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LEAN EN LA
CONSTRUCCIÓN
SESIÓN 1
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ORIGEN
• Lean Construction viene de Lean
Production. Se inicia en 1992 con una
publicación de Lauri Koskela.
• Lean Production viene del Sistema de
Producción Toyota (TPS) creado en los
años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
“Mi mayor contribución fue construir un
sistema de producción que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos”
LEAN PRODUCTION
• Antecedentes:
– En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la
escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.
LEAN PRODUCTION
• Producción en Masa
De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la
producción masiva de la industria de fabricación de autos
reveló las siguientes características:
Output:
Productivity (hrs/vehicle) 16.8 25.1
Quality (defects/100 vehicles) 60.0 82.3
Work Force:
% of Work Force in Teams 69.3 17.3
Number of job classes 11.9 67.1
Suggestions/ Employee 61.6 0.4
Layout:
Space (square.Ft./Vehicle/year 5.7 7.8
Repair Area (% of assembly space) 4.1 12.9
Inventories (days) 0.2 2.9
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
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Flujo Continuo
Estaciones
Independientes
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LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Cambió de Task Management a Value
Management.
– Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta
que se demuestre lo contrario.
– Al ver los inventarios como Muda, inició la idea
de hacer Pull desde el pedido del cliente.
– Objetivos:
• Producir el auto para satisfacer los requerimientos de
un cliente particular (ordenado por el cliente)
• Entregarlos en el menor plazo posible
(instantáneamente)
• Mantener cero inventarios
LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia:
• Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales
• Balanceo de cargas y demandas
• Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull
• Métodos de elementos a prueba de fallos
• Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN CONSTRUCTION
• Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?
L o que s e
L o que s e
PUEDE Cronograma
PLANEAMIENTO L o que s e
COMPROMETE a
LAST PLANNER
Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
Objetivos de Proyectos de
Construcción
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
CURSO - TALLER GESTIÓN
LEAN EN LA
CONSTRUCCIÓN
SESIÓN 1
INTRODUCCIÓN
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ORIGEN
• Lean Construction viene de Lean
Production. Se inicia en 1992 con una
publicación de Lauri Koskela.
• Lean Production viene del Sistema de
Producción Toyota (TPS) creado en los
años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
“Mi mayor contribución fue construir un
sistema de producción que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos”
LEAN PRODUCTION
• Antecedentes:
– En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la
escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.
LEAN PRODUCTION
• Producción en Masa
De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la
producción masiva de la industria de fabricación de autos
reveló las siguientes características:
Output:
Productivity (hrs/vehicle) 16.8 25.1
Quality (defects/100 vehicles) 60.0 82.3
Work Force:
% of Work Force in Teams 69.3 17.3
Number of job classes 11.9 67.1
Suggestions/ Employee 61.6 0.4
Layout:
Space (square.Ft./Vehicle/year 5.7 7.8
Repair Area (% of assembly space) 4.1 12.9
Inventories (days) 0.2 2.9
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
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Flujo Continuo
Estaciones
Independientes
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LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Cambió de Task Management a Value
Management.
– Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta
que se demuestre lo contrario.
– Al ver los inventarios como Muda, inició la idea
de hacer Pull desde el pedido del cliente.
– Objetivos:
• Producir el auto para satisfacer los requerimientos de
un cliente particular (ordenado por el cliente)
• Entregarlos en el menor plazo posible
(instantáneamente)
• Mantener cero inventarios
LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia:
• Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales
• Balanceo de cargas y demandas
• Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull
• Métodos de elementos a prueba de fallos
• Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN CONSTRUCTION
• Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?
L o que s e
L o que s e
PUEDE Cronograma
PLANEAMIENTO L o que s e
COMPROMETE a
LAST PLANNER
Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
Objetivos de Proyectos de
Construcción
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
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2. SISTEMA DE GESTIÓN
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Sistema de Gestión
SISTEMA GESTIÓN
Conjunto de elementos Conjunto de actividades
mutuamente relacionados coordinadas para dirigir y
o que interactúan para controlar una
SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual s e establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa e s
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Sistema de Gestión
CADENA DE
Elementos de un Sistema
de Gestión
¿Qué elementos
comprende un
SISTEMA DE
PERSONAS,
FUNCIONES Y
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Fases de un Sistema de
Gestión
P = E C S
PLANEACEIJÓ
ECNUCIÓN
SEGUIMIENSTO CCONTROL
PLANIAMIENTO
CORRECCIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
INF. DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Tradicional
P E C
lanear jecutar ontrolar
Sistema reactivo
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Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificación
Salir de la
Entrar en la Procesos Procesos Fase /
Fase / Iniciar de cierre Terminar
de Iniciación
el proyecto
proyecto
Procesos
de Ejecución
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Límites
del proyecto
Procesos de Productos
Usuarios
Seguimiento y Control entregables
finales
Procesos del
de Planificación proyecto
Iniciador / Procesos
Procesos
Patrocinador Entradas del de
proyecto de Cierre
del Proyecto Iniciación
Registros Activos de
del los procesos
Procesos
de Ejecución
proyecto
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Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre
33
Fig. 6 – Gestión de Seguridad según los Grupos de Procesos (PMBOK
Ext. Const® Guide 2007)
Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre
Las actividades se llevan a cabo tan pronto Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable.
