Tema 1 – La organización: Conceptos básicos

INTRODUCCIÓN : EL SIGNIFICADO DEL TÉRMINO ORGANIZACIÓN .- Al hablar de una organización determinada se hace
referencia al significado institucional del término, es decir, a una unidad social deliberadamente constituida para
promover o alcanzar objetivos específicos utilizando para ello un conjunto de recursos específicos. Características:
- Tienen un propósito definido compartido por sus miembros.
- Su creación corresponde a las decisiones conscientes y voluntarias de los individuos.
- Están compuestas por personas que se encargan de delimitar y alcanzar los objetivos utilizando unos recursos.

Al definir la organización como una estructura organizativa se habla de ellas como de “colectividades con
limites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación
[…]” en definitiva, de colectividades con una estructura.
La estructura formal de cada organización se puede definir como un sistema de relaciones que enlazan y
articulan a los elementos humanos y materiales que la integran, sistema que permite que circulen las ordenes
necesarias y que fluya el trabajo y la información.
- Constan de diferentes centros de poder
- Emplean métodos y disposiciones de distinta naturaleza
- Presentan una división del trabajo, del poder y responsabilidad de acuerdo a una planificación intencionada.

La función organizativa y la estructura de la organización.- El estudio de trabajo directivo suele hacerse siguiendo un
clásico enfoque secuencial.
 Planificación
 Organización
 Dirección
 Control

Planificación: Fijación de las metas de la organización y del modo de alcanzarlas. Abarca dos partes:
1- Saber dónde queremos ir
2- Desarrollar la forma en que podemos llegar a ese destino.

Organización: Consiste en diseñar una estructura que pueda ejecutar los planes establecidos.
Dirección: Influir en las personas de la organización para que aporten su máximo esfuerzo en el trabajo. Cuando la
organización tiene metas y cuenta con la estructura material y humana para alcanzarlas, necesita ejercer el liderazgo
para conseguir que las personas dirijan sus esfuerzos hacia el objetivo.
Control: Su finalidad es verificar la adecuación de los logros alcanzados y de las actividades emprendidas a las metas
planeadas, para la detección y corrección de desviaciones.

LOS CONDICIONANTES DEL DISEÑO ORGANIZATIVO .- La estructura organizativa y su diseño están condicionados en primera
instancia por las metas básicas que la organización busca alcanzar. Aunque este no es su único condicionante.
El propósito de la organización.- Toda organización tiene un propósito definitivo, un objetivo general que justifica su
existencia, una misión por cumplir. La misión, entendida como el propósito general que da sentido a la existencia de la
organización, se halla en la cúspide del proceso de planificación y por tanto, todos los objetivos y acciones que
desarrolla la organización han de ser consistentes. No existe una solución universalmente válida, al modo de un canon
cuyos parámetros haya que cumplir para alcanzar la perfección. La estructura de cada organización será eficaz si
contribuye al máximo de sus posibilidades a que ésta alcance la misión que se ha propuesto cumplir.

En términos generales se puede considerar que la misión de toda organización está directamente relacionada
con los productos o servicios que presta a la sociedad.

La eficacia y eficiencia del diseño organizativo.- El nivel de mejora de la nueva estructura ha de ser valorado en
términos de eficacia y eficiencia. El funcionamiento del nuevo diseño ha de contribuir a que la organización alcance sus
objetivos generales de forma más precisa (eficacia del diseño), utilizando para ello un mínimo de recursos (eficiencia del
diseño). Cuando se afronta un proceso de diseño estructural hay que tener claro:
- El objetivo u objetivos organizacionales que se pretenden lograr con el funcionamiento de la nueva estructura,
a la que no hay que considerar como un fin en sí mismo sino como un medio para alcanzarlos.
- El coste derivado del desarrollo e implantación del nuevo diseño, el coste asociado al funcionamiento de la
estructura resultante y el beneficio esperado del nuevo diseño en comparación con el anterior.
La naturaleza sistémica de la organización.- Las organizaciones se conciben como sistemas abiertos, es decir, como un
conjunto de elementos interrelacionados que transforman una serie de entradas o inputs que reciben de su entorno en
unos outputs o salidas que vuelven al entorno. Los elementos que componen el proceso de transformación de cualquier
organización, interactúan entre sí de modo que cuando uno de ellos se ve afectado por algún cambio, afecta al resto de
elementos. Por muy limitada que sea cualquier acción encaminada a modificar la estructura de la organización, dicha
modificación alterará las relaciones y el funcionamiento de toda la estructura.

El enfoque contingente del diseño de la estructura.- No existe una solución perfecta que pueda considerarse como
universalmente válida para cualquier situación o momento. El diseño de puestos de trabajo con altos niveles de
responsabilidad y autonomía, o la implantación de una estructura matricial, por ejemplo, no constituyen en sí mismos la
respuesta más adecuada. Su utilización, como la del resto de las herramientas de diseño, está condicionada por la
influencia de una serie de factores sobre los que la organización tiene control limitado, cuando no nulo.
Es la existencia de estos factores de contingencia, las que hace más o menos recomendable el recurso a un
determinado diseño organizativo. Los principales factores de contingencia que afectan al diseño de las organizaciones
son: la edad y el tamaño de la organización, su sistema técnico, la naturaleza del entorno, y su distribución de poder.

Tema 2: Los mecanismos de coordinación y las partes fundamentales de la organización

2.1 Los mecanismos de coordinación en las organizaciones.

Dos requisitos: división del trabajo en las distintas tareas que deban desempeñarse y la coordinación o
integración de esas tareas.

La estructura de organización se define como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Existen 6 mecanismos de coordinación del trabajo:

- Adaptación mutua: Coordinación del trabajo a través de la comunicación informal. El control del trabajo lo
tiene quien lo realiza. Es habitual en organizaciones sencillas pero también recurren a el las organizaciones más
complejas para resolver circunstancias difíciles.
- Supervisión directa: Una persona se responsabiliza del trabajo de los demás, dando instrucciones y
controlando sus acciones de modo directo.
- Normalización: se separa la administración de la ejecución de las tareas, en este caso el analista que diseña las
normas controla el trabajo de forma indirecta.
o Normalización de procesos de trabajo: Supone la especificación de las tareas concretas que los
empleados deben realizar para cumplir sus responsabilidades. El trabajo queda programado de
antemano. Las organizaciones introducen este mecanismo a través de las políticas, procedimientos y
reglas.
o Normalización de habilidades: Las habilidades se normalizan cuando se tiene la preparación requerida
para realizar el trabajo. Esta preparación se puede recibir antes, a través de instituciones externas (via
indirecta) o una vez dentro de la organización.
o Normalización de los valores: consiste en estandarizar el comportamiento de todos los miembros de la
organización mediante la normalización de los valores o creencias que forma la base de la cultura
organizacional. Para que funcione esta normalización es necesaria una cultura organizacional fuerte,
es decir que los valores sean compartidos por todos los miembros de la organización y tengan
compromiso con ellos.
o Normalización de outputs o resultados: Los resultados se fijan de antemano detallando las
propiedades a los que deben ajustarse, después se predeterminan nexos entre tareas. Se normalizan
resultados cuando se fijan objetivos de rendimiento o beneficio o cuando se fijan estándares.

Las organizaciones suelen utilizar los 6 mecanismos pero con distintos niveles de intensidad. Los
mecanismos de organización se introducen en el diseño organizativo de forma indirecta.
2.2 Las partes fundamentales de la organización.

Según las formulaciones de Mintzberg puede afirmarse que la estructura básica de las organizaciones se
compone de 6 partes:

 Núcleo de operaciones
 Línea media
 Ápice estratégico
 Tecnoestructura
 Staff de apoyo
 La ideología o cultura organizacional.

- Unidades de línea y unidades de staff

Las unidades de línea son todas aquellas actividades que contribuyen directamente a la realización de
la misión de la organización. Por otro lado las actividades de staff a las que realicen trabajos de apoyo
contribuyendo indirectamente a la consecución de la misión.
La cadena de valor es una herramienta para identificar la ventaja competitiva de una organización
sistematizando las actividades que contribuyen a la creación de valor. Las actividades que crean valor para la
organización se dividen en primarias y de apoyo. Las primarias son las que intervienen directamente en la
creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, asi como en la asistencia o servicio posterior
a la venta. Las de apoyo respaldan las primarias al ofrecer materias primas, tecnología… también estas
actividades son creadoras de valor.
Las actividades primarias son las que conforman las unidades de línea de la organización, se pueden
dividir en 6:
 Compra:
 Logística de entrada: actividades de recepción, almacenamiento y distribución de materias
primas.
 Operaciones o producción
 Logística de salidas: almacenaje y distribución del producto.
 Marketing y ventas
 Servicios postventa

Las unidades de línea están formadas por el núcleo de operaciones, que son los operarios. Por encima se
encuentra la línea media que son los que se responsabilizan del trabajo de los operarios y actúan de enlace con el apice
estratégico, que es la dirección.

Las actividades de apoyo son las que realizan las unidades de staff, se dividen en 4:

 Abastecimiento
 Desarrollo tecnológico
 Gestión de recursos humanos
 Infraestructura

2.3 Personal directivo y personal no directivo

Los mandos intermedios estarían divididos en tres grupos: línea media, staff de apoyo y tecnoestructura. Por
otro lado se encuentran el personal directivo que son los directivos y el ápice estratégico.

2.4 Unidades de línea: el núcleo de operaciones.

Está compuesto por aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo directo a la producción.
Desempeñan 4 funciones:

- Aseguran los inputs para la producción

- Transforman los inputs en outputs
 - Distribuyen los outputs
- Apoyo directo a las funciones de aprovisionamiento, transformación y distribución.

2.5 Unidades de línea: el ápice estratégico.

Suele estar compuesto por un solo individuo que ostenta el mando supremo de la organización y un conjunto
directivos de alto nivel que comparten responsabilidades. El ápice se ocupa de que la organización cumpla su misión y
satisfaga los intereses de los grupos y personas.

- Supervisar la organización o velar para que funcione debidamente como unidad integrada .
- Mantener las relaciones con el entorno en un clima favorable.
- Desarrollar las estrategias de la organización.

2.6 Unidades de línea: la línea media

Une el ápice estratégico con el núcleo de operaciones, y ofrecen supervisión técnica a los operarios. Ocupan un número
creciente de niveles jerárquicos a medida que la organización adquiere mayor tamaño.
La jerarquía organizativa surge cuando una serie de supervisores de primera línea se hacen cargo de un conjunto de
operarios de unidades fundamentales de la organización. Después otros directivos se harán cargo de estas unidades y asi
sucesivamente hasta el directivo.

El directivo de nivel medio desempeña una serie de tareas:

- Debe transmitir y ejecutar las decisiones de sus superiores de la cadena de mando a sus subordinados y recopilar
información de estos últimos para transmitirla a sus superiores.
- Tienen que hacer frente a situaciones externas a su unidad, lo que les lleva a relacionarse con otros directivos de la
misma línea o ajenos.
- Toma de decisiones sobre su propia unidad, asignar recursos, hacer frente a anomalías, controlar el trabajo y resolver
conflictos.

2.7 Unidades de línea: la tecnoestructura.

Los analistas pueden ocupar un puesto individual o conformar unidades específicas compuestas por personal no
directivo bajo el mando de analistas que si tienen cargo directivo. Tienen función de apoyo no de línea.
Podemos distinguir los analistas que estudian la adaptación (según la evolución del entorno) y los de control (diseño y
funcionamiento de la estructura). Los analistas de control se dividen en 3 tipos:

- Analistas de estudios de trabajo: se centran en la normalización del trabajo, programan la producción, instauran
sistema de control etc…
- Analistas de planificación y control: normalizan los outputs. Colaboran con el ápice estratégico para el diseño del
sistema de planificación estratégica y el de desarrollo de sistemas financieros.
- Analistas de personal: normalizan las habilidades. Se orienta a normalizar el trabajo intelectual de la organización.
Son los encargados de la difusión y control de los valores y creencias de la ideología de la organización.

2.8 Unidades de staff: el staff de apoyo

La función de estas unidades es proporcionar asistencia a la organización fuera del flujo de trabajo. Estos servicios
pueden subcontratarse externamente o son creados por las propias empresas.

2.9 Ideología o cultura

Puede definirse como un sistema de creencias y valores compartidos que desencadenan normas, conductas y
actitudes comunes entre los miembros de la organización. Tiene dos características básicas:
 - Compartida
- Afecta al comportamiento

En la cultura organizacional pueden identificarse tres componentes:

- Artefactos: componente visible y explicito

- Valores: Principios duraderos
- Creencias: invisibles e implícitas están mas arraigadas que los valores.
-

Tema 3. La organización como un sistema de flujos

3.2 L A ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

La estructura supone una red de autoridad formal en la que unos elementos están subordinados a otros, de esta forma
todos los integrantes dentro de la organización tienen una dependencia formal, oficial o legitima claramente establecida

3.3 L A ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

Así pueden identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente identificados:

1. El flujo de trabajo de operaciones, que atraviesa el núcleo de operaciones

2. El flujo de información y decisiones de control(flujos de control regulados), que ascienden y descienden a
través de la cadena formal de autoridad
3. El flujo de información de staff, que relaciona a las unidades del staff de apoyo y la tecnoestructura con las
unidades de línea

Estos flujos se refieren a su vertiente simétrica y explícitamente predeterminada por la organización, por lo que al
mecanismo de coordinación al que se refiere es el de normalización

3.3.1 El flujo de trabajo de operaciones

Comprende el movimiento de materiales o información a través del núcleo de operaciones donde esos materiales o
información en forma de entradas o inputs son transformados en los productos o servicios que presta la organización

Los movimientos de materiales o información adoptan distintas formas en función del tipo de organización y de la
naturaleza de su proceso productivo. Por ejemplo:

1. En las empresas manufactureras el flujo de trabajo se centra en los materiales transformados

2. En las empresas de servicios transforman la información que fluye en forma de documentos
3. En empresas de distribución o de venta al por menor la materia prima son productos terminados cuyo proceso
de transformación consiste en ponerlos a disposición del cliente final
4. En un periódico el flujo de trabajo informativo de la redacción alimenta el trabajo material de la sección de
imprenta
5. En una clínica, una escuela o una peluquería es el propio cliente el objeto del flujo de trabajo
Aunque el flujo de trabajo de operaciones se ha representado como una relación entre los diferentes puestos o
unidades, estas relaciones pueden ser también de tipo reciproco

3.3.2 Los flujos de control regulados

En su ápice más estricto, el sistema formal de control regula los flujos verticales de decisión y de toma de decisiones
que se extienden del núcleo de operaciones hasta el ápice estratégico. Sin embargo, tanto el staff de apoyo como la
tecnoestructura pueden estar formados por directivos, es muy normal que ambas partes de la organización
desarrollen su propia línea de autoridad formal por donde la información fluye tanto de manera ascendente como
descendente.
Los directivos de distintos niveles pueden interrumpir los flujos de control regulados a cada nivel. De este modo, las
órdenes que bajan en la jerarquía pueden detenerse en cierto nivel y recibir un tratamiento determinado

3.3.3 Los flujos regulados de información

El fin de esta comunicación es proporcionar la información y asesoramiento a las decisiones de los directivos de la línea
media

Se puede afirmar que esta visión muestra a la organización como un sistema regulado, caracterizado por los flujos
ordenados de materiales, información y de procesos de decisión, incluyendo:

 Los flujos horizontales de trabajo, tanto en el núcleo de operaciones como fuera de el

 Los flujos ascendentes de información
 Los flujos descendentes con ordenes
 Los flujos horizontales de información

3.4 L A ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL

Las vías reguladas se ven complementadas y, a veces, incluso burladas por fuentes de comunicación informal, y los
procesos de decisión pueden atravesar la organización por canales ajenos a los sistemas regulados. Podemos definir
formal e informal como:

- Formal: Se refiere a lo planeado y acordado

- Informal: Se define como enlaces espontáneos y flexibles entre los distintos miembro movidos por sentimiento
e intereses personales indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos
para corresponder únicamente a estos

3.4.1 La importación de la comunicación informal

Dos motivos, uno relacionado con el trabajo y otro de naturaleza social

a) Motivos relacionados con el trabajo

Gran parte de los contactos informales que se realizan están relacionados con las tareas desempeñadas, el
trabajo que se puede desempeñar sin comunicación informal es escaso. La normalización debe verse
completada con la adaptación mutua, aunque sea solo para hacer frente a cambios imprevistos
Se puede afirmar que un sistema totalmente normalizado, desprovisto de comunicación informal, es
prácticamente inviable
Tambien en el trabajo de directivo se recurre con mucha frecuencia a las vías informales de comunicación con
el objetivo de complementar la información disponible

b) Motivos de naturaleza social

La gente necesita relacionarse tanto por razones de amistada como para descargar tensiones
Gran parte de la comunicación informal puede desarrollarse independientemente del trabajo, como sucede en
las formulas sociales
En otros casos los efectos de la comunicación informal son “antifuncionales”, es decir, que interfieren en la
realización del trabajo

Por último, la comunicación informal puede fomentar loa creación de grupos informales que suministran a sus
miembros satisfacciones de naturaleza social. El grupo permite que tenga mayor reconocimiento y estatus de lo
proporcionado por la organización formal. Esto puede tener efectos positivos en la moral y la motivación y sobre su
rendimiento aunque puede acarrear problemas con el jefe formal. Esto se evitara otorgando el estatus de jefe a quien
informalmente es considerado como tal

3.4.2 La red de comunicación informal

Puede verse la red de comunicación informal como por centros neurálgicos: individuos situados en encrucijadas entre
las distintas vías que recopilan información y la transmiten de manera selectiva a través de dichas vías informales

3.4.3 Interdependencia entre la organización formal e informales

Los grupos informales afectan a la empresa y en muchas ocasiones son vistos como negativos y contrapuestos a la
organización formal. Desde un punto d vista más realista hay que considera a los grupos informales como una parte más
de la organización en su conjunto

Esta conexión se debe a que el esquema interno (organización informal) surge como respuesta a las situaciones
determinadas por el entorno formal de la organización o “esquema externo”: si este satisface las necesidades sociales
de los individuos. La estructura formal puede coincidir con la informal aunque tengan distintos objetivos

3.5 L A ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

Esta nueva perspectiva de la organización sugiere que los temas tratados en cada nivel son distintos unos de otros y que
precisan de distinta información. La empresa adapta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de
exclusivos círculos, prácticamente independientes de individuos que comparen responsabilidades sobre un conjunto de
decisiones adecuadas a su nivel jerárquico. Las constelaciones oscilan entre lo formal y lo informal.

