METODO GERT

ALUMNO: BRENIS QUINTANA, JOHNNATAL CODIGO: 1221481

1.-¿Qué es?

Método GERT (Graphical Evaluation & Review Technique): Desarrollado por A. A. Pritsker tomando como
base los trabajos de Eisner y Elmaghraby. El método GERT extiende la incertidumbre en la duración de
las actividades a la propia programación, permitiendo considerar un número mayor de situaciones
del proyecto que otros métodos. Las actividades precedentes de cada nudo pueden ser de
naturaleza determinante o probabilística.

2.-¿Cómo se aplica?

La aplicación del análisis de redes a la planificación y control de proyectos ha sido extensa desde finales de la
década de 1950 [12], PERT y CPM, las técnicas de modelado de redes más conocidas, se han aplicado a una
gran variedad de proyectos con fines de planificación y control. Sin embargo, PERT y CPM tienen
capacidades limitadas que prohíben el modelado de muchas formas complejas de red de proyectos. Una
herramienta de red generalizada más flexible que ha recibido mayor atención recientemente es GERT (técnica
de evaluación y revisión gráfica) [5], GERT incluye características tales como bifurcación probabilística
(modelos estocásticos), bucle de red (bucles de retroalimentación), nodos de sumidero múltiples (resultados
múltiples ), y realización de múltiples nodos (eventos repetidos) que no están disponibles en PERT /
CPM. Estas características de GERT proporcionan al usuario la capacidad de modelar y analizar proyectos y
sistemas de una forma muy general. Dado que muchos problemas del sistema del mundo real implican
ocurrencias probabilísticas, inicios falsos, repetición de actividades y resultados múltiples, GERT es una
herramienta ideal para el modelado y análisis.

El propósito de este documento es describir la técnica de modelado de redes GERT y el paquete de

simulación, y demostrar sus capacidades a través de un ejemplo de planificación de proyectos de I + D. En
esta descripción general de GERT se incluirá una discusión sobre el uso de los resultados de GERT para la
planificación y control de la gestión, incluido el análisis de sensibilidad y la implementación.

Modelado GERT

El marco conceptual para la construcción de las redes PERT / CPM es sencillo y generalmente conocido. Sin
embargo, dado que las redes GERT son similares en construcción a las redes PERT / CPM, será útil revisar
brevemente los componentes PERT / CPM.

Las redes PERT / CPM constan de dos componentes principales, actividades y eventos. Las actividades de la
red representan las operaciones reales del proyecto en el mundo real, mientras que los eventos representan
hitos en el proyecto que ocurren en un momento determinado. Los eventos pueden representar el comienzo o
el final de una actividad o ambos; y, el principio o el final de ambos de más de una actividad. Las actividades
generalmente consumen tiempo y recursos. En la configuración de red, los eventos están representados por
flechas. PERT y CPM difieren en que en la CPM se supone que las actividades tienen solo una vez para la
duración, mientras que en PERT los tiempos de actividad son probabilísticos, y se describen típicamente por
una distribución beta de tres estimaciones. (Para una explicación más detallada de PERT y CPM vea [5]).
Figura 1. Las características del GERT.

La Figura 1 presenta un breve esquema que resalta las diferencias entre PERT / CPM y GERT, y demuestra
las diversas características y atributos de GERT [5] [8] [9] [13]. La diferencia principal entre las redes PERT /
CPM y GERT es que GERT tiene dos tipos de nodos, determinístico y probabilístico [4], el Nodo 3 en la Figura
1 (el número de identificación está en el lado derecho del nodo en forma de cono) es una nodo
probabilístico. En lugar de una rama determinista (flecha) como en PERT / CPM, hay cuatro resultados
posibles, cada uno con una probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, en un nodo probabilístico existe una
situación de elección en la que se puede seleccionar una de varias alternativas en función de las
probabilidades asociadas. Sin embargo, la suma de las probabilidades para todas las actividades que emanan
de un nodo probabilístico debe ser 1.00 (es decir, hay un 1).

