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Técnicas de
Comunicación
y Relaciones
Públicas
Manual de comunicació n cor p or at iva
90 Técnicas de Comunicación
y Relaciones Públicas
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90 Técnicas de
Comunicación
y Relaciones Públicas
Prólogo de
Oriol Amat
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las
sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier
medio o procedimiento,comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de
ejemplares de ellamediante alquiler o préstamo públicos.
Índice
PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515
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Sin duda alguna, este texto nos introduce, en palabras de Grunig, en el para-
digma interpretativo de las relaciones públicas (interpretative paradigm). En el
que, entre otros aspectos, el énfasis corre a cargo de la información de cier-
to tipo (publicity), las relaciones con los medios de comunicación de masas
y sus efectos mediáticos. O si se prefiere en otras palabras, nos podríamos re-
ferir a los fundamentos del esquema lasswelliano. Sin obviar que, en defini-
tiva, ha sido por parte de la demanda del mercado a la industria de las
Relaciones Públicas una de las actividades más solicitadas. En la obra que
hoy tenemos entre nuestras manos, se configura como un esqueje que hará
brotar nuevos planteamientos técnicos a sus lectores, o cuando menos les
mostrará plurales devenires por los que transitar en su acaecer profesional.
Lo que es evidente es que el paradigma interpretativo en esencia y per
se relega a las Relaciones Públicas a un carácter o papel eminentemente
táctico. No obstante, cabe aplicarlas desde la perspectiva de las virtudes
dianoéticas o intelectuales, es decir, propias del intelecto práctico donde
destacamos la tekne como arte o técnica. Pero toda técnica ha de ser admi-
nistrada después del buen consejo (eubolía), que administra la prudencia
(frónesis), con la suficente perspicacia (sínesis), y por supuesto con la su-
puesta discreción (gnome).
Con las antedichas especificaciones podemos entender que la actividad
específica de las Relaciones Públicas está interactuando desde el paradig-
ma de la dirección conductual estratégica (behavoural, strategic management
paradigm).
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ANTONIO NOGUERO*
«Ejecución... el truco está en la ejecución», decía Jack Welch en sus días de glo-
ria como CEO de General Electric cuando le preguntaban sobre sus se-
cretos de gestión. De poco sirven las ideas más innovadoras y la estrategia
más meditada si, a la hora de aplicarlas, se hace con improvisación y des-
cuido. Este consejo del otrora «ejecutivo estrella» de la industria nortea-
mericana tiene una traducción diaria en la actividad de comunicación,
marketing y relaciones públicas. De poco sirve una brillante estrategia de
comunicación si después su materialización «en el mundo real» adolece
de amateurismo, falta de orden y poca calidad en las actividades y mate-
riales diseñados para sustentarla.
En los últimos años, a medida en que la actividad de relaciones públi-
cas persevera en su afán de ser más profesión que oficio, más conocimien-
to que actividad, se han escrito multitud de obras sobre metodología, es-
trategia y creatividad. El interés de los estudiosos se ha centrado en dar
calado científico —sociológico, sociométrico, económico— a las pregun-
tas «qué hacer» y «por qué hacerlo». Hemos desarrollado teorías y proce-
sos que, sobre el papel, al menos, poco tienen que envidiar a los que apli-
can las consultoras de management. Paralelamente, el «cómo hacerlo»
parece relegado a obras menores. Es como si diéramos por sentado que
cualquier profesional de las relaciones públicas se incorpora a nuestra ac-
tividad con un total dominio del oficio y una completa maestría en el re-
pertorio práctico de habilidades requeridas.
La realidad —tanto en el ejercicio profesional dentro de las agencias
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la abuela también se aplica: «hacer las cosas bien y por su orden». Este libro
nos ayudará a buscar la excelencia en la ejecución, no sólo en la ideación.
Aunque sólo fuera por eso —aunque lo es por más— merece estar al al-
cance de la mano.
CARLOS LAREAU*
La Comunicación Estratégica
como herramienta de gestión
rado siempre como una actividad que todo el mundo puede hacer. De ahí
el intrusismo que venimos padeciendo en el sector en España.
En cualquier caso, puede afirmarse que aunque la práctica de las
Relaciones Públicas y la Comunicación Estratégica en España data de los
primeros años 60, comenzó a consolidarse como actividad profesional
utilizada por las empresas e instituciones públicas a finales los años 80. Es
en estos años cuando comenzaron a surgir la mayoría de las consultoras de
comunicación y relaciones públicas en nuestro país. Pero fue durante la
década de los 90 cuando tuvo su explosión el sector. Esta profesionaliza-
ción del sector se ha debido en parte al esfuerzo y la ayuda de todos los
profesionales que trabajamos en él y también a la importancia que está
teniendo la actividad en el mundo de los negocios. Son cada vez más las
empresas que consideran la comunicación estratégica y las relaciones pú-
blicas como una herramienta de gestión empresarial que les ayuda a con-
seguir objetivos empresariales.
Desde ADECEC, la Asociación de Empresas Consultoras en Relacio-
nes Públicas y Comunicación, uno de los retos propuestos para los próxi-
mos tiempos es alcanzar el máximo grado de profesionalización del sector
de las Relaciones Públicas, a través de una constante adecuación a los
cambios que sean necesarios y a las demandas de nuestros clientes. Que
por su parte cada vez están más preparados en estos asuntos y por consi-
guiente nos exigen cada vez más. Puede decirse, pues, que el sector de las
relaciones públicas goza de una excelente salud, en la actualidad. Es un
sector joven pero maduro a la vez. Las empresas han tomado conciencia
de la necesidad de esta actividad dentro de su desarrollo de negocio.
Como todos los sectores económicos, el de las relaciones públicas tam-
bién ha tenido que adaptarse a los tiempos y adecuarse a las necesidades
que el mercado ha ido imponiendo en cada momento.
Hoy por hoy, vivimos un momento donde los servicios de relaciones
públicas y comunicación estratégica que las consultoras ofrecen tienen en
la especialización y la creatividad dos atributos clave a la hora de ser con-
tratados por los clientes. La tendencia actual de estos es demandar profe-
sionales expertos en áreas concretas de su negocio. Profesionales que co-
nozcan a fondo la realidad de su sector y puedan así asesorar sobre qué
técnicas de Relaciones Públicas ejecutar para la consecución de sus obje-
tivos empresariales. Las empresas que contratan estos servicios requieren
de los profesionales de esta disciplina la aplicación de unas técnicas con-
cretas a la necesidad de comunicación que tienen en ese momento.
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Otra tendencia que vivimos los profesionales de este sector es las con-
secuencias de la globalización. Uno de los lemas en el sector es «think glo-
bally, act locally», es decir piensa en global y actúa en clave local. Se puede
estar lejos de los clientes a los cuales se les da un servicio pero una consul-
tora de comunicación estratégica y relaciones públicas debe estar cerca de
las audiencias a las cuales se dirigen sus clientes.
La recopilación de técnicas propuestas en este Manual será de utilidad
para todos los profesionales de nuestro sector y les ayudará a tener clara-
mente identificadas y clasificadas las posibles herramientas para proponer
a sus clientes, bien sean empresas, instituciones u otros organismos del en-
tramado social.
Estas técnicas de relaciones públicas agrupadas según los distintos ám-
bitos de actuación, facilitarán tanto a las consultoras de comunicación
como a los clientes de las mismas a saber en qué momento se debe utilizar
cada técnica.
El esfuerzo y el trabajo materializado en este libro supone para ADE-
CEC, como representante de todas las consultoras de comunicación y re-
laciones públicas, un gran paso adelante en uno de nuestros retos: la pro-
fesionalización de nuestro sector. Con la ayuda de material como éste,
pedagógico, divulgativo y práctico, la tarea de los profesionales que día a
día vivimos el apasionante mundo de las relaciones públicas y la comuni-
cación estratégica será más sencilla.
Presentación
Presentación 21
Presentación 23
A pesar de que los términos «relaciones» y «públicas» tienen una raíz cul-
tural grecolatina, el concepto «relaciones públicas» como actividad, técni-
ca o disciplina proviene de la expresión anglosajona public relations, más
concretamente de la cultura norteamericana de finales del siglo XIX. La
divulgación de la expresión «relaciones públicas» en España se produjo ya
en el siglo XX, en los años 50, y su introducción se produjo como una «for-
ma específica y definitoria de una actividad profesional a partir de una
técnica instrumental estructurada en el ámbito de las ciencias sociales».6
Es necesario, por ello, situar el contexto de las relaciones públicas en el
ámbito doctrinal y científico de las ciencias sociales. Sin esta vinculación
no se hubiera avanzado en la determinación de las relaciones públicas
como disciplina autónoma entre las disciplinas de la comunicación.Y esta
vinculación con las ciencias sociales se concreta con la sociología, y de
manera más específica, con la sociología de la organización y la sociología
de la comunicación.
Es necesario, también, situar el contexto de las relaciones públicas en el
ámbito profesional de la comunicación. Personas, empresas e instituciones,
en su actuación, envían mensajes a sus diferentes públicos. Las relaciones pú-
blicas pueden, así, hacer que estos mensajes sean los adecuados, se envíen por
los canales adecuados y sean comprensibles para todos esos públicos.
También es necesario apuntar que las relaciones públicas no son una
ciencia. No cumplen las condiciones empíricas de contrastabilidad, falsa-
bilidad y refutabilidad. Si acaso, hacen uso de la ciencia. Son científicas
porque aplican métodos científicos para formular la teoría de las relacio-
nes públicas así como también para resolver problemas planteados en su
práctica.7 Puede, así, considerarse «una actividad profesional con un con-
junto de conocimientos o si se desea con un contenido académico teóri-
co con avances sustantivos, y con una base de anclaje en las ciencias hu-
manas y sociales».8
Otro aspecto que debe ponerse de relieve en esta primera aproximación
introductoria al concepto de relaciones públicas es su voluntad constante de
caracterizarse por si misma al margen de otras disciplinas de la comunica-
ción. Por ejemplo, de la información periodística, del marketing, de la pu-
blicidad, de la propaganda o de los asuntos públicos (public affairs). Cierto es
que todas estas actividades profesionales tienen muchos puntos en común
pero mantienen diferencias considerables de fondo.
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• Sociología
• Psicología social
• Psicología individual
• Antropología social y cultural
• Historia
• Derecho
• Opinión pública
• Economía
Las relaciones públicas actúan, así, en todos los sectores sociales, tanto
en el empresarial, el sector público y el sector sin ánimo de lucro, sin que
ello haga necesario diferentes denominaciones al respecto. Pero la reali-
dad es que la lucha interdepartamental dentro de las organizaciones y di-
versos centros de formación con pocos escrúpulos han favorecido un
cierto caos «...hablando así inapropiadamente de algo nuevo y diferente
como la comunicación corporativa, la comunicación empresarial o la comunica-
ción institucional.21 Cuando lo cierto es que estos son términos no sustitu-
tivos sino equivalentes al primario, las relaciones públicas, y consecuencia
de la aplicación y actuación de éstas en tales corporaciones, empresas o
instituciones.[...] Pero referirse, como algunos aún hacen, a imagen corpo-
rativa o imagen pública como otras nuevas disciplinas distintas y distantes a
las relaciones públicas, es simplemente ser un ignorante en esto y/o un
ventajista, dada la situación actual del mercado. [...] Por todo ello, no es
solo conveniente sino necesario utilizar el término genuino, relaciones
públicas, para referirse a cualquier actividad comunicacional —sobre
todo, aunque no sólo— relativa a una corporación, institución, organiza-
ción en general, como tales, a una persona, idea, asunto. Sin entrar en el
marketing —ni dejando que éste entre en las relaciones públicas— y sus
acciones de comunicación comercial, sino en todo caso cooperando con
éstas.»22,23
Son muchos los autores y los profesionales que luchan contra aquéllos
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Parece claro que las distintas actividades propuestas para definir el ám-
bito de actuación de las relaciones públicas pueden, a su vez, dividirse en
dos grupos. Por un lado, toda aquella comunicación necesaria entre la di-
rección de la organización y sus públicos internos, y por otro, la comuni-
cación que la dirección dirige hacia sus públicos externos.