Cabe esperar que:

1) La mayoría de las constelaciones de trabajo del núcleo de operaciones correspondan al flujo de trabajo,
quedando reflejadas como unidades formales en el organigrama
2) Lo mismo ocurre con el staff de apoyo
3) En cuanto a la tecnoestructura y a la línea media, las constelaciones son menos fórmales, pasando entre
distintos departamentos

3.6 L A ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PROCESO DE DECISIÓN “AD HOC”

La autoridad y la comunicación no representan en sí fines de la organización, sino procesos que facilitan los dos
flujos fundamentales:

- La toma de decisiones
- La producción de bienes y servicios

De acuerdo con el grado de normalización y regularidad del proceso de decisión existen decisiones programadas o
rutinarias y decisiones no programadas o ad hoc

Se pueden clasificar las decisiones de acuerdo a su importancia en la empresa, agrupadas en decisiones estratégicas,
administrativas (o tácticas) y operativas

A) Decisiones operativas. Son decisiones programadas. Se refiere a situaciones rutinarias que se ejecutan de
forma casi automática sin necesidad de personal directivo
Estos procesos quedan enmarcados dentro del sistema regulado de procesos, se limita a aplicar reglas o
procedimientos poco complejos establecidos previamente
B) Decisiones administrativas o tácticas. Pueden ser coordinativas o de excepción
Las coordinativas orientan y coordinan las decisiones de operaciones. Las situaciones a las que están decisiones
hacen frente suelen ocurrir con cierta frecuencia y su tratamiento puede estar, en cierta medida, fijado de
antemano
Las decisiones administrativas de excepción son las que se toman ad hoc, pero cuyas consecuencias globales no
son de gran relieve. No son rutinarias y están menos programadas que las anteriores. Esto implica que precisen
de reconocimiento especifico de la situación que las provoca y que las etapas de diagnóstico, búsqueda y
selección de soluciones sean más complejas que en las decisiones operativas y que la mayoría de las
coordinativas
C) Decisiones estratégicas. Son las decisiones de excepción por antonomasia. A diferencia de las decisiones
administrativas de excepción el impacto de la estrategia es muy significativo en la organización
 El proceso de toma de decisiones estratégica es sumamente complejo en todas sus fases. Esta complejidad se ve
agravada de que la puesta en marcha de una decisión estratégica pone en marcha de una sucesión de decisiones
administrativas que van extendiéndose por toda la estructura jerárquica hasta desembocar en una serie de cambios
en los procesos de decisiones de operaciones

Tema 4 – Los parámetros de diseño (I): Diseño de puestos

4.1 INTRODUCCIÓN A LOS PARÁMETROS DE DISEÑO

El diseño puede entenderse como la tarea principal de las ciencias de los fenómenos producidos por el hombre. El diseño
supone por tanto libertad de acción y capacidad de alterar un sistema.

En el caso concreto de la estructura organizativa, la labor de su diseño se corresponde con pulsar los resortes que influyen en
la división del trabajo y en los mecanismos de coordinación, afectando en consecuencia a la forma en que funciona la
organización. Son los llamados parámetros de diseño de la estructura organizativa.

Grupo Parámetros de diseño Conceptos relacionados

Diseño de puestos
Especialización del puesto División trabajo
Formalización Normalización trabajo
comportamiento Normalización Habilidades y
Preparación conocimiento
Adoctrinamiento y Normalización Valores
socialización cultura organizacional
Diseño superestructura
Agrupación unidades Supervisión directa
División del trabajo
Sistemas de autoridad
Organigrama

Sistema com. Informal

Supervisión directa
Tamaño unidad Tramo control

Diseño de vínculos laterales

Sistemas de plan y control
Dispositivos de enlace
Normalización resultados
Sistema de flujos regulado
Adaptación mutua Sistema
comunicación informal
Constelaciones de trabajo
Decisión ad-hoc

Diseño sist. Toma decisiones

Descentralización Vertical División trabajo Sistemas
autoridad formal
División trabajo
Sistema de comunicación
informal, constelaciones de
Descentralización horizontal trabajo y decisión ad-hoc

El diseño estructural es un proceso difícil en el que la estructura representa las fuerzas establecidas de la costumbre, la tradición
y el poder. Los intentos de luchar contra ellas producen una fuerte resistencia. Hay que tener en cuenta que un cambio
estructural implica inevitablemente la interferencia en las pautas establecidas y aceptadas de comportamiento.
4.2 ESPECIALIZACIÓN

Una de las primeras tareas consiste en decidir el grado de especialización de los diferentes puestos de trabajo en los que
se divide la actividad de la organización

 La gerencia debe definir para cada puesto el número de tareas distintas a ejecutar.
 La gerencia debe definir para cada puesto el grado de autonomía que el individuo que lo ocupe puede tener
sobre la realización de las tareas.

Establecemos por tanto la diferenciación horizontal y vertical:

 Un puesto de trabajo estará especializado horizontalmente cuando contenga un número limitado de tareas
distintas a realizar que han de repetirse constantemente. La especialización horizontal parece referirse a
puestos de trabajo para cuya realización no se requiere una gran preparación precisamente por contar con muy
pocas tareas, fáciles y repetitivas. Sin embargo el concepto de puesto especializado se utiliza también para
describir puestos de trabajo que requieren formación y cualificación. Pueden existir dos formas de
especialización horizontal de los puestos de trabajo:
o Según las tareas: Se puede descomponer un trabajo en tareas sencillas para cuya realización no se
requiere cualificación especial asignando a cada puesto un número limitado de tareas sencillas y
repetitivas.
o Según destrezas o conocimientos: Es tipo de especialización es utilizado cuando la realización del
trabajo requiere de conocimientos complejos y no es posible dividirlo en tareas sencillas y repetitivas
aunque sí puede dividirse en virtud de los conocimientos específicos necesarios para ejecutarlo.
Ventajas:
Aumentos de productividad basados en la repetición
Se facilitan los procedimientos de formalización y estandarización
Resultados uniformes y eficientes
Facilita el aprendizaje al dividir el trabajo en un número pequeño de tareas
Permite a los individuos ajustarse a las tareas según su físico, destrezas, habilidades o conocimientos.

 Un puesto está especializado verticalmente cuando el trabajador que lo ocupa se limita a ejecutar tareas sin
poder tomar decisiones prácticamente sobre ningún aspecto relacionado con las mismas. Con esta división se
consigue separar la mera ejecución del trabajo de la administración o control sobre el mismo. En muchas
ocasiones la especialización vertical de los puestos es una consecuencia de la previa especialización horizontal.
En concreto sucede cuando se recurre a la especialización horizontal según las tareas.

 Problemas derivados de la especialización:

o Problemas referidos a comunicación y coordinación: Cuando los puestos están muy especializados en
ambas dimensiones los individuos ejecutan pocas tareas sin control sobre ellas lo que provoca que se
aíslen en su propio trabajo, realizando su tarea eficientemente aunque sin preocuparse de lo que
ocurre más allá de su puesto. Al igual ocurre con la coordinación. Cuando surja un acontecimiento que
no está previsto, no se podrá afrontar de manera correcta.
o Una elevada especialización horizontal crea problemas de equilibrio en la organización cuando el
volumen de actividad no justifica la existencia de puestos especializados.
o Una excesiva especialización en ambas dimensiones crea problemas, sobre todo en el núcleo de
operaciones, que afectan a la postura emocional del individuo hacia su trabajo, así como su
motivación para hacerlo bien que derivan hacia el concepto de alienación del trabajo. Los puestos
especializados despojan al trabajo de todo componente intelectual.

 Ampliación de puestos:
o Horizontal: El trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la producción de
servicios y productos. Trabajador polivalente
o Vertical: El trabajador no solo desempeña más tareas, sino que también obtiene más autocontrol y
capacidad de decisión sobre las mismas
 La ampliación de puestos parece ser una buena alternativa aunque tiene algunas matizaciones:
- En primer lugar, el éxito de cualquier redefinición del puesto, en lo referente a su nivel de especialización,
dependerá claramente del puesto concreto y su grado de especialización.
- En segundo, la ampliación del puesto será positiva en la medida que el aumento de productividad de los
trabajadores, más motivados, sean superiores a la pérdida ocasionada por una especialización técnica
inferior a la óptima.
- En tercer lugar hay que tener en cuenta las preferencias de los trabajadores

 Especialización del puesto según la parte de la organización:

o Núcleo de operaciones: Se producen los bienes y servicios típicos de la actividad de la
organización. Aquí se encuentran los puestos más especializados sobre todo en dimensión
horizontal. Los puestos complejos de especialización horizontal pero no vertical son los puestos
profesionales. La ampliación de puestos no es un tema de interés en los puestos profesionales al
igual que la alienación. Puede llegarse a las mismas conclusiones para unidades de staff tanto
apoyo como tecnocráticas. Cada unidad de staff de apoyo desempeña una función especializada
lo que provocará que esté altamente especializado en dimensión horizontal.
o Línea media y ápice estratégico: Los directivos de todos los niveles de la línea media desempeñan
una serie de roles interpersonales, informativos y de decisión, podría hablarse de especialización
horizontal. En un sentido más fundamental ningún verdadero puesto directivo está especializado
horizontalmente. Existen diferencias de especialización vertical en los puestos directivos según el
nivel jerárquico.

4.3 FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

Se refiere a la existencia de descripciones explícitas o implícitas relativas a reglas, procedimientos y procesos de toma de
decisiones, de comunicación de instrucciones y de transmisión de información que indica en todo momento lo que ha
de hacer el trabajador. Esta formalización del comportamiento representa la forma en que la organización limita la
libertad de acción. A mayor formalización menor será la aportación del trabajador a la forma en la que realizará su
trabajo. Puede formalizarse de tres modos distintos:

- Formalización según el puesto: La organización atribuye al puesto en sí una serie de características de

comportamiento, documentándolo por regla general en la descripción formal de dicho puesto.
- Formalización según el flujo de trabajo: En vez de vincular las características al puesto, la organización
puede introducirlas en el mismo trabajo.
- Formalización según las reglas: La organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de
situaciones, especificándose quién puede y quién no hacer cada cosa, cuándo, dónde, a quién y con
permiso de quién. Suelen formularse por escrito y se recopilan en manuales.

Sea cual sea el medio de formalización, son idénticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo: se
ejerce un control de su comportamiento.

¿Por qué se formaliza el comportamiento?

 Para reducir la variabilidad de los miembros y poder predecirlos y controlarlos.
 Se utiliza cuando las tareas requieren una coordinación minuciosamente predeterminada.
 Garantiza la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente.
 Garantiza la imparcialidad ante los clientes.
 Por motivos de dudosa validez como el deseo arbitrario de orden, de que todo esté bajo control.

Las formas burocráticas y orgánicas de la estructura

La palabra burocracia describe un determinado tipo de estructura social, la burocracia, basada en el concepto de
racionalidad, que es la adecuación de los medios a los fines perseguidos con el objetivo de alcanzar la máxima
eficiencia.
Podemos definir la burocracia como aquella estructura organizativa cuyo comportamiento es predecible o está
predeterminado, es decir, normalizado. Así pues las organizaciones que se apoyan básicamente en la normalización para
coordinar sus actividades son organizaciones burocráticas.

Las estructuras de tipo burocrático funcionan muy bien en las organizaciones cuyas circunstancias eran estables, pero
las que necesitan innovaciones o una adaptación a los cambios del entorno requerían una estructura que se califica
como orgánica. Podemos definirla como la ausencia de normalización en la organización.

Algunas disfunciones de las estructuras formalizadas

1- El uso de las reglas sirve para destruir la relación de dependencia entre superior y subordinado. Las reglas
delimitan el poder de ambos, incluso el poder que capacita al superior para dar órdenes arbitrarias; se
convierte en un aplicador de normas impersonales.
2- Para mantener el clima de impersonalidad en el núcleo de operaciones, suelen tomarse fuera del mismo las
decisiones que no queden definidas por las reglas, lo cual incluye las decisiones para crearlas en un principio.
3- Muestra cómo se desarrollan las rigideces comunicativas a consecuencia de las presiones de los grupos de
compañeros dentro del nivel jerárquico, presiones que minimizan la interacción entre dichos estratos.
4- Las reglas y la autoridad central no son capaces de controlarlo todo; deben permanecer algunas zonas de
incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollen las relaciones informales de poder.

Formalización del comportamiento según la parte de la organización

En el núcleo de operaciones es donde se pueden encontrar las condiciones más estables y, por tanto, las tareas más
repetitivas de la organización. Aquí es donde se da la mayor parte de la formalización.
En la línea media cabe esperar que el trabajo se vuelva menos formalizado. Hay que tener en cuenta que en un nivel
determinado de la jerarquía pueden producirse variaciones en el grado de formalización de los directivos según el tipo
de trabajo que se realice en su unidad o departamento y las condiciones externas que tengan que afrontar.
En el ápice estratégico, que suelen enfrentarse directamente con el límite más fluido –el entorno general-, el trabajo es
menos programado, por lo que cabe suponer unas condiciones sumamente orgánicas.
En el staff de apoyo surgen toda una gama de estructuras según el trabajo realizado y las condiciones externas de cada
caso.
En la tecnoestructura, las unidades cercanas al núcleo tendrán muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante
normalizados, mientras que las dedicadas a trabajos más variados, como la investigación de operaciones, adoptarán sin
duda estructuras orgánicas. Cabe señalar que sea cual sea su estructura, la tecnoestructura es la que asume la
responsabilidad principal sobre la formalización de todo el trabajo en la organización.

4.4 Preparación y adoctrinamiento.

La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y conocimientos relacionados con el
puesto, mientras que el adoctrinamiento y la socialización se interiorizan las normas, valores y creencias que configuran
la ideología de la organización.

Preparación

Cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades complejos, que se hayan especificado al menos en parte,
el individuo puede recibir la preparación antes de iniciar su labor. El trabajo de este tipo, complejo y no racionalizado,
aunque parcialmente documentado y especificado, se denomina profesional. Un caso especial es el trabajo artesanal. Al
igual que el trabajo profesional, el artesanal precisa de unos conocimientos y habilidades concretos, que se aprenden
con la práctica. La especificación de conocimientos y de las habilidades equivale naturalmente a su normalización, por lo
que la preparación es un parámetro de diseño mediante el cual se pone en práctica el mecanismo de coordinación que
hemos denominado normalización de las habilidades.

Adoctrinamiento y socialización
La socialización se refiere al proceso social mediante el cual un nuevo miembro interioriza la escala de valores, las
normas y las pautas de comportamiento necesarias de la sociedad, organización o grupo en el que entra. Al ingresar en
la organización el individuo está sometido a un conjunto de presiones informales. Los valores de la organización son
gradualmente interiorizados por cada miembro y se incorporan a su psicología y actitudes.

El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el cual la organización,
para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros de acuerdo con su cultura o ideología organizacional. El
adoctrinamiento engloba aquellas técnicas usadas por la organización para desarrollar la identificación de sus
miembros con ella; son de naturaleza formal, es decir, diseñados por la organización con el fin de adoctrinar, lo cual los
diferencia netamente de los métodos de socialización. El carácter normalizador del adoctrinamiento es tan fuerte que,
se califican de normativas a aquellas organizaciones que hacen énfasis en el uso del adoctrinamiento como base
unificadora de su comportamiento. No es extraño que las organizaciones normativas también sean denominadas
misionarias.

Preparación y adoctrinamiento según la parte de la organización

En las organizaciones calificadas de profesionales, gran parte del trabajo realizado en el núcleo de operaciones
requieren complejas habilidades y profundos conocimientos; la organización confía enormemente en la preparación
como parámetro de diseño. Otras organizaciones recurren a menudo al adoctrinamiento en el núcleo de operaciones
porque sus operarios realizan trabajos delicados o a gran distancia. Pero son las organizaciones misionarias las que
recurren de forma más extensiva al adoctrinamiento como parámetro de diseño, no solo de su núcleo de operaciones,
sino de toda su estructura.

Gran parte del trabajo tecnocrático de la organización así como muchos de los puestos del staff de apoyo, son de
naturaleza profesional, es decir, supone el dominio de complejas habilidades y conocimientos que pueden ser
aprendidos de modo formal, constituyendo por tanto, la preparación y el adoctrinamiento un importante parámetro en
el diseño de estos puestos.

En los rangos directivos (línea media y ápice estratégico) el trabajo es sin duda complejo, aunque no por ello resulta
imprescindible una preparación formal. En cualquier caso el adoctrinamiento sí representa un importante papel en los
niveles de gestión, puesto que al fin y al cabo los directivos son los guardianes de la ideología de la organización.

Preparación y adoctrinamiento versus formalización

Los tres parámetros estudiados anteriormente pueden considerarse como sustitutos mutuos aunque parezcan opuestos
ya que la finalidad de todos ellos es condicionar el comportamiento de los miembros de la organización para hacerlo
predecible.

Tanto preparación como la preparación regulan el comportamiento de los miembros de la organización. Lo que ocurre
es que el trabajo del profesional ha sido ‘programado’ con antelación, al haber interiorizado éste el comportamiento
adecuado durante su preparación antes de ocupar el puesto.

También podemos enfrentar las consecuencias de la formalización y del adoctrinamiento y socialización. En las
organizaciones que poseen una cultura o ideología fuerte, la socialización y, sobre todo, el adoctrinamiento
desempeñan un papel crucial en la tarea de cimentar la edificación de los miembros con los valores culturales de la
organización y con su misión. El resultado final pretende garantizar un comportamiento totalmente predecible de todos
los miembros gracias a su adaptación voluntaria a los valores y creencias que definen, tanto la misión como la cultura
organizacional.

En las organizaciones denominadas normativas o misionarias su ideología o cultura actúa como un elemento
aglutinante y homogeneizador del comportamiento organizacional y normalización de valores se erige como el
mecanismo de coordinación más relevante para estas estructuras.

Así pues si una organización recurre de manera intensiva al adoctrinamiento y/o a la preparación en el diseño de su
estructura, podremos calificarla de burocrática; una burocracia basada, no en la normalización de los procesos de
trabajo, sino en la normalización de las habilidades o en la normalización de los valores

Tema 5. Los parámetros de diseño: el diseño de la superestructura

Agrupación de unidades. Sus repercusiones.- Dos parámetros de diseño: la agrupación de unidades y el tamaño de la
unidad.

Mediante el proceso de agrupación en unidades se establece el sistema de autoridad formal y la jerarquía de la

organización. El proceso es sencillo: los puestos individuales se agrupan en conjuntos de primer orden, que a su vez se
reúnen en conjuntos de segundo orden, y así sucesivamente hasta abarcar la totalidad de la organización.

Es más frecuente el rediseño estructural en el que el diseñador toma muchos atajos, simplificando el
procedimiento descendente o ascendente. Así, a medida que van cambiando los objetivos y la misión, el rediseño
estructural se inicia en sentido descendente, y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones, se
procede en sentido ascendente.

Repercusiones de la agrupación de unidades.- No sólo sirve para crear un organigrama: constituye un medio
fundamental para la coordinación del trabajo en la organización. Tres importantes repercusiones de este parámetro:

a) La agrupación establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades. Se asigna una unidad a
cada directivo, responsabilizándose de todas las acciones de su unidad. La reunión de todos estos directivos en
una superestructura crea el sistema de autoridad formal. La agrupación es el parámetro mediante el cual el
mecanismo de coordinación de la SUPERVISIÓN DIRECTA se incorpora en la superestructura.
b) La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes. Esto estimula a un
contacto informal, el cual, estimula la coordinación mediante ADAPTACION MUTUA.
c) La agrupación suele crear medidas comunes de rendimiento. Al compartir recursos comunes, puede medirse
conjuntamente el coste de sus actividades. También puede medirse conjuntamente sus outputs. Las medidas
conjuntas de rendimiento estimulan más la coordinación de sus actividades, incorporando a la estructura un
tercer mecanismo: la NORMALIZACIÓN DE LOS OUTPUTS.

Así pues, la agrupación de unidades puede estimular en grado sustancial dos importantes mecanismos de
coordinación: la supervisión directa y la adaptación mutua; sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo, la
normalización de los outputs.

En consecuencia, la agrupación de unidades constituye uno de los parámetros de diseño de mayor relieve. No
obstante, a causa de los mismos motivos por los que la agrupación estimula una fuerte cooperación dentro de una
unidad, crea problemas de coordinación ENTRE unidades. El diseñador debe responder a dos cuestiones:

1) Sobre qué bases agrupar los puestos.

2) Qué criterios utilizar para seleccionar las bases de agrupación de puestos.
Bases o tipos de agrupación.- Como todos los esquemas categóricos netamente ordenados, también éste presenta
zonas indefinidas y se presta a interpretaciones ambiguas. Un departamento de enseñanza puede verse como una
organización con función (enseñar) o con clientela (niños); el servicio forestal, según se mire, será de objeto (conservar
los bosques), de proceso (gestión forestal), o de zona (terrenos boscosos de propiedad pública).

