Professional Documents
Culture Documents
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
I- EMENTA
A crescente importância da negociação na atualidade. Bases evolutivas da
negociação. Conflito. Questão legal e ética das negociações. Características
das negociações. Emoções e sentimentos na negociação. Razões
motivacionais geradoras das vontades. O processo de negociação. Contexto
internacional das Negociações. Negociações globais.
II – OBJETIVOS GERAIS
Caberá à disciplina Técnicas de Negociação proporcionar os conhecimentos
necessários para desenvolver nos alunos as seguintes competências:
_ Pensamento Estratégico
_ Orientação para as necessidades dos clientes
_ Consciência ética e social
_ Orientação para resultados
_ Comunicação e expressão
_ Senso crítico e capacidade de contextualização
_ Desenvolvimento pessoal
_ Trabalho em Equipe
_ Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas
_ Influenciar pessoas
IV – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1 – A crescente importância da negociação na atualidade.
1.1- Negociação na sociedade do conhecimento.
1.2- Globalização e negociação.
3- Conflito
3.1- Modelos mentais, estereótipos e preconceitos.
3.2- Conceito e tipologia dos conflitos.
3.3- Aspecto interpessoal e intrapessoal.
3.4- Atitudes perante os conflitos.
3.5- Meios de solução pacífica dos conflitos.
8- O processo de negociação
3
VII – BIBLIOGRAFIA
VIII – CONTATO
luciana.bueno@globo.com
4
Globalização e Negociação
A interação dos mercados, das empresas, dos governos e a comunicação
ampla e irrestrita tornam o mundo uma aldeia de desejos e conflitos em
completa ebulição. Não há mais espaço para decisões impostas pela força, a
base da tomada de decisão deve ser o caminho negocial.
5
Etapas da Negociação
As negociações podem representar aspectos estratégicos, táticos e
operacionais. As negociações estratégicas são delicadas e podem levar uma
empresa a falência, um erro na base tática ou operacional podem implicar em
sacrifícios, porém podem ser assimilados.
• Manipular o outro;
• Agredir, intimidar.
• Preparação
• Sabe ouvir
Competências ancestrais
Com base na teoria evolucionista, uma pesquisa recente elaborada por
economistas norte-americanos e holandeses, pressupõe alguns fatores
relevantes e multidisciplinares para explicar a evolução do homo sapiens e o
completo desaparecimento do homo neanderthal.
Todos esses fatores e a autoridade imposta pelo poder e suas regras são
exercícios constantes de negociação, porém com a utilização de argumentos
de natureza coercitiva: ameaças, sansões, retaliações e destruição. Com o
tempo, começou-se a prática da barganha, do escambo, da troca – concessões
mútuas.
Artigo
A Era da Informação bem que poderia ser chamada de Era da Revolução da Negociação, na
opinião de William Ury, um dos maiores especialistas em negociação da atualidade. Segundo
ele, o fato de a maioria das tomadas de decisão ser agora horizontal -em equipes de trabalho,
forças-tarefas, joint ventures, alianças estratégicas, empresas fundidas ou adquiridas- faz com
que tudo passe a depender de um processo contínuo de negociação e renegociação. E com
um desafio extra: as várias culturas envolvidas trazidas à mesa pela globalização econômica.
Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management, Ury afirma
que a forma predominante de negociação da Era da Informação deve ser a negociação
cooperativa, de benefício mútuo. E, reconhecendo que a negociação veloz também
predominará, ele projeta a "negociação 80% aprendizado", que pressupõe a construção -lenta-
de um relacionamento de confiança entre as partes. "Isso significa passar a primeira metade do
tempo de negociação simplesmente construindo o relacionamento e explorando o problema,
aprendendo um com o outro, em vez de começar com um preço ou uma posição", comenta.
Segundo Ury, o lema do negociador bem-sucedido é simples: "Vá devagar para conseguir
andar rápido". Entre outras questões discutidas, o especialista de Harvard lembra algo muito
importante a empresas e governos.
Sim, eu diria que há uma revolução silenciosa acontecendo hoje no mundo, tanto nos negócios
como na política e na família. É uma revolução na maneira de as pessoas tomarem decisões. À
medida que as organizações piramidais se achatam em redes, a forma básica da tomada de
decisão se desloca da vertical -pessoas de cima dando ordens para as de baixo- para a
horizontal. O que é a tomada de decisões horizontal senão negociação? Na verdade, estamos
vivendo na Era da Revolução da Negociação.