Respecto a las relaciones públicas internas, y como reconocen los ex-
pertos, no hay peor sistema de comunicación entre la dirección de una
empresa y sus empleados que aquel en el que los trabajadores se enteran,
por los medios de comunicación o por un cliente, que la empresa en la
que trabajan ha inaugurado una nueva sucursal, o que ha ganado un pre-
mio internacional por su calidad. Desde esta perspectiva, la comunicación
interna satisface las necesidades informativas de los empleados, además de
procurar una motivación para el trabajo diario, tratando de aumentar la
satisfacción de pertenecer a la empresa donde trabajan. Como afirma
Joaquín Maestre, «la forma de mantener alta la moral es la de satisfacer
aquella necesidad primaria que es la información, de manera que la gente
sepa como va la empresa, tanto cuando va mal como cuando va bien. Si la
compañía va bien, el empleado necesita saber de qué manera se puede be-
neficiar de este buen momento, y si va mal, ha de saber qué se está hacien-
do para que todo vaya mejor».25
De alguna manera, los problemas de comunicación interna surgen, en
ocasiones, porque la dirección de la empresa identifica a sus empleados
con clientes e incluso con grupos de presión o sindicatos. Como indica
Philip Lesly, los empleados no son otra cosa que los brazos y las piernas de
la propia empresa.Y su interés por los éxitos y los fracasos de la compañía
es enorme porque «su manera de vivir y su futuro dependen de la empre-
sa. Quieren tener voz en los planes de la empresa porque estos determi-
nan su futuro. Aunque enfocan el futuro de la compañía desde puntos de
vista diferentes, ambas partes, empleados y dirección, trabajan para los
mismos objetivos generales».26
Respecto a las relaciones de la dirección de la organización hacia sus
públicos externos, es obvio que concentra la mayor parte del trabajo de
relaciones públicas. Todas las organizaciones necesitan ganar la confianza
de sus públicos para tener mayor notoriedad, para vender más o para evi-
tar un conflicto.Y las relaciones públicas es la práctica idónea para infor-
mar adecuadamente, modificar actitudes e influir positivamente sobre
cada uno de esos públicos a través de técnicas expertas. No le da miedo la
diversidad de públicos —medios de comunicación, entidades financieras,
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relaciones públicas, que ahora no tan sólo justifica el cómo y el para qué son
las relaciones públicas, sino también lo qué son, es decir, cuál es su natura-
leza, su esencia y su forma concreta.
La evolución de la definición de relaciones públicas, siguiendo la línea
iniciada por la filosofía gerencial, dio un paso más con el concepto de ges-
tión gerencial socialmente responsable. Autores como Rex Harlow,33 llegaron
a este estadio de definición avanzándose a su tiempo. Después de recoger
y analizar 472 definiciones de relaciones públicas —con el mérito acadé-
mico que eso supone— fue capaz de aportar la definición de síntesis si-
guiente: «Las relaciones públicas son una característica función gerencial
que ayuda a establecer y mantener líneas de mutua comunicación, acep-
tación y cooperación entre una organización y sus públicos; ayuda a man-
tener informada a la opinión pública y a despertar su interés; define y en-
fatiza la responsabilidad de la gerencia para servir el interés público;34
propicia una gerencia actualizada, al día, y efectivamente dispuesta al cam-
bio, útil como sistema de advertencia para anticipar tendencias; y utiliza la
comunicación basada en la investigación, el rigor y la ética como su prin-
cipal herramienta».35
Y por fin, hizo su aparición en la dinámica de las relaciones públicas el
concepto «responsabilidad social corporativa» —RSC— a través del cual
algunos autores expresan su idea de que la empresa debe asumir su res-
ponsabilidad hacia la sociedad en la que se desarrolla, no solamente ac-
tuando correctamente como entidad empresarial sino, además, intervi-
niendo activamente en el desarrollo de la comunidad, liderando las
intervenciones culturales, apoyando la educación y favoreciendo políticas
de bienestar social.Y estos deben ser los objetivos centrales de los profe-
sionales de los departamentos de relaciones públicas de las empresas.36
«Ser socialmente responsable es rentable», afirman cada vez más los
empresarios que han asumido la nueva tendencia. Pero, aún así, la decisión
de asumir esta nueva forma de actuar no es fácil, y algunas organizaciones
sólo la justifican si obtienen beneficios. En caso contrario, no. Otras orga-
nizaciones la asumen independientemente de la cuenta de resultados,
aunque sólo centrando su apoyo para aquellos asuntos en los que son cla-
ramente culpables de un posible deterioro (medio ambiente o educa-
ción). Y otras organizaciones van más allá, y aspiran a ayudar a resolver
problemas no necesariamente conectados a la organización (desigualda-
des sociales, pobreza, incluso más allá de la comunidad próxima).
De todas formas, no tan sólo se ha de parecer responsable sino que,
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El Sujeto Promotor (SP) de las relaciones públicas —el cliente— puede ser
una persona física —un actor, un deportista de elite, un millonario, un
escritor— aunque lo más habitual es que sea una organización, una perso-
na jurídica. Es decir, una empresa en forma de Sociedad Limitada,
Anónima o Cooperativa, o una Organización No Lucrativa (ONL) en for-
ma de Fundación o Asociación, o de Partido Político, Patronal, Sindicato.
Pero también pueden ser SP las entidades públicas —Ayuntamientos,
Ministerios, Consejerías— y las entidades mixtas público-privadas como
las Corporaciones o los Consorcios.39
Históricamente, las relaciones públicas tienen sus inicios por encargo
de SP individuales (artistas, millonarios, empresarios) que necesitaban de
un «agente de prensa» para que su imagen obtuviera suficiente notoriedad
pública a través de los medios de comunicación. Pero hoy en día, la mayo-
ría de SP son «organizaciones» que consideran esencial comunicarse con
todos sus públicos, internos y externos, y no sólo a través de los medios de
comunicación sino de muchas otras técnicas expertas. Es por eso que el
eje central de la disciplina de las relaciones públicas es «la organización y
sus públicos».
Las funciones básicas que definen al SP son:
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Por otro lado, las relaciones públicas se llevan a cabo —se ejecutan— a
través de especialistas en la materia, contratados y por encargo del SP.
Dichos Sujetos Ejecutores (SE) trabajan desde dentro de la organización
—del SP— y habitualmente se denomina «departamento interno de rela-
ciones públicas» formado por uno o varios empleados. Pero también el SE
puede no formar parte de la organización, ser una persona externa espe-
cialista (Consultor / Asesor) o ser una organización externa especialista
(Agencia). Ambas opciones externas pueden recibir el encargo mediante
el correspondiente contrato de servicios.
Es evidente que el departamento interno de relaciones públicas tiene
muchas ventajas. Por un lado, sus responsables conocen al SP —el clien-
te— porque trabajan dentro de él.Y esa relación le permite tener acceso a
la mayoría de fuentes de información.Vivir el día a día dentro de la orga-
nización les concede la ventaja de ver la viabilidad de las acciones antes in-
cluso de proponerlas. Pero también existen claras desventajas. El departa-
mento de relaciones públicas interno ve las cosas con menos objetividad
y perspectiva, y quizás puede llegar a confundir los intereses personales
con los intereses de la organización.
Respecto al SE externo, tanto el consultor individual como la agencia
de relaciones públicas, es obvio que sus ventajas son importantes. Por un
lado, es más objetivo y flexible.Y por otro lado, su experiencia con una
gran diversidad de clientes le convierte en un SE más actualizado y con
mayores recursos técnicos. Claro está que el SE externo tiene sus desven-
tajas, entre la que destaca que suele ser más caro que el departamento in-
terno. Además, tarda más tiempo en conocer la cultura de la organización
y eso hace poner nervioso al SP que ve como el proceso se alarga.
Así, las funciones básicas que definen al SE son:
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ORG
ORG IND ORG ORG ORG
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• Medios de comunicación
• Líderes de opinión
• Autoridades y Reguladores
• Grupos de presión y Activistas
• Analistas y Comunidad Financiera
• Sindicatos y Comités de Empresa
1. Investigación
2. Planificación y Programación
3. Acción y Comunicación
4. Evaluación del programa
Evaluación Análisis de
la situación
Implantación Estrategia
sólo entonces— los planificadores pueden fijar los objetivos para cada pú-
blico y desarrollar estrategias para conseguirlos».45
Para la investigación en relaciones públicas, los métodos informales (el
contacto personal, los informes de campo, el panel consultivo, las cartas y
los emails que envía y recibe la organización, la Oficina de Atención al
Cliente, las líneas de atención telefónica gratuitas) predominan sobre los
métodos formales que siguen criterios científicos y utilizan muestras re-
presentativas (encuesta por correo, encuesta mediante entrevista personal,
análisis de contenidos de medios de comunicación). Aún así, unos y otros
son métodos que se complementan y su uso depende del tipo de organi-
zación y situación a investigar.
Respecto a la Segunda Fase, la planificación y programación, cabe indi-
car que, una vez definido el problema u oportunidad a través de la investiga-
ción, los relaciones públicas deben tomar las decisiones estratégicas básicas
sobre lo que se debe hacer y el orden en que se debe hacer, planteando solu-
ciones. Es el momento de detenerse para definir las metas, revisando la mi-
sión y la visión de la organización, y estableciendo un plan razonable para
conseguir esas metas. Es aquella fase tan pesada que los profesionales de las re-
laciones públicas nunca deben obviar si no quieren ver fracasar todo el pro-
ceso —es más fácil saltarse todas las fases y empezar llamando a la imprenta,
al periodista o al pabellón—. Es el momento de implicar a las relaciones pú-
blicas en el pensamiento estratégico de la dirección de la organización.
«Responder a las expectativas de la dirección exige a los profesionales pensar
por encima de las fronteras de las relaciones públicas, analizando y compren-
diendo las necesidades y preocupaciones de las unidades operativas».46
Esta Segunda Fase es la que va a definir los públicos-objetivo, es decir,
a quiénes debe dirigirse, alcanzar y afectar el programa de relaciones pú-
blicas que se está elaborando. Así, se deberá concretar qué se pretende con
cada público para conseguir las distintas metas del programa. «La clave
para definir los públicos es identificar la manera en la que las personas es-
tán involucradas o afectadas por la situación para la que se esté desarro-
llando la intervención del programa. Los planificadores pueden desarro-
llar objetivos y estrategias específicos si tienen conocimiento de las
distintas personas que son conocedoras del asunto o situación, cuáles son
sus sentimientos y sus acciones para contribuir o reaccionar. Este entendi-
miento de lo que saben, cómo se sienten y qué hacen, en combinación
con quiénes son y dónde están, proporciona la base para redactar los obje-
tivos del programa para cada público señalado».47
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2.1. 90 Técnicas
¿Por qué 90 técnicas?. ¿Y por qué no 100, o 75?. ¿Tiene alguna magia es-
pecial el número 90?. Que nadie se lleva a engaño. La cifra no es lo im-
portante. Podían haberse agrupado hasta reducir la cifra un 15%.Y algu-
nos agrupamientos realizados —sobre todo respecto a la tipología de
eventos— permiten separar algunas técnicas con lo cual, el número podía
haber sido superior. La cifra no es lo importante. Además, ¿quién dice que
no falta alguna o sobra otra? El proceso de revisión será, con total seguri-
dad, una herramienta útil para nuevas ediciones de esta publicación, si las
hubiere.
Lo importante es, quizás, presentarlas bajo un mismo paraguas, apadri-
narlas, darles nombre y apellido, y al mismo tiempo agruparlas bajo una
misma disciplina: las relaciones públicas.
Algunas de ellas son propias del perfil ocupacional y profesional del
relaciones públicas —que trabaja dentro de la organización o forma parte
de un equipo en una agencia—, una persona versada en diversas áreas.
Estas técnicas se presentan como autosuficientes tanto en sus fases de in-
vestigación, planificación, ejecución y evaluación. No requieren la parti-
cipación de otros asesores y profesionales.
Pero otras técnicas, obviamente por su complejidad y ambición, re-
quieren de la profesionalidad de otros expertos que intervienen en distin-
tas fases del proceso, subcontratados por el relaciones públicas. Su partici-
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© Palencia-Lefler.
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DE RELACIONES PÚBLICAS
© Palencia-Lefler.