Estos ejemplos sobre “ambigüedades” a la hora de definir el tipo de agrupación, provienen de organizaciones
cuyos operarios son profesionales que atienden directamente a sus clientes. Parece indicar que la preparación
diferencia a los profesionales tanto por sus habilidades y conocimientos como por los procesos de trabajo que utilizan,
haciendo que se agrupen simultáneamente en ambos aspectos. En otras palabras, en las organizaciones profesionales,
como pueden ser los hospitales, las asesorías contables y los centros escolares, en las que operarios profesionales les
sirven directamente a sus propios clientes, viene a ser lo mismo la agrupación de dichos profesionales por
conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o por clientela.

Pero ¿es aplicable a otras organizaciones? Ejemplo un departamento de compras de una empresa de
fabricación. En principio su base de agrupación parece funcional. Sin embargo, desde otro punto de vista, el
departamento de compras sí tiene sus propios outputs y clientes.

Para aclarar toda esta confusión basta con definir claramente un punto de vista o contexto. Sólo podemos
definir el output, el cliente, o el mercado con relación a toda la organización y no según las fases intermedias que se
atraviesan para alcanzar el producto, cliente o mercado.

Nos encontramos ante la distinción fundamental entre un tipo de agrupación de actividades según sus fines, y
otro tipo de agrupación según los medios o las funciones. Dos categorías esenciales:

1) La agrupación funcional, que comprende las bases correspondientes a conocimientos, habilidades, procesos
de trabajo y funciones.
2) La agrupación según el mercado, que comprende las bases de output, cliente y de lugar.

Criterios de agrupación.- La decisión de agrupar los puestos o unidades en base a mercado o en base a función refleja el
interés de la organización por resolver DENTRO de una unidad concreta los problemas que presentan las siguientes
interdependencias:

1) Interdependencias del FLUJO DE TRABAJO. Un flujo de trabajo es un conjunto de tareas o funciones de cuya
realización la organización obtiene un output determinado. Las tareas pueden presentar interdependencias de
tipo secuencial, cuando el trabajo pasa de una tarea a la siguiente, o recíproca, cuando el trabajo fluye en
distintas direcciones entre las tareas. La organización puede tener interés en que la agrupación de tareas
refleje las interdependencias naturales (secuenciales o recíprocas) en el flujo de trabajo a fin de disminuir los
costes de coordinación y comunicación. En esta agrupación, los miembros de unidad resultante tienen un
sentido de integridad respecto al trabajo que realizan. En cambio, cuando se dividen en distintas unidades los
flujos de trabajo claramente definidos, la coordinación resulta mucho más complicada. Se ven obligados a
colaborar trabajadores y directivos con lealtades distintas, y a menudo los problemas son transmitidos hacia
niveles jerárquicos superiores hasta llegar a manos de directivos apartados del flujo de trabajo. Ejemplo: en
una empresa de fabricación se dividía entre los distintos supervisores de los departamentos con autoridad en
los distintos procesos o tareas que componían el flujo, dando lugar a una diferenciación dentro del flujo de
trabajo y por tanto a conflictos. Se resolvió mediante una reorganización tal que agrupaba todo el flujo de
trabajo en una misma unidad a las órdenes de un “supervisor del flujo de trabajo de la unidad”.
2) Interdependencias de las FUNCIONES o TAREAS. La segunda categoría de interdependencias está relacionada
con los procesos o funciones utilizados en el flujo de trabajo. Estas interdependencias están relacionadas con la
especialización y, estimulan la agrupación funcional. A veces, los puestos tienen que agruparse para estimular
las interacciones correspondientes a la función, incluso si es a expensas de cierta coordinación del flujo de
trabajo. Cuando se reúnen especialistas parecidos, aprenden los unos de los otros, ganando habilidad en su
trabajo.
3) Interdependencias de ESCALA o TAMAÑO. El tercer criterio corresponde a las economías de escala. Formación
de grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia. Todos los
departamentos de fábrica requieren un mantenimiento, pero no justifica asignar a cada departamento un
encargado de dicha tarea, agrupándolo según el flujo de trabajo. Es posible que no haya suficiente trabajo para
cada uno de estos operarios, y se establece un departamento central de mantenimiento para toda la fábrica.
Esto estimula la especialización por funciones dentro de esa unidad. Cuando la organización realiza una
 agrupación atendiendo a las interdependencias de escala lo que intenta es contener en una unidad las
interdependencias de la unidad creada con el resto de unidades a las que ofrece su servicio y lo comparten.
Dichas interdependencias se denominan mancomunadas.
4) Interdependencias SOCIALES. Los miembros de la organización tienden a formar grupos para facilitar el apoyo
mutuo en un entorno peligroso, desconocido o simplemente aburrido. Las personalidades entran en juego, a
menudo como factor de suma importancia en el diseño de la organización.

Por tanto, todo diseño de una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de
las interdependencias de flujo de trabajo, funciones y escala, y de los factores “subjetivos” de personalidad y necesidad
social.

Estos cuatro, son los principales criterios utilizados en las organizaciones para formar sus unidades.

Agrupación según la función.- Reúne en una misma unidad a individuos con similares conocimientos o habilidades que
realizan un determinado proceso en la organización: producción, recursos humanos, finanzas, ventas, etc.. Cuando se
elige este tipo de agrupación, se está reflejando un gran interés por controlar las interdependencias de los procesos y
de escala, generalmente a expensas de las del flujo de trabajo.

La organización puede aprovechar las ventajas de la especialización llevándolas más allá del diseño de los
puestos. Favorece el aumento de la eficiencia, y estimula unos mayores niveles de desempeño en su especialidad,
facilitando el desarrollo profesional de los especialistas dentro de su propio campo. Pero estas mismas características
indican las principales debilidades:

1) La estrecha especialización puede hacer que los miembros de cada departamento sólo se relacionen con los de
su mismo campo. Esto contribuye a crear un entorno laboral aislado.
2) No resulta fácil determinar la responsabilidad y juzgar el rendimiento en la estructura funcional.

La estructura funcional carece de mecanismos incorporados para la coordinación del flujo de trabajo,
impidiéndose tanto la adaptación mutua entre distintos especialistas como la supervisión directa de la unidad por parte
de la dirección. La estructura está incompleta: hay que encontrar medios de coordinación adicionales más allá de la
unidad más próxima.

Las estructuras funcionales no tienen por qué depender de la supervisión directa para su coordinación. Son
organizaciones especializadas y suelen recurrir a la formalización para su coordinación, por lo que se dice que las
estructuras funcionales suelen ser las más burocráticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificación.

También se plantea esta cuestión a la inversa: las estructuras burocráticas (con operarios no cualificados)
recurren con mayor frecuencia a las bases funcionales de agrupación. Operarios organizados en base a la función que
desempeñan más que en función del mercado al que atiende. Al intentar racionalizar sus estructuras, estas burocracias
prefieren formar sus grupos según los procesos de trabajo, coordinándose a continuación mediante la formalización del
trabajo y la proliferación de reglas.

En las organizaciones profesionales, estos suelen agruparse también en base a la función que realizan o más
aun en base a sus conocimientos o habilidades. Dado que los profesionales atienden directamente a sus propios clientes
(servicio completo), la necesidad de coordinación entre unidades es menor que la que se precisa en sistemas
burocráticos basados en la formalización. Esto no significa que no tenga que existir. De hecho, dicha coordinación se
materializa en la normalización de las habilidades, lo que convierte a dichas estructuras funcionales profesionales en
burocracias.

Agrupación por mercados.- El diseñador intenta que las unidades resultantes reflejen flujos completos de trabajo. Las
unidades deben de contener todas las interdependencias secuenciales y recíprocas típicas del flujo de trabajo,
quedando fuera sólo las mancomunadas. Bajo la coordinación y control de un directivo se agrupan todos los individuos
que realizan las diferentes tareas o procesos que contribuyen a la prestación de un determinado servicio para el cliente
o a la fabricación de un producto final concreto.
 Estas unidades contribuyen directamente con sus propios beneficios a los resultados globales de la
organización, identificándose con los clientes, productos, o lugares geográficos a los que sirve la organización.

Se recurre más a la supervisión directa y a la adaptación mutua para la coordinación interna, lo que implica
que, en términos generales las organizaciones en las que predomina este tipo de agrupación son menos burocráticas.

En general, la estructura en base a mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar con éxito una tarea
repetitiva o especializada, pero puede desempeñar una gama más amplia de actividades e intercambiarlas con mayor
facilidad ya que sus unidades son relativamente independientes entre sí. Los principales inconvenientes son:

1) Declive en la calidad del trabajo especializado.

2) Gasta también más recursos que la estructura funcional dado que tiene que duplicar el personal y las
instalaciones.
3) Al tener menos especialización funcional, no puede aprovechar las economías de escala del mismo modo que
la estructura funcional.
Todo ello significa que, al elegir la agrupación de mercado, la organización opta por una coordinación del flujo
de trabajo a expensas de la especialización del proceso y de la escala.

En resumen, sobre las bases de agrupación.- Si las interdependencias del flujo de trabajo son las más significativas y no
encajan fácilmente en una normalización, la organización intenta contenerlas en una agrupación basada en el mercado
a fin de facilitar la supervisión directa y la adaptación mutua.

No obstante, si el flujo de trabajo es irregular, si la normalización logra controlar fácilmente las

interdependencias del flujo de trabajo, o si las interdependencias del proceso y de la escala son las más significativas
(como en organizaciones dotadas de maquinaria compleja), la organización tendrá tendencia a inclinarse por las
ventajas de la especialización, eligiendo una agrupación de base funcional.

La agrupación de unidades en las distintas partes de la organización.- Existe por definición un único nivel de
agrupación en el núcleo de operaciones: los operarios agrupados en unidades y dirigidos por supervisores de primera
línea.

A partir de este nivel, las agrupaciones reúnen a los directivos de línea creando la superestructura
administrativa de línea media.

Las organizaciones se construyen a menudo variando las bases de agrupación de sus unidades. Se puede
afirmar que la agrupación en base a mercado es más frecuente en los niveles superiores y medios que en los inferiores.

El personal staff, tanto analistas de tecnoestructura como staff de apoyo se mueven en grupos homogéneos
definidos por la función que desempeñan en la organización.

Los miembros del staff suelen estar bajo el mando, en principio, de los directivos de su propia especialidad. Ello
refleja la necesidad de estimular la especialización de los conocimientos y de las habilidades.

Surge la cuestión de dónde deben situarse en la superestructura las unidades de staff. La decisión depende de
las interacciones del personal de staff con el resto de la organización, concluyéndose que se pueden encontrar unidades
staff en todos los niveles de la jerarquía.

Tamaño de la unidad. Alternativas.- Segundo tema fundamental. Dos importantes perspectivas:

1) Nº de individuos bajo el mando de cada directivo, es decir, ámbito de control (tramo de control).
2) Forma de la superestructura: alta, con pequeñas unidades y estrechos ámbitos de control, o ancha, con
grandes unidades y ámbitos de control más amplios.
Tamaño de la unidad en relación con los mecanismos de coordinación.- Numerosas investigaciones han intentado
responder a las dos cuestiones anteriores sin llegar a respuestas concluyentes. El tramo de control define el número de
subordinados que pueden agruparse de manera eficaz bajo el mando de un solo directivo. El tramo de control indica
cuál debe ser el tamaño de la unidad.

Se han encontrado evidencias de que unidades de todos los tamaños pueden resultar eficaces. Por tanto,
resulta difícil establecer un tramo de control óptimo universal, e incluso, dentro de una misma organización, para todos
los departamentos.

En realidad, el tamaño de la unidad está directamente relacionada con la naturaleza del trabajo que se han de
realizar en el departamento o unidad y con la forma en que dichas tareas puedan ser coordinadas de una manera
eficiente. Es posible explicar las variaciones del tamaño de la unidad en función de los mecanismos utilizados para
coordinar el trabajo.

Los mecanismos de coordinación son intercambiables. Es de suponer que reemplazar la supervisión directa por
otro mecanismo de coordinación afectará al tamaño de la unidad.

Las conclusiones respecto al tamaño de la unidad y a los mecanismos de coordinación pueden resumirse de
acuerdo a tres hipótesis:

- Normalización (H1).
- Supervisión directa (H2).
- Adaptación mutua (H3).
H1. Cuanto mayor sea el uso de la normalización para la coordinación, mayor será el tamaño de la unidad de trabajo.-
Cuanto más coordinadas estén las unidades mediante los sistemas normalizados diseñados por la tecnoestructura,
menos tiempo tendrá que emplear el directivo a la supervisión directa, aumentando el número de empleados que
puede tener a sus órdenes.

Cuando las tareas pueden ser coordinadas mediante normalización de procesos se podrán construir unidades
de gran tamaño que abarquen los puestos o tareas sometidas a dicha normalización.

Esta hipótesis no se limita a este tipo de normalización; es decir, la normalización de habilidades y la de

outputs deberían tener el mismo efecto, un mayor tamaño.

En el caso de las habilidades, cuanto mejor preparados estén los empleados, menos estricta deberá ser su
supervisión y, mayores podrán ser sus unidades. Cuanto más normalizados estén los outputs, mayor puede ser el
tamaño de la unidad.

No se puede concluir que el hecho de pertenecer a una unidad de gran tamaño libere al individuo de un
estricto control; puede que se libere de algún control por parte del jefe, pero no de los sistemas de la tecnoestructura y
ni tan siquiera de su previa preparación y adoctrinamiento. En realidad, los miembros más controlados suelen ser los
pertenecientes a unidades mayores.

H2. Cuanto más se dependa de la supervisión directa, menor será el tamaño de la unidad de trabajo.- Cuanto más
interdependientes sean las tareas de una unidad, mayor será la necesidad de contacto directo entre directivo y
empleados para coordinar el trabajo, por lo que se necesitará un reducido ámbito de control (pequeñas unidades).

H3. Cuanto más se dependa de la adaptación mutua, menor será el tamaño de la unidad de trabajo.- La supervisión
directa de tareas complejas e interdependientes es difícil, por lo que en lugar de utilizar la supervisión directa se utiliza
la adaptación mutua para su COORDINACIÓN. Los empleados se comunican cara a cara para coordinar su trabajo, pero
para que esto funcione es necesario que la unidad sea de tamaño reducido para estimular la interacción cómoda,
frecuente e informal entre sus miembros.

Ultima cuestión: ¿es posible reconciliar esta última hipótesis con la primer, que viene a decir que la profesionalidad (la
normalización de habilidades) conduce a unidades de gran tamaño? La respuesta radica en la interdependencia: el

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trabajo profesional es complejo, pero no siempre es interdependiente. Dos tipos de trabajo profesional: independiente
e interdependiente.

- En un caso, la normalización de habilidades se ocupa de la mayor parte de las interdependencias, de forma que
apenas se necesita la adaptación mutua y los profesionales pueden trabajar independientemente en grandes
unidades.
- En el otro caso permanecen las interdependencias de las que no podía hacerse cargo la normalización de
habilidades, por lo que es necesaria la adaptación mutua. Los profesionales tienen que trabajar colaborando en
pequeñas unidades informales.

El tamaño de la unidad en las distintas partes de la organización.- Las unidades mayores se hallan en el núcleo de
operaciones, al ser la parte de la organización que más depende de la normalización para su coordinación.

El trabajo directivo en la línea media suele ser complejo, por lo que el tamaño de las unidades de la línea
media depende en gran parte de las interdependencias correspondientes a un nivel jerárquico determinado. La
agrupación en base al mercado se selecciona a menudo porque contiene interdependencias del flujo de trabajo dentro
de cada unidad, mientras que no suele ser éste el caso de la agrupación funcional.

Son pocas las unidades funcionales que puedan agruparse en una unidad de orden superior, mientras que por
norma general pueden agruparse de este modo muchas más unidades formadas a base del mercado. Las organizaciones
varían las bases de agrupación en los distintos niveles de la jerarquía, siendo de forma ondulante, plana en las zonas
donde la agrupación se hubiera efectuado a base del mercado y alta en las zonas de agrupación funcional.

A medida que subimos por la escala jerárquica, las decisiones directivas se vuelven más complejas. De
mantenerse constante la interdependencia, sin duda se crearía mayor necesidad de adaptación mutua en los niveles
superiores, lo que conduciría a una reducción del tamaño de las unidades.

Si se recurre a la base de agrupación del mercado en la zona superior de la estructura, el ámbito de control del
ápice estratégico puede ser muy amplio.

Otro factor que complica el ámbito de control de los directivos de la línea media es su relación con las unidades
staff. Cuando existe interdependencia entre línea y staff, los ámbitos de control de la línea media son más estrechos.
Aunque los ámbitos de control de los supervisores de primera línea deben ser amplios debido a la extensa
normalización en el núcleo de operaciones, los de los directivos superiores deben ser reducidos debido a la necesidad
de adaptación mutua con los miembros del staff.

Por último, el tamaño de las unidades staff. Los factores indican un tamaño reducido para la mayoría de las
unidades de staff de tipo profesional. El trabajo que realizan es complejo, por lo que suele crear interdependencias
entre profesionales.

En conclusión, el núcleo de operaciones de la organización tiende generalmente a adoptar una forma plana, en
las que aparece la línea media como un cono cuyos lados son cada vez más verticales, siendo de forma alta la
tecnoestructura, y las unidades de apoyo más profesionales.

TEMA 6. LOS PARAMETROS DE DISEÑO (III): DISEÑO DE VINCULOS LATERALES.

6.2 Sistemas de planificación y control

El objetivo de un plan es especificar un output deseado para un momento futuro, así como los medios para alcanzarlo, y
el objeto del control es determinar si se ha cumplido lo especificado en el plan. Así pues, ambos están íntimamente
unidos y juntos regulan los outputs e, indirectamente, también el comportamiento.

Los presupuestos son planes que especifican los costes de los outputs para un periodo de tiempo determinado; los
planes temporales establecen marcos de tiempo para los outputs; los objetivos son planes que detallan las cantidades
de output para plazos determinados de tiempo; y los planes u objetivos operativos establecen una variedad de
exigencias para los departamentos de línea cercanos al núcleo de operaciones.

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Los sistemas de planificación, así como los que devuelven la información de control son diseñados en la tecnoestructura
por analistas denominados planificadores.

Podemos distinguir dos sistemas de planificación y control fundamentalmente distintos: el control de rendimiento y la
planificación de acciones.

6.2.1 El control de rendimiento

El objeto es la regulación de los resultados globales de una unidad determinada.

Los objetivos o cualquier otro tipo de exigencias generales sobre los outputs se determinan para cada unidad, y su
rendimiento se mide más adelante en función de dichos niveles de exigencia, ascendiendo a continuación dicha
información por la escala jerárquica a través de los sistemas formales de información directiva. Todo esto apunta a dos
aspectos importantes:

1. Los sistemas de control están relacionados con las bases de agrupación en la organización
2. El control del rendimiento se centra en los resultados globales para determinados plazos de tiempo, pero no en
las decisiones o acciones concretas efectuadas para alcanzar dichos resultados.

Así pues, el control del rendimiento sólo influye de forma indirecta en las decisiones y acciones al estableces metas
generales y dejar al responsable de alcanzarlas la decisión sobre cómo hacerlo. Por lo que el establecimiento de un
control de rendimiento para una unidad concreta ha de venir acompañado de un cierto grado de preparación y/o
adoctrinamiento del responsable de la unidad a fin de que pueda articular los cursos de acción adecuados a la
consecución de los estándares de control.

En términos generales, el control de rendimiento se utiliza dentro de la organización en todas partes. De este modo
cada unidad recibe un plan de rendimiento para normalizar sus gastos.