Isso explica por que a negociação está provocando interesse tão generalizado?
Claro. A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de
indivíduos e organizações sobre os quais não possuem nenhum controle direto. Não podemos
impor uma decisão; somos forçados a negociar. A nova realidade também se aplica até no
meio militar, uma organização piramidal por excelência, em que as pessoas estão
acostumadas a dar ordens e receber obediência imediata.
Numa série de palestras na Colômbia, fiquei surpreso ao receber uma solicitação do general
Zuniga, chefe das Forças Armadas colombianas, para dar uma palestra a seus generais e
almirantes. Eles necessitavam de treinamento em negociação, explicou o general, para obter
dos políticos o orçamento que buscavam, dos líderes da guerrilha o cessar-fogo que queriam e
de seus colegas de farda a cooperação de que precisavam.
Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles não conseguiam obter o
desempenho que desejavam com meras ordens; precisavam negociar para conseguir as
11
coisas.
Estão relacionados com o novo mundo empresarial, onde cada vez mais se realizam trabalhos
em equipe e com forças-tarefas, empreendem-se negócios por meio de joint ventures e
alianças estratégicas (veja o Dossiê desta edição, na página 57) e faz-se empresas crescer
com fusões e aquisições.
Em resumo, talvez o desafio central dos negociadores do século XXI se traduza na seguinte
questão: como nos comunicarmos eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos.
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que maior interdependência significa mais conflito, e não
menos. Como sabe qualquer pessoa que faz parte de uma família, as brigas entre os que têm
dependência mútua são as mais problemáticas. Quanto mais interligadas se tornam as tribos
do planeta, mais elas insistem na autodeterminação. Um exemplo claro é a integração
européia, que apenas intensificou a atividade dos movimentos separatistas -os bascos e os
catalães na Espanha, os escoceses e os galeses na Grã-Bretanha, os bretões e os corsos na
França e os lombardos na Itália. Já que podem compartilhar a prosperidade e a segurança da
Grande Europa, pensam eles, por que precisam obedecer às ordens de Madri, Londres, Paris
ou Roma?
À medida que a teia cresce, torna-se mais vulnerável ao conflito destrutivo. As brigas começam
a afetar não só as partes imediatamente envolvidas, mas também pessoas muito distantes. A
guerra do Oriente Médio de outubro de 1973 desencadeou uma crise mundial de petróleo. Em
1998, uma greve dos trabalhadores de uma única unidade da General Motors, em Flint,
Michigan, forçou as fábricas de todos os Estados Unidos a demitir aproximadamente 146 mil
funcionários e fez com que o crescimento econômico de todo o país caísse quase 1% em um
período de seis meses.
Tudo isso significa que nosso futuro político e econômico depende, mais do que nunca, de
nossa capacidade de negociar.
Mesmo as maiores companhias do mundo estão descobrindo que precisam negociar de modo
cooperativo. A General Motors formou uma aliança estratégica com sua concorrente Toyota; a
IBM, com a Fujitsu. Os funcionários e a alta gerência estão aprendendo que, se não
trabalharem juntos, nenhum dos dois consegue trabalhar. Para competir no mercado de hoje,
12
Mudou algo em seu modo de pensar desde que o sr. Escreveu os livros Como Chegar ao
Sim e Getting Past No?
Sim, a primeira coisa que me ocorre é a noção da importância do background cultural das
pessoas em uma negociação. As premissas culturais que trazemos a uma negociação afetam
tudo, desde a oportunidade certa e a natureza do relacionamento que criamos até o tipo de
acordo a que chegamos. Para os norte-americanos, por exemplo, tempo é dinheiro. Talvez
sejamos a cultura mais impaciente da Terra. Para grande parte do resto do mundo, contudo,
tempo é relacionamento. É a oportunidade de formar os relacionamentos duradouros
normalmente necessários para uma negociação produtiva.
O desafio para o negociador não é só entender a cultura do outro, mas também a sua. É
comum não termos consciência de nossas características. Somos como peixes no oceano: não
conseguimos enxergar a água, que é a cultura em que vivemos.