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1 2 3 4 5
Técnica
1
Técnica
organización. En ese sentido, la Carta da «...la oportunidad al director ge-
1
neral de comunicarse con los empleados y sus familias en un tono infor-
mal y personalizado. Entre sus ventajas cabe destacar la economía, la
aproximación directa e individualizada, la impresión que causan, su im-
pacto y su velocidad».55 Así, la participación del relaciones públicas en la
elaboración y ejecución de la técnica se hace necesaria cuanto más gran-
de y diversa sea la organización, o menor carisma y preparación tenga el
directivo.
Cuando la Carta personal del presidente de la organización tiene
como objetivo dirigir unos mensajes a sus públicos internos, éstos preten-
den comunicar la propia política de la organización y tratan de incremen-
tar el nivel de información e identificación de los empleados. En otras
ocasiones, «el contenido de las cartas puede no tener que ver directamen-
te con políticas internas de la empresa y sí con la comunicación de valores
y principios que la dirección comparte, que forman parte de la filosofía
corporativa...»56 También merece la atención de la Dirección hacia sus di-
rectivos y empleados57 determinadas situaciones cotidianas que quizás
puedan pasar desapercibidas. Seguramente no necesiten un acto público
de homenaje, por su importancia relativa, pero sí pueden merecer la aten-
ción del director, presidente, rector, a través del uso de la Carta personal
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1. Redacción 61
Técnica
o que desvíe los contenidos y olvide tratar algún punto importante.
1
Algunos pueden creer que el encanto personal del orador es suficiente
para conseguir transmitir las ideas con éxito. Pero no es así. Sin un estudio
previo sobre la composición del auditorio y su nivel de interés, sin una
previsión de las posibles preguntas que pueden hacerse —entre muchos
otros condicionantes— no es posible garantizar la correcta comunica-
ción, aunque el texto escrito sea excelente.
En ese sentido, el especialista deberá investigar los mensajes básicos de
la organización para no introducir, en el nuevo discurso, conceptos con-
tradictorios. Al mismo tiempo, la investigación debe permitir obtener da-
tos objetivos que ayuden a defender la idea central que se quiere transmi-
tir.Y es que, aunque se quieran comunicar muchas cosas, el Discurso tiene
que construirse en torno a una sola cuestión importante, deben tratarse
uno o dos temas como máximo, mediante información objetiva. Por otro
lado, también deberá tenerse en cuenta la planificación discursiva, es de-
cir, cuando ésta es deductiva —en el caso de que el tema se exponga al
principio y le sigan los argumentos que lo justifiquen— o inductiva —en
el caso contrario, donde primero se argumentan distintos puntos para po-
der llegar a una conclusión final—. Ambas son correctas aunque la segun-
da es más utilizada en el ámbito de la narrativa.
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1. Redacción 63
Técnica
Una vez redactado el Discurso es importante revisarlo en grupo, y tras
1
las modificaciones oportunas, inducir al orador al ensayo del Discurso ante
otros miembros de la organización para hacer las últimas modificaciones
necesarias.Tras ello, las relaciones públicas tendrán un nuevo trabajo, consis-
tente en la presentación del orador y su discurso —o conferencia— ante di-
ferentes auditorios, o también en la presentación de esos mensajes ante los
medios de comunicación, técnicas que serán tratadas más adelante.
Respecto a la redacción de Memorandos y Directivas, el relaciones pú-
blicas debe aportar su profesionalidad para el texto y discurso no hablado
—concisión, claridad en los objetivos de comunicación, públicos objetivo—.
De manera habitual, la dirección se dirige hacia sus públicos —sobre todo a
los internos— con cierta periodicidad y por escrito. Por ello, cuando preten-
de transmitir directrices, reglas, preceptos, normas, orientaciones, pautas y
criterios, se dirige a sus públicos mediante «Directivas» —perfectamente ela-
boradas y escritas, normalmente en carta o cuartilla— utilizando los canales
de comunicación que se consideren óptimos —correo interno, correo ordi-
nario, correo electrónico,Tablón de Anuncios—. La aportación del departa-
mento de relaciones públicas es clave ya que está en disposición de conocer
el estado de opinión de la mayoría de públicos de la organización, y por ello,
puede introducir los matices necesarios en la redacción de los textos.
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Formación de Portavoces 65
Técnica
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Formación de Portavoces
Técnica
tende concentrar la emisión de todos sus mensajes en una única voz. La
2
organización puede tener diversas razones para tomar tal decisión:
2. Formación de Portavoces 67
Técnica
sariamente en función del cargo o la edad. Un jefe de departamento pue-
2
de ser mejor orador que un directivo. Por tanto, la elección debe hacerse
en función de múltiples factores, entre los que destaca la intuición del re-
laciones públicas. También podrá tenerse en cuenta su presencia física, el
nivel de empatía y/o la respetabilidad pública de su persona. El conoci-
miento previo de técnicas de oratoria no es, normalmente, razón para se-
leccionar a una persona u otra.
La Oficina de Oradores/Portavoces estudiará desde el vestuario del
Portavoz a la escenografía, el sonido, las luces y el movimiento, así como la
proyección de la voz, la dicción y el acento, tratando de prever la posible
reacción del público y las preguntas que se originen. Un buen Portavoz
debe saber qué efectos provoca su discurso en la audiencia, y debe tener
respuestas para todo, evitando que cualquiera de sus palabras reciba una
mala interpretación. La oficina será la encargada de grabar en video al
Portavoz en sus intervenciones para poder analizar su progresión y detec-
tar sus deficiencias para ser corregidas.
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Técnica
3
Formación de Líderes
Un Líder debe tener un trato exquisito con los empleados o los accio-
nistas, con las autoridades políticas. Debe saber tratar a los medios de co-
municación, y por ende, al ciudadano en general, de cualquier condición
social y edad. Esa personalidad natural es la que hace creíble el proyecto
empresarial, político o institucional. De hecho, las ideas son las que mue-
ven el mundo.Y las ideas son lideradas por personas, no por organizacio-
nes. Sin un líder, no hay proyecto que resista el combate diario de los em-
pleados, de los mercados y la bolsa, o de la incisiva prensa especializada.
Los objetivos de la técnica de Formación de Líderes son similares a la
Formación de un Portavoz:
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3. Formación de Líderes 69
Ambos objetivos deben ser llevados a cabo con una cierta discreción,
ya que la creación/Formación de un Líder puede parecer como algo arti-
ficial a ojos de la opinión pública. Ni el líder quiere que se tenga noticia
de su aprendizaje y progresión, ni la organización necesita que se conozca
su voluntad de «cambiar» la historia. Hay quien afirma que un líder nace,
no se hace. Los relaciones públicas creen, en cambio, que pueden hacer al-
guna cosa. Si un líder se hace en 10 años, las relaciones públicas pueden
ayudar a hacerlo en 4.
Gran parte de la técnica transcurre «en directo», es decir, dejando que
Técnica
el nuevo Líder sea el protagonista activo de los actos de la organización.
3
Los relaciones públicas —y todos los especialistas que trabajan para el pro-
grama— deberán activar un protocolo de revisión continua para poder
mejorar aquellas deficiencias notorias del Líder.63 Aún a sabiendas que los
primeros meses tendrán incluso efectos negativos para la organización
—falta de aceptación, injerencias en el proceso, mala imagen en prensa—
debe planificarse la técnica con la debida reserva y paciencia. El tiempo es
una de las claves para que el Líder madure por su propio peso y reciba la
aceptación pública deseada.
El trabajo de Formación de un Líder debe centrarse, sobre todo, en la
construcción de «argumentos» en su discurso natural, en su forma de ha-
blar, en su forma de pensar, para que éste los incorpore a su forma de ha-
blar y comportarse. Esos miles de argumentos incorporados a su forma de
ser deben surgir con total naturalidad para convencer y persuadir a cual-
quier persona que le escuche o trate. No se trata, por tanto, de crear un
buen «portavoz» que transmite un mensaje de la organización, sino de
crear a la persona que es «capaz de crear» ese mensaje.
Las características de un buen Líder del siglo XXI son las de un buen co-
municador, con una grado elevado de empatía, con un cierto nivel de cultu-
ra general y una altísima preparación técnica en el ámbito de la organización
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Técnica
4
Técnica
Normalmente, el objetivo de las presentaciones varía entre el deseo de
4
la organización de expresar su punto de vista sobre asuntos de importan-
cia y la necesidad de proporcionar información a grupos que lo soliciten,
tanto internos64 como externos.65
Tanto las presentaciones expresadas en el primer como en el segundo
grupo —p.ej. rendición de cuentas ante el accionariado, bienvenida al
nuevo empleado, o la sesión informativa, entre otras— serán tratadas
como técnicas específicas más adelante. Conviene centrar la atención en
el tercer grupo, en las presentaciones en un auditorio específico, concre-
tamente cuando el representante de la organización solicita ayuda al rela-
ciones públicas para poder llevar a cabo el discurso-conferencia, ante un
público previamente diseñado.
Las conferencias —en este caso, conferencias técnicas o de contenido,
no Conferencias de Prensa—son una buena forma de crear un vinculo di-
recto entre público y organización, una forma muy eficaz de que el públi-
co conozca la cara de la empresa por medio de sus representantes.Y si el
contenido del discurso —siempre acorde con los objetivos del líder y su
organización— aporta novedades en el ámbito profesional, técnico y so-
cial, y el acto cuenta con los públicos previstos, la técnica cumple con to-
das las expectativas iniciales.66
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Técnica
5
Técnica
5
Uno de los trabajos más solicitados en el mundo de las relaciones pú-
blicas es el de promover que su cliente salga en los medios de comunica-
ción, y si es posible, mediante el formato «entrevista», un formato más na-
tural, en el que se muestra directamente al protagonista tal y como es. En
la entrevista puedes leer sus palabras transcritas, o puedes oír su voz, o en
el mejor de los casos, puedes ver su rostro al mismo tiempo que percibes
cómo habla, cómo se comunica.69 Y en el caso de ser una entrevista en
profundidad o de mayor acercamiento —conocidas en el contexto anglo-
sajón como «entrevistas one-on-one» aún puede conseguirse mayor realis-
mo a los hechos y a las palabras del entrevistado.
Pero como se explica en la técnica del «comunicado de prensa», la de-
cisión de editar una noticia —en este caso, una entrevista— no está en
manos del relaciones públicas sino en la del editor del medio de comuni-
cación. Así, cuando la organización pretenda realizar una entrevista no so-
licitada por los medios de comunicación, el relaciones públicas deberá
transmitir al periodista la importancia del «entrevistable», como una per-
sona u organización que interesa a la comunidad y que tiene alguna idea
o experiencia importante para explicar.
Por tanto, dicha entrevista podrá llevarse a cabo de dos maneras:
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Técnica
res posibilidades para los objetivos de relaciones públicas son los «talk-
5
shows», programas en directo conducidos por periodistas mediáticos y en
los que la fuerza reside en el «tête-à-tête» entre entrevistador y entrevista-
do, habitualmente en directo. En esos mismos programas pueden coexistir
otros invitados, público de plató y oyentes/televidentes que se conectan al
programa, con el objetivo de promover un debate para conocer las opi-
niones del entrevistado. Este tipo de programas acostumbra a crear opi-
nión entre la audiencia —y, en ocasiones, más allá de la audiencia.
En cuanto a la entrevista en la red de Internet, especialmente en aque-
llas páginas centralizadoras de información, tiene la clara dificultad de
perderse en el amplio mar de informaciones que contiene la red. Pero
aunque sea difícil destacar entre tantos textos y palabras desuniformadas,
sin control ni líderes que prescriban opiniones y conductas, se debe estar
presente en el medio. Por ello, mediante páginas propias o asistiéndose de
páginas Web ajenas, la organización debe transmitir sus mensajes, y el for-
mato «entrevista» puede llegar a ser un formato idóneo si intercala el tex-
to, la imagen y el sonido de manera adecuada.