Es probable que no todas las etapas del Todas las etapas del ciclo de vida del
ciclo de vida del producto sean producto son consideradas durante el
diseño.
ORIGEN
• Lean Construction viene de Lean
Production. Se inicia en 1992 con una
publicación de Lauri Koskela.
• Lean Production viene del Sistema de
Producción Toyota (TPS) creado en los
años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
“Mi mayor contribución fue construir un
sistema de producción que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos”
LEAN PRODUCTION
• Antecedentes:
– En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la
escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.
LEAN PRODUCTION
• Producción en Masa
De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la
producción masiva de la industria de fabricación de autos
reveló las siguientes características:
Output:
Productivity (hrs/vehicle) 16.8 25.1
Quality (defects/100 vehicles) 60.0 82.3
Work Force:
% of Work Force in Teams 69.3 17.3
Number of job classes 11.9 67.1
Suggestions/ Employee 61.6 0.4
Layout:
Space (square.Ft./Vehicle/year 5.7 7.8
Repair Area (% of assembly space) 4.1 12.9
Inventories (days) 0.2 2.9
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
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Flujo Continuo
Estaciones
Independientes
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LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Cambió de Task Management a Value
Management.
– Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta
que se demuestre lo contrario.
– Al ver los inventarios como Muda, inició la idea
de hacer Pull desde el pedido del cliente.
– Objetivos:
• Producir el auto para satisfacer los requerimientos de
un cliente particular (ordenado por el cliente)
• Entregarlos en el menor plazo posible
(instantáneamente)
• Mantener cero inventarios
LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia:
• Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales
• Balanceo de cargas y demandas
• Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull
• Métodos de elementos a prueba de fallos
• Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN CONSTRUCTION
• Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?
L o que s e
L o que s e
PUEDE Cronograma
PLANEAMIENTO L o que s e
COMPROMETE a
LAST PLANNER
Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
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Objetivos de Proyectos de
Construcción
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
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Sistema de Gestión
SISTEMA GESTIÓN
Conjunto de elementos Conjunto de actividades
mutuamente relacionados coordinadas para dirigir y
o que interactúan para controlar una
SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual s e establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa e s
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Sistema de Gestión
CADENA DE
Elementos de un Sistema
de Gestión
¿Qué elementos
comprende un
SISTEMA DE
PERSONAS,
FUNCIONES Y
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Fases de un Sistema de
Gestión
P = E C S
PLANEACEIJÓ
ECNUCIÓN
SEGUIMIENSTO CCONTROL
PLANIAMIENTO
CORRECCIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
INF. DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Tradicional
P E C
lanear jecutar ontrolar
Sistema reactivo
Gráfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificación
Salir de la
Entrar en la Procesos Procesos Fase /
Fase / Iniciar de cierre Terminar
de Iniciación
el proyecto
proyecto
Procesos
de Ejecución
Gráfico 3.4 – Límites del Proyecto (PMBOK® Guide)
Límites
del proyecto
Procesos de Productos
Usuarios
Seguimiento y Control entregables
finales
Procesos del
de Planificación proyecto
Iniciador / Procesos
Procesos
Patrocinador Entradas del de
proyecto de Cierre
del Proyecto Iniciación
Registros Activos de
del los procesos
Procesos
de Ejecución
proyecto
Gráfico 3-2. Los grupos de procesos interactúan en una
fase o proyecto (PMBOK® Guide)
Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre
33
Fig. 6 – Gestión de Seguridad según los Grupos de Procesos (PMBOK
Ext. Const® Guide 2007)
Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre
MANUAL MODELO
GUIA
Las actividades se llevan a cabo tan pronto Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable.
Es probable que no todas las etapas del Todas las etapas del ciclo de vida del
ciclo de vida del producto sean producto son consideradas durante el
diseño.
Ingeniería de
Obra
detalle
Diseño Construcción
42
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43
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Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación
Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de
la tríada básica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma única por la colaboración altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través
de toda la entrega del proyecto.”
Figura 22. Proceso Tradicional del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de Integrated Project Delivery: A Guide (2007)
Figura 23. Proceso Integrado del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de “Integrated Project Delivery: A Guide” (2007)
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INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
COLOCACION
PROCESO 2
FLUJO
RELLENO
PROCESO 3
SISTEMA DE PRODUCCION
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FLUJO
PROCESO 3
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52
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
FLUJO
FLUJO ESTACUADRILLA
PARA
RELLENO
PROCESO 3
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FLUJO
PROCESO 3
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Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
– Pérdidas por Flujo
• Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.