Pero los sistemas de control de rendimiento alcanzan su máxima importancia cuando las interdependencias entre
unidades son principalmente mancomunadas, concretamente cuando las unidades están agrupadas en base al
mercado. Es decir, al existir una escasa interdependencia entre unidades, la coordinación precisa una regulación del
rendimiento, y no de las acciones, lo cual resulta más fácil en una estructura formada en base al mercado por el hecho
de que cada unidad tiene outputs precisos y diferenciados. De este modo, el comportamiento general queda regulado
por controles de rendimiento que se revelan cruciales para la coordinación de las organizaciones con una agrupación
por mercado.

En estos casos, las unidades al ser autocontenidas, suelen tener bastante libertad de acción y un amplio margen de
autonomía.

Además, los sistemas de control de rendimiento sirven para dificultar la supervisión directa por parte del supervisor y
otorgar la libertad necesaria para determinar sus propias acciones.

Los sistemas de control de rendimiento pueden tener dos funciones: medir y motivar. Por un parte, se pueden utilizar
para indicar cuánto se ha deteriorado el rendimiento de una unidad. Por otra parte, se pueden usar para obtener
mayores niveles de motivación y rendimiento. Aunque para que los sistemas de control sirvan a este último fin han de
reunir una serie de características:

- Completos, para que ayuden a concentrarse en todos los aspectos del trabajo.
- Objetivos, para evitar los prejuicios y resentimientos que aparecerían en evaluaciones personales y subjetivas.
- Sensibles ante variaciones en nivel de rendimiento.

Por último, es necesaria la retroalimentación de los resultados obtenidos por la unidad.

6.2.2 La planificación de acciones

Es el medio a través del cual pueden diseñarse como un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una
organización, típicamente estructurada en base a sus funciones.
En estas estructuras el trabajo fluye recíprocamente a través de ellas, lo que significa que los objetivos organizativos
diferenciados no pueden identificarse fácilmente con ninguna unidad determinada.

Es decir, hay que encontrar algo más que un sistema de control de rendimiento para coordinar el trabajo en la
estructura funcional.

Podemos hacer dos puntualizaciones respecto a la planificación de acciones: En primer lugar, a diferencia del control del
rendimiento, no tiene necesariamente en cuanta la autonomía de la unidad ni se corresponde siempre con el sistema de
agrupación. Los planes de acción formulan decisiones que requieren acciones concretas. En segundo lugar, debido a su
imposición de decisiones concretas, la planificación de acciones se convierte en una forma algo impura de normalizar
los outputs. Ello puede expresarse mediante un continuo de regulación cada vez más estrecha, del siguiente modo:

- El control del rendimiento impone exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado de tiempo,
sin referencia a las acciones concretas.
- La planificación de acciones impone determinadas decisiones y acciones a ser desempeñadas en momentos
determinados.
- La formalización del comportamiento impone el medio a través del cual han de desempeñarse las decisiones y
acciones.

En última instancia, la planificación de acciones se convierte en la formalización del comportamiento, concretamente en

la especificación del flujo de trabajo. Así pues, la formalización del comportamiento diseña la organización como un
sistema integrado, pero sólo en lo que se refiere a sus actividades rutinarias, y la planificación de acciones es su
equivalente en cuanto a las actividades no rutinarias.

6.2.3 La jerarquía de los sistemas de planificación y control

El control del rendimiento se presenta como un sistema en el que los objetivos generales propuestos en ápice dan lugar
a subobjetivos, presupuestos y exigencias todavía más detallados, hasta aparecer en forma de objetivos específicos de
operaciones.

El resultado final son acciones, pero la relación entre éstas y los objetivos es indirecta.

El sistema de control del rendimiento no puede ser únicamente descendente, sino también ascendente, estableciendo
sus propias exigencias de rendimiento las unidades inferiores y agregándolas a continuación en sentido ascendente.

El sistema de planificación de acciones es esencialmente descendente. Comienza con la planificación estratégica, con la
que se valoran sistemáticamente las fuerzas y debilidades de la organización observando las tendencias del entorno y
formulando un conjunto explícito e integrado de estrategias a seguir en el futuro.

Estas estrategias se desarrollan para formar programas, compuestos a su vez por proyectos concretos. Los programas
son estudiados para determinar cuáles van a ser ejecutados. Finamente, los seleccionados surgirán en forma de
especificaciones de operaciones que señalan acciones concretas.

No obstante hay ciertos vínculos entre los dos sistemas de planificación y control:

- Cruce entre los objetivos de rendimiento y los planes estratégicos. Todo el proceso de planificación de acciones
tiene que iniciarse con la especificación de los objetivos globales de la organización.
- Cruce entre los subobjetivos y los planes estratégicos. El ápice desarrolla objetivos globales, negociando luego
los subobjetivos y los presupuestos con cada una de las unidades. Estos se convierten en los objetivos que
inician el proceso de planificación de acciones de cada unidad.
- Se produce otro cruce desde los subobjetivos y los presupuestos directamente a los programas.
- El último cruce va desde los programas a los presupuestos y, finalmente, a los objetivos de operaciones. Esto
refleja el hecho de que la unidad tiene que valorar el impacto de todas las acciones propuestas en su
presupuesto, etc.

Otro cruce es el feedback global del control del rendimiento a la planificación de acciones. Al valorar su rendimiento, la
organización inicia nuevos planes de acción para corregir los problemas que van apareciendo.
Además, podemos encontrar sistemas híbridos de planificación y control:

- El clásico sistema de planificación, programación y presupuestación. En el cual los objetivos globales de

rendimiento conducen al desarrollo de planes estratégicos globales. Los objetivos generales se desagregan en
subobjetivos que, a su vez, se convierten en estrategias funcionales o en programas concretos.
- Estructura formada en base al mercado. En éste, el ápice estratégico desarrolla objetivos globales que inducen
estrategias corporativas. A partir de esto, la alta dirección negocia subobjetivos y presupuestos con cada una de
las unidades de mercado, las cuales inician su propio proceso de planificación de acciones.
- Sistema híbrido que describe la presupuestación de capital. Su principal característica es que el cruce entre
ambos sistemas (planificación y control) se produce en el nivel del programa y no del plan estratégico. El ápice
estratégico establece objetivos y los convierte en un presupuesto de capital. De forma paralela las unidades
proponen programas concretos al ápice estratégico, que valora cada uno de ellos según el presupuesto de
capital, transmitiendo a continuación los programas aprobados a las unidades para su puesta en marcha.

6.2.4 Los sistemas de planificación y control en las distintas partes de la organización

En cuanto al control del rendimiento, los niveles de exigencia pueden fijarse para cualquier unidad. A pesar de que su
uso sea generalizado en toda la organización, cuanto más globales son las responsabilidades de una unidad más se
tiende a controlar su rendimiento global antes que sus acciones concretas.

Por este motivo, para las unidades formadas en base al mercado el sistema de control del rendimiento es uno de los
dispositivos críticos para el control. Puesto que la agrupación por mercado se da principalmente en los niveles
superiores de la estructura , encontramos un motivo de peso por el que se prefiere un control del rendimiento a la
planificación de acciones en los niveles más altos de la línea media.

El ápice estratégico al estar sujeto al control externo puede verse obligado a reaccionar ante un sistema de control de
rendimiento.

La tecnoestructura es responsable del diseño de estos sistemas de planificación y control en respuesta a algún programa
impuesto por el propio sistema de planificación de acciones.

La utilización de los sistemas de planificación y control en el Staff de apoyo variará:

- Las unidades que actúan como entidades autónomas y cuyos outputs puedan medirse con fiabilidad, pueden
controlarse mediante sistemas de control de rendimiento.
- Las que presentan interdependencias con otras partes de la organización, pueden prestarse a la planificación
de acciones.

6.3 Los Dispositivos De Enlace: Tipología

Estos dispositivos mejoran la integración estructural fomentando la coordinación a través de la adaptación mutua. De
este modo se pueden resolver problemas que incumben a varios departamentos especializados sin necesidad de
recurrir a una supervisión directa común a las unidades implicadas.

Los cuatro tipos fundamentales de dispositivos de enlace son: puestos de enlace, grupos de trabajo y comités
permanentes, directivos integradores y estructura matricial.

6.3.1 Puesto de enlace

Son diseñados para intentar mejorar la coordinación y evitar conflictos entre departamentos con distintas orientaciones
funcionales pero con importantes interdependencias. Éstos actúan como mediadores para encauzar directamente la
comunicación entre las unidades implicadas sin tener que recurrir a un directivo común situado en un nivel superior. El
puesto carece de autoridad forma, pero está dotado por un considerable poder informal.

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6.3.2 Grupos de trabajo y comités permanentes

Las constelaciones de trabajo agrupan a personas que necesitan trabajar juntas para desarrollar su propio trabajo. Los
individuos que forman parte de una constelación se relacionan entre sí, tomando la forma de reuniones.

La reunión constituye el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar la adaptación mutua. Cuando la
organización llega al punto de institucionalizarse, se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para dicha
institucionalización:

- El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su
cumplimiento. Pueden surgir formal o informalmente.
- El comité permanente es una agrupación más estable entre miembros de distintos departamentos,
convocándose con regularidad para tratar temas específicos.

6.3.3 Directivos Integradores

El directivo integrador ocupa un puesto de enlace dotado de autoridad formal.

El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisión que
corresponden a distintos departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada
departamento. Así pues, para controlar su comportamiento, el directivo integrador tiene que utilizar su autoridad de
decisión y sus poderes de persuasión y de negociación.

Galbraith resume los medios de los que dispone el directivo integrador para alcanzar su objetivo:

1. “El integrador tiene contactos”. Ejerce una influencia basada en el acceso a la información.
2. “El integrador infunde confianza”, por su visión global de la organización y disposición de conocimientos, entre
otros.
3. “El integrador gestiona la toma de decisiones”. Gestiona el proceso de las decisiones conjuntas en vez de
tomarlas él mismo.
4. En la toma de decisiones, el integrador es la encarnación del poder del experto, basado en los conocimientos y
en la información.

6.3.4 Estructuras Matriciales

Al utilizar una estructura matricial, la organización no se ve obligada a elegir una base de agrupación en vez de otra, sino
que recurre a ambas, superponiendo en la estructura una doble cadena de mando: una funcional y otra orientada al
mercado. Esto implica que se sacrifica uno de los principios clásicos de gestión, el de unidad de mando al situar a los
empleados y gerentes bajo una doble autoridad formal.

Este absoluto equilibrio de poder formal entre directivos funcionales y de mercado es lo que distingue a la estructura
matricial de los demás medios para el tratamiento de las interdependencias restantes.

La estructura matricial resulta eficaz en entornos complejos y con un alto grado de incertidumbre en los que es preciso
un alto grado de coordinación y una flexibilidad que facilite una rápida adaptación.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales:

Una estructura matricial permanente, en las que las interdependencias permanecen más o menos estables y, en
consecuencia, también lo hacen las unidades y personas implicadas.

El segundo tipo, se denomina variable, y está orientada hacia el trabajo de proyectos. En estos casos, la organización
funciona como un conjunto de equipos de proyecto o de grupos de trabajo cuyos miembros provienen de los
departamentos funcionales.

La estructura matricial puede presentar problemas de funcionamiento derivados de la supresión de la unidad de

mando:

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 - El conflicto: los objetivos y las responsabilidades contrapuestas entre los departamentos, entre otros, dan lugar
a conflictos entre individuos.
- El estrés: no solo para los directivos, para los que representa inseguridad y conflicto, sino también para sus
subordinados.
- Dificultad para mantener un delicado equilibrio de poder entre directivos equivalentes.
- El coste de administración y de comunicación: la estructura matricial necesita más directivos que la tradicional,
con lo que aumentan los costes de administración.

6.3.5 Un continuo de los dispositivos de enlace

Los dispositivos de enlace parecen ser los más adecuados para el trabajo realizado en los niveles medios de la
estructura, en el que participan gran número de directivos de línea, staff de apoyo y de la tecnoestructura.

6.3.6 Los dispositivos de enlace en las distintas partes de la organización

El conjunto de dispositivos de enlace son los parámetros de diseño más importantes en la línea media.

En aquellas unidades de staff, tanto de la tecnoestructura como de staff de apoyo, que realizan un trabajo especializado,
complejo y sumamente interdependiente con las unidades de línea, es de suponer que el uso de los dispositivos de
enlace sea uno de los principales parámetros de diseño:

- Los grupos de trabajo y la estructura matricial variable son adecuados para los proyectos que suelen
desarrollarse en la tecnoestructura.
- Las organizaciones con muchos grupos de staff en contacto con las unidades de línea media utilizan tanto los
dispositivos de enlace que es difícil distinguir entre línea y staff, de formas que las tres partes intermedias se
convierten en una masa amorfa de relaciones de adaptación mutua.

El trabajo del núcleo de operaciones se coordina mediante la normalización, siendo la supervisión directa el mecanismo
de apoyo utilizado.

También se utilizan en cierto grado los dispositivos de enlaces en el ápice estratégico: son frecuentes los comités
permanentes de altos directivos; grupos de trabajo que reúnen directivos de línea media y personal de staff superior, los
puestos de enlace suelen destinarse a vincular el ápice estratégico con otras partes de la organización.

TEMA 7: LOS PARÁMETROS DE DISEÑO (IV): DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR.

7.1. LA DESCENTRALIZACIÓN. ACLARACIONES CONCEPTUALES.

Tanto el término Centralización y Descentralización serán considerados en relación con el poder sobre las decisiones que
se adoptan en las organizaciones. Por tanto, distinguiremos dos tipos de organizaciones o estructuras:

-Centralizada: Todo el poder de la organización para tomar decisiones se concentra en un único punto, es decir, en
manos de un solo individuo. Generalmente, el medio utilizado para llevar a cabo estas decisiones es la Supervisión
directa.

-Descentralizada: El poder de la organización para tomar decisiones se distribuye entre los distintos miembros que la
forman.

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Es importante destacar que tanto la centralización como la descentralización NO deben considerarse como absolutos,
sino como extremos de una escala contínua.

Por consiguiente, podemos decir que el método más complejo en cuanto a la estructura de una Organización es la
Descentralización, ya que requiere la previa comprensión de todos los integrantes de la misma.

De la misma manera, hay que tener en cuenta que las relaciones entre los parámetros de diseño forman un sistema
integrado e interdependiente. Por esta razón, si cambiamos un parámetro de diseño, deberán cambiarse todos los
demás.

7.1.1. ¿POR QUÉ DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?

Los motivos para descentralizar una estructura se basan en: División del Trabajo versus Coordinación del mismo.

Si hemos dicho antes que la Descentralización es el método más complejo, ¿Por qué se descentralizan las
Organizaciones?:

RAZONES O VENTAJAS:

1) No todas las organizaciones pueden ser coordinadas por un único cerebro:

-Si la información es demasiado Blanda (Datos Cuantitativos) es difícil que una sola persona pueda transmitirla.

-Aunque esta información pudiese transmitirse a un solo centro, puede que a éste le falte capacidad para Procesarla, ya
que los SID (SISTEMAS DE INFORMACIÓN DIRECTIVA) proporcionan grandes cantidades de conocimientos.

2) La descentralización permite a la Organización reaccionar con rapidez antes las condiciones locales

3) Constituye un estímulo de motivación:

- Esta motivación es fundamental para que los directivos desarrollen sus propias capacidades y habilidades que les
permitan tomar decisiones, lo que enriquece su formación para poder acceder a puestos futuros con mayor autoridad y
responsabilidad.

-Al operar con mayor autonomía, se produce una satisfacción y un deseo de participación en la solución de los
problemas, lo que provoca una mayor flexibilidad y rentabilidad para la organización.

INCONVENIENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN:

1) Costoso Proceso de Capacitación de los Directivos para una toma de Decisiones con mayor responsabilidad : Además,
este coste aumenta debido a la necesidad de ofrecerles mejores salarios como consecuencia de sus mayores
responsabilidades.

2) Procedimientos de Planificación y Control más extensos: Para poder comprobar que las decisiones tomadas cumplen
con los objetivos establecidos por la alta dirección.

3) Los Directivos pueden encontrar dificultad para la toma de decisiones, ya que los métodos utilizados para medir su
responsabilidad son costosos e infunden temor en los directivos.

4) La Alta Organización puede no estar dispuesta a delegar autoridad ya que lo considera como una perdida de poder e
influencia para la Organización.
7.1.2. ACLARACIONES CONCEPTUALES RESPECTO A LA CENTRALIZACIÓN Y LA DESCENTRALIZACIÓN.

Hay que señalar dos puntos de relieve sobre estos conceptos:

- Que la Centralización y la Descentralización se consideran extremos de una escala continua.

- Que gran parte de nuestra confusión viene porque el término Descentralización tiene varios usos para referirse
a conceptos distintos. Estos 3 son los principales:
a) Descentralización Vertical: Es la dispersión de poder formal a medida que se desciende por la escala de
autoridad lineal. (Desde el Ápice estratégico, donde podría permanecer, hasta la Línea Media).
b) Descentralización Horizontal: Es el grado en el que los procesos de decisión están controlados por
personas ajenas a la estructura lineal: analistas, especialistas de apoyo y operarios. El poder de decisión
(Informal en este caso) , puede permanecer en manos de los directivos de línea del sistema de autoridad
formal o pasar a personas ajenas que formen parten de la Tecnoestructura, Staff de apoyo o Núcleo de
Operaciones.

c) Dispersión física de los Servicios: Las Bibliotecas, copistería, etc pueden estar “centralizadas” en un lugar
concreto o “descentralizadas” en varios para estar cerca del usuario. Pero este tipo de concepto tiene
POCO que ver con la toma de decisiones ya que se refiere al LUGAR FÍSICO. Por tanto, para referirnos a ese
lugar físico hablaremos de “disperso” o “concentrado” en el caso que proceda.

Por tanto, consideramos sólo Dos Parámetros de Diseño: Descentralización Vertical y Descentralización Horizontal.
Ambos se refieren a la Organización en su conjunto: Sólo existe una línea de autoridad formal compuesta por la red de
directivos de la LINEA MEDIA.

Una vez identificados los dos tipos de Descentralización, aún es posible realizar otra diferenciación ya que el poder de
decisión no tiene que quedar disperso de manera consistente. Surgen, por tanto, otros DOS tipos de Descentralización:

a) Descentralización Selectiva: El poder de decisiones de distinto tipo queda situado en partes diferentes de la
organización (Ej.: Decisiones de Marketing se toman en las unidades de apoyo, Decisiones Financieras en el
ápice estratégico, etc.).

b) Descentralización Paralela: Individuos situados en la misma parte de la organización ( y mismo nivel jerárquico)
tienen cada uno la capacidad para tomar decisiones sobre el mismo campo. (Ej: Cada directivo de una oficina
de una entidad financiera puede tomar el mismo tipo de decisiones que afecten a la misma)

7.1.3. EL CONTROL SOBRE EL PROCESO DE DECISIÓN.

Lo que realmente importa es el Poder sobre las ACCIONES, es decir, sobre lo que en realidad hace la Organización. Y
dichas acciones se controlan teniendo poder sobre cualquier etapa del Proceso de Decisión.

PATERSON describe el Proceso de Decisión a través de las siguientes etapas:

1) Recopilar información sobre lo que se pude hacer: para transmitírsela al decisor.

2) Procesar dicha información: para asesorar al decisor acerca de lo que hay que hacer.
3) Realizar la elección: Es decir, determinar lo que se pretende hacer.
4) Autorizar en otros puntos lo que pretende hacerse: lo que se autoriza.
5) Ejecutar lo que al final se hace.

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Por tanto, el poder de individuo viene determinado según su control sobre las distintas etapas: Se MAXIMIZA cuando
controla todas las etapas (y cuanto más centralizado es el proceso de decisión) y se MINIMIZA a medida que dichas
etapas son controladas por otras personas, ( es decir, mientras el poder se descentraliza)

-El control sobre Información: permite al otro individuo selecciona los factores que se tendrán en cuenta en el proceso
de decisión.