Siempre que sea posible, el diseño y los objetivos de la entrevista de-
berán «salir» de la propia organización, especialmente de su relaciones pú-
blicas.Así, podrá plantear al periodista el estilo de entrevista más producti-
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va, más rentable para ambas partes. Cuando la actualidad de los hechos lo
permita, podrá promoverse la «entrevista informativa» o de «actualidad».Y
cuando se trate de comunicar temas especializados o de avances científi-
cos, podrá promoverse la «entrevista de divulgación». En el caso de la «en-
trevista testimonial», podrá ser la mejor manera de aportar nuevos datos,
opiniones cualificadas o la descripción de un hecho de interés. También
puede promoverse la «entrevista de perfil», más personal, o la «entrevista
interpretativa», en la que el entrevistado interesa de manera global y es
presentado de manera muy creativa.
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6 7 8 9 10 11 12
Técnica
6
Comunicado de Prensa
6. Comunicado de Prensa 79
Técnica
ciones que los promuevan han de provocar la apariencia de noticia u
6
ofrecer una idea interesante para un tema. Se deben evitar las técnicas de
venta agresiva, así como los adjetivos exaltados.»74
El Comunicado de Prensa ha de comprender los datos necesarios para
la redacción de noticias y reportajes. Cualquier comunicado tiene que ser
exacto y objetivo en sus afirmaciones, completo en información y senci-
llo en expresión, siempre apoyándose en hechos reales y bien documen-
tados.
Los comunicados han de ser breves, fáciles de leer, con frases simples, y
utilizando un lenguaje coloquial. Es conveniente no utilizar siglas poco
conocidas y no reflejar opiniones ni informaciones ambiguas. Habitual-
mente, el Comunicado de Prensa está dividido en tres partes: la cabecera
fija, la cabecera móvil o semimóvil, y el cuerpo de texto.75 La cabecera fija
tiene como función identificar a la organización promotora del comuni-
cado, y en ella constan los datos más relevantes —nombre, logotipo, per-
sona y datos de contacto—. Respecto a la cabecera móvil, debe incluir la
hora o fecha en la que se desea que se publique, e incluso el denominado
«embargo de la noticia» (no difundir antes de...) o también el que solicita
«su difusión inmediata». En cuanto al cuerpo de texto, tiene tres partes
bien diferenciadas: los titulares, la entradilla o lead, y el texto.
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Algunos autores detallan aún más las normas de aspecto externo y con-
tenido del Comunicado de Prensa.79 Existen unas reglas esenciales para su
correcta redacción: el acierto de la entradilla o lead que lo resume todo; la
concisión y la brevedad (no utilizar más de 2 páginas); evitar frases elabora-
das y un lenguaje demasiado técnico; y asegurarse que todos los datos están
correctamente escritos, comprobados, y sin errores gramaticales.
En ocasiones, el comunicado de prensa adquiere un formato más esque-
mático llamado «hoja de datos». Las «hojas de datos» se parecen externa-
mente a los comunicados de prensa pero se diferencian en el protocolo lite-
rario en el que se expresan.80 Mientras que las «hojas de datos» se expresan
mediante frases titulares, números y esquemas representativos, los comuni-
cados siguen las normas básicas de un articulo periodístico literario.
La «hoja de datos» resume los datos básicos de un acontecimiento,
producto o empresa, que permite que los periodistas se hagan rápidamen-
te una idea general y una opinión al respecto. En la mayoría de los casos, la
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6. Comunicado de Prensa 81
Técnica
igualmente indicada para la prensa técnica y especializada, que necesitará
6
más detalles. Es conveniente, pues, preparar un comunicado a la medida de
cada publicación (revista técnica, revista generalista, prensa local, prensa
nacional).82 También, los comunicados se pueden enviar de manera agre-
siva a una gran cantidad de destinatarios —macrodistribución— o a medios
previamente seleccionados —microdistribución—.
Los comunicados se envían básicamente por email, fax, mensajero o
correo urgente. En el caso de no poder enviarse por email o fax —porque
adjunta objetos físicos de algún tipo— y dada la necesidad de asegurar el
envío y la recepción, los relaciones públicas utilizan empresas de distribu-
ción especializadas para su difusión.83 En todos los casos, el Comunicado
de Prensa —y sus informaciones complementarias—, deben contar con
unas notas previas que anuncian o explican la situación, habitualmente
convocando lugar, fecha y hora de una conferencia de prensa. Suelen ser
unas breves líneas, en hoja aparte, que permiten la personalización y la fir-
ma de quien lo envía. En el ámbito telemático, suele ser el cuerpo de tex-
to del mensaje mientras que el «comunicado de prensa» y otros datos son
archivos que se adjuntan al email. Pero también puede eliminarse cual-
quier hoja de encabezamiento y presentar directamente toda la informa-
ción desde el comunicado de prensa.
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Técnica
7
Técnica
Para una correcta explicación, se pueden agrupar por plataformas o
7
grupos de medios de comunicación:
a) Radio
b) Televisión
c) Internet
Técnica
tas a los portavoces y otros personajes, con una duración superior, entre 5
7
y 7 minutos. Este paquete audiovisual informativo tiene como objetivo
enviarse a programas televisivos de actualidad que no ocupan la franja de
los informativos diarios. Su papel es, en este sentido, aportar mayor mate-
rial para que pueda ser reeditado por otros editores de programas de TV.
Otra variante del VNR es el «Satellite Media Tour» —SMT— que
consiste en una serie de entrevistas individuales pre-reservadas y en direc-
to, que ubican al portavoz de la organización en cualquier punto del pla-
neta ante las principales cadenas de TV de forma simultánea. En pocas ho-
ras, y a un precio muy razonable, la noticia puede lograr expandirse por
millones de hogares desde miles de kilómetros de distancia.
Una variante que utiliza tanto la TV como la radio son los PSA (Pu-
blic Service Announcement), en especial emitidos por las Organizaciones
No Lucrativas.
8. Dossier de Prensa 87
Técnica
8
Dossier de Prensa
Técnica
El Dossier de Prensa ha de estar muy elaborado y debe proporcionar a
8
los medios de comunicación una información completa de aquellos as-
pectos necesitados de mayor detalle. Debe facilitarles la elaboración obje-
tiva de la noticia, y por ello, tal cantidad de información debe ajustarse a la
realidad y no llevar a engaño. Sin duda, el Dossier es un material comple-
mentario a los comunicados y a la conferencia de prensa, que amplían la
información que éstos proporcionan.
Los Dossieres de Prensa tienen un formato básico consistente en una
carpeta97 o portafolio que muestra la identidad de la organización —aun-
que en algún caso es mejor presentar la identidad de la agencia de relacio-
nes públicas—. En su interior suele incorporarse: la «pitch letter»; el co-
municado de prensa; la hoja de datos; artículos generales de la empresa,
entre los que destacan aquellos que describan la misión y objetivos de la
organización. La información general de la empresa que se ofrece a los
periodistas dentro del Dossier suele denominarse «brochure» o folleto.
En cuanto a las normas de presentación de un dossier, debe tenerse en
cuenta:
Técnica
9
Conferencia de Prensa
9. Conferencia de Prensa 89
sa» como una «reunión de periodistas en torno a una figura pública para
escuchar sus declaraciones y dirigirle preguntas». De la misma forma, el
Websters Dicitionary define la «press conference»99 como «una conferen-
cia en la que periodistas y reporteros de TV hacen preguntas a un político
o a una celebridad» (Trad. del autor).
Esta técnica debe emplearse para proporcionar a la prensa una opor-
tunidad de preguntar cuestiones específicas de la organización a las fuen-
tes expertas, posibilitando la difusión amplia y rápida de dicha informa-
ción.100 Además, evita la larga tarea de presentar la información a cada uno
de los medios de información por separado, y garantiza que todos ellos,
entre los que existe una intensa competitividad, escuchen la noticia de
forma simultánea.
De esa manera, los periodistas se convierten en el canal apropiado para
que la noticia llegue a la opinión pública, fin último de toda Conferencia
de Prensa. Sirva el siguiente esquema para corroborar lo dicho.101
CONFERENCIA DE PRENSA
Técnica
9
MENSAJE
Puntualización
de la información
Explicación
EMISOR de la información RECEPTOR
LA ORGANIZACIÓN CANAL LA AUDIENCIA
• El Portavoz • El periodista • Lector
de la Organización • La agencia de prensa • Radioyente
• La Fuente Informativa • La empresa de comunicación • Televidente
Autorizada • Cibernauta
Aclaración
de la información
Interpelación
de la información Líder de Opinión
Opinión pública Prescriptor
FEED-BACK
9. Conferencia de Prensa 91
Técnica
horario que posibilite que tanto los medios impresos como los audiovi-
9
suales puedan dar la noticia relativamente pronto.[...] En ese sentido, las
12 o 13 horas puede ser una horquilla recomendable, facilitando así la en-
trada en los informativos audiovisuales a partir de las 14 horas y la apari-
ción en la prensa del día siguiente». Dicha convocatoria cuenta con cua-
tro elementos clave:105 la invitación nominativa, el comunicado de prensa
que acompaña a la invitación, y una tarjeta para que el periodista confir-
me su asistencia. Además, el relaciones públicas deberá telefonear al direc-
tor del medio de comunicación el día antes para que le confirme si asisti-
rán o no a la conferencia. Para ello, la invitación debe describir el carácter
general de la temática a tratar para que el director del medio sepa a qué
periodista enviar. En algunos casos se confecciona también un convite
para los diferentes medios de comunicación, concretamente cuando la or-
ganización tiene motivos de celebración o simplemente de reconoci-
miento hacia los periodistas.
En cuanto al canal de transmisión, es importante contar con «todos»
ellos ya que el medio de comunicación no convocado o no avisado se pue-
de convertir en un enemigo. Los medios de comunicación «convocables»
son tanto la prensa comercial o medios que se dirigen a públicos activistas
—que necesita de información técnica detallada—, como los reporteros de
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 92
9. Conferencia de Prensa 93
Técnica
rio para reforzar sus explicaciones.Y nunca debe olvidarse que frente a él
9
tiene a unos profesionales que requerirán, ante todo, sinceridad. Por ello,
el portavoz deberá estar preparado para un interrogatorio severo y poten-
cialmente hostil, en el que se tendrá que enfrentar a situaciones imprevisi-
bles y comprometedoras. En ningún caso deberá comunicar a la prensa
frases al estilo de «nada de preguntas difíciles, por favor», o «esto no toca,
se responderá otro día».106 Debe estar preparado para cualquier tipo de in-
terrupción o sorpresa. Una conferencia mal organizada puede traer con-
secuencias negativas para la organización, que puede traducirse en una
mala crónica y por consiguiente, una pérdida de apoyo o simpatía de la
opinión pública.
En todo caso, son los profesionales de las relaciones públicas los má-
ximos responsables de la actuación, y que dirigen, en todo momento, la
compleja dinámica de una Conferencia de Prensa. Además de ser los
responsables del diseño de la técnica, son los encargados de dar instruc-
ciones al portavoz de la organización, de hacer todos los preparativos
con la suficiente antelación, y asegurarse de que la conferencia pue-
da desarrollarse sin problemas y con normalidad. Sirva el siguiente es-
quema como resumen de los consejos a seguir en una Conferencia de
Prensa.107
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 94
ANTES DE LA CONFERENCIA
Qué hacer Qué NO hacer
Pregunte quién realizará la entrevista. Decirle a los medios de comunicación a quién
prefiere usted como reportero.
Pregunte qué temas desean cubrir. Solicitarles preguntas específicas por
adelantado.
Adviértales cuándo usted no es la persona Insistir en que no pregunten sobre ciertos
indicada para entrevistar, porque hay tópicos temas.
que usted no puede discutir.
Pregunte por el formato y la duración Exigir que no se editen sus comentarios.
de la entrevista.
Pregunte quién más será entrevistado. Insistir en que no se entreviste a un adversario
en mejores condiciones.
Prepárese y practique. Suponer que la entrevista será fácil.
DURANTE LA CONFERENCIA
Qué hacer Qué NO hacer
Sea honesto y preciso. Mentir o intentar empañar la verdad.
Sostenga su(s) mensaje(s) clave(s). Improvisar o extenderse en alegatos negativos.
Exponga sus conclusiones primero, y después Plantear asuntos que no quiere que formen
provea datos de apoyo. parte del reportaje.
Coopere sólo hasta el punto que usted No pensarlo con anticipación.
lo haya decidido de antemano.
Ofrezca conseguir la información que no tenga. Tratar de adivinar.
Explique el tema y el contenido. Usar jerga o suponer que los hechos hablan
por sí mismos.