Si ocurre la actividad que emana del nodo 3 y vuelve al nodo 2, esto causaría que la actividad 2-3 se
repita. Si, por otro lado, la actividad etiquetada como "falla" se realizó, la red podría fluir a un nodo "sumidero"
que termina la red. Alternativamente, si se realiza la actividad etiquetada como "éxito", la red podría continuar
por varias actividades más antes de que la red termine en otro nodo (diferente) "sumidero". La cuarta actividad
en el nodo 3 es la actividad 3-3 que representa un auto-bucle de regreso al mismo nodo. Estas actividades
alternativas reflejan la retroalimentación, el resultado múltiple y las características de actividades repetitivas de
GERT.

El nodo 2 es un nodo determinista como se usa en PERT / CPM. Debido a que el nodo 2 es determinista, la
probabilidad de realización para la actividad 2-3 es 1.0. Tanto en el nodo 2 como en el nodo 3, el número es el
cuadrante superior izquierdo, representa el número de liberaciones necesarias para la primera realización del
nodo (en ambos casos, solo se requiere una liberación de actividad). El número en el cuadrante inferior
izquierdo de cada nodo es el número de liberaciones de actividad requeridas para todas las realizaciones
posteriores del nodo.

GERT es relativamente fácil de usar, ya que solo requiere que el proyecto de interés sea (1) diagramado en
forma de red, (2) convertido a los datos de entrada del programa que describen la red, y (3) simulado
utilizando el paquete de simulación GERTS-IIIZ previamente escrito 5 . Al simular la red, los datos estadísticos
se pueden recopilar en diferentes nodos para la duración y el costo de la red. El programa GERTS-IIIZ es
mantenido por Pritsker and Associates, Inc. (PO Box 2413 West Lafayette, Indiana 47906) y se pueden
comprar copias por varios cientos de dólares. El programa está escrito en FORTRAN IV y puede operarse
utilizando cualquier compilador de FORTRAN. El programa se acompaña de un manual del usuario que hace
que el uso del programa sea bastante simple para cualquier persona con conocimientos informáticos mínimos
(ver también [5l). Esta facilidad con la que se puede implementar GERT facilita la experimentación del modelo,

El paquete de simulación GERT tiene la capacidad de nueve distribuciones de probabilidad diferentes para los
tiempos de actividad: constante, normal, uniforme, erlang, lognormal, poisson, beta, gamma y la beta ajustada
a tres parámetros. El modelo GERT también tiene la capacidad de asignar costos fijos y variables a las
actividades de la red (es decir, se puede asignar un costo fijo para que cada vez que se lleve a cabo una
actividad se acumule el costo; el costo variable se tabula dependiendo de la cantidad de tiempo). La actividad
consume.

GERT se ha aplicado de manera efectiva a una serie de problemas de sistemas que incluyen planificación de
productos [2], planificación de investigación y desarrollo [6], investigación de mercado [11], planificación de
producción [l3], control de calidad [l], planificación de recursos humanos [3] y Doctor en Filosofía. Desarrollo
de programas [10], entre otros.

Figura 2. Red GERT de un proyecto de I + D.

Aplicación GERT para un proyecto de I + D

En esta sección, el proceso de modelado GERT y la simulación GERTS-IIIZ se demostrarán a través de un

ejemplo de un proyecto de investigación y desarrollo generalizado. Los proyectos siguen el proceso normal de
I + D que consta de 5 etapas básicas: (1) definición del problema, (2) actividad de investigación, (3) propuesta
de solución, (4) desarrollo de prototipos y (5) implementación de la solución. (Esta es una versión modificada
de un modelo de I + D más complejo presentado por Moore y Taylor [6]). La Figura 2 es la red GERT que
refleja este proceso de I + D secuencial.

