos, e estes estão diretamente relacionados aos
valores, sentimentos e emoções característicos de cada pessoas.

As competências técnicas são mais fáceis de serem identificadas e desenvolvidas e

mais conhecidas no mercado e podem ser comprovadas facilmente, em
contrapartida as competências comportamentais devem ser cuidadosamente
avaliadas, como explica Leme (2005, p. 15).

O grande desafio do RH é a parte comportamental: identificar e mensurar

comportamentos. Afinal, diferentes das competências técnicas, não
conseguimos identificar em um currículo de um candidato, se ele possui
empatia, criatividade e relacionamento interpessoal.

Gestão por competências significa dizer que a gestão de recursos humanos (RH)
está sendo vista sob uma ótica mais ampliada e sistêmica. Os benefícios trazidos
por essa prática são vários: maior produtividade, ambiente participativo e motivado,
comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes fortalecidas, foco em
resultados, aumento de competitividade e diferencial de mercado.

Segundo Zabot (2002, p.99.):

(...) na abordagem de competências, não se perde o foco e a necessidade

pontual, mas se busca sempre perguntar quais competências de suporte
precisam acompanhar quaisquer habilidades especificas, o que permite
que o trabalhador tenha a flexibilidade necessária para acompanhar as
velozes mudanças do ambiente de trabalho, que sempre está a exigir
novas competências, criatividade, inovação, ou mesmo genialidade.

Na visão de Chiavenato (1999, pg.107) a seleção do colaborador se configura como

a “escolha certa da pessoa certa para o lugar certo”, ou seja, cada função em uma
empresa possui atribuições específicas pedindo competências que atendam esta
especificidade do colaborador responsável pela função. Comparando as
competências da função com a que o colaborador apresenta, podemos verificar que
as competências do colaborador nem sempre estão no nível que a função exige,
surgindo, então em espaço entre elas. Esse espaço ou diferença entre os níveis de
competências é chamado de GAP, termo em ingês que significa abertura/espaço.

A gestão por competências permite traçar o desenvolvimento da organização

através de seus colaboradores procurando diminuir este GAP, de modo a aproximar
a competência do colaborador com a competência exigida pela função que ele
exerce.

A implantação do Modelo de Gestão por Competências é influenciada por diversos

fatores que irão permitir o êxito do processo. Por exemplo: plano estratégico que a
organização deseja implantar; comprometimento dos colaboradores e dos
responsáveis pela da área de RH; prontidão e disponibilidade para mudanças, mas o
principal de todos os itens anteriormente citados é a dificuldade em medir ou
mensurar comportamentos de forma efetiva. Levando-se em consideração o grau de
dificuldade na avaliação das competências, é necessário um plano de ação amplo e
claro, que seja aceito por todos os colaboradores.

“Comportamento é qualquer atividade que pode ser observada e produz

alterações no ambiente.” (Rabaglio apud Leme, 2005, pg 16). Se o comportamento
pode ser observado, se ele produz alterações no ambiente, então significa que pode
ser melhorado, desenvolvido. Esta possibilidade de melhoria e desenvolvimento
pode ser observada na definição de competência apresenta por Parry (1996, pg.48),
ele coloca que competência trata-se de:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas,

que afeta parte considerável de alguém, que se relaciona com seu
desempenho, que pode ser medido segundo padrões estabelecidos, e que
pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.

O mapeamento de competências evidencia claramente a relação entre as es-

tratégias da organização e as pessoas. Mapear é identificar, com uso de diferentes
técnicas (entrevistas, pesquisa documental, questionários e outras), as com-
petências que as pessoas detêm e as que necessitam desenvolver para atender as
competências organizacionais.

A gestão de pessoas baseada em competências envolve mudanças: no modo

de selecionar pessoas para trabalhar na organização e/ou para exercer funções
diferenciadas na mesma organização (seleção interna); nas ações de treinamento,
de desenvolvimento e de educação voltadas para o aprimoramento profissional dos
empregados; assim como nas formas de remuneração diferenciadas que valorizem
as diferentes contribuições dos empregados.
 2.1. As principais etapas para a implantação da Gestão por Competências

Segundo Leme (2005, pg.22) as etapas para implantação da gestão por

competência são:

Sensibilizar/Conscientizar.

Essa etapa é o principio de todo processo: é necessário apresentar os motivos e os

objetivos de forma concreta, envolver e cativar o colaborador definitivamente, para
que ele realmente deseje se engajar no desafio da mudança.

Definir as Competências organizacionais.

Nesse momento da implantação do projeto serão definidas as competências

organizacionais que a empresa possui e as que ela necessita para trabalhar
alinhada com a sua visão, missão, valores e estratégias, isso só será possível
analisando os erros e acertos que a empresa realizou nos últimos anos.

Definir as competências de cada função.

Nesta etapa deve-se analisar a descrição de cada função e determinar quais as

competências serão necessárias para melhor desempenhá-la, ou seja, determinar o
perfil ideal de cada função.

Identificar as Competências dos Colaboradores

Para realizar esse processo é necessário adotar algum método de avaliação, o mais
usado é o GAP, que identifica as competências que o colaborador possui e quais
precisam ser aprimoradas.

Desenvolver o Colaborador.

Após identificar as deficiências é preciso treinar e desenvolver a equipe, usando um

treinamento baseado nas necessidades de cada função.

Acompanhar a Evolução.

É necessário a permanente manutenção do projeto de implantação de gestão por

competências, avaliar os resultados e lançar novos desafios. Incentivar o processo
de evolução do colaborador através da remuneração e do plano de carreira.

O processo para se implantar gestão por competências em qualquer segmento é

muito mais um processo de participação do que de gastos financeiros, é um
benefício duradouro e a longo prazo.
 3 – CONCLUSÃO

Conclui-se que o método de gestão por competências tem se mostrado uma

eficiente alternativa as empresas que buscam adequação aos novos modelos
organizacionais e que visam agregar valor através do capital humano e econômico.
Neste contexto, é essencial a valorização do ser humano e todos os saberes
adquiridos; sejam eles técnicos ou comportamentais.

O principal objetivo deste modelo de gestão é identificar as competências que cada

função necessita, tornando-as mensuráveis, e de posse destas informações,
desenvolver métodos de treinamento para desenvolver e capacitar pessoas
ampliando o capital humano, permitindo ainda a identificação dos talentos, e
posteriormente, a indicação dos colaboradores para cargos compatíveis com as
exigências da organização, bem como a real potencialidade de cada profissional.

Rabaglio1 (2008) define:

Investir em Pessoas significa investir em resultados, já que os resultados

são feitos pelas pessoas. As lideranças têm responsabilidade por grande
quantidade de pessoas, por isso precisam de investimentos contínuos,
para influenciarem e inspirarem suas equipes a produzirem excelência em
resultados. As ferramentas da Gestão por competências têm o
compromisso de facilitar e trazer objetividade a este modelo de gestão.

1
http://www.gestaoporcompetencias.com.br/tag/gestao-competencias/
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999

LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio

de Janeiro – RJ: Qualitymark, 2005.

PARRY, Scott. B. The Quest For Competencies. Training, Minneapolis, Minn,

v.33, n. 7, p.48-54, July, 1996. Disponível em: http://www.periodicos.capes.gov.br.

RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por Competências: Atração e Captação de

Talentos Humanos: Ed. Qualitymark, 2008.

ZABOT, João Batista M.; SILVA, L.C. Mello da. Gestão do Conhecimento -
aprendizagem e tecnologia: Construindo a inteligência Coletiva. São Paulo:
Atlas, 2002. P.99