-El Poder sobre el Asesoramiento: Es más importante aún, porque le indicar al decisor un único camino, de tal forma
que a veces es muy difícil distinguir el asesoramiento de la elección en sí. En el ámbito empresarial, los asesores o
expertos influyen de forma determinante en las decisiones de los directivos, pudiendo darse el caso de que,
aprovechando su carácter de “expertos objetivos”, manipulen o falseen adrede su asesoramiento para satisfacer sus
propios intereses.

De esta manera, el proceso de decisión está más descentralizado cuando el decisor hace más que controlar la elección.
Ello supone que dicho sujeto decisor, pierde poder cediéndoselo a:

-Los recopiladores de información

-Los asesores que tiene a su lado

-Los que autorizan que están situados por encima de él.

-Sus ejecutores subordinados.

7.2. DESCENTRALIZACION VERTICAL

Hace referencia a la delegación de poder a medida que se desciende por la cadena de autoridad (línea media). En este
tipo de descentralización se pone el énfasis en el poder formal necesario para hacer elecciones y autorizarlas (siempre
en relación con la actividad principal de la empresa).

DESCENTRALIZACION VERTICAL SELECTIVA: Nos hace ver la organización como un sistema de constelaciones de
trabajo, situándose cada una en el nivel jerárquico en el que puede obtenerse más eficientemente la información que se
desea.

Es por ello, que la Descentralización Vertical Selectiva está lógicamente relacionada con las constelaciones de trabajo
agrupadas a base de su función.

-Para la Coordinación y el control de este tipo de Descentralización se recurrirá principalmente a la ADAPTACIÓN

MUTUA, dándose prioridad al uso de dispositivos de enlace.

Aclaración: La Descentralización Selectiva puede producirse simultáneamente: tanto en la dimensión vertical como en la
horizontal.

DESCENTRALIZACION VERTICAL PARALELA: Sitúa el poder de decisión en un nivel jerarquico determinado, en concreto,
dentro de las unidades agrupadas en base al mercado.

Esta estructura se califica de divisional y sus distintas unidades tienen gran autonomía para tomar decisiones sobre
distintos aspectos.

Por tanto, el Ápice Estratégico se va a encontrar con la tarea de coordinar unidades con una gran autonomía sin que
esto dificulte a la Organización. Destacamos 3 mecanismos de coordinación:

1) Cierto grado de supervisión directa: con el objetivo de autorizar los principales gastos o corregir el
comportamiento si se aleja de lo deseado.
2) Cierto grado de Normalización de las habilidades: mediante la preparación y el adoctrinamiento de los
directores.

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 3) Un gran énfasis en la Normalización de Resultados: a través de sistemas de control de rendimiento que
imponen niveles de exigencia a las divisiones.

Importante: La “Divisionalización” no constituye la “Descentralización”. La Divisionalizacion constituye una forma

algo limitada de la Descentralización Vertical.

7.3 DESCENTRALIZACION HORIZONTAL

Se asume que el poder puede ser transmitido por los directivos a otros individuos ( analistas, especialistas de apoyo y
operarios).

Al pasar el poder fuera de la estructura lineal, se pasa al ámbito del poder informal, concretamente sobre la
recopilación de información, el asesoramiento de los directivos de línea y la ejecución. Aquí se deja de suponer que el
poder formal permanece en el ápice estratégico, pudiendo localizarse en manos de los operarios, capaces de votar a los
directivos del ápice estratégico.

Se establecen 4 etapas de Descentralización Horizontal:

1) El poder está en manos de un solo individuo: generalmente por el cargo que ocupa.
2) El poder está en manos de unos pocos analistas de la Tecnoestructura: debido a la influencia que ejercen sus
sistemas de normalización sobre las decisiones ajenas.
3) El poder pasa a los expertos: (especialistas del Staff de apoyo, analistas y operarios) debido a sus
conocimientos.
4) El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la Organización.

7.3.1. DESCENTRALIZACION HORIZONTAL: PODER PARA LOS ANALISTAS.

Cuando la organización recurre a la normalización como sistema de coordinación, los directivos de línea deben ceder
algún poder a los analistas de la tecnoestructura. La cantidad de poder depende del grado y del tipo de normalización:

Cuanto más se recurra a la normalización para la coordinación, mayor será el poder de los analistas.

Cuanto más estricta sea dicha normalización, mayor será el poder del analista. Por tanto, los analistas que dicen a los
trabajadores cómo hay que producir (normalización de procesos) tendrán más poder que aquellos que indiquen solo
qué y cuánto producir (normalización de outputs).

Esto nos lleva a dos Conclusiones:

1) El poder de los analistas es una forma limitada de Descentralización Horizontal: ya que solo unos cuantos individuos
que no son directivos de la línea media reciben algún poder informal.

2) Este tipo de Descentralización Horizontal limitada sirve para centralizar a la organización en la dimensión vertical: Ya
que se reduce el poder de los directivos de línea media inferior en relación con los superiores.

Es decir que las Organizaciones que recurren a la normalización Tecnocrática son de naturaleza algo centralizada, sobre
todo en la dimensión vertical aunque también en la horizontal.

7.3.2 DESCENTRALIZACION HORIZONTAL: PODER PARA LOS EXPERTOS.

Aquí la Organización depende de conocimientos especializados, por tanto, sitúan el poder en mano de los expertos
(tanto tecnoestructura, como staff de apoyo o núcleo de operaciones). De esta manera, los expertos no se limitan solo a
asesorar sino a tomar decisiones.

El poder de los expertos depende de:

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-El grado de dependencia de la Organización hacia estos expertos.

-Del lugar en el los expertos estén situados en la estructura

Tipos de poder del Experto (Se identifican 3):

1) Poder informal del experto superpuesto a una estructura de autoridad tradicional: Es el menos descentralizado.
La autoridad permanece en los directivos de línea, pero cuando estos necesitan conocimientos especializados,
los expertos asumen un GRAN poder informal.

2) Poder para el experto fusionado con la autoridad formal: A medida que la experiencia adquiere mayor
importancia para decidir resulta más difícil la distinción entre la autoridad formal (directores de línea) para
decidir, y la experiencia o autoridad informal(los expertos) para asesorar.

ES UNA DESCENTRALIZACION HORIZONTAL SELECTIVA: Si ambos se reúnen en comités permanentes para

compartir el poder de decisión, de manera que el experto tiene poder sobre algunas decisiones. Importante:
La descentralización Selectiva puede producirse simultáneamente en las dimensiones vertical y horizontal.
3) Poder del Experto entre los operarios: Cuando el poder descansa entre los operarios la Organización se
descentraliza en ambas dimensiones: el poder permanece en los operarios ya que son profesionales muy
cualificados. Importante: Cuanto más profesional es una Organización, más descentralizada esta su estructura
en ambas dimensiones y requerirá una normalización de las habilidades.

Existen dos tipos de Burocracia diferenciados en relación con el grado de centralización de la Organización:

-Una en la que la Tecnoestructura normaliza los procesos de trabajo mediante una serie de normas y procedimientos
que afectan a los operarios poco cualificados. Esta Burocracia está relativamente centralizada en ambas dimensiones
porque la mayor parte del poder queda en manos de los directivos.

-La segunda, en la que El núcleo de Operaciones es muy profesional, normaliza las habilidades, está bastante
descentralizada en ambas dimensiones ya que el poder queda en mano de los operarios.

7.4. DESCENTRALIZACION TOTAL: EL PODER PARA TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

Como resumen de lo expuesto anteriormente se puede afirmar que:

-El poder en manos de Ápice Estratégico significa Centralización Horizontal y Vertical.

-Cuando se cede parte del poder a los directivos de línea media a cargo de divisiones de mercado se produce una
Descentralización vertical paralela.

-La burocratización mediante la normalización del comportamiento otorga cierto poder a la Tecnoestructura, por tanto
se forma una limitada descentralización horizontal

-Cuanto más poder se confiere a los expertos, más se descentraliza en la dimensión horizontal.

-La descentralización es completa cuando el poder no se basa en el puesto o en los conocimientos, sino en el mero
hecho de pertenecer a la organización (Organización Democrática, “Un miembro, un voto”)

7.5.CONTINUO DE RESUMEN DE LOS TIPOS DE DESCENTRALIZACIÓN.

Identificamos 6 tipos de Descentralización Horizontal y Vertical:

1) TIPO A: Centralización vertical y Horizontal ( CV Y CH): El poder de decisión se centra en un solo individuo
situado en la cúspide de la pirámide. Por tanto, el director retiene el poder formal e informal mediante la
Supervisión directa.
 2) TIPO B: Descentralización Horizontal Selectiva ( y Limitada)(+CV): Organización Burocrática cuyas tareas no
requieren cualificación y recurre a la Normalización de Procesos de trabajo. Por tanto, el resultado de este tipo
de Descentralización es :

-Una estructura centralizada en la dimensión vertical (CV): donde el poder formal se concentra en el Ápice
estratégico.
-Descentralización horizontal selectiva del tipo más limitado: Los analistas obtienen algún poder informal,
pero son pocos en relación al resto del personal . Por ello, los analistas solo participan en decisiones
relacionadas con la formalización del trabajo.

3) TIPO C: Descentralización Vertical Paralela (Y limitada) (+CH): La organización esta dividida en unidades de
mercado, en cuyos directivos se delega paralelamente gran cantidad de poder formal. Es limitada, porque no
existe la obligación de delegar a un nivel inferior de la escala.
Asimismo, se pude considerar centralizada Horizontalmente: ya que el apice estratégico retiene cierto poder
formal y coordina el comportamiento

4) TIPO D: Descentralización Selectiva ( y limitada ) Vertical y Horizontal:

-Dimensión Vertical: El poder correspondiente a decisiones distintas se delega en constelaciones de trabajo de
diversos niveles jerárquicos.
-Dimension Horizontal: Las constelaciones utilizan a los expertos de staff de modo selectivo: para algunas, se
limitan a asesorar mientras que para otras se reúnen con los directivos, controlándolos ellos mismos. La
coordinación entre las constelaciones y dentro de la misma será Adaptacion mutua.

5) TIPO E: Descentralización Vertical y Horizontal: El poder de decisión se concentra en el nucleo de

operaciones ya que sus miembros son profesionales que se coordinan mediante la normalización de
habilidades:

La Organización esta descentralizada verticalmente porque su poder se concentra en la parte inferior de la jerarquía y
descentralizada Horizontalmente porque su poder queda en manos del personal NO directivo.

6) TIPO F: Descentralizacion total: Es el opuesto al tipo A. Implica que el poder esta repartido de forma
igualitaria entre cada miembro de la organización. Existe una fuerte ideología democrática que es compartida
por todos sus miembros . Si hay que resaltar un mecanismo de coordinación es la normalización de los valores.

7.6. LA DESCENTRALIZACION Y LOS DEMAS PARAMETROS DE DISEÑO:

1) Diseño de puestos:

La formalización del comportamiento resta poder formal al nucleo de operaciones, por tanto, se concentra en torno al
apice estratégico y a la tecnoestructura. ( Descentralizacion tipo B).

La preparación, produce un resultado contrario: desarrolla expertos en la parte inferior jerarquica, por tanto, se
descentraliza en ambas direcciones( TIPO E).

El adoctrinamiento y la socialización en valores fuertemente democráticos pueden provocar una descentralización total
( tipo F)

2)Diseño de Superestructura:

El uso de una agrupación de Mercado conduce a una descentralización vertical limitada y paralela( tipo C)

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La estructura funcional puede darse en cualquier grado de descentralización (TIPO A,B,C,D,E)

Una conclusión similar puede aplicarse al TAMAÑO DE LA UNIDAD o ámbito de Control :

1) Unidades de Gran Tamaño:

-Pueden usar la normalización de procesos, en cuyo caso la estructura estaría centralizada en la dimensión
vertical pero descentralizada en la Horizontal (tipo B)
-Tambien pueden recurrir a la preparación y adoctrinamiento( normalización de habilidades) descentralizando
en ambas direcciones (tipo E)
-Si existe una agrupación de mercado usaran la normalización de resultados, lo que lleva a una
descentralización vertical limitada ( tipo C)

2) Unidades de Pequeño Tamaño:

-Pueden usar una estricta supervisión directa y estarán centralizadas (tipo A)

-Puede existir la presencia de pequeños grupos de trabajo autónomos coordinados por adaptación mutua y una
descentralización selectiva (TIPO D)

3)Vinculos Laterales:

-Los sistemas de planificación y control son parámetros de diseño utilizados para instaurar una centralización:

-La planificación de actividades permite al Apice estratégico el control, aunque tiene que ceder parte del poder a
los planificadores de staff (TIPO B)

-Los dispositivos de Enlace se itilizan para coordinar las constelaciones de trabajo selectivamente descentralizadas y
compuestas por especialistas cualificados trabajando de forma independiente (TIPO D)

TEMA 8 LOS FACTORES DE CONTINGENCIA

8.1 INTRODUCCION

Lo que queremos saber son las condiciones que nos indiquen por qué la organización diseña su estructura de un modo
determinado. Las investigaciones contemporáneas sobre estructuración organizativa han revelado una serie de factores
de contingencia relacionados con el uso de determinados parámetros de diseño. Dividiremos estos factores en cuatro
grupos: edad y tamaño de la organización, sistema técnico del núcleo de operaciones, entorno y relaciones de poder.

8.2 LA ESTRUCTURA EFICAZ DE LAS ORGANIZACIONES

8.2.1 HIPOTESIS DE LA EFICACIA ESTRUCTURAL

Existen dos conclusiones importantes sobre la eficacia estructural:

- Hipótesis de la configuración: la estructura eficaz requiere consistencia interna entre los parámetros de diseño.
La organización de éxito desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño.

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 - Hipótesis de congruencia: la estructura eficaz requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a
los factores de contingencia. La organización de éxito diseña su estructura adaptándola a la situación.
- Hipótesis de la configuración extendida: la estructura eficaz requiere una consistencia interna entre los
parámetros de diseño y los factores de contingencia.

8.2.2 VARIABLES INDEPENDIENTES, INTERMEDIAS Y DEPENDIENTES EN LA RELACION CON LOS FACTORES DE

CONTINGENCIA

Mintzberg considera los factores de contingencia como variables independientes (edad y tamaño de la organización,
estabilidad, complejidad y diversidad del entorno…) y a los parámetros de diseño como variables dependientes
(especialización del puesto, preparación, formalización del comportamiento, sistemas de planificación y control…).

Además, considera unas variables intermedias, a través de las cuales los factores de contingencia afectan a los
parámetros de diseño. Dichas variables se corresponden con cuatro características del trabajo que es efectuado en la
organización.

1. La comprensibilidad del trabajo es la facilidad con la que puede entenderse el trabajo de la organización
2. La predictibilidad del trabajo hace referencia a los conocimientos previos de que dispone la organización
respecto al trabajo que va a realizar.
3. La diversidad del trabajo es el grado en que varia el trabajo que debe realizar la organización.
4. La velocidad de reacción hace referencia a la velocidad con la cual la organización tiene que reaccionar ante su
entorno.

8.3 LA EDAD Y EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Disponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercusiones de la edad y del tamaño en la estructura,
la mayor parte de las cuales podemos resumir en cuatro hipótesis.

8.3.1 EDAD DE LA ORGANIZACIÓN

H.1: Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

A medida que envejecen las organizaciones repiten su trabajo hasta que es más predecible y, en consecuencia, más fácil
de formalizar.

8.3.2 EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

H.2: Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, mas especializadas estarán sus
tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.

Esta relación parece radicar en la especialización del puesto, en la creciente habilidad de la organización para dividir el
trabajo a medida que tiene más empleados y aumenta su volumen de output.

H.3: Cuanto mayor sea la organización, mayor será la dimensión promedio de sus unidades.

A medida que la organización crece, tienden a poner a más empleados a cargo de cada directivo.

H.4: Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Cuanto mayor es el tamaño de la organización, mas se repiten los comportamientos, resultando así más predecibles y
por tanto de más fácil formalización.

8.4 EL SISTEMA TÉCNICO DE LA ORGANIZACIÓN

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El sistema técnico, denominado a veces tecnología de operaciones, abarca los instrumentos utilizados por los operarios
para convertir los inputs en outputs. Se utilizan 3 dimensiones: su carácter regulador, su grado de sofisticación y si está o
no automatizado.

El carácter regulador describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. Corresponde al grado
en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos.

El grado de sofisticación describe la mayor o menor complejidad del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su
comprensión. No se refiere a la dificultad para comprender el trabajo del operario con ese sistema técnico, sino a la
dificultad de comprender el diseño y posterior mantenimiento del mismo.

Por último, un sistema técnico estará automatizado cuando su funcionamiento no precise de operarios que lo manejen.

8.4.1 HIPÓTESIS SOBRE EL SISTEMA TÉCNICO

H.5: Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más
burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo de operaciones pasa a ser más rutinario y
predecible, prestándose más a la especialización y formalización.

H.6: Cuánto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada y compleja será la estructura; mayor y más
profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva y mayor el uso de los dispositivos de
enlace.

Si una organización debe utilizar maquinaria compleja, tiene que contratar a especialistas de staff capaces de
entenderla, diseñarla, adquirirla y modificarla.

H.7: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una
estructura orgánica.

la automatización elimina la fuente de gran número de conflictos sociales en toda la organización al eliminar
prácticamente a los operarios no cualificados del núcleo de operaciones.

8.5 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACION

El entorno de la organización puede analizarse desde 4 perspectivas o dimensiones.

1. Dimensión de estabilidad. El entorno de una organización puede ser estable o dinámico. Existen unos
factores que hacen que un entorno sea dinámico, incluidos los gobiernos inestables, cambios impredecibles de
la economía, variaciones de las demandas de clientes u ofertas de competidores…
Dinámico aquí significa impredecible, no variable. El grado de estabilidad/dinamismo del entorno está
relacionado con la predictibilidad del trabajo a realizar.
2. Dimensión de complejidad. El entorno de una organización puede ser simple o complejo. El entorno es
complejo si se requiere que la organización disponga de conocimientos sofisticados acerca de productos,
clientes u otros factores. No obstante, es sencillo cuando dicho conocimiento puede racionalizarse
dividiéndose en componentes de fácil comprensión. El grado de complejidad está relacionado con la
comprensibilidad del trabajo a realizar.
 3. Dimensión de diversidad de mercados. Los mercados pueden ser integrados o diversificados. La diversidad de
mercados puede radicar en una amplia gama de clientes, o en una amplia gama de productos y servicios. La
diversidad de mercados está relacionada con la diversidad del trabajo que se va a realizar.
4. Dimensión de hostilidad. El entorno de una organización puede ser munificente u hostil. La hostilidad se ve
influida por la competencia, las relaciones que mantiene la organización con los sindicatos, gobiernos y otros
grupos externos. Los ambientes hostiles son dinámicos. La hostilidad afecta a la estructura a través de la
velocidad de reacción.

8.5.1 HIPOTESIS BÁSICAS SOBRE EL ENTORNO

H.8: Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura. En un entorno estable, toda la
organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalías, y es capaz de normalizar sus
procedimientos.

Por otro lado, al encontrarse con fuentes inciertas de suministros, de cambios de personal… la organización no puede
prever fácilmente su futuro. Tiene que utilizar un mecanismo de coordinación más flexible, menos formalizada; tiene
que adoptar una estructura orgánica.

H.9: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura. Las organizaciones que están en
entorno complejos enfrentan problemas de comprensibilidad. Una sola persona no podría hacer frente por eso hay que
descentralizar: ceder el poder a otros.

H.10: Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en
unidades basadas en el mercado.