El proyecto se inicia en la actividad 2-3, a la que sigue la primera etapa del proceso de I + D, definición formal
del problema a ser atacado por el equipo de I + D. La definición del problema está representada por la
actividad 3-4. Después de completar la etapa 1, la definición del problema, la siguiente etapa, la actividad de
investigación normalmente se inicia. Sin embargo, la posibilidad de que el problema no se haya definido lo
suficiente se refleja en la actividad 4-3 que hace que la etapa 1 se repita. Si el proceso pasa a la actividad 4-5,
actividad de investigación, el siguiente paso está representado por la actividad 5-6, propuesta de solución.

Al finalizar la actividad 5-6, son posibles cuatro resultados alternativos. Primero, se puede concluir que el
problema se definió incorrectamente para comenzar, prohibiendo así el desarrollo de una propuesta de
solución viable. Esta posibilidad se muestra en la actividad 6-3, un bucle de regreso al nodo 3 para la
redefinición del problema. En segundo lugar, la búsqueda de una propuesta de solución puede haber indicado
una investigación insuficiente, en cuyo caso la red regresa (es decir, mediante la actividad 6-4) al nodo 4 para
reconducir la actividad de investigación. En tercer lugar, el intento de proponer una solución puede indicar que
no existe ninguna solución. Esta ocurrencia 'se refleja en la actividad 6-7, definida como lavado del
proyecto. El nodo 7 es un nodo "sumidero" que indica la finalización del proyecto y el final de la
red. Finalmente, si una propuesta de solución se desarrolla con éxito, la red pasa a la actividad 6-8,

Cuando se completa la actividad 6-8, son posibles dos resultados. Si el prototipo no se desarrolló
correctamente, es necesario un nuevo desarrollo, que se muestra en la actividad 88, un auto-bucle alrededor
del nodo 8. (Tenga en cuenta que no fue posible volver al nodo 6 para repetir la actividad 6-8 ya que esto
haría han resultado en la posible realización de cualquiera de las cuatro actividades alternativas que emanan
del nodo 6 en lugar de solo la actividad 6-8). Si se desarrolla un prototipo satisfactorio, la solución se
implementa en la actividad 8-9. El nodo 9 es un segundo nodo "sumidero" de la red que representa la
finalización exitosa del proyecto de I + D.
TABLA 1 Descripciones de actividades con estimaciones de tiempo y costo

La Tabla 1 proporciona un resumen de toda la información relevante de la red, incluidas las descripciones de
actividad, las estimaciones de tiempo de actividad y las distribuciones de probabilidad asociadas, las
probabilidades de resultados y las estimaciones de costos fijos y variables. Por ejemplo, la actividad 4-5,
actividad de investigación, tiene una probabilidad de 0,80 de realizarse. El tiempo de duración se define por
una distribución beta con 3 estimaciones; un mínimo de 60 días, un máximo de 100 días y un máximo de 120
días. Cada vez que se realiza esta actividad, se incurre en un costo fijo (es decir, configuración) de $
2,000. Por cada día que se realiza la actividad, se incurre en un costo variable de $ 300. La distribución de
tres parámetros beta se usó en esta red, ya que las estimaciones de actividad tienden a ser subjetivas para un
proyecto de I + D de este tipo, como ocurre en las redes PERT.

Resultados del modelo

La red de I + D de GERT se simuló 1000 veces a partir de la cual se generaron estadísticas de tiempo y
costo. Los resultados de la simulación se resumen en las Tablas 2 y 3. Al interpretar los resultados, existe una
probabilidad de .745 de que el proyecto se complete con éxito, con un tiempo de finalización esperado de 419
días. El costo promedio de una finalización exitosa es de $ 473,000. El tiempo máximo que tomará el
proyecto, como lo indica la simulación, es de 1,514 días, con un costo de $ 1,147,900. Alternativamente,
existe una probabilidad de .255 de que el proyecto se lleve a cabo en un tiempo promedio de 182 días, con un
costo promedio asociado de $ 195,000. El paquete de simulación GERTS-IIIZ también puede proporcionar
estadísticas de tiempo y costo en nodos de red individuales en forma de distribuciones de frecuencia, que
luego se pueden convertir en histogramas. La Figura 3 muestra un ejemplo de un histograma para las
estadísticas de tiempo recopiladas en el nodo 9, el tiempo hasta la finalización exitosa del proyecto. Se
pueden desarrollar histogramas similares para estadísticas de tiempo en el nodo 7 y estadísticas de costos en
ambos nodos de sumidero.