Haga hincapié en los hechos. Especular, discutir situaciones hipotéticas.
Si no puede discutir un tema, dé una razón Decir, «No tengo comentarios».
válida.
Corrija los errores, expresando que usted Exigir que no se utilice una respuesta.
quisiera una oportunidad para hacer
aclaraciones.
DESPUÉS DE LA CONFERENCIA
Qué hacer Qué NO hacer
Recuerde que aún se está grabando. Asumir que la entrevista ha terminado y que el
equipo está apagado.
Sea servicial. Ofrézcase para obtener Rehusar continuar hablando.
información. Muéstrese disponible. Respete Preguntar, «¿Qué tal lo hice?»
las fechas límites.
Esté pendiente del reportaje y léalo. Pedir revisión del reportaje antes de que se
publique o transmita.
Llame al reportero para indicarle cortésmente Quejarse primero ante el jefe del reportero.
cualquier inexactitud, si es que la hubiera.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 95
Técnica
todo un año, requiere de una mayor preparación, protocolo y presupues-
10
to, aunque mantiene la misma estructura como técnica. Es aconsejable
para las entidades públicas, las multinacionales y las empresas con un gran
número de stakeholders,109 y es compatible con las conferencias de prensa
programadas a lo largo del año.
Técnica
10
Técnica
portavoces de las organizaciones, que pueden ser muy útiles para los
10
medios radiofónicos.
Otro de los elementos de análisis en este apartado debe ser el de la
interactividad anteriormente citada. Como se dijo, los rasgos unidirec-
cionales de las «salas de prensa on-line» actuales —que no esperan el diá-
logo ni la pregunta de sus usuarios— se traducen en unas vías de con-
tacto aparentemente funcionales pero que, a la hora de la verdad, no
responden con el esmero o la urgencia esperada —o no responden—.
En ese sentido, la alta expectativa informativa que ofrece esta técnica
puede verse deteriorada en el caso de que la organización no responda a
preguntas, requerimiento de materiales o cualquier otra consulta —tan-
to las de los periodistas como de investigadores, estudiantes o ciudada-
nos—. Tener una «sala de prensa on-line» requiere un compromiso con
todos los públicos, permanente y continuo, para no dar sensación de de-
jadez y falta de credibilidad en sus informaciones. Para ello, existen he-
rramientas de contacto adicionales —envío de información por correo
electrónico, SMS-alertas, RSS, o un buscador potente— que pueden
aumentar la eficacia de la «sala de prensa on-line» como herramienta de
comunicación bidireccional, llegando, incluso, a fidelizar los usos y cos-
tumbres de sus usuarios.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 98
➣ Historia de la organización.
➣ Biografía de los principales directivos.
➣ Hitos y adquisiciones.
➣ Presentaciones de la organización.
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➣ Alianzas.
➣ Datos del sector.
➣ Compromiso social y acciones de Responsabilidad Social Cor-
porativa.
Técnica
10
➣ Datos de la persona responsable de atender a los medios.
Técnica
11
Esta técnica tiene la función de crear y establecer lazos entre los periodis-
tas, y los profesionales de las relaciones públicas y los directivos de la orga-
nización, porque es evidente que en la actualidad, «...los periodistas y los
relaciones públicas se necesitan mutuamente».113 En ese sentido, y tenien-
do en cuenta que los relaciones públicas representan a la organización, he-
mos de procurar un entendimiento entre la organización y los medios de
comunicación, creando «lineas calientes» entre unos y otros —en el buen
sentido de la palabra.
Para los periodistas, los relaciones públicas no deben ser considerados
como una barrera para llegar a la organización o empresa. Por ello, éstos
deben ejercer el papel de intermediarios y ser el puente a través del cual
las noticias y la información viajen en ambos sentidos.
En ese sentido, una buena relación con los periodistas permite mante-
ner una comunicación personal con ellos, y conocer sus necesidades e inte-
reses. Con una relación más cercana y continua, en contextos más distendi-
dos, los relaciones públicas tratarán de influir positivamente en la opinión
que puedan tener de la organización. Para establecer estos lazos, se llevan a
cabo actividades programadas con mucho detalle, donde los representantes
de los medios de comunicación son los protagonistas. Es el caso de:
➣ Las «Comidas con periodistas».
➣ Las «Visitas» y los «Media-Tours» a la organización.
➣ Invitaciones para acompañar a la organización en un «Viaje».
Todas ellas tienen la ventaja de establecer una relación muy directa
entre los periodistas y los miembros de la organización, una relación de
confianza mutua y de sinceridad.114
Los objetivos específicos que persiguen estas técnicas son los siguientes:
Técnica
cio, y tras resolver dicha necesidad, no vuelven a tratar con los medios hasta
11
una ocasión similar. Esta estrategia de «usar y tirar» es lícita, pero los medios
de comunicación responderán, con total seguridad, de la misma manera.
Por otra parte, la mayoría de estas actividades informativo-lúdicas van
a tener una agenda apretada, con horarios y emplazamientos estrictos y
peculiares, con un programa de características especiales y harto persona-
lizadas. Por ello, las invitaciones han de ser muy personales, hasta cierto
punto creativas, de viva voz, del relaciones públicas al periodista, aunque
complementadas con un escrito, que incluya el lugar y hora exacta, el ca-
rácter general del encuentro, la temática que tratará, y todas las acciones
fuera de programa, entre otros aspectos.115
En todas ellas, es necesario tener la consideración particular para cada
uno de los periodistas, haciéndoles entrega de un Dossier de Prensa con
información útil, y todo tipo de material gráfico y audiovisual para que
puedan realizar su trabajo posteriormente.
De manera especial, y en cuanto a la «Comida de Periodistas» —preferi-
blemente almuerzo, más que cena— la técnica puede ser muy personalizada,
hasta el punto de compartir la mesa un solo periodista con un representante
de la organización. Aunque la fórmula más productiva es la que invita a un
grupo de 5-10 periodistas, alrededor de una mesa, con un menú cerrado y
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 102
que no existan diferencias de trato entre ellos, con objeto de evitar un po-
sible mal ambiente colectivo. Siempre se ha dicho que «...no hay periodis-
ta pequeño» y el hecho de que existan importantes diferencias de aten-
ción puede provocar una respuesta directa en las crónicas de aquellos
periodistas que se sienten diezmados.
Finalmente, y como colofón a la presentación de esta técnica, sirvan
algunas reflexiones o preguntas aún no resueltas en el medio profesional:
Técnica
con organizaciones y políticos, para que no se vicien y mantengan
12
la necesaria objetividad periodística?
• En cuanto a los «viajes», ¿deben pagarse los periodistas o su empresa
el «viaje», o debe ir a cargo del programa de relaciones públicas de la
organización que invita?.
Técnica
12
13 14 15 16 17 18 19
• Encuesta y Entrevista
• Observación Documental
• Observatorio de Opinión Pública
• Grupos de Discusión
• Clipping
• Directorio Dinámico de Públicos
• Auditoría de Comunicación Organizacional
Técnica
13
Encuesta y Entrevista
13.1. Encuesta
Técnica
Se puede definir la Encuesta como una técnica de «obtención de datos de
13
interés sociológico mediante la interrogación a los miembros de la socie-
dad».118 Es, al mismo tiempo, un tipo de investigación y una técnica de re-
cogida de datos, denominada también «sondeo de opinión», o «pollster»
(en países anglosajones), o investigación demoscópica (en Alemania).
Sus características fundamentales son: «a) que se trata de un procedi-
miento de interrogación; b) tiene por objeto un gran colectivo; c) general-
mente usa una muestra representativa; d) su finalidad es obtener informa-
ción cuantitativa; y e) puede abarcar aspectos objetivos o subjetivos de la
colectividad».119 El instrumento básico de observación es el cuestionario.
La Encuesta es la Técnica de Investigación Social más utilizada y po-
pular a lo largo de los últimos 50 años. Aunque, debe reconocerse que su
uso ha sido abusivo. Por otra parte, ha demostrado grandes limitaciones.
La primera: los temas a preguntar tienen que ser de actualidad y afectar a
muchas personas para conseguir un elevado número de respuestas. La se-
gunda y definitiva: es una técnica cara.
Pero, aún así, es evidente que las relaciones públicas necesitan conocer
el clima que se respira en la organización —encuestas de clima— o el es-
tado de opinión antes y después de programar una técnica de relaciones
públicas (antes = fase de investigación; después = fase de evaluación). La
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13.2. Entrevista
Técnica
ner información verbal, generalmente en forma de respuestas a preguntas
13
concretas o a estímulos indirectos».121 De la definición se desprende que
se persigue una «información» y que existe un instrumento para llevarla a
cabo —un temario preparado de antemano— mediante una conversa-
ción directa, metódica y planificada —no es una simple charla improvi-
sada—.
De hecho, la Entrevista es la herramienta más poderosa de todo tipo
de investigador —entre los que destaca el relaciones públicas—. No hay
duda que es flexible, porque se adapta a cualquier circunstancia o persona.
También es cierto que puede obtener un mayor número de respuestas que
en un cuestionario por correo —tantas como quiera el entrevistado—.Y
entre muchas otras virtudes, la Entrevista puede apoyar las preguntas con
materiales complementarios, puede aclarar cualquier duda del entrevista-
do, e incluso puede intuir si las respuestas son o no sinceras.
Claro que la Entrevista también cuenta con grandes inconvenientes.
El más destacado es el que aporta la propia personalidad del entrevistador,
que puede perder su objetividad por infinidad de circunstancias y afectar
claramente a la Entrevista. Sin duda, es una técnica que se acerca a la per-
fección en muchos aspectos, y eso la hace lenta y cara, situaciones que per-
judican su amplio uso.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 110
Técnica
14
Observación Documental
revela y proporciona datos del pasado. Por otro, una función indirecta so-
ciológica, ya que constituye un elemento que media entre la realidad so-
cial y el observador que la investiga científicamente.
Los documentos objeto de observación pueden clasificarse según su
forma de presentación (escritos, audiovisuales, documentos-objeto) o
según su procedencia (fuente primaria, que ofrece información de pri-
mera mano, y fuente secundaria, que ofrece información ya publicada o
usada).
Sirva el siguiente esquema, referido a la forma de presentación de los
documentos, para señalar la Observación Documental más habitual en el
ámbito de la investigación y evaluación en relaciones públicas —destaca-
da en negro—.
Técnica
Estadísticos Censos, Anuarios
14
Medios de comunicación Prensa, revistas, folletos,
escritos Internet
Cine Películas, Cintas y DVDs
OBSERVACIÓN
TV Cintas y DVDs
DOCUMENTAL Documentos
Radio Cintas y CDs
Audiovisuales
Música Discos y CDs
Internet CDs y DVDs
Instrumentos, objetos y
utensilios
Símbolos
Documentos-objeto
Máquinas
Inmuebles, terrenos y
espacios
dean el documento, por qué fue creado, cuáles son sus públicos-ob-
jetivo, y sus intenciones.
❑ Análisis histórico, donde tiene especial relevancia la validez del do-
cumento y su rigor temporal, como es el caso de la Memoria Anual
de una organización o una nota de prensa.
❑ Análisis sociológico, que puede utilizarse para los documentos que
en sí mismo son hechos (un discurso, un cartel publicitario, una car-
ta), y para los que no hay problemas de autenticidad ni validez sino
de razones y motivos: ¿qué ha querido decir con...? ¿por qué y
cómo ha resuelto...?
❑ Análisis particulares, que exigen métodos específicos como el «aná-
lisis jurídico» que se aplica a leyes, decretos, sentencias —y requiere
conocer el léxico propio—; el «análisis psicológico» que se centra
en el análisis de la personalidad del autor de los documentos; y el
«análisis estadístico» que utiliza procedimientos y técnicas matemá-
ticas, útiles para el estudio de hechos pero insuficiente para los estu-
dios de opiniones y actitudes.125
En definitva, la Observación Documental se convierte en una técnica
esencial que forma parte de cualquier programa de comunicación, siendo
de gran utilidad, sobre todo, para la confección de Dossieres de Prensa,
Argumentarios, Publicaciones Conmemorativas, Materiales gráficos y au-
diovisuales institucionales, entre las más destacadas.