La organización que puede identificar distintos mercados estará dispuesta a dividirse en unidades sobre esta base. Se
puede decir que la diversificación crea divisionalización.

H.11: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su
estructura.

La complejidad precisa una descentralización a fin de que pueda entenderse el entorno, pero la hostilidad exige rapidez
y coordinación de una reacción centralizada.

H.12: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Las disparidades en el entorno fomentan una diferenciación de la estructura, recurriendo a lo que ya conocemos como
descentralización selectiva tanto en la dimensión vertical como horizontal.

8.6 EL PODER EN LA ORGANIZACIÓN

En las organizaciones entran en juego una serie de factores de poder en el diseño de la estructura, la presencia de un
control externo de la organización y las necesidades personales de sus miembros.

8.6.1 CONTROL EXTERNO

H.13: Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura.

El control exterior de organizaciones, ya sea directa o indirectamente, tiende a concentrar su poder de toma de decisión
en la cima de sus jerarquías y alentar mayor confianza en las reglas y reglamentos para el control interno.

Los dos medios más eficaces para controlar una organización desde fuera son: hacer responsable de sus acciones al
decisor más poderoso e imponer sobre ella normas definidas. El primero centraliza la estructura y el segundo la
formaliza.

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Lo que indica la H.13 es que cuando dos organizaciones coinciden en su edad y tamaño, utilizan el mismo sistema
técnico y funcionan en el mismo entorno, la estructura de la que se ve sometida a un mayor control externo estará más
centralizada y formalizada.

8.6.2 NECESIDADES DE PODER

H.14: Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas.

Todos los miembros de la organización con objeto de conseguir poder, trataran de fomentar el parámetro de diseño que
les permita conseguir este objetivo de forma más eficaz.

Para concluir la discusión sobre los factores de contingencia, hay que hacer notar que los cuatro factores pueden afectar
en modo diferenciado a los diversos niveles de la estructura.

TEMA 9 LA ESTRUCTURA SIMPLE

9.1 DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

La estructura simple se caracteriza por la falta de elaboración. Dispone de una tecnoestructura mínima o nula y de un
reducido staff de apoyo, una división del trabajo poco estricta, una diferenciación mínima entre unidades y una
pequeña jerarquía directiva.

La coordinación se obtiene mediante la supervisión directa, por lo que es una estructura orgánica. El poder de las
decisiones suele estar centralizado en el director general, constituyendo el ápice estratégico la parte central de la
organización. Presenta un comportamiento poco formalizado, haciendo uso de la planificación, preparación y de los
dispositivos de enlace.

La agrupación de unidades suele hacerse según la función pero de manera poco estricta, quedando a cargo del director
general la coordinación entre unidades. Los flujos de información atraviesan informalmente la estructura,
produciéndose la mayoría entre el director general y los demás miembros.

El flujo de trabajo y la toma de decisiones suelen ser flexibles: las tareas del núcleo de operaciones son poco
especializadas e intercambiables y la centralización de poder permite una rápida reacción a la hora de tomar decisiones.

El proceso de formulación de estrategias tiende ser intuitivo y poco analítico orientándose hacia la búsqueda de
oportunidades.

9.2 CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

El entorno de la estructura simple suele ser a la vez sencillo y dinámico. Un entorno sencillo puede ser comprendido por
un solo individuo y un entorno dinámico implica una estructura orgánica exenta de normalización.

El sistema técnico de la estructura simple es a la vez no sofisticado y no regulador. Lo sistemas técnicos sofisticados
requieren elaborados staff de apoyo, y los reguladores requieren la burocratización del núcleo de operaciones.

Entre las condiciones que originan variantes a la estructura simple, la más importante es la edad. Entre otras variantes
hay que señalar:

- En primer lugar la estructura simplísima, que responde a las organizaciones más pequeñas, las cuales
prescinden incluso del ápice estratégico.
- En segundo lugar, la organización en crisis que aparece cuando la extrema hostilidad obliga a la organización a
centralizarse independientemente de cuál sea su estructura habitual.

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 - En tercer lugar, la organización autocrática (nacida de las ansias personales de poder) y la organización
carismática (cuando el líder obtiene poder porque sus seguidores se lo confieren). Se trata de organizaciones
en torno a fuertes líderes que coordinan mediante la supervisión directa.
- En último lugar, la entidad emprendedora, agresiva e innovadora, busca entornos de alto riesgo en los que
teman entrar las burocracias. Esta entidad se cuida de mantener un entorno sencillo y no regulador, con lo cual
la estructura pueda permanecer orgánica y centralizada. El poder del empresario suele ser autocrático y a
veces carismático.

9.3. ALGUNOS TEMAS DE INTERÉS

En la estructura simple, la centralización presentas la ventaja de facilitar la flexibilidad y la adaptabilidad de la reacción

estratégica: solo hace falta que actúe una persona.

Sin embargo, también puede crear confusión entre los temas estratégicos y de operaciones: (el director se centra
demasiado en unos aspectos, descuidando otros)

La estructura simple es la más arriesgada ya que está a merced de un solo individuo y sus caprichos, que suelen ser
obstáculos para realizar cualquier tipo de cambio estructural.

Una gran ventaja de esta configuración es su sentido de misión: En las organizaciones pequeñas se observa un sistema
social bastante integrado entre trabajadores. Además dada la escasa especialización, los trabajadores pueden realizar
nuevas tareas que les hacen sentir una parte importante de la organización.

Sin embargo, también existen numerosas críticas que tachan a la estructura simple de restrictiva, Paternalista e incluso
autocrática por su manera inadecuada de distribuir el poder.

Actualmente, la Estructura simple sigue siendo importante y extendida aunque, gracias a un entorno cada vez más
competitivo , y unos puestos de trabajo cada vez más especializados , la estructura simple está siendo desplazada por
otras “más complejas”.

10.1 DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BÁSICA

La burocracia maquinal es una estructura diseñada para funcionar como una perfecta máquina integrada y regulada por
lo que el trabajo que en ella se realiza es sencillo y repetitivo y por consiguiente los procesos de trabajo van a estar muy
normalizados.

10.1.1 Núcleo de operaciones

Se caracteriza por un flujo de trabajo muy racionalizado, con tarea de operaciones sencillas y repetitivas y una escasa
preparación.

Ello conduce a una marcada división del trabajo, surgiendo la formalización del comportamiento como el principal
parámetro de diseño. Los trabajadores quedan con poca libertad de acción en su trabajo. Así pueden diseñarse
unidades de gran tamaño en esta parte de la estructura.

10.1.2 Línea media

Se halla plenamente desarrollada y dividida en unidades funcionales, teniendo 3 tareas principales:

- tratamiento de las anomalías entre los trabajadores especializados mediante supervisión directa

- Desempeñar una función de enlace con los analistas de la tecnoestructura

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 - Apoyar los flujos verticales de la estructura

Todas estas tareas requieren contactos personales. Así, las unidades situadas por encima del núcleo de operaciones
suelen ser de tamaño reducido y alta la jerarquía directiva global.

10.1.3 Tecnoestructura y staff de apoyo

La tecnoestructura también tiene que estar sumamente elaborada debido a que la burocracia maquinal depende de la
normalización del trabajo de operaciones para su coordinación. Así la tecnoestructura se revela como la parte central de
la estructura.

Ello sucede a pesar del hecho de que la burocracia maquinal distingue entre línea y staff. A los directivos de línea se les
delega la autoridad formal sobre las unidades de operaciones y el staff tecnocrático se limita a asesorar.

El énfasis en la normalización se extiende mucho más allá del núcleo de operaciones y también lo hace la influencia del
analista. Otro reflejo de la formalización son las divisiones del trabajo y la diferencia de las unidades en todas sus
formas.

Se pone de manifiesto la obsesión por el control en esta estructura. Esto refleja dos aspectos: se intenta eliminar toda
incertidumbre y que los numerosos conflictos deben ser contenidos por los sistemas de control. Se prefiere “hacer” a
comprar.

10.1.4 Ápice estratégico

Tiene como misión poner en funcionamiento la maquina burocrática buscando la mejora del rendimiento.

Otro rol es mantener unida la estructura para lo que se servirá de supervisión directa. La coordinación entre las
unidades de nivel medio precisa a menudo un mecanismo flexible.

La conclusión es que en la burocracia maquinal permanece gran parte del poder en manos de los directivos del ápice
estratégico.

10.1.5 Determinación de estrategias

Constituye un proceso descendente. La estrategia se diseña en el ápice estratégico donde la visión es amplia y se
concentra el poder. Hay 2 características importantes de este sistema de elaboración de estrategias:

- Intenta ser racional. Todas las decisiones queden en un sistema integrado.

- Existe una diferenciación entre la formulación y la puesta en marcha de las estrategias. El ápice estratégico
formula, y la línea media y núcleo de operaciones aplican.

10.2 CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MAQUINAL

El trabajo de la burocracia maquinal surge principalmente en entornos sencillos y estables. La burocracia maquinal suele
surgir en las organizaciones con un tamaño suficiente como para tener el volumen de operaciones necesario para la
repetición y normalización, además suelen contar con una edad suficiente como para haber podido determinar
definitivamente las normas que desea instaurar. Estas burocracias suelen identificarse con los sistemas técnicos
reguladores, como estos rutinizan el trabajo permitiendo su normalización. Estos sistemas técnicos no deben ser muy
sofisticados, tampoco deben estar automatizados.

Aunque la organización maquinal puede usar sistemas mecanizados e incluso informatizados, sigue siendo una
burocracia maquinal. Las burocráticas de este tipo más conocidas son las empresas dedicadas a la fabricación en serie.
En el caso de burocracias maquinales enormes, se produce una modificación en la relación entre la estabilidad y la
formalización estructural: la primera se convierte en una variable dependiente. El interés de estas organizaciones en la
estabilidad del entorno las lleva a adoptar estrategias de integración vertical, extendiendo sus cadenas de producción en
ambos sentidos con el fin de convertirse en sus propios suministradores y clientes.

Cabe destacar lo que ocurre cuando en una organización el trabajo es sumamente sencillo y casi perfectamente estable,
y es que surge un Híbrido entre la estructura simple y la burocracia que podríamos denominar maquinal simple:
centralizada, sumamente burocrática en su núcleo de operaciones, pero carente de elaboración administrativa. Muchas
empresas pequeñas y medianas manufactureras siguen este tipo de configuración.

Volviendo a las burocracias maquinales, una condición que hayamos casi siempre es el control externo, el cual cuanto
más presente esté, más centralizada y formalizada estará la organización. El control externo suele ser más pronunciado
en las agencias gubernamentales, donde aparece un ejemplo de esta configuración que denominamos burocracia
maquinal publica (oficinas de correos, recaudación de impuestos…)

Pero el control externo también conduce a la burocratización de organizaciones no públicas, (Control de medio
ambiente, riesgos laborales, controles de calidad…)

Otra condición que contribuye a la instauración de la burocracia máquina, es na especie de necesidad de seguridad, ya
que hay organizaciones que debido a su actividad necesitan de esta para minimizar riesgos. De ahí nacen las burocracias
de seguridad.

También se puede hablar de burocracias de contingencia para referirse a aquellas organizaciones que no existen con el
fin de proporcionar servicios rutinarios, sino de estar siempre en alerta para el momento que surja l necesidad de
servicios no rutinarios.

10.3 TEMAS RELACIONADOS CON LA BUROCRACIA MAQUINAL

La burocracia maquinal es precisa, digna de confianza, fácil de controlar, y eficiente.

Las burocracias maquinales se diseñan con fines muy concretos y es muy difícil modificarlas cuando cambian las
condiciones para las que fueron concebidas. Es por esto por lo que el ápice estratégico se enfrenta a diversos
problemas.

10.3.1 Problemas humanos en el núcleo de operaciones

En estas estructuras se deja al margen cualquier iniciativa por parte del trabajador en el núcleo de operaciones. Este
tratamiento de las personas conduce a la aniquilación del propio sentido del trabajo, y a no reconocer ni utilizar
debidamente las complejas y múltiples capacidades humanas.

El concepto de buropatologías hace referencia a comportamientos disfuncionales de estas estructuras que dan lugar a
precios más elevados, al trabajo descuidado y a un trato indiferente hacia el cliente.

El modelo teórico propuesto por Merton analiza estas disfunciones burocráticas concibiéndolas como círculos viciosos
que se autoalimentan. Expone que la rigidez del comportamiento reduce la eficacia organizativa. El burócrata atiende
estrictamente las reglas internas y no se preocupa por el problema del cliente. Todo ello revierte en un uso creciente de
sistemas de control que es la causa inicial de las disfunciones.

En estas circunstancias la solución idónea para mejorar el trabajo de los operarios parece ser la ampliación del puesto.
La conclusión es que la burocracia maquinal crea numerosos problemas humanos en el núcleo de operaciones, para los
que la única solución es cambiar las condiciones de la organización.

10.3.2 Problemas de coordinación en la línea media

Para lograr el control necesario, la burocracia maquina debe reflejar en su estructura directiva la estrecha
especialización de su núcleo de operaciones. Y esta división especializada del trabajo directivo, a su vez, conduce a una
aguda diferenciación de la misma y a estrechas orientaciones funcionales, lo que significa problemas de coordinación y
comunicación. Estos problemas no pueden resolverse mediante adaptación mutua debido a que existen barreras para la
comunicación informal.

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Por tanto, solo queda un mecanismo de coordinación: la supervisión directa. Los problemas de coordinación no
rutinaria entre unidades van ascendiendo en la jerarquía, lo cual causa problemas de adaptación.

10.3.3 Problemas de adaptación en el ápice estratégico

Los entornos cambian inevitablemente y generan nuevos problemas no rutinarios, que, de volverse frecuentes
sobrecargan a los directivos del ápice estratégico viéndose obligados a tomar decisiones aceleradas.

El problema es que tales decisiones se apoyan en un sistema de información directiva viciado, en tanto que a medida
que éste agrega información conforme asciende por la jerarquía se producen pérdidas naturales y deformaciones
intencionadas y no intencionadas.

En conclusión, hay que reconocer que la burocracia maquina es una configuración estructural inflexible cuyo fuerte no
es precisamente la innovación y el cambio continuo.

En último lugar, es necesario destacar la influencia que en las estructuras burocráticas están teniendo las nuevas
condiciones del entorno económico-empresarial, sobre todo en lo que respecta al acelerado cambio tecnológico y la
irrupción masiva de las nuevas tecnologías de la información (TIC)

Tema 11 ``La burocracia profesional´´

11.1. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

Las organizaciones, aun siendo burocráticas, pueden no estar centralizadas. Cuando es así, el trabajo del núcleo de
operaciones es estable y su comportamiento predecible, aunque complejo, por lo que requiere de control por quien lo
ejecuta. El mecanismo de coordinación utilizado en esta estructura es la normalización de conocimientos y habilidades.
La burocracia profesional se da en universidades, hospitales generales, empresas de auditoría, etc.

11.1.1. El trabajo en el núcleo de operaciones.

Debido al mecanismo de coordinación utilizado, recurre de forma intensiva a su parámetro de diseño: preparación y
adoctrinamiento. El núcleo de operaciones lo forman profesionales a los que se les da un considerable control sobre lo
que hacen. Esto implica que trabajan con cierta independencia de sus compañeros pero muy cerca de los clientes. A
pesar de que la complejidad de su trabajo está atenuada por la repetitividad, permite una gran libertad de acción, por lo
que dos profesionales no aplicarán los conocimientos igual. La preparación inicial se recibe en una institución
especializada durante años. Hay un período de preparación práctica, en la que se aplican los conocimientos adquiridos
bajo supervisión. Se completa así el adoctrinamiento.

11.1.2. La naturaleza burocrática de la tecnoestructura.

Mediante la preparación, el núcleo de operaciones interioriza las normas que sirven al cliente y que coordinan su
trabajo. Es, por tanto, una estructura burocrática. La normalización de conocimientos y habilidades es suficiente para
coordinar, por lo que no se necesitan otros mecanismos de coordinación. Las principales diferencias entre la burocracia
maquinal y profesional son: en la burocracia maquinal las normas provienen de la tecnoestructura, mientras que en la
profesional vienen de asociaciones profesionales externas, la profesional recurre al poder del experto, mientras que la
maquinal al del puesto (conocimientos vs. Estructura jerárquica) y ante un estímulo, la maquinal ejecuta una secuencia
normativa de programas mientras que la profesional trata de encontrar un programa normativo para cada estímulo.

11.1.3 El proceso de encasillamiento

La burocracia maquinal es un repertorio de programas normativos fijados para contingencias que también se hallan
normalizadas. Por tanto, el trabajo del profesional tiene dos tareas: categorizar la necesidad del cliente identificando el
programa normativo a seguir (diagnóstico) y aplicar dicho programa (tratamiento). A través del proceso de
encasillamiento se simplifican estas tareas, permitiendo:

a) Separar las distintas tareas de operaciones para asignárselas a profesionales independientes, perfeccionando
así sus habilidades.

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 b) No negar la existencia de incertidumbre a los clientes, sino intentar contenerla en los puestos de determinados
profesionales.
c) Crear una equivalencia entre las bases de agrupación informal y de mercado.

11.1.4. La importancia del núcleo de operaciones

Es la parte central de esta estructura. La otra parte completamente desarrollada es el staff de apoyo, que se dedica
plenamente a servir al núcleo. La tecnoestructura no está muy elaborada, ya que la necesidad de formalización y
planificación es muy limitada. La línea media es reducida ya que las unidades pueden ser muy grandes y con pocos
directivos de primer nivel.

11.1.5. La descentralización

Es sumamente descentralizada tanto vertical como horizontalmente. Gran parte del poder permanece en manos de los
profesionales del núcleo, aunque hay un control colectivo por parte de los que los prepararon y que tienen derecho a
censurar el trabajo. El poder profesional deriva de la complejidad del trabajo, lo cual impide la supervisión directa, y una
fuerte demanda de sus servicios. Esto permite movilidad profesional y autonomía en el trabajo. La promoción se
encuentra más en resolver problemas profesionales cada vez más complejos que en ascender por la escala jerárquica.

11.1.6. La estructura directiva

Los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que también aspiran a un control colectivo de las decisiones
directivas que los afectan. Por otro lado, los directivos de dedicación exclusiva tienen que ser titulados de la profesión y
reconocidos o consentidos por los profesionales. Es, por tanto, una estructura bastante democrática. Se recurre a la
adaptación muta, por lo que los dispositivos de enlace son frecuentes. Estas estructuras se denominan a veces
organizaciones colegiales y se describen como pirámides invertidas, en las que los directivos sirven a los profesionales.
De hecho, el cuerpo directivo se considera un staff de apoyo profesional. Para el staff de apoyo de la estructura, no hay
democracia, sino una oligarquía de profesionales, presentándose como una constelación de burocracia maquinal dentro
de la profesional. Hay dos jerarquías paralelas:

· Democrática (ascendente) para profesionales. El poder corresponde al carácter experto.

· Descendente (staff de apoyo), con forma de burocracia maquinal. Poder y estatus dependen del puesto.

11.1.7. Los roles del directivo en la burocracia profesional.

Aunque el directivo de esta estructura no controla directamente a los profesionales bajo su mando, tiene una serie d
roles que le otorgan un poder indirecto. Dedica mucho tiempo a corregir anomalías en la estructura, pero los altos
directivos no suelen poder imponer una solución que afecte a los profesionales. Lo que ocurre es que los directivos se
reúnen y negocian una solución. Los directivos profesionales desempeñan papeles de enorme importancia en los límites
de la organización entre profesionales internos y partes interesadas de fuera. El profesional rechaza tareas de dirección
y administración para dedicarse a su trabajo, pero esto hace que requiera un directivo eficaz. El directivo profesional
solo conserva poder mientras sirve efectivamente a los intereses de los profesionales que dirige.