El uso de los resultados de GERT

Los resultados de la simulación GERT pueden ser utilizados de varias maneras por la administración para
facilitar y mejorar la planificación del proyecto. La diferencia principal en los resultados de GERT y los
resultados obtenidos de una red PERT o CPM (aparte del hecho de que los resultados de GERT reflejan una
red estocástica) son las estadísticas de costos. Estas estadísticas de costos brindan una contribución
significativa para determinar si un proyecto debe emprenderse o no y cómo puede controlarse mejor.

TABLA 2 Estadísticas de tiempo de resultados de simulación de red para la red de proyectos de I + D

Tiempo (días)

Nodo Evento Probabilidad E (t) ot Menta

 7 Proyecto de lavado 0.255 182 76 108

9 Completar con exito 0.745 419 125 277

- Proyecto general 1.000 358 154 108

Figura 3. Tiempo para la finalización exitosa del proyecto

Para la red de ejemplo de I + D, se puede determinar que si el costo del proyecto (de éxito) supera los $
700,000, entonces no se debe realizar. El uso de la salida del histograma para el nodo 9 llevaría a la previsión
de que existe una probabilidad de .07 de que el costo total de un proyecto exitoso sea igual o superior al límite
de $ 700,000. Dependiendo de la cantidad de riesgo que la empresa esté dispuesta a asumir, una
probabilidad de .07 puede o no ser aceptable. También se puede obtener información probabilística de este
tipo para la duración del proyecto. Por ejemplo, en la red de I + D hay una probabilidad de .20 de que el
tiempo para completar con éxito el proyecto supere los 1.4 años (es decir, 500 días). Si se establece una
fecha límite de tiempo crítico en 500 días, una probabilidad del 20 por ciento de no terminar a tiempo puede
ser demasiado arriesgada.

TABLA 3 Estadísticas de costos de

simulación de red
para la red de proyectos de I + D

Costo (miles de dólares)

Nodo Evento Probabilidad CE) oc Min c

7 Proyecto de lavado 0.255 195.1 72.1 129.9

 9 Completar con exito 0.745 473.0 128.5 316.5

- Proyecto general 1.000 402.1 168.3 129.9

Este mismo tipo de análisis probabilístico se puede realizar para una falla del proyecto. De esta manera, la
gerencia puede determinar la información con respecto a sus posibles pérdidas, ya que el fracaso de un
proyecto generalmente representa una pérdida. Para el ejemplo de I + D, existe una probabilidad de .96 de
que, si el proyecto se elimina, se incurrirá en un costo (es decir, pérdida) de al menos $ 350,000. Esta pérdida
potencial puede hacer que la empresa reflexione sobre su empresa más a fondo. Los datos probabilísticos
sobre el fracaso del proyecto se pueden usar para determinar el momento más probable en que ocurrirá el
lavado, de modo que se puedan desarrollar planes de contingencia (es decir, proyectos alternativos
organizados) para mantener los equipos de proyectos de I + D y las fuerzas de trabajo totalmente
programadas.