Técnica
15
Técnica
15
OBSERVATORIO DE OPINIÓN PÚBLICA
OBJETIVO DE CAMPO DE MÉTODO DE RESULTADO DE
OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN
– Estado de opinión – Organización – Documentación – Informe para el cliente
de los públicos (cliente) – Entrevista – Comunicación a
internos de la – MCS – Encuesta públicos
organización – Organizaciones – Focus group seleccionados
– Estado de opinión análogas de – Análisis – Información a los MCS
de los públicos otros países – Propuesta de
externos de la actuaciones para el
organización cliente
– Comunidad social – MCS – Búsqueda y rastreo – Informe /
y política – Líderes de opinión – Entrevista publicación
– Sectores – Administración – Encuesta – Informe para el
empresariales Pública – Análisis cliente
– Entorno social de – Grupos de presión – Debate público
una organización – Analistas – Información a los
específica (cliente) MCS
– Nuevas tendencias – Universidades – Documentación – Informe / publicación
en RRPP – Agencias RRPP y – Reunión – Debate público
– Nuevas Comunicación – Entrevista – Información a los MCS
metodologías – Organizaciones – Encuesta – Coaliciones y
en RRPP – Análisis partnership
– Experiencias de
implantación
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 114
Técnica
16
Grupos de Discusión
Técnica
empresa como en la administración pública.
16
Su objetivo principal es confrontar opiniones, pensamientos y senti-
mientos que permitan llegar a un consenso o a unas conclusiones sobre el
tema central sobre el cual se quiere obtener información. De esta manera,
los Grupos de Discusión se presentan como una técnica de investigación
ideal para descubrir opiniones confrontadas y posiciones amigable/adver-
sas que representan colectivos específicos, aunque cabe recordar que es un
método informal, una técnica cualitativa, y por tanto sus resultados nunca
serán extrapolables a una muestra general.
Así entonces, el Grupo de Discusión —como técnica cualitativa muy
similar a la entrevista— tiene por finalidad obtener el máximo de infor-
mación posible en boca de sujetos reales. Por ello, se reúne a un colectivo
de personas implicadas y se reduce al mínimo la intervención del entre-
vistador, ya que esta técnica «es una vía para conocer y no una finali-
dad».127 La reunión de un colectivo predeterminado que dialoga y discute
sin estar supeditado a una persona externa que limite la conversación, «se
desenvuelve en un ambiente permisivo, no-directivo».128 La importancia
de un moderador externo al grupo viene determinada por la necesidad de
organizar el hilo argumental, así como velar por la seguridad intelectual
de los participantes. En ese sentido, cada participante se expresará libre-
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 116
Técnica
Y es evidente que el uso de los grupos de discusión en el ámbito público
17
está al alza ya que necesitan contar con las opiniones de los ciudadanos
para poder plantear proyectos políticos sensibles al interés público.
En el ámbito privado, cada vez son más las empresas que, conscientes
que se han alejado de su entorno, necesitan aproximarse a la realidad, tan-
to a la de su comunidad próxima como a la del propio interior de la em-
presa, sus trabajadores.Y por ello, deciden explorar determinados asuntos,
mediante Grupos de Discusión, técnica que les permitirá, por si sola, crear
un ambiente positivo y demostrar interés por la opinión del entorno.
Técnica
17
Clipping
Técnica
ción en los contextos académico, científico y literario.
17
Finalmente, y en cuanto al monitorizaje de televisión y radio —el co-
nocido servicio denominado Broadcast monitors— consiste en el segui-
miento de medios locales, nacionales o internacionales mediante un equi-
po de profesionales que graba y analiza las informaciones según los
criterios pactados con el cliente. Éste, recibe posteriormente todo el tra-
bajo a través de un DVD u otros soportes on-line.
En definitiva, el relaciones públicas deberá decidir sobre si se tiene que
hacer un seguimiento de medios impresos, digitales, radiofónicos, televi-
sivos, bibliográficos, o la cobertura de todos ellos.También deberá aportar
su criterio en cuanto a las palabras clave a buscar, temas específicos, áreas
complementarias, marcando los límites para evitar una superproducción
de material. Frente a la cantidad de servicios que pueden ofrecer estas em-
presas,135 el relaciones públicas también deberá aportar su criterio y senti-
do común para no provocar psicosis entre la dirección. También deberá
decidir sobre el sistema de distribución —fax, email, mensajería—, su fre-
cuencia —diaria, 3 veces al día, semanal—, formatos —papel, digital, CD,
DVD, etc— y el momento o momentos de recepción. También deberá
aportar su criterio y experiencia respecto a las condiciones del contrato y
sus costes.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 120
Técnica
18
Técnica
de relaciones públicas, debe estar listo, preparado, desde el primer día,
18
para evitar errores —olvidarse de alguien importante, equivocarse de
interlocutor, «re-invitar», desconocer— y poder responder a preguntas
clave.
En la página siguiente se expone un cuadro sinóptico con ejemplos
para su mayor comprensión.
El conocimiento previo que tiene el relaciones públicas sobre la orga-
nización le permite planificar adecuadamente los contenidos dinámicos y
decidir sobre el nivel de concreción de los mismos. Es decir, decidir sobre
los límites informativos del directorio. Al mismo tiempo, es el máximo
responsable de las acciones posteriores que puedan realizarse con las in-
formaciones obtenidas.
Tanto las empresas, las instituciones públicas o las ONLs, deben ser
conscientes de la necesidad que tienen de «ir por delante» en la comu-
nicación con sus públicos, utilizando, para ello, cuantos instrumentos es-
tén a su alcance para dirigir el proceso, aún más teniendo en cuenta la
cantidad, diversidad y volatilidad de los públicos de las organizaciones
de hoy día.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 122
Técnica
19
Técnica
Así, mediante una Auditoría de la Comunicación Organizacional se
19
consigue una información sumamente importante para la Dirección, que
le ayuda en la creación de estrategias futuras. La Dirección recibe, pues,
una doble información:
OBJETIVOS
DE LA AUDITORÍA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Perspectiva funcionalista Perspectiva interpretivista Perspectiva crítica
a) Evaluar la estructura interna a) Evaluar el papel de la a) Evaluar los procesos de
formal e informal de la comunicación en la creación, distorsión de las diferentes
comunicación mantenimiento, y desarrollo formas de comunicación en
organizacional y los de la cultura de una la organizacional.
diferentes canales de organización. b) Evaluar las técnicas
comunicación. b) Evaluar el significado y manipulativas de la
b) Evaluar los sistemas y contenido de las comunicación.
procesos de comunicación producciones c) Evaluar los intereses
en el ámbito interpersonal, comunicacionales tales como creados que sirven los
grupal, departamental, e conversaciones, historietas, procesos de distorsión de la
interdepartamental. metáforas, ritos, símbolos. comunicación.
c) Evaluar los sistemas y c) Evaluar los procesos de d) Promover los cambios
procesos de la creación y desarrollo de las necesarios en las prácticas
comunicación externa de la producciones de comunicación para
organización con aquellas comunicacionales. eliminar toda forma de
entidades públicas y d) Entender la vida opresión y manipulación
privadas con las cuales organizacional y el papel de que existen en la
existe interdependencia. la comunicación desde la organización.
d) Evaluar el papel, la perspectiva de los miembros
eficiencia, y la necesidad de de la organización.
Técnica
la tecnología de la
19
comunicación
organizacional.
e) Evaluar el impacto que
tienen los procesos de
comunicación en la
satisfacción en el trabajo,
en la productividad, en el
compromiso y el trabajo en
equipo.
f) Promover cambios en el
sistema interno y externo de
la comunicación con el
propósito de tener una
organización más
productiva y eficiente.
Técnica
19
comunicativos, el itinerario de los mensajes —de los distintos emi-
sores a los distintos receptores—.
Respecto al método de recoger y analizar los datos que uti-
liza la Auditoría de la Comunicación Organizacional, cabe afir-
mar que son diversos y complementarios. Siguiendo la triple
perspectiva académica anteriormente citada, dentro de la pers-
pectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario,144 el análisis de la transmisión de mensajes145 o el
análisis de las redes de comunicación. Desde la perspectiva in-
terpretivista y crítica los métodos más usados son la observación
directa, la entrevista y el análisis de las producciones comunica-
cionales.146
El objetivo es, pues, analizar el itinerario de las acciones de co-
municación en cada circuito. Respecto al circuito formal, ascen-
dente o descendente —por ejemplo de una Newsletter— se debe
«observar» científicamente la calidad, la frecuencia, el contenido
del mensaje, el instrumento o medio y el canal. Igualmente para la
comunicación informal —aunque sea mucho más difícil de anali-
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 128
Técnica
nication Audit Questionnaire», traducido por Federico Varona bajo el
19
nombre de «Cuestionario de Auditoría de la Comunicación», que eva-
lúa 10 dimensiones relacionadas con el sistema de comunicación en las
organizaciones. El segundo cuestionario se denomina «Cuestionario de
Estilo de Comunicación Empleado/a-Jefe/a» y evalúa 14 dimensiones
relacionadas con el estilo de comunicación que se establece en la rela-
ción ascendente. A partir del conjunto de resultados obtenidos, se obtu-
vo la relación de necesidades, a partir de las cuales se definieron los ob-
jetivos del Plan de Comunicación Interna.
Actualmente, las organizaciones públicas están más sensibilizadas res-
pecto al diseño y ejecución de Auditorías de la Comunicación Organiza-
cional que la mayoría de empresas privadas, que suelen actuar mediante
acciones de menor alcance desde el departamento de recursos humanos
con estudios ad hoc. Aún peor están las Organizaciones No Lucrativas, la
mayoría lejos de comprender el verdadero alcance de esta técnica.
Por último, un pequeño apunte sobre la Auditoría de Medios Sociales,
una auditoría online que puede ayudar a ahorrar costes y dar las claves
para diseñar y medir la mejor estrategia 2.0 para la organización. Según
Begoña González de la agencia Best Relations, una auditoría de los me-
dios sociales determina el nivel de reputación y posicionamiento online
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 130
20 21 22
• Manual de Crisis
• Formación de Equipos de Crisis
• Auditoría de Riesgos
Técnica
20
Manual de Crisis
Técnica
sobrevenidas que cuesta realizar previsiones. Pero aún así, deben plantear-
20
se como situaciones «posibles».
Así pues, previstas las situaciones «posibles» y como primera medida
de un Plan de Comunicación que gestiona profesionalmente los conflic-
tos del cliente con sus públicos, debe tratarse de resumir todos los proce-
dimientos y responsabilidades de gestión de crisis en un documento o
Manual de Crisis. La tarea no es baladí —puede llegar a resolverse en 4-6
meses— y en la que intervienen diversos profesionales de la organización
liderados por el relaciones públicas. El hecho de contar con un Manual de
Crisis puede permitir a la organización afrontar un conflicto con mayor
tranquilidad y una mejor perspectiva comunicacional.
La experiencia indica que las primeras horas y los primeros siete días
son los más difíciles, ya que se deben tomar muchas decisiones en entor-
nos cambiantes, donde todos los públicos de la organización parecen estar
«enfadados» y «necesitados» de mucha información. Así pues, la organiza-
ción debe actuar con rapidez siguiendo al pie de la letra las indicaciones y
los procedimientos del Manual de Crisis.
También debe distinguirse si la crisis ya es noticia o aún no ha trascen-
dido a la opinión pública. En el primer caso, se hace necesario identificar
las fuentes informativas, analizar los contenidos informativos publicados
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 136
Técnica
consumidores, proveedores, clientes, distribuidores, aseguradoras,
20
ONLs civiles y religiosas): nombre del responsable, email y telé-
fono profesional.155
J. Anexo 3. Red de socios que pueden prestar apoyo con recursos
humanos y tecnológicos.
K. Anexo 4. Documentos y materiales tipo:
[Registro cronológico de la crisis]
[Avisos para públicos internos y externos]
[Comunicado de Prensa inicial, en varios idiomas]
[Comunicados de prensa de continuidad, de finalización de la
crisis]
[Cartas y telegramas de condolencia]
[Cartas de reconocimiento de culpa, de exoneración, de justifica-
ción]
L. Anexo 5. Acciones iniciales por departamentos (dirección gene-
ral, comercial, operaciones, marketing y relaciones públicas).