11.1.8. Formulación de estrategias.

Dado que es difícil medir los outputs en esta estructura, también es difícil fijar objetivos por lo que la estrategia como
tal pierde su sentido en la burocracia profesional. Cada profesional tiene una gran autonomía y puede plantearse sus
estrategias, pero esto no es del todo así. Las asociaciones e instituciones de preparación profesional les limitan y pasan
a desempeñar un importantísimo papel en sus estrategias. Estas son inculcadas en los profesionales durante su
preparación formal. Por tanto, las estrategias de este tipo de organización son las de sus profesionales. Sin embargo,
existe una cierta libertad que permite que cada organización dentro de la profesión adopte estrategias básicas según sus
propias necesidades. Las estrategias propias de este tipo de organización representan el efecto acumulativo en el
tiempo de los proyectos que sus miembros defienden para que se adopten. Todo buen directivo debe buscar una mayor
efectividad de sus estrategias, pero en este caso debe basarse en su poder informal.

11.2. CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

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El entorno en el que se mueve la burocracia profesional es complejo y estable porque exige conocimientos que
requieren aprendizaje pero cuenta con extensos programas de preparación y una alta normalización de habilidades. La
edad y el tamaño son factores de menor importancia. Sin embargo, el sistema técnico importa mucho. No es
excesivamente regulador, ni excesivamente sofisticado ni automatizado, pero presenta una tecnología sofisticada,
aunque los instrumentos utilizados no lo son. Por ello, el mejor ejemplo son las organizaciones de servicio personal.

Cuando la burocracia profesional se mueve en entornos más dinámicos con sistemas técnicos más sofisticados avanza
hacia un híbrido con la adhocracia: la buro-adhocracia profesional. La burocracia profesional también se da en la
empresa artesanal, en la que una organización recurre a artesanos cualificados que utilizan instrumentos sencillos para
producir un output normalizado. También encontramos una burocracia profesional dispersa que se da cuando la
organización opera en mercados dispersos geográficamente. Por último, las burocracias profesionales con un líder
fuerte y autocrático dan lugar a otro híbrido: la burocracia profesional simple. Cabe destacar la influencia de otros
factores de contingencia como el poder, particularmente de la moda y la influencia de operarios.

11.3. TEMAS RELACIONADOS CON LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Es una configuración muy especial ya que satisface dos necesidades primordiales de las personas en la actualidad: es
relativamente democrática y otorga una gran autonomía al operario profesional, lo que le permite perfeccionar su
habilidad sin interferencias. Como consecuencia, los profesionales que prestan sus servicios a estas organizaciones son
responsables y están altamente motivados en la realización de su trabajo y al atender a sus clientes. Sin embargo, son
estas mismas características las causantes de los problemas de esta estructura: no hay control del trabajo fuera de la
profesión y no hay forma de corregir deficiencias que los profesionales pasan por alto. Estas deficiencias se suelen
plasmar en problemas de coordinación, problemas de libertad de acción, problemas de innovación y reacciones
disfuncionales.

11.3.1. Problemas de coordinación.

La coordinación se consigue solo a través de la normalización de habilidades. Sin embargo es insuficiente para coordinar
a los profesionales con el staff de apoyo y a los profesionales entre sí cuando el encasillamiento falla. En el primer caso,
el miembro del staff está sometido a dos tipos de poder: el formal de su autoridad jerárquica y el informal del
profesional experto. El segundo problema es más grave y causado porque la burocracia profesional no es una estructura
integrada sino individuos que se unen para aprovechar servicios de apoyo y recursos comunes. El proceso de
encasillamiento es fuente de muchos conflictos, ya que nuevas contingencias no previstas que se encajan dentro de una
categoría de manera forzada.

11.3.2. Problemas de libertad de acción.

Se supone que el proceso de encasillamiento retiene toda incertidumbre aunque realmente no es así. Incluso cuando se
cumple, hay una total libertad de acción y no todos los profesionales son competentes y concienzudos y la burocracia
profesional no hace frente a profesionales incompetentes. Se pueden negar a actualizar sus habilidades o se preocupan
más de los ingresos que de los clientes. Frecuentemente, se produce una reversión medios/fines en la que el profesional
confunde las necesidades de los clientes con las habilidades que es capaz de ofrecerles. Su solución se ve obstaculizada
por la dificultad de medir los outputs de forma objetiva e incuestionable. La libertad de acción también estimula a
muchos profesionales a desentenderse de las necesidades de la organización ya que son leales a su profesión y no al
lugar donde trabajan. No todos los profesionales están dispuestos a dejar de ejercer su profesión para dirigir, debido a
que a nivel administrativo la cooperación es necesaria y no están acostumbrados a depender unos de otros.

11.3.3. Problemas de innovación.

Innovación implica cooperación, requiere de un esfuerzo interdisciplinario. Es aquí donde radica el problema, hay falta
de voluntad entre los profesionales independientes de cooperar por lo que resulta imposible innovar. Además, la
burocracia profesional es una estructura inflexible, inadecuada para producir nuevos outputs. Las organizaciones con
esta estructura suelen ser conservadoras pro este hecho. Con la autonomía de los operarios y la toma de decisiones
ascendente, y en la asociación profesional con sus procedimientos democráticos el poder queda disperso. De ahí que los
procesos de cambio sean largos, lentos y difíciles.

11.3.4. Relaciones disfuncionales.

Los ajenos a la profesión observan los problemas anteriores e intentan recurrir a otros mecanismos de coordinación
para controlar el trabajo del profesional. La supervisión directa puede funcionar en casos de negligencia extrema del
personal al cual se puede vigilar para sancionarlo. Pero las actividades profesionales son difíciles de controlar por lo que
este mecanismo falla una y otra vez. Las otras formas de normalización sirven a menudo para obstaculizar y desanimar a
los profesionales en vez de controlar, por los mismos motivos; la complejidad del trabajo y la vaguedad de sus outputs.
El trabajo complejo no puede realizarse si el operario encargado de ejecutarlo no tiene control sobre él. Así, un excesivo
celo regulador para el control del profesional conduce a la centralización y a la formalización de la estructura
convirtiendo a la burocracia profesional en maquinal. Hay reglas, ordenes y normas que difilcutan al profesional a
realizar su trabajo, pero son incapaces de convertir a un profesional negligente en uno competente.

CAPITULO 12

LA ORGANIZACION MISIONARIA

12.1 DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

Cuando una organización posee una cultura fuerte y sus miembros están plenamente identificados con la misión, los
objetivos y las escalas de valores y creencias organizacionales, surge un cuarto tipo de configuración estructural: La
organización Misionaria. Estas organizaciones se articulan entorno a su ideología o cultura. Así la NORMALIZACION DE
VALORES es el mecanismo de coordinación clave.

12.1.1 EL REFORZAMIENTO DE LA IDEOLOGIA A TRAVES DE LAS IDENTIFICACIONES.

Cuando un individuo entra en una organización, esta marcara una influencia de la cultura en el comportamiento que
exhiba el individuo. La identificación del individuo con la organización y su lealtad con ella puede desarrollarse:
-La identificación puede darse de forma natural. Esto sucede cuando la escala de valores de la organización atrae al
nuevo miembro.(cultura organizacional fuerte).
-La identificación puede seleccionarse. La organización sigue el criterio el cual la escala de valores básicos de estos sea lo
mas congruente con los valores de la ideología predominante de la organización.
-La identificación puede producirse por evocación. La organización recurre a procesos sociabilizancion y a programas de
adoctrinamiento para reforzar las dos formas de identificación anteriores.(cultura organizacional débil)
-La identificación puede ser de forma calculada. El individuo acude a dicha identificación porque ello le supone una
ganancia o retribución concreta. Esta forma es débil y desaparece rápidamente.

12.1.2 LA MISION COMO OBJETIVO PRIMARIO

En las estructuras de tipo misionario las decisiones y acciones se toman por el deseo de llevar a cabo dicha misión, de
preservarla, de extender y de perfeccionarla. Para que eso ocurra la misión debe presentar 3 características:
1-Clara y concreta para que esta sea facil de comprender e identificar.
2-Ha de ser claramente distintiva, a través de los propósitos y métodos.
3-Ha de ser atrayente para los miembros, de manera que estos se puedan identificar de manera natural.
La supervivencia y la eficiencia es solo importante para preservar la misión, sin embargo el crecimiento permite
extender la misión.

12.1.3 LA COORDINACION Y PARAMENTROS DE DISEÑO

El poder de la configuración reside en su ideología y el elemento clave es la lealtad hacia dicha ideología.
En primer lugar ocurre la identificación del individuo de manera natural, posteriormente la organización la refuerza a
través de programas de sociabilizancion y adoctrinamiento. Cuando este proceso termina, la lealtad a la organización
esta asegurada y su comportamiento es predecible.
Este comportamiento predeterminado y predecible convierte a la organización misionaria en una estructura burocrática
distinta a las estudiadas. La organización misionaria consigue su cohesión y coordinación, a través de la normalización
de valores, culturales o ideológicos. Se convierte en una burocracia ideológica.

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El poder reside en la ideología, la organización misionaria se asemeja a la estructura simple con respecto a su falta de
elaboración y sencillez: con ausencia de controles burocráticos y, por tanto, de analistas que los diseñen y escasa
necesidad de directivo.
De este modo una vez seleccionados, socializados y adoctrinados, todos los miembros de la organización, son
homogeneizados en torno a la ideología y a la misión, y estos podrán rotar en sus puestos ocupando las posiciones
según las necesiten.
Todas estas características hacen que la forma misionaria presente sea la forma mas pura de descentralización. (Los
miembros gozan de un alto nivel de autonomía, dentro de los límites mas o menos amplios fijados por la ideología.) Si
los nuevos miembros no consiguen la coordinación exigida, se puede conseguir mediante la adaptación mutua entre los
miembros de esta.

12.1.4 EL PAPEL DEL LÍDEL

Los líderes de estas organizaciones mantienen un poder en relación con la ideología, no con la autoridad o poder del
puesto.
A modo de historia en un primer lugar observamos la existencia de un líder carismático que gobierna de forma
absolutamente personal. El paso hacia una organización misionaria se produce cuando el líder-fundador deja el poder y
pasa a ser ejercido por la ideología. El líder de la organización misionaria personifica la ideología de la organización y se
convierte en el guardián de sus esencia ideológicas y en el portavoz de las mismas.
Por ultimo, destacar que el líder de una organización misionaria ejerce el poder que le trasmite la ideología mediante un
estilo directivo claramente carismático.

12.2. CONDICIONES DE LA ORGANIZACION MISIONARIA

Las condiciones básicas para el surgimiento de una organización misionaria son:

-La existencia de una misión clara, comprometedora, distintiva y atrayente alrededor de la cual se articula una cultura
organizacional fuerte.
-Identificación natural de los miembros con dicha ideología provocando su interiorización por parte de cada uno de
estos.
Los factores de contingencia que mas influencia tienen sobre este tipo de organización son:

EDAD:

La organización misionera típica no suele ser ni muy joven ni muy vieja, aunque no es difícil encontrar excepciones entre
los dos extremos. Por una parte su propia naturaleza requiere tiempo para su surgimiento, desarrollo e implantación.
Por otro lado el paso del tiempo también suele actuar contra la misión y la ideología provocando su envejecimiento o
decadencia.

TAMAÑO:

Es de esperar que las organizaciones visionarias sean pequeñas ya que el contacto entre sus miembros es muy
importante para mantener la cohesión y la identificación con la ideología, in embargo este tamaño pequeño puede
limitar la consecución de una misión ambiciosas orientada a cambiar la sociedad. En estos casos la organización
misionaria suele resolver el dilema siendo pequeña y grande a la vez, reproduciendo así misma a fin de formar una
federación de enclaves autónomos fuertemente relacionados entre si a través de la ideología común.

SISTEMA TECNICO:

La organización misionaria posee una estructura simple, con sistemas técnicos no demasiado reguladores ni demasiado
sofisticados. En ocasiones puede que la organización soporte un cierto grado de formalización del comportamiento
derivado de utilizar una tecnología de operaciones reguladora.

ENTORNO:

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El entorno ha de ser estable no solo para garantizar el afianzamiento de la ideología, sino para poder actuar sobre el y
poder transformarlo en el caso de que ese sea objeto de su misión. El entorno no puede ser complejo, ya que como al
igual que en el sistema técnico esto provoca una serie de consecuencia que entrar en contra de la ideología de esta.

12.3 VARIANTES DE LA ORGANIZACION MISIONARIA.

Encontramos 3 tipos de organizaciones misionariass que se adecuan a las características vistas asta ahora y una cuarta
que no lo es pero lo parece.

Organizaciones Reformadoras:
Su misión fundamental se basa en realizar cambios radicales o revolucionarios en la sociedad siendo esta un elemento
clave para ello. La identificación personal con la misión y la visión ideología son claves en estas organizaciones. Este tipo
de organizaciones e enfrentan tarde o temprano al dilema de mantener la lealtad sin recurrir a un sistema de autoridad
formal, ya que les exigen a sus miembros una lealtad total y no se les permite la mínima desviación de la ortodoxia
ideológica.
Por supuesto no todas las organizaciones reformadoras tienen porque fomentar la revolución o valerse de la violencia
para llevar a cabo sus reformas.

Organizaciones Conversoras:
Tratan de cambiar la sociedad cambio a sus propios miembros. Las organizaciones conversoras se enfrentan a un dilema
en su relación con el entornos. Por una parte tiene que permanecer aisladas para evitar la contaminación en su proceso
de conversión, sin embargo por otra parte para sobrevivir y desarrollarse necesitan reclutar al mejor numero de
miembros y disponer de recursos necesarios para implantar su misión.
Tanto las conversoras como las reformadoras se enfrentan al dilema de apertura o protección siendo mas acentuado en
las conversoras provocando su desaparición a largo plazo, bien por su asimilación o bien por su aislamiento.

Organizaciones de Claustro:
Estas organizaciones se niegan a cambiar la sociedad ya sea de manera directa o de manera indirecta, esta
organizaciones pretenden que sus miembros lleven un estilo de vida acorde con la misión y la ideología de la
organización y para ello se cierran a cualquier influencia externa que pueda comprometer sus valores y ponerlos
entredicho, literalmente se enclausurann en si mismas.
El principal problema que poseen estas organizaciones es la dificultad de su supervivencia ya que su aislamiento
dificulta la tarea de atraer e incorporar nuevos miembros capaces de identificarse plenamente con su ideología.

Organizaciones Pseudomisionarias:
Poseen las características de las visionarias pero no lo son. La principal diferencia de estas organizaciones con respecto a
las organizaciones puramente misionarias radica en la perversión del sentido de la misión que se produce en las
primeras. A pesar de que, en apariencia, poseen una misión distinguida y atrayente y una ideología fuerte, en realidad
sus miembros no esta allí para perseguir ninguna misión sino para satisfacer alguna necesidad personal.No se identifican
de forma natural con la misión sino de forma calculada.
TEMA 13. LA FORMA DIVISIONAL

13.1. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

Entendemos por forma divisional una serie de “entidades semiautónomas “(unidades de línea media llamadas
divisiones) acopladas mediante una estructura central. Cualquiera de estas divisiones puede adoptar una de las cuatro
configuraciones (estructura simple, burocracia maquinal, burocracia profesional y organización misionaria) aunque lo
más normal es que adopte la burocracia maquinal.

La forma divisional se centra en la relación estructural entre la sede central y las divisiones, es decir entre el ápice
estratégico y la parte superior de la línea media.

13.1.1 Los parámetros de diseño y los mecanismos de coordinación

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 Esta forma se agrupa en base al mercado en lo que respecta a línea media y gracias a su dispersión en las funciones
operativas las divisiones pueden funcionar como entidades semiautónomas. Por tanto podemos decir que el ámbito de
control del ápice estratégico puede ser bastante amplio.

La forma divisional requiere una descentralización de tipo paralelo, vertical y limitado -> (hace que sean centralizadas).
El principal mecanismo de coordinación en la forma divisional es la normalización de outputs, mientras que el principal
parámetro de diseño es el sistema de control del rendimiento, sin embargo existen otros mecanismos de coordinación y
parámetros de diseño que entran en juego.

En este sistema la clave del éxito recae en la preparación de los directivos de división, sobre los cuales recae un gran
peso en lo que respecta a poder, por lo tanto la sede central ha de recurrir a la preparación y adoctrinamiento a la hora
de diseñar estos puestos. Es por ello que la línea media, a la que estos pertenecen, tiene tanta importancia en este tipo
de sistema. La sede central normaliza las habilidades de gestión de estos puestos y consiguen una visión más amplia en
cuanto a objetivos generales gracias al adoctrinamiento. Es frecuente utilizar la supervisión directa como mecanismo de
refuerzo para la coordinación de la forma divisional.

13.1.2 La estructura de las divisiones

Como hemos dicho anteriormente las formas divisionales que dan mejores resultados son las de burocracia maquinal,
esto sucede debido a la normalización de outputs y dos condiciones prioritarias que solo tiene esta estructura:

1. Cada división debe tratarse como un solo sistema integrado con un solo conjunto consistente de objetivos.

2. Estos objetivos tienen que ser operativos, es decir, tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control de
rendimiento.

Resumiendo, la divisionalización conduce a la estructura de las divisiones hacia la forma de burocracia maquinal,
independientemente de cuales sean sus tendencias originales. El sistema de control de rendimiento de la forma
divisional debilita la naturaleza orgánica de la estructura simple y de la adhocracia, minando asimismo la noción de
autonomía del operario en la burocracia profesional. La burocracia maquinal es la única forma cuya estructura
fundamental no cambia con la divisionalización.

13.1.3 El poder de las divisiones de la sede central

La sede central retiene ciertas parcelas de poder que se materializan en seis funciones básicas:

1. El primer poder retenido por la sede central, correspondiente al rol directivo del empresario, es la formulación
de la estrategia general producto/mercado de la organización.

2. La sede central asigna los recursos financieros globales

3. La sede central diseña, con la ayuda de su propia tecnoestructura, el sistema de control del rendimiento.

4. La cuarta función reservada a la sede central es el nombramiento y sustitución de los directivos de las
divisiones. (Poder importantísimo en la forma divisional)

5. La quinta función radica en la facultad de los directivos de la sede central para visitar las divisiones de vez en
cuando, efectuando un control monitor del comportamiento divisional a nivel personal, con el objetivo de
llegar a conocerlas lo suficiente como para prever los problemas. Se trata por tanto de recurrir a la supervisión
directa como complemento de la normalización de outputs.

6. La última función de la sede central es la de proporcionar algunos servicios de apoyo comunes a las divisiones,
tema importante en el diseño de la forma divisional.

13.2. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

13.2.1. Entorno. La diversidad de mercados

Hay un factor de contingencia primordial que encamina a la organización hacia la forma divisional: La diversidad de
mercados. La organización que se encuentra en un solo mercado integrado no puede dividirse en unidades autónomas;
en cambio la que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una unidad correspondiente a cada uno
de ellos. La estructura es una consecuencia de la estrategia (la divisionalización es una consecuencia de la
diversificación). Pero la relación contraria también parece ser cierta: la divisionalización estimula una mayor
diversificación.

A pesar de que la diversidad de mercados puede manifestarse en tres tipos (productos/servicios, clientela y regional), si
no existe una diversificación de productos y servicios, la diversificación regional o de clientela, resulta a menudo una
divisionalización incompleta.

Es en los sectores de servicios donde surgen con más frecuencia este tipo de estructura, mezcla de forma divisional y
burocracia maquinal, ya que las empresas de servicios tienen que atender a sus clientes allá donde se encuentren lo que
las obliga, a poco que crezcan a situar junto a ellos una filial, sucursal o división.