Pérdidas
FLUJO
Eliminarlas o
Reducirlas es
Eliminarlas es
FUNDAMENTAL COMPLEMENTARIO
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59
P E C
Paso Intermedio
Entonces…
…Para que el sistema de producción
sea eficiente, Lean dice:
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61
Fundamentos Lean
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
• Flujos no paren
• Flujos eficientes
• Procesos eficientes
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Fundamentos Lean
Además…
• Agregar Valor al Cliente
– Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
– El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final será el usuario.
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Fundamentos Lean
Además…
• Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
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Las 5 S´s
Ingeniería de
Obra
detalle
Diseño Construcción
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Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación
Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de
la tríada básica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma única por la colaboración altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través
de toda la entrega del proyecto.”
Figura 22. Proceso Tradicional del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de Integrated Project Delivery: A Guide (2007)
Figura 23. Proceso Integrado del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de “Integrated Project Delivery: A Guide” (2007)
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INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO
FUNDAMENTOS
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Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
COLOCACION
PROCESO 2
FLUJO
RELLENO
PROCESO 3
SISTEMA DE PRODUCCION
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FLUJO
PROCESO 3
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52
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
FLUJO
FLUJO ESTACUADRILLA
PARA
RELLENO
PROCESO 3
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FLUJO
PROCESO 3
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Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
– Pérdidas por Flujo
• Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.
Pérdidas
FLUJO
Eliminarlas o
Reducirlas es
Eliminarlas es
FUNDAMENTAL COMPLEMENTARIO
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59
P E C
Paso Intermedio
Entonces…
…Para que el sistema de producción
sea eficiente, Lean dice:
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Fundamentos Lean
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
• Flujos no paren
• Flujos eficientes
• Procesos eficientes
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Fundamentos Lean
Además…
• Agregar Valor al Cliente
– Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
– El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final será el usuario.
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Fundamentos Lean
Además…
• Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
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Las 5 S´s
2. SISTEMA DE GESTIÓN
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Sistema de Gestión
SISTEMA GESTIÓN
Conjunto de elementos Conjunto de actividades
mutuamente relacionados coordinadas para dirigir y
o que interactúan para controlar una
SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual s e establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa e s
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Sistema de Gestión
CADENA DE
Elementos de un Sistema
de Gestión
¿Qué elementos
comprende un
SISTEMA DE
PERSONAS,
FUNCIONES Y
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Fases de un Sistema de
Gestión
P = E C S
PLANEACEIJÓ
ECNUCIÓN
SEGUIMIENSTO CCONTROL
PLANIAMIENTO
CORRECCIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
INF. DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Tradicional
P E C
lanear jecutar ontrolar
Sistema reactivo
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Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificación
Salir de la
Entrar en la Procesos Procesos Fase /
Fase / Iniciar de cierre Terminar
de Iniciación
el proyecto
proyecto
Procesos
de Ejecución
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Límites
del proyecto
Procesos de Productos
Usuarios
Seguimiento y Control entregables
finales
Procesos del
de Planificación proyecto
Iniciador / Procesos
Procesos
Patrocinador Entradas del de
proyecto de Cierre
del Proyecto Iniciación
Registros Activos de
del los procesos
Procesos
de Ejecución
proyecto
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Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre
33
Fig. 6 – Gestión de Seguridad según los Grupos de Procesos (PMBOK
Ext. Const® Guide 2007)
Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre
MANUAL MODELO
GUIA
Las actividades se llevan a cabo tan pronto Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable.
Es probable que no todas las etapas del Todas las etapas del ciclo de vida del
ciclo de vida del producto sean producto son consideradas durante el
diseño.
Ingeniería de
Obra
detalle
Diseño Construcción
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Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación
Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de
la tríada básica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma única por la colaboración altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través
de toda la entrega del proyecto.”
Figura 22. Proceso Tradicional del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de Integrated Project Delivery: A Guide (2007)
Figura 23. Proceso Integrado del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de “Integrated Project Delivery: A Guide” (2007)
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INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO
FUNDAMENTOS
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Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
COLOCACION
PROCESO 2
FLUJO
RELLENO
PROCESO 3
SISTEMA DE PRODUCCION
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FLUJO
PROCESO 3
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52
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
FLUJO
FLUJO ESTACUADRILLA
PARA
RELLENO
PROCESO 3
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FLUJO
PROCESO 3
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Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
– Pérdidas por Flujo
• Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.
Pérdidas
FLUJO
Eliminarlas o
Reducirlas es
Eliminarlas es
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P E C
Paso Intermedio
Fundamentos Lean
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
• Flujos no paren
• Flujos eficientes
• Procesos eficientes
Fundamentos Lean
Además…
• Agregar Valor al Cliente
– Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
– El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final será el usuario.
Fundamentos Lean
Además…
• Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
Las 5 S´s