Instrucciones claras y concisas.
M. Anexo 6. Breve historial de crisis anteriores de la organización
con sus procesos resolutorios y comportamiento de la opinión
pública. Referencia a crisis similares de otras organizaciones.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 138
• Presidente de la organización.
• Director de comunicación (responsable de relaciones públicas).
• Responsable de relaciones con los medios de comunicación.
• Directivos responsables de las áreas perjudicadas o provocadoras de
la crisis.
• Expertos en el tema (consultores, profesores universitarios, empre-
sas).
• Consultoras de comunicación expertas en gestión de crisis.
MANUAL DE CRISIS
PÚBLICOS PREVISIÓN DE TÉCNICA / ESTRATEGIA
Directivos, accionistas, empleados y • Intranet157
voluntarios de la organización • Newsletter
• Reuniones para responder a preguntas
• Comunicados de prensa
• Recorrido por el lugar de los hechos
Medios de comunicación • Comunicados de prensa y Hojas de datos
• Sala de prensa on-line
• Conferencias de prensa
• Recorrido por el lugar de los hechos
• Testimonios
Clientes, consumidores, residentes del área, • Cartas personales
habitantes de las áreas afectadas, familiares • Oficina de Atención al Cliente / Afectado
de los afectados • Web de Crisis
• Artículos y anuncios periodísticos
• Testimonios
• Programas de radio y TV
• Reuniones de la comunidad
• Películas, videos y materiales ad hoc
Políticos, autoridades, líderes, activistas, • Cartas personales
Comunidad Internacional, Gobiernos • Llamadas telefónicas y Entrevistas
Técnica
e instituciones donantes personales (avisos por adelantado)
20
• Clipping de prensa, radio y TV
• Invitaciones a reuniones de la comunidad
• Prescriptores sociales
tan mayor eficacia a la gestión global de la crisis. Por una parte, la Oficina
de Atención al Cliente/Afectado, debe diseñarse pensando en la excep-
cionalidad de la situación y no como habitualmente funciona frente al
público, es decir, «a la espera» de consultas, quejas o solicitudes. En el pre-
sente caso, el Manual de Crisis debe estructurar un protocolo que con-
vierta a la Oficina de Atención en un ente proactivo, nunca a la defensiva
sino al lado del cliente/afectado, liderando actuaciones informativas, tan-
to individuales como para pequeños colectivos.
Respecto a la Web de crisis, cabe señalar que tenerla preparada con
antelación, dispuesta a ser activada inmediatamente si se necesita, no es
una «opción interesante» sino una «necesidad imperiosa» en la era actual
de Internet. De alguna manera, la Web de crisis, con una estructura
abierta y de fácil actualización, puede estar «preparada» y ser operativa
en breves minutos, tan sólo incorporando informaciones específicas de
la crisis así como de las medidas que se van a poner en marcha. En dicha
Web tendrían prioridad las noticias on-line de la evolución de la crisis,
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 140
Técnica
21
Técnica
• El propio Comité de Crisis y su funcionamiento.
21
• Los circuitos de información y sus niveles de respuestas.
• Las capacidades mentales y logísticas de cada uno de los participan-
tes.
• Las aptitudes para comunicarse con los medios de comunicación y
con los públicos afectados.
Técnica
22
Auditoría de Riesgos
Técnica
porte de personas, a la composición química de productos alimenticios, a
22
la ubicación de centros de desintoxicación en un barrio, entre muchos
otros supuestos.159 Si la organización no es capaz de informar correcta-
mente sobre los peligros potenciales, corre la suerte de verse envuelta en
importantes reclamaciones legales, de leyes restrictivas, de boicots por par-
te de los consumidores y debates públicos.
En ese sentido, los expertos han identificado una serie de variables que
pueden afectar a la percepción del público:160
Técnica
guladoras, a los políticos locales, a los activistas medioambientales, a las
22
ONLs más próximas, a los contratistas, a los proveedores, a los distribui-
dores, entre otros.
La Auditoría de Riesgos parte del análisis de crisis anteriores, de las
que extrae paralelismos y factores comunes, con el fin de identificar en
ellas los posibles peligros y sus circunstancias, fallos y soluciones. Es, en de-
finitiva, una investigación social que procura establecer y censar todas las
posibles opciones de riesgo para conocimiento del cliente. Entre esas op-
ciones de riesgo cabe distinguir aquellas que pueden afectar en el corto
plazo de las que difieren en el tiempo, con menor probabilidad.
También debe procurar auditar los riesgos indirectos de la organiza-
ción que, aunque no están directamente ligados a la actividad de la orga-
nización, pueden provocar cambios sustanciales. Es el caso de los riesgos
de cambio por razones legislativas —«avisos» en los programas de los par-
tidos políticos, normas similares, tendencias cambiantes— o riesgos que
pueden provenir de la personalidad o la forma de actuar de determinados
actores fundamentales de la organización —sindicalistas, autoridades y re-
guladores, grupos de presión, activistas, analistas financieros—
Básicamente, la investigación se centra en buscar información a través
de entrevistas, encuestas y reuniones de grupo. La metodología empleada
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23 24 25
• Argumentario
• FAQs
• Testimonios / Casos prácticos
VISIÓN
VISIÓN MISIÓN
MISIÓN
Expresión sintética de los resultados Expresión sintética de las estrategias
Expresión
que sintética de los
la organización resultados
espera que la
alcanzar. Expresión
para llevarsintética
a cabodelalas estrategias
Visión, para
los obje-
organización
En la medidaespera
que sealcanzar.
alcancenEn se
la medida
estará llevar a cabo la Visión, los objetivos últimos.
respondiendo
que se alcancen se a estará
la identidad de la
respondiendo a La misión
tivos expresa las cuestiones más rele-
últimos.
organización,
la identidad de la a organización,
aquello paraa lo que
aquello La misión
vantes expresa
y decisivas lasconseguir
para cuestiones más
los obje-
existe.
para lo que existe. relevantes y decisivas para conseguir
tivos fundamentales.
– Síntesis de los resultados los objetivos fundamentales.
esperados.
–– Formación
Síntesis de losclara
resultados esperados.
y concreta, para
q– uFormación
e l a i nclara
form y aconcreta,
c i ó n rpara
e s u que
lte
objetivable.
la información resulte objetivable.
–– Expresa resultados
Expresa resultados positivos.
positivos.
Técnica
23
Argumentario
Técnica
un documento, trata de explicar, con razonamientos y datos concretos, los
23
motivos por los cuales el producto o el servicio es superior a cualquier
otro, con una alta rentabilidad y eficacia.162
Si en el ámbito del marketing el Argumentario ayuda al vendedor a ser
más productivo y a orientar al cliente —proporcionándole información
relevante que hace más consiste la interacción—, en el ámbito de las rela-
ciones públicas los Argumentarios pueden ayudar a que los públicos
—tanto los internos como los externos— acepten una idea, una decisión,
un objetivo de la organización, una nueva meta, que por ser innovadora,
atrevida o desconocida necesita de una rápida aceptación.
Destaca, por encima de todo, la utilización de la técnica de Argumen-
tario cuando la organización desea contar con la colaboración o partici-
pación de una personalidad o líder de opinión para su causa. Convencer y
persuadir a una Infanta de la Realeza para que presida la cena del cin-
cuentenario de la organización —o firme, o se comprometa, o se fotogra-
fíe— no es tarea fácil. Es evidente que la primera dificultad es acceder a
ella, pero su aceptación no dependerá tanto de su agenda como de las im-
plicaciones personales que le pueda suponer ese compromiso o proyecto.
Un Argumentario adecuado, con una presentación adecuada, pueden ser
claves para conseguir el objetivo.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 150
Técnica
más originales que han vivido los argumentarios en los últimos años y que
23
abre la vía a un nuevo estilo político en la sociedad del futuro. Se trata de fra-
ses super-breves, de 15 o 20 palabras, que se transmiten vía SMS, con la in-
tención de persuadir a numerosos ciudadanos para que actúen o piensen de
determinada manera. Se pide, además, que se haga circular el mensaje —la
expresión «pásalo» se cita al principio o al final del mismo— con el fin de
multiplicar su efecto reenviándolo a cientos de miles de personas en pocas
horas.164 Actualmente, este rol lo ha asumido Twitter, una red social de in-
tercambio de opiniones y mensajes breves (máximo 140 caracteres) que ha
multiplicado exponencialmente los efectos de los ancestrales SMS, dadas las
nuevas funciones que contempla esta red, como por ejemplo la confección
de grupos, la repetición del mensaje por otros usuarios, los hiperlinks, y todo
ello en un entorno "gratuito" de Internet.
Así, la labor de síntesis que se le exige al publicitario en sus trabajos
creativos, es exigible también a los responsables de las relaciones públicas
cuando crean Argumentarios. En el campo de la publicidad, algunos pro-
fesionales incluyen en su currículum vitae los «argumentarios» que han he-
cho en su carrera profesional. No es así, aún, en el campo de las relaciones
públicas. Cuanto más se tarde en normalizar dicha situación, más difícil
será la comprensión para la propia profesión de las relaciones públicas.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 152
Técnica
24
FAQs
Así pues, una comunicación concisa, breve, que va al grano, que no di-
vaga, y que trata de responder a las necesidades informativas de los públi-
cos de la organización —como promueven las FAQs— ha ido ganando
terreno como técnica de relaciones públicas,166 publicidad y marketing.
En el ámbito de las relaciones públicas, las FAQs no sólo pueden ser res-
ponsables de una buena atención e información al cliente sino que, inclu-
so, pueden llegar a ser factor clave en el área de recursos humanos, ya que
reducen notablemente el personal que atiende a los clientes y a los emple-
Técnica
ados y les facilita su trabajo. De todas maneras, deberán tenerse en cuenta
24
los mismos límites citados anteriormente respecto a la técnica de los
Argumentarios, sobre todo en cuanto al control ideológico que puede su-
poner que las FAQs filtren excesivamente los contenidos, y que la infor-
mación que origine la organización sea reduccionista. No debemos olvi-
dar que la mente humana es curiosa y ninguna técnica de relaciones
públicas debe cerrar la puerta al diálogo abierto entre la dirección y sus
públicos. Si de las FAQs se desprende que son una «última instancia», más
que ser una herramienta de comunicación entre públicos afectados, se
convierte en un elemento de discordia que aleja a la dirección de sus pú-
blicos, situación altamente peligrosa.
Por encima de la ocasional reducción de costes empresariales debe
estar, siempre, la atención a todos los públicos de la organización.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 154
Técnica
25
Técnica
tiempo lo hace con conocimiento de causa.
25
Por ello, y a modo de conclusión, debe recordarse que los «Testimo-
nios-casos prácticos» no tienen que «crearse» sino «localizarse». De esa
manera, los medios de comunicación podrán ser correa de transmisión de
mensajes pro-activos y socialmente responsables, basados en testimonios
reales. Más difícil será la alianza con los periodistas si la carga del mensaje
es principalmente comercial, aunque no imposible.
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90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 157
26 27 28 29 30 31 32
Técnica
26
Técnica
mientos más destacados a corto plazo. En el contexto de las administra-
26
ciones públicas, los contenidos informativos hacen referencia a resolucio-
nes que debe conocer el ciudadano de orden cívico o político, así como
del calendario de actuaciones a corto plazo, como un complemento a
otras técnicas de comunicación.170
La información que ofrece el Tablón de Anuncios debe renovarse
constantemente, ha de estar al día, para no ver mermada su utilidad. Así,
para que el Tablón de Anuncios sea dinámico será necesaria una atención
regular y una actualización continua de contenidos.
En cuanto a los contenidos informativos en el Tablón es conveniente
preguntarse:
Técnica
interés de los distintos públicos, que dejarán de prestar atención al Tablón.
26
Para todos los casos, puede ser conveniente reforzar el Tablón de
Anuncios mediante los altavoces de la organización, a través de los cuales
la Dirección puede emitir mensajes o invitar a realizar una determinada
acción —como puede ser la lectura o revisión de los avisos del Tablón de
Anuncios—.