La salida de GERT también se puede utilizar para determinar las necesidades de mano de obra, equipo y
recursos para el proyecto bajo análisis. Normalmente, las estadísticas de costos se emplean como datos de
presupuesto con estos factores incluidos. Por ejemplo, si las estadísticas del tiempo del proyecto mostraron
una duración excesiva del proyecto, entonces se podría agregar más mano de obra, equipo o capital para
reducir el tiempo total del proyecto. Dichas adiciones también podrían hacerse para reducir la posibilidad de
falla del proyecto en las etapas finales del proyecto donde los costos asociados serían más altos. El efecto de
estos aumentos de recursos se reflejaría posteriormente en las estadísticas de costos del proyecto (es decir,
el presupuesto). (Una alternativa a la determinación de recursos es usar la función de costo fijo y variable del
modelo de simulación para unidades de recursos en lugar de valores en dólares para determinar el consumo
de recursos directamente).

La red en sí puede modificarse y ajustarse para reflejar estrategias de proyecto alternativas. Las redes GERT
en general suelen ser sensibles a los cambios de probabilidad de resultados. Por ejemplo, en la Figura 2, si la
probabilidad de realización para la actividad 4-3, un problema de redefinición, se altera, el tiempo y el costo
global de la red pueden verse significativamente afectados. La administración puede aprovechar esta
capacidad sumando y restando recursos para ver cómo se efectúan las probabilidades de resultados y, por lo
tanto, cómo se ve afectada la red general. Por ejemplo, la administración puede determinar que su marco de
tiempo es mucho más flexible que el tiempo esperado indicado por la simulación de la red. Al reducir los
recursos (es decir, al quitar hombres, capital y equipo), actividad 3-4, la definición del problema no es tan
efectiva, por lo tanto, la probabilidad de la actividad 4-3, la redefinición del problema, se incrementa lo que
aumenta el tiempo total de la red. En este caso, la empresa ahorra recursos (que pueden ser críticos) en lugar
del tiempo que puede estar fácilmente disponible. Por supuesto, esta lógica puede funcionar en la dirección
opuesta, en donde el marco de tiempo es crítico y los recursos están disponibles en abundancia, en cuyo caso
las probabilidades de resultados para el bucle se reducen al agregar recursos. En general, el modelo GERT
es ideal para probar situaciones de compensación entre el tiempo y el costo del proyecto. en cuyo caso, las
probabilidades de resultados para el bucle se reducen al agregar recursos. En general, el modelo GERT es
ideal para probar situaciones de compensación entre el tiempo y el costo del proyecto. en cuyo caso, las
probabilidades de resultados para el bucle se reducen al agregar recursos. En general, el modelo GERT es
ideal para probar situaciones de compensación entre el tiempo y el costo del proyecto.

En general, la red GERT no es tan sensible a los cambios de tiempo de actividad como los cambios de
probabilidad de ramificación de nodos. Por supuesto, si los tiempos de actividad del proyecto son
extremadamente sensibles a los costos, una ligera alteración en el tiempo de actividad puede afectar el costo
de la red (proyecto), aunque el tiempo de la red en general no se vea afectado significativamente. Sin
embargo, una de las capacidades únicas disponibles con GERT es la capacidad de usar cualquiera de las
nueve distribuciones de probabilidad para los tiempos de actividad. Dado que los proyectos que están en red
tienden a ser únicos, la selección de las distribuciones de probabilidad de actividad está sujeta a una gran
incertidumbre. En tales casos, puede ser útil experimentar con distribuciones alternativas para observar el
efecto general en las estadísticas de la red.

Una modificación importante de la red que puede tener un efecto significativo en el proceso de planificación de
la gestión es la probabilidad de que el proyecto se elimine (o falle). Este aspecto del análisis de red se
mencionó brevemente anteriormente, pero se debe analizar con mayor detalle. La probabilidad de falla del
proyecto reflejada por el nodo 7 en la red de ejemplo (Figura 2) representa el riesgo inherente de llevar a cabo
el proyecto. Como mínimo, la probabilidad de un lavado ofrece una guía para comparar con algún nivel de
riesgo aceptable para el compromiso del proyecto. Este indicador de riesgo puede volverse más complejo si
existen varias oportunidades para el lavado del proyecto. Por ejemplo, en nuestra red de I + D, si hubiera
posibilidades de lavado de los nodos 4, 5 y 8, así como del nodo 6, Entonces, el problema de determinar
cómo reducir la probabilidad de falla del proyecto se vuelve más difícil. En tal caso, las oportunidades de
afectar el fracaso del proyecto, ya sea positiva o negativamente, aumentan a través de las actividades
adicionales que afectan directamente a un lavado.