Quero citar o caso de uma empresa japonesa que, estando prestes a entrar numa joint venture
com uma empresa norte-americana, passou uma semana inteira treinando sua equipe para
que desenvolves-se uma sensibilidade cultural antes de enviá-la aos Estados Unidos. O
interessante é que o foco principal do treinamento não foi a cultura norte-americana, e sim a
japonesa. Os japoneses precisavam entender suas características para que, então, pudessem
entender melhor como os norte-americanos os veriam, o que, por sua vez, lhes permitiria ser
mais sensíveis, no bom sentido, a seus novos parceiros.
A velocidade parece ser a premissa básica da Era da Informação. Como isso afeta a
negociação, já que as pessoas e as empresas estão menos dispostas a esperar? O
tempo afeta enormemente a negociação. A necessidade de velocidade significa,
paradoxalmente, que precisamos ir mais devagar. A negociação leva tempo. A formação de
relacionamentos de confiança leva tempo. É possível negociar rápido e com eficiência, mas
somente se você já tiver investido antes numa relação de confiança.
Tomemos como exemplo uma negociação que ocorreu entre o famoso investidor norte-
americano Warren Buffet e Thomas Murphy, presidente da Capital Cities. Buffet e Murphy
estavam planejando, com o dinheiro de Buffet e a administração de Murphy, adquirir a rede de
televisão ABC. Eles precisavam chegar a um acordo quanto ao volume e preço das ações que
Buffet ia receber. Era uma negociação de US$ 500 milhões feita por telefone. Buffet perguntou
a Murphy se ele já havia pensado no assunto. Murphy passou a bola para Buffet, dizendo que
provavelmente ele (Buffet) tinha uma idéia melhor. Buffet fez uma proposta e Murphy a aceitou.
Tudo em 15 segundos. Foi extremamente rápido e o negócio mostrou-se muito lucrativo para
ambas as partes. Funcionou porque os dois homens já haviam estabelecido anteriormente um
relacionamento de confiança; assim, não importava quem fizesse a proposta -ambos sabiam
que podiam confiar no outro.
que cultivaram uma reputação de sinceridade e jogo limpo. As pessoas que têm pressa
recorrem a eles em vez de a pessoas ou empresas de confiabilidade desconhecida. O
patrimônio mais valioso do negociador é sua reputação.
Se a negociação tradicional era 80% barganha, o novo tipo de negociação é 80% aprendizado.
As melhores soluções surgem de um processo de aprendizado conjunto entre os parceiros que
compartilham informações sobre o problema, sobre seus respectivos interesses e sobre
soluções potencialmente criativas. O resultado final normalmente é algo que nenhuma das
partes imaginara antes de entrar no processo de negociação.
É uma faca de dois gumes. Com os processos eletrônicos de comunicação, talvez haja menos
contato cara a cara. Porém, o e-mail, por exemplo, permite que as pessoas se comuniquem em
profundidade vencendo barreiras hierárquicas -na verdade através de todos os tipos de
fronteiras. Nesse sentido, a comunicação eletrônica nos possibilita personalizar novamente os
relacionamentos que antes eram efetuados somente por intermediários.
Aqui existe um paradoxo, perceptível na frase de John Naisbitt (autor dos livros
Megatendências e Paradoxo Global): "high tech, high touch" (alta tecnologia, alto contato).
Quanto mais usamos meios eletrônicos de comunicação, mais precisamos investir em
relacionamentos pessoais e prestar atenção às pessoas com quem estamos lidando. Afinal,
não estamos negociando com computadores, e sim com seres humanos de carne e osso, que
possuem emoções, percepções diferentes de uma mesma situação, crenças e atitudes
distintas, estilos de comunicação diferentes.
A despersonalização, por outro lado, tem uma vantagem. Ela pode nos permitir separar melhor
a pessoa do problema, para que possamos então nos concentrar melhor no problema que
precisa ser resolvido.
Torna-se cada vez mais importante consultar outros que tenham feito negócio com essas
pessoas. Quase todos possuem um histórico e uma reputação. Você pode, por exemplo,
consultar pessoas de sua empresa que já lidaram anteriormente com o mesmo cliente. Ou
pode sair e falar com fornecedores, banqueiros, advogados e outros profissionais que possam
conhecer a pessoa. As empresas precisam acumular sistematicamente informações sobre os
interesses de seus clientes e parceiros potenciais.