En la actualidad, muchas organizaciones están centrando sus esfuerzos
informativos en el Tablón de Anuncios de la Intranet, aunque sin menos-
preciar el tablón convencional, que lo empiezan a ver como tablón secun-
dario. Las organizaciones deben ser conscientes que, a mayor tecnología,
mayor frecuencia de actualización de contenidos, diaria o semanal. Es
cierto que el proceso de decisión de cambiar una información es mucho
más rápido si se cuenta con una red telemática, e incluso la cantidad de in-
formación es infinitamente superior.175 Pero debe prevalecer el sentido
común en su mantenimiento para evitar la dispersión de contenidos. Los
defensores de la telemática deben reconocer que sufren una dificultad im-
portante: si el trabajador o ciudadano no «enciende» su ordenador no lee-
rá los contenidos del tablón, una situación similar a la que sufre el soporte
físico, que es evitable tan solo con girar la cabeza al pasar por el Tablón de
Anuncios.
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Técnica
contienen mensajes persuasivos que van más allá de mostrar una
26
marca, tratando de hacer pedagogía de la propia organización y sus
objetivos.
• En ocasiones, se puede contar con un Expositor Exterior pero res-
guardado y protegido bajo supervisión y vigilancia —un formato
muy similar a un gran Tablón de Anuncios— y con esas característi-
cas puede aumentar el nivel tecnológico del expositor hasta conver-
tirlo en un panel que invita a la participación activa de los destinata-
rios del mensaje, convirtiéndose en un instrumento interactivo.
• La gran visibilidad de los expositores los convierte en potentes ins-
trumentos de comunicación pero debe llevarse cuidado ya que son
muy sensibles, de gran alcance y quizás, en ocasiones, excesivamen-
te notorios.
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Técnica
27
Buzón de Sugerencias
Técnica
contexto de las empresas a principios del siglo XX y que ofrecía un espa-
27
cio para que los empleados aportasen ideas, las cuales eran incluso recom-
pensadas. Con el tiempo, la empresa descubrió formas más eficaces —fo-
cus group, sesiones de trabajo— para conseguir ideas de sus empleados
dentro de una dinámica de interés colectivo. Aún así, hay organizaciones
que utilizan la denominación «buzón de ideas» para referirse al «buzón de
sugerencias». En este sentido, dentro del grupo de las «sugerencias» están
las «ideas». En cambio, las «quejas» no tienen cabida en las «ideas». Por ello,
no es una denominación correcta para esos objetivos.
El Buzón de Sugerencias puede entenderse desde una doble perspec-
tiva: por una parte, como una técnica de relaciones públicas por sí misma,
con los objetivos de comunicación antes mencionados. Pero por otra par-
te, el Buzón de Sugerencias se convierte en una herramienta de investiga-
ción con identidad propia, identificada en la primera fase del proceso de
las relaciones públicas. Ambas perspectivas son complementarias pero
conviene señalarlas ya que en ocasiones podrá utilizarse como técnica
preventiva, y en otras simplemente para conocer el estado de la cuestión
antes de implantar otras técnicas.
Por otra parte, el Buzón de Sugerencias permite conocer más a fondo
—aunque parcialmente— la propia organización, ya que el sorprendente
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Técnica
– En ocasiones, los participantes tienen tan poca información de la organización que se ven
27
impedidos o incapacitados para elaborar comentarios y sugerencias adecuadas y útiles.
– Si la dirección no hizo nada con aportaciones anteriores, los públicos se verán faltos de estímulo
para volver a participar.
– Si no existe anonimato, los participantes sienten miedo a las posibles represalias si los comentarios
no gustan a la dirección.
Técnica
28
Punto de Información
Así pues, el Punto de Información es útil tanto para los públicos que
demandan información relativa a sus intereses —¿dónde está?, ¿a qué
hora?, ¿cuántos?, ¿desde cuándo?, ¿qué aconseja?, ¿quiénes han hecho o
son responsables?, ¿por qué no pueden?, ¿cómo se arregla?— como para
la organización, que regula y controla la información que quiere que sus
públicos conozcan.
El Punto de Información puede ejecutarse de 3 formas distintas
—que pueden llegar a ser complementarias—:
Técnica
rirá la voz, el temple y la presencia profesional de hombres y mujeres ha-
28
bituados al trato con la gente. Por otro lado, la opinión contraria cree que
el público se da cuenta enseguida de que el informante es externo, que no
es de la organización, y por ende, más que informar, está «actuando». Por
ello, ante el dilema, la organización debe tener en cuenta las aptitudes de
los propios empleados y el momento político interno que se está vivien-
do. Si los niveles de comunicación interna y aceptación de la misión son
buenos, siempre se deberá apostar por profesionales internos, y en cual-
quier caso, los externos pueden ocupar un lugar y un espacio secundario
y de apoyo.
Pero es evidente que los costes del metro cuadrado y la hora del emple-
ado —o profesional subcontratado— son relevantes y, en ocasiones, el
tamaño físico de la organización, el número de personas a atender y un ho-
rario ininterrumpido hacen decantar la balanza hacia las opciones tecnoló-
gicas.Tanto la opción de pantalla táctil como interfono con voz pregrabada,
necesitan un riguroso trabajo de investigación previo para conocer las pre-
guntas, las dudas, los problemas y las incertidumbres informativas hacia la
misión, objetivos, productos y servicios de la organización.182 Además, es
importante mantener un alto nivel de actualización de problemas, nuevas
necesidades informativas y errores.
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Técnica
29
Técnica
29
Unos de los objetivos principales de toda organización es conseguir la sa-
tisfacción completa de usuarios y clientes, es decir los públicos externos
que compran los productos y servicios de la organización, los que garan-
tizan la continuidad de todo el proyecto. Pero es evidente que la variedad
de públicos hace imposible tratar esta situación con simpleza. Actualmen-
te, la tarea de atender a los clientes se delega a una área específica de la em-
presa denominada Oficina o Centro de Atención al Cliente —Customer
Office— con identidad propia como departamento. Así, se puede definir
como el encargado de atender las solicitudes y necesidades informativas
de los clientes, haciendo el seguimiento y control de las mismas hasta la
completa satisfacción del cliente.
Por ello, los objetivos de la técnica se resumen en:
Técnica
Por otra parte, la llegada de Internet ha originado la aparición de los
29
«call centres» virtuales,187 que permiten a los internautas, con un solo click,
conversar virtualmente con la persona que atiende la Oficina de Atención
Telefónica. La conversación puede ser on-line en tiempo real —como en
un chat— o «fuera de tiempo», mediante una ventanilla de procesador de
texto en la que el cliente puede escribir —no conversar— sus comenta-
rios, sugerencias o quejas, en este caso con una interactividad muy dismi-
nuida ya que no se procesa en tiempo real. Los «call centres» son una de las
herramientas básicas de la gestión de las relaciones entre la organización y
los clientes («Customer Relationship Management»).
Aún así, las organizaciones deben velar para que el deterioro de la re-
lación «público-organización» no sea definitiva ni irreversible. Debe pen-
sarse que el ciudadano estaba acostumbrado a hablar, cara a cara, con una
persona de la organización. Después, se ha ido acostumbrando a hablar
por teléfono —aún oía una voz humana—. Actualmente, se pretende que
el ciudadano se relacione con una empresa únicamente y exclusivamente
por escrito en Internet, evitando mostrar teléfono de contacto alguno.188
La relación humana exige, como mínimo, o imagen o sonido.
En la actualidad, la Oficina de Atención al Cliente está influyendo en
el comportamiento del resto de departamentos de la organización. Todos
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Técnica
30
Web Corporativa
dad o en el mercado sin una página Web propia. Y eso que tan sólo
hace unos pocos años que la técnica se generalizó. La verdad es que
Internet es una red que encierra un mundo lleno de ventajas y opor-
tunidades, un mundo comunicativo sin fronteras, aún sin desarrollar.190
Todos intuyen su poderío y por ello existe un debate latente sobre
quién debe de tener el control del diseño y gestión de la Web
Corporativa: dirección general, sistemas informáticos, operaciones, re-
laciones públicas, marketing o recursos humanos. La respuesta no es
sencilla. Dependerá del sentido comercial o comunicacional que se le
otorgue a la técnica. Como es obvio, el presente manual otorga una
importancia fundamental al sentido comunicacional de la página web
de la organización.
Una página Web Corporativa es un portal en la red de Internet que
presenta las informaciones y los recursos básicos de una empresa o ins-
titución, dirigido a todos los públicos del planeta.191 En este portal se
exponen ordenadamente —mediante un diseño lógico— todos los
contenidos básicos de la organización. Este portal funciona mediante
un aplicativo diseñado tecnológicamente por expertos informáticos y
Técnica
«colgado» en la red para su uso libre. Así, los públicos de la organización
30
—internos y externos— pueden obtener la información disponible en
la Web con gran rapidez y resolver todas las dudas que tenga en relación
con la organización.
Los contenidos básicos de la Web Corporativa —y que deben ser con-
sensuados entre la Dirección y el departamento responsable de su ges-
tión— son la tarjeta de presentación de la organización, desarrollada en
diferentes niveles de concreción. De manera no exhaustiva, los conteni-
dos básicos de la página Web Corporativa son:
Técnica
mente comercial.193 Cada una de estas visitas es un nuevo candidato a re-
30
lacionarse activamente con la organización en el futuro. Por ello, la Web
Corporativa debe ser pro-activa, tratando de crear y gestionar programas
que relacionen cada grupo de públicos (estudiantes, clientes, inversores,
periodistas...) con la organización. Así, la Web se debe a todos los inter-
nautas, pero particularmente se debe dirigir a determinados públicos se-
leccionados, a los cuales se les invita a interactuar de manera distinta. Si la
Web Corporativa se convierte en el hall o antesala virtual de la organiza-
ción, capaz de generar interés y confianza para los públicos seleccionados,
se convierte en una poderosa herramienta de información y comunica-
ción nunca vista hasta ahora.
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Técnica
31
Intranet-Extranet
• Empleado de la organización
• Alumno de la organización
• Directivo de la organización
• Socio/accionista/inversor/donante de la organización
• Cliente/proveedor de la organización
• Amigo/familiar/conocido de la organización
Técnica
mo de lucro, los centros educativos y sanitarios, o los medios de comuni-
31
cación de masas, han encontrado en la Intranet la herramienta clave para
el desarrollo de todos sus departamentos, en especial, aquellos que mane-
jan la comunicación entre sus públicos internos.
La puesta en marcha de una Intranet-Extranets es conveniente para
todas aquellas organizaciones:
INTRANET-
EXTRANET
PÚBLICOS PÚBLICOS
Técnica
31
PÚBLICOS PÚBLICOS
Técnica
32
La nueva filosofía Web 2.0, surgida en los años 2004 y 2005 gracias a la
evolución tecnológica de la banda ancha y la arquitectura modular, ha posi-
bilitado que individuos y empresas, además de poner información en la red
para que otros la lean, puedan crear contenidos de manera colectiva y apor-
tar valor a través de esa acción. Así, mientras que en la Internet 1.0 se busca
«informar», la evolucionada Internet 2.0 busca que todos los públicos parti-
cipen y compartan. Eso abre innumerables posibilidades a los creadores de
contenidos, tanto a los que tratan de comunicarse como individuos aislados
como a los que lo hacen como representantes de organizaciones (políticos,
profesores, investigadores, creadores de opinión, periodistas).
La famosa Enciclopedia libre Wikipedia, que persigue la libre circula-
ción de contenidos de cualquier disciplina por la red de Internet, define al
Weblog200 —también conocido como «Blog», «Web log» o «Bitácora»—
como un sitio web donde se recopilan cronológicamente mensajes de
uno o varios autores —«bloggers»—, sobre una temática en particular
siempre conservando el autor la libertad de dejar publicado en la Web lo
que crea pertinente. En ese sentido, se caracteriza por ser una:
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• ...página Web...
• ...generalmente personal...
• ...en donde se publican periódicamente artículos o comentarios
personales sobre diversos temas —o incluso sobre la vida del autor
del Weblog—...
• ...que invita a los internautas a su lectura...
• ...y en ocasiones también invita a la participación del internauta-
lector, para que aporten sus comentarios, aunque el autor del Blog
siempre conserva el derecho de publicar o no publicar los textos de
dichas colaboraciones.
De hecho, los textos que van aportando los participantes quedan or-
denados cronológicamente, de manera