El tipo de información discutida en esta sección puede tener ramificaciones importantes para las
negociaciones del contrato del proyecto. Si el proyecto es para uso interno de la empresa, es beneficioso
contratar contratos de mano de obra, materiales, capital y equipo. Sin embargo, en el caso importante de la
planificación de proyectos para uso externo, la información de GERT puede ayudar a establecer los precios de
los contratos para que la empresa pueda asegurarse un beneficio. Por ejemplo, dado que la probabilidad de
superar los $ 700,000 para la finalización exitosa del proyecto es de .07, un precio de contrato de $ 900,000
parece proporcionar una oportunidad razonable para obtener una ganancia y la administración podría
reaccionar en consecuencia. El mismo análisis podría usarse para establecer una fecha de vencimiento del
proyecto.

GERT vs PERT / CPM

Como este punto de la presentación, será útil elaborar con más detalle algunas de las diferencias importantes
entre GERT y PERT / CPM. CPM, la herramienta de red de proyectos más utilizada, proporciona muy poca
información para la planificación más allá de una estimación de la duración del proyecto y un conocimiento de
la secuencia de actividades. De hecho, este último atributo de la secuenciación de actividades es el uso
principal de CPM. La disponibilidad de datos para su uso en la planificación financiera detallada es
extremadamente limitada. PERT expande el CPM en que los requisitos para varias estimaciones de datos de
tiempo llevan a más información sobre la naturaleza probabilística del proyecto. Sin embargo, se sabe que los
resultados calculados de PERT están sesgados, mientras que la simulación GERT conduce a estimaciones
estadísticas no sesgadas. GERT en su forma más simple se puede usar para replicar redes PERT empleando
solo ramificaciones deterministas y estimaciones de tiempo de actividad constante o probabilística. A esto se
agrega la capacidad de modelar proyectos estocásticos complejos y la gran cantidad y variedad de datos
estadísticos que se pueden generar. La preferencia de GERT como herramienta de planificación para muchas
situaciones del mundo real debe ser evidente. Además, durante los últimos años se han logrado avances en
GERT que han ampliado sus capacidades. El avance más importante ahora disponible para los profesionales
es Q-GERT que, entre otras cosas, puede modelar colas en nodos y enrutar elementos a través de servidores
basados en reglas de decisión establecidas por el usuario [7] A esto se agrega la capacidad de modelar
proyectos estocásticos complejos y la gran cantidad y variedad de datos estadísticos que se pueden
generar. La preferencia de GERT como herramienta de planificación para muchas situaciones del mundo real
debe ser evidente. Además, durante los últimos años se han logrado avances en GERT que han ampliado sus
capacidades. El avance más importante ahora disponible para los profesionales es Q-GERT que, entre otras
cosas, puede modelar colas en nodos y enrutar elementos a través de servidores basados en reglas de
decisión establecidas por el usuario [7] A esto se agrega la capacidad de modelar proyectos estocásticos
complejos y la gran cantidad y variedad de datos estadísticos que se pueden generar. La preferencia de
GERT como herramienta de planificación para muchas situaciones del mundo real debe ser
evidente. Además, durante los últimos años se han logrado avances en GERT que han ampliado sus
capacidades. El avance más importante ahora disponible para los profesionales es Q-GERT que, entre otras
cosas, puede modelar colas en nodos y enrutar elementos a través de servidores basados en reglas de
decisión establecidas por el usuario [7] Durante los últimos años se han realizado avances en GERT que han
ampliado sus capacidades. El avance más importante ahora disponible para los profesionales es Q-GERT
que, entre otras cosas, puede modelar colas en nodos y enrutar elementos a través de servidores basados en
reglas de decisión establecidas por el usuario [7] Durante los últimos años se han realizado avances en GERT
que han ampliado sus capacidades. El avance más importante ahora disponible para los profesionales es Q-
GERT que, entre otras cosas, puede modelar colas en nodos y enrutar elementos a través de servidores
basados en reglas de decisión establecidas por el usuario [7]
Resumen