Torna-se importante também fazer o máximo de perguntas possível. Não se baseie apenas nos
cargos deles. Vá além. Diga-lhes que gostaria de satisfazer suas necessidades, mas que, para
tanto, precisa entender melhor essas necessidades. Ou tente fazer um resumo do que você
realmente sabe serem tais necessidades e prioridades e envie-o a eles para que façam as
correções.
O uso da mídia eletrônica, como o e-mail, permite que muito mais pessoas com pontos de vista
diferentes sejam consultadas sobre as decisões. Isso aumenta a possibilidade de soluções
criativas. No futuro, espero que haja bancos de dados de soluções criativas de negociações
para uma ampla gama de problemas, desde fusões e aquisições a negócios imobiliários. As
pessoas poderão digitar certas palavras-chave e receber uma gama de possibilidades para
considerar a estruturação da melhor solução. Há programas de computador ainda não
desenvolvidos que poderiam ajudar as partes a "aumentar o bolo" e atingir soluções ótimas,
que maximizem o ganho disponível para ser dividido.
Com toda a sua experiência em negociações entre governos, como o sr. Teria
aconselhado a Otan a lidar com Slobodan Milosevic, dirigente da Iugoslávia?
A primeira coisa que precisamos fazer é "sair à sacada" e considerar nossos objetivos, como
nas negociações entre empresas. Quando vemos as ações bárbaras perpetradas pelas forças
sérvias, sentimo-nos naturalmente revoltados e queremos uma ação punitiva. Não deveríamos
esquecer, porém, que, quando zangados, tomamos decisões de que nos arrependemos por
toda a vida. Depois de não ter conseguido forçar Milosevic a um acordo, o bombardeio parece
mais uma punição do que uma estratégia com finalidade. Precisamos manter os olhos no
prêmio final: a paz sustentável nos Bálcãs. Bombardeios contínuos não levam a isso.
De uma perspectiva "da sacada", podemos reformular o problema para entender melhor os
requisitos para uma solução. Gostem ou não, os sérvios e os kosovares-albaneses sempre
serão vizinhos. Uma solução deve concentrar-se na criação de condições sociais e econômicas
para que sérvios e albaneses aprendam a viver juntos em segurança e com prosperidade no
futuro. Nenhuma solução que dê a vitória a somente um lado será estável. Além disso,
concentrar-se apenas em Kosovo é um erro. Qualquer solução precisa ser regional, caso
contrário os problemas serão simplesmente transferidos de um lugar para outro, como está
acontecendo agora na Macedônia, na Albânia, na Bósnia e em outros lugares.
Quando se tem um plano razoável, a tentação é forçar e pressionar o outro lado a aceitá-lo. No
entanto, quanto mais se forçar, mais o outro lado resistirá. Foi exatamente isso que aconteceu
na Iugoslávia. Usando uma estratégia de negociação, deveriam fazer uma abordagem oposta:
atrair as partes para uma solução. Uma das abordagens mais construtivas já sugeridas foi
oferecer a todos os povos da região, sérvios inclusive, a perspectiva de uma futura
incorporação à Unidade Européia. Que se ofereçam livre comércio e ajuda econômica. Que se
ofereçam respeito e tratamento igual e a perspectiva de um futuro melhor, caso se chegue a
15
um acordo. Em outras palavras, que se construa para as partes uma ponte "dourada" sobre a
qual avançar.
Considerado uma das maiores autoridades mundiais em negociação, ao lado de Roger Fisher,
William Ury está ligado à Harvard University, onde atua como diretor-adjunto do Harvard
Negotiation Project, organização dedicada a aperfeiçoar a teoria e a prática da resolução de
conflitos, e como diretor da International Negotiation Network. Possui vasta experiência
internacional como consultor e mediador.No âmbito empresarial, trabalhou para companhias
como Ciba-Geigy, Hewlett-Packard, Ford, Microsoft, Citibank, DowChemical, Johnson &
Johnson, General Foods, AT&T, IBM e American Express, entre outras. Na área
governamental, atuou para o Departamento de Estado d os EUA e para o Pentágono. Ele
assessorou a Casa Branca, por exemplo, nas negociações para a criação de centros de
redução de risco nuclear.Ury escreveu, com Roger Fisher, o best seller Como Chegar ao Sim
(ed. Imago), traduzido para mais de 20 idiomas. Também é autor de Getting Past No e já teve
artigo publicado em HSM Management (número 8, página 70): Muito além do não.