Llamaremos burocracia duplicada al hibrido existente entre la forma divisional y la burocracia maquinal, que surge
cuando na organización establece divisiones regionales idénticas y concentra a continuación determinadas funciones
críticas en la sede central. Se encuentra en los sectores servicios y el de fabricación.

Por tanto la forma divisional tiene un entorno preferido que comparte con la burocracia maquinal: ni muy complejo ni
muy dinámico.

-¿Qué ocurre cuando una organización intenta imponer una divisionalización en unidades que funcionen en otro tipo de
entornos?

La respuesta son las estructuras hibridas, es decir cuando los directivos de la sede central aumentan su supervisión
personal para compensar una débil normalización de outputs, se produce un hibrido con la estructura simple al que
denominamos forma divisional personalizada. Si intentan controlar el comportamiento de las divisiones recurriendo a la
socialización, surge otro hibrido, próximo a la burocracia profesional al que llamaremos forma divisional socializada.

13.2.2. Edad, Tamaño, Sistema técnico y Poder

Es un hecho que cuando las organizaciones empiezan a volverse grandes (TAMAÑO), se prestan más a la diversificación.
La razón principal vendría explicada en cuanto mayor se vuelve la empresa con relación a sus competidores, más llega a
dominar el mercado tradicional, buscando oportunidades en otros ámbitos.

Si las organizaciones de gran tamaño se les acaban las zonas donde expansionar sus mercados tradicionales, en las de
cierta Edad los directivos llegan a cansarse de los mercados tradicionales, optando por entretenerse en la
diversificación.

Cuando e tamaño es muy grande la estructura podría adquirir otra variante llamada forma divisional múltiple:
estructuras divisionales cuyas dimensiones se constituyen a su vez como formas divisionales.

Por otra parte, la divisionalización solo es posible cuando el Sistema Técnico de la organización puede ser
eficientemente separado formando segmentos, uno para cada división.

El Poder también desempeña un papel importante. Dentro de la estructura divisional se puede observar como los
directivos de división fomentan el crecimiento, la diversificación y la divisionalización para dar mayor relieve a sus
puestos.

13.3. ETAPAS DE TRANSICION HACIA LA FORMA DIVISIONAL

13.3.1. La forma integrada

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Es la forma puramente funcional utilizada por las corporaciones cuyas actividades de producción forman una cadena
integrada interrumpida. Es este tipo de corporaciones, las estrechas interdependencias entre as distintas actividades
imposibilitan el uso de la forma divisional, de modo que se organizan como burocracias maquinales funcionales (o
adhocracia si las rodean entornos dinámicos y complejos).

-Producen una sola línea de productos

-Responden a esta etapa también las grandes empresas en sentido vertical, e intensivas en capital

-Las unidades responsables a veces se denominan divisiones, pero son divisiones tan solo de nombre ya que sus outputs
no son vendidos al mercado final sino a otras divisiones de la empresa.

13.3.2. La forma de los subproductos

Cuando la empresa integrada busca mercados más amplios puede optar por diversificar sus líneas de productos finales y
adoptar una forma divisional pura. Pero otra alternativa menos arriesgada consiste en empezar a comerciar sus
productos intermedios en el mercado, creando la necesidad de una medida de divisionalización de una estructura que
puede denominarse forma de los subproductos.

13.3.3. La forma de los productos relacionados

Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos, siguiendo con la descomposición de sus
cadenas de procesos hasta que lo que venden las divisiones en el mercado se vuelve más importante que lo que se
suministran entre sí. La planificación central en la sede de la forma de productos relacionados tiene que limitar más que
la correspondiente a la forma de los subproductos, preocupándose más de medir el rendimiento que de prescribir las
acciones.

13.3.4. La forma conglomerada

A medida que la empresa de productos relacionados se expansiona en nuevos mercados o adquiere otras empresas, la
organización va adoptando la forma conglomerada con una forma divisional pura que definimos como estructura básica.

Cada división atiende a sus propios mercados ofreciéndoles líneas de productos no relacionados con las demás
divisiones.

13.4 TEMAS RELACIONADOS CON LA FORMA DIVISONAL

13.4.1. Las ventajas económicas de la divisionalización

La forma divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1) Fomentan la asignación eficiente de capital.

2) Al abrir el camino a oportunidades de gestión de negocios individuales, la forma divisional ayuda a preparar a
los directores generales.

3) La forma divisional dispersa los riesgos

4) La forma divisional reacciona estratégicamente

13.4.2. El papel de la sede central

Una de las cosas que son incapaces de ofrecer tanto los directivos de la sede central como el consejo de administración
es la gestión del negocio individual. Un fuerte conjunto de fuerzas estimulada a los directivos de la sede central a que
usurpen el poder divisional, centralizando determinadas decisiones de producto/mercado en la sede central y
traicionando la razón de ser de la divisionalización.

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Sin embargo gran parte de la información para elaborar estrategias es especulativa y difícil de cuantificar o documentar
formalmente, lo que se conoce como información blanda.

La falta de tiempo para entender muchos negocios es el motivo por el cual las organizaciones se divisionalizan de
entrada, a fin de proporcionar a cada división la atención exclusiva de un directivo. De este modo, se llega a la
conclusión de que una de las funciones que No realiza la sede central es la gestión de las divisiones. Entre las funciones
que si realiza la sede central encontramos el establecimiento de objetivos para las divisiones, el control monitor del
rendimiento, el mantenimiento de contactos personales limitados con los directivos divisionales…

13.4.3. La actuación social y el sistema de control del rendimiento

El sistema de control de rendimiento de la forma divisional es la principal fuente de su eficiencia económica, pero
también tiene una serie de repercusiones negativas de naturaleza social.

Cada decisión estratégica tiene consecuencias tanto sociales como económicas, sin embargo los costes sociales pueden
ser los más graves. La grandeza nos hace referencia una forma divisional que hace centralizar la organización (tanto en
forma divisional como en la sede central), además conduce a la organización a la conglomeración.

La forma divisional no funciona efectivamente fuera del sector privado, ya que los gobiernos así como los sectores
públicos tienen mucha dificultad para desprenderse de las divisiones que lo compone.

El centro neurálgico de la forma divisional radica en la autonomía del directivo divisional para gestionar su unidad y
cumplir con los objetivos propuestos por los sistemas de control de rendimiento corporativo.

Tema 14: LA ADHORANCIA

14.1 DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA.

Para llevar a cabo una innovación compleja y sofisticada es precisa una sexta configuración estructural, capaz de
combinar expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos “ad hoc” , esto conforma una
configuración una sumamente orgánica: la adhocracia.

14.1.1 PARAMETROS DE DISEÑO:

Lo mas importante es la innovación, de manera que esta no puede contar con ninguna forma de normalización para la
coordinación de la actividades creativas e innovadora, y evita las principales características de la burocracia.
En la adhocracia, la coordinación ya no puede planificarse, si no que tiene que surgir a través de la interacción.
Las adhocracia cambia su forma interna con una frecuencia que resulta sorprendente, las organizaciones que adoptan
este tipo de configuración no suelen poseer un organigrama formal pues cambiaría demasiado deprisa como para ser de
utilidad.
La adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de gestión, especialmente la unidad de mando, tampoco
tiene mucha importancia el sistema regulado.
Para desarrollar innovaciones complejas y sofisticadas la adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos
profesionales con unos ciertos conocimientos y habilidades, la adhocracia no puede recurrir a la normalización de
habilidades para la coordinación de las tareas de estos expertos, puesto que conduciría a la normalización en lugar de la
innovación, de manera que lo que tiene que hacer es concebir los conocimientos y habilidades existentes como bases a
partir de los cuales construir otros nuevos.
En las achocarais los distintos especialistas tienen que reunir todas sus fuerzas en equipos multidisciplinares, cada uno
de los cuales se forma alrededor de un proyecto de innovación determinado.La herramienta para conseguir esto es la
utilización conjunta de bases de agrupación y de mercado: La estructura matricial.
La coordinación tiene que estar en manos de quienes realizan el trabajo, los expertos los cuales poseen conocimientos
necesarios. La adhocacria recurre a la adaptación mutua, lo que significa que en estas estructuras se atribuye una gran
importancia al parámetro de diseño: el conjunto de dispositivos de enlace.
La adhocracia es una estructura muy descentralizada, tanto en la dimensión horizontal como en la vertical, pero a
diferencia de la burocracia personal, la descentralización es selectiva, es decir se sitúa en poder de decisión donde s
hayan los conocimientos necesarios.

14.1.2 ADHOCRACIA OPERATIVA

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La adhocracia operativa innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus equipos usen
trabajar con contratos sobre pedido.
Para cada adhocracia operativa hallamos una burocracia profesional correspondiente que realiza un trabajo similar pero
con una orientación mas limitada. Al encontrarse con un problema de un cliente, la adhocracia operativa inicia un
esfuerzo creativas para dar con una solución novedosa, sin embargo la burocracia profesional lo encasilla para que
corresponda a una contingencia conocida a fin de poder aplicarle un programa normativo. En la adhocracia operativa
predominan los procesos de pensamiento divergente, orientado a indagar en lo desconocido en busca de la innovación:
en la burocracia profesional se recurre a procesos analítico-deductivos.
Las tareas directivas y el trabajo de operaciones, suelen combinarse en un solo esfuerzo. Esta estructura no se suele
distinguir entre niveles directivos y su núcleo de operaciones. Los directivos de linea media y los de staff de apoyo
pueden ocupar su lugar justo al lado de los especialistas de operaciones en los equipos de proyectos.

14.1.3 ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA.

La adhocracia administrativa no trabaja por encargos específicos de sus clientes, sino que fabrica y vende sus propios
productos. Podría decirse que trabaja para si misma. En contraposición a la operativa, distingue claramente entre su
componente directivo y su núcleo de operaciones, este ultimo queda truncado, separado por el resto, a fin de que el
componente restante puede estructurarse a modo de adhocracia. El truncamiento puede producirse de tres modos
distintos:

1.Cuando una organización siente la necesidad de ser innovadora, pero necesita un nucleo de operaciones en forma de
burocracia maquinal, dicho nucleo puede establecerse como una constelación de trabajo claramente diferenciada. Al
truncar de este modo el núcleo de operaciones, el componente directivo de la organización puede adoptar na
estructura orgánica para poder innovar.

2.El núcleo de operaciones puede ser eliminado por completo. La organización realiza el trabajo de innovación y
desarrollo, mientras que la producción se contrata con empresas de fabricación independientes.

3.La automatización del núcleo de operaciones. En este caso se trataría de un núcleo de operaciones capaz de auto
gestionarse. Al no tener que dedicarse a asuntos de rutina, puede adoptar una estructura adhocratica, preocupándose
por el cambio y la innovación.

14.1.4 LA ESTRUCTURA DIRECTIVA

En la adhocracia administrativa el núcleo de operaciones esta truncado, convirtiéndose en una parte relativamente poco
importante de la organización, en la operativa ambas partes se confunden, formando una sola entidad.
En ambos casos los directivos de linea se convierten en miembros funcionales de los equipos de proyectos, con la
responsabilidad especial de conseguir la coordinación entre los mismos. Pero en esta capacidad se comportan mas
como compañeros que como supervisores. En la medida en la que la supervisión directa y la autoridad formal tiene un
menor relieve, se difumina la distinción entre staff y línea.
El staff de apoyo representa un papel fundamental en la adhocracia.
Dado de que la adhocracia no recurre a la normalización para su coordinación, es escasa su necesidad de una
tecnoestructura que desarrolle sistemas de regulación.
En resumen el componente administrativo de adhocracia e una masa orgánica de directivos de linea y expertos de staff
junto con los operarios en la adhocracia operativa que trabajan conjuntamente en relaciones de cambio constante en
proyectos “ad hoc”.

14.2. CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA

El entorno de la adhocracia es a la vez dinámico y complejo. Es la única configuración que es a la vez orgánica y
está relativamente descentralizada. Las condiciones del entorno dictan los parámetros de la estructura. Las
organizaciones con estructuras particulares eligen entornos adecuados para ellas, como ocurre con la adhocracia
operativa, donde las necesidades del cliente son impredecibles. Las organizaciones basadas en laboratorios
(organizaciones en sectores de alta tecnología) tienden a adoptar estructuras adhocráticas, como les ocurre a
hospitales y universidades cuando se orientan a la investigación innovadora.

Cuando se combinan un entorno dinámico y complejo con organizaciones de tamaño pequeño, surge un híbrido
entre estructura simple y adhocracia, conocido como adhocracia emprendedora, típica en pequeñas empresas
altamente innovadoras. Al pertenecer a empresarios individuales, estos ejercen un control personal sobre toda la
organización. Según la hipótesis 12 de los factores de contingencia, las disparidades en el entorno provocan la
estructuración en forma de adhocracia administrativa, teniendo que crear distintas constelaciones de trabajo.
Parece ser el caso de empresas multinacionales que se enfrentan a un entorno que además de diversificado es
complejo y dinámico, por lo que tienden a configurarse como un hibrido entre la forma divisional y la adhocracia
administrativa, conocido como adhocracia divisional. Resulta adecuada para empresas que desarrollan, fabrican y
comercializan muchos productos y materiales diversos pero tecnológicamente interrelacionados, en un negocio
global.

En cuanto a la edad, las organizaciones adhocráticas son jóvenes, las cuales suelen disponer de una estructura
orgánica y son las que están dispuestas a emprender proyectos innovadores. Sin embargo, es difícil mantener
durante mucho tiempo un carácter adhocrático asegurando un flujo continuo de proyectos innovadores. Hay
fuerzas de todo tipo que la presionan hacia una burocratización. La adhocracia operativa tiende a conducirse
hacia situaciones más estables. Las administrativas tienden hacia burocracias maquinales, cuando se cansan de
innovar y no son capaces de mantener las ambigüedades y el estrés. Debido a la tendencia hacia la
burocratización de las adhocracias cuando envejecen ha surgido una variante llamada adhocracia provisional, que
consiste en reunir especialistas de distintas organizaciones para realizar un proyecto único, como por ejemplo un
grupo guerrillero que planea derrocar al gobierno. Otra variante es la adhocracia de proyecto gigantesco que es
una gran adhocracia que reúne a miles de expertos durante un determinado período de tiempo para realizar un
gran proyecto, como el comité olímpico.

Por último, el sistema técnico constituye otra causa importante de la aparición de adhocracias. Las operativas
disponen de sistemas técnicos sencillos y no reguladores mientras que las administrativas los tienen sofisticados y
automatizados, cumpliéndose la H6. Las adhocracias automatizadas son adhocracias administrativas que han
automatizado el núcleo de operaciones para conjugar un comportamiento orgánico e innovador con un sistema
de fabricación y distribución sumamente eficiente.

14.2. CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA

El entorno de la adhocracia es a la vez dinámico y complejo. Es la única configuración que es a la vez orgánica
y está relativamente descentralizada. Las condiciones del entorno dictan los parámetros de la estructura. Las
organizaciones con estructuras particulares eligen entornos adecuados para ellas, como ocurre con la
adhocracia operativa, donde las necesidades del cliente son impredecibles. Las organizaciones basadas en
laboratorios (organizaciones en sectores de alta tecnología) tienden a adoptar estructuras adhocráticas, como
les ocurre a hospitales y universidades cuando se orientan a la investigación innovadora.

Cuando se combinan un entorno dinámico y complejo con organizaciones de tamaño pequeño, surge un
híbrido entre estructura simple y adhocracia, conocido como adhocracia emprendedora, típica en pequeñas
empresas altamente innovadoras. Al pertenecer a empresarios individuales, estos ejercen un control personal
sobre toda la organización. Según la hipótesis 12 de los factores de contingencia, las disparidades en el
entorno provocan la estructuración en forma de adhocracia administrativa, teniendo que crear distintas
constelaciones de trabajo. Parece ser el caso de empresas multinacionales que se enfrentan a un entorno que
además de diversificado es complejo y dinámico, por lo que tienden a configurarse como un hibrido entre la
forma divisional y la adhocracia administrativa, conocido como adhocracia divisional. Resulta adecuada para

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empresas que desarrollan, fabrican y comercializan muchos productos y materiales diversos pero
tecnológicamente interrelacionados, en un negocio global.

En cuanto a la edad, las organizaciones adhocráticas son jóvenes, las cuales suelen disponer de una
estructura orgánica y son las que están dispuestas a emprender proyectos innovadores. Sin embargo, es difícil
mantener durante mucho tiempo un carácter adhocrático asegurando un flujo continuo de proyectos
innovadores. Hay fuerzas de todo tipo que la presionan hacia una burocratización. La adhocracia operativa
tiende a conducirse hacia situaciones más estables. Las administrativas tienden hacia burocracias maquinales,
cuando se cansan de innovar y no son capaces de mantener las ambigüedades y el estrés. Debido a la
tendencia hacia la burocratización de las adhocracias cuando envejecen ha surgido una variante llamada
adhocracia provisional, que consiste en reunir especialistas de distintas organizaciones para realizar un
proyecto único, como por ejemplo un grupo guerrillero que planea derrocar al gobierno. Otra variante es la
adhocracia de proyecto gigantesco que es una gran adhocracia que reúne a miles de expertos durante un
determinado período de tiempo para realizar un gran proyecto, como el comité olímpico.

Por último, el sistema técnico constituye otra causa importante de la aparición de adhocracias. Las operativas
disponen de sistemas técnicos sencillos y no reguladores mientras que las administrativas los tienen
sofisticados y automatizados, cumpliéndose la H6. Las adhocracias automatizadas son adhocracias
administrativas que han automatizado el núcleo de operaciones para conjugar un comportamiento orgánico
e innovador con un sistema de fabricación y distribución sumamente eficiente.

14.3 TEMAS RELACIONADOS CON LA ADHOCRACIA

A muchas personas con características creativas no les agrada la rigidez estructural ni la concentración de
poder, innovando su estructura siendo orgánica y descentralizada (adhocracia)

Sin embargo los directivos que optan por este tipo de configuraciones estructurales, se dan cuenta de la
ansiedad aparejada a los proyectos que desaparecen progresivamente, la confusión en cuanto a quien es el
jefe, a quien tienen que impresionar, falta de claridad en los puestos… junto con una gran competencia .

Esta competencia puede causar problemas, sin embargo en este tipo de organizaciones el conflicto y la
agresividad son elementos necesarios ya que su represión conducirá a la supresión de la creatividad y por
tanto la labor de la dirección se ve reducida a intentar encauzarlos hacia fines productivos.

La adhocracia es la única estructura que está preparada para solucionar problema complejo y mal
estructurado. Aunque este adaptada para enfrentarse a proyectos únicos y singulares, no es competente
cuando hace cosas ordinarias. Todas las burocracias son fabricantes en serie utilizando la normalización, en
cambo la adhocracia es un fabricante a la medida, incapaz de normalizar ningún proceso. Consigue su
eficacia a un alto precio que lleva a la ineficiencia:

1. El elevado coste de comunicación en la toma de decisiones ( estructura muy descentralizada sin

puestos diferenciados)

2. El desequilibrio entre distintas cargas de trabajo (el trabajo no está bien planificado)
Naturalmente para solucionar esto es necesario un cambio de estructura, esto se consigue con relativa
facilidad en la adhocracia operativa. Simplemente la organización selecciona el conjunto de programas
estándar que mejor hace, revirtiendo hacia una configuración profesional o bien hace una última innovación
para encontrar un nicho lucrativo y centrarse en ese mercado (fabricación en serie), pasando poco a poco a
una configuración maquinal.
Cabe destacar que estas transiciones no siempre son adecuadas, pues la adhocracia administrativa puede
encontrarse con problemas más graves que las demás. AA diferencia de la operativa esta no puede cambiar
su orientación mientras permanezca en el mismo sector. Así la transición hacia configuración maquinal esta
destroza la capacidad innovadora de la organización, que puede posteriormente incluso destruirla.

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