El propósito de este documento ha sido presentar los conceptos básicos y los fundamentos de las redes
GERT para la gestión de proyectos, demostrar su uso a través de un ejemplo y comentar algunos de los
posibles usos de los resultados estadísticos GERT para la planificación. Sin embargo, debe recordarse que
GERT es capaz de manejar proyectos extremadamente complejos así como sistemas en curso. Por lo tanto,
el material presentado ofrece solo una visión superficial de lo que realmente se puede lograr con la técnica
GERT. Se alienta al lector interesado a continuar con las capacidades de GERT a través de las referencias
proporcionadas al final de este documento (especialmente [5] y [7]). Además, solo se revisaron los usos más
obvios de los resultados del GERT en la sección sobre resultados del modelo.

Referencias

1. Anderson, Paul F. y Bernard W. Taylor, III, “Marketing / Interfaz de control de calidad: el enfoque
GERT”, Industrial Marketing Management , 6, 6 (1977), pp. 420-428.

2. Bellas, Carl Jr. y AC Samli, "Mejorando la planificación de nuevos proyectos con simulación
GERT", California Management Review , 15, 4 (verano 1973), págs. 14-21.

3. Bonham, TW, ER Clayton y LJ Moore, “Un modelo de GERT para satisfacer las necesidades futuras de
mano de obra organizacional”, Personnel Journal , 54, 7 (julio de 1975), páginas 402-406.

4. Clayton, Edward R. y Laurence J. Moore, "PERT vs. GERT", Journal of Systems Management , 23, 2
(febrero de 1972), págs. 11-19.

5. Moore, Laurence J. y Edward R. Clayton, Modelado y simulación GERT: Fundamentos y aplicaciones ,

Nueva York: Petrocelli / Charter Publishing Company (1976).

6. Moore, Laurence J. y Bernard W. Taylor, III, “Multiteam, MultiProject Research and Development Planning
with GERT”, Management Science , 24, 4 (diciembre de 1977), págs. 401-410.

7. Pritsker, AAB, Modelado y análisis utilizando redes Q-GERT , Nueva York: John Wiley and Sons, (1977).

8. Pritsker, AAB y WW Happ, “GERT: Técnica de evaluación y revisión gráfica: Parte I,

Fundamentos”, Revista de Ingeniería Industrial , 17, 6 (junio de 1966), págs. 267-274.

9. Pritsker, AA B „y GE Whitehouse,“ GERT: Técnica de evaluación y revisión gráfica: Parte II, Aplicaciones
de ingeniería industrial y probabilística ”, Revista de ingeniería industrial , 17, 6 (junio de 1966), págs. 229-239.

10. Taylor, Bernard W., Ill, y Laurence J. Moore, “Analysis of a Ph.D. Programa a través del modelado y
simulación GERT, ” Decision Sciences , 9, 4 (octubre de 1978), de próxima publicación.

11. Samli, AC y CJ Bellas, "El uso de GERT en la planificación y control de la investigación de

mercados", Journal of Marketing Research , 8 (agosto de 1971), pp. 335-339.

12. Wiest, Jerome D., "Project Network Models Past, Present, and Future", Project Management Quarterly , 8,
4 (diciembre de 1977), págs. 27-36.

13. Whitehouse, Gary E., Análisis y diseño de sistemas usando técnicas de red , Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, Inc. (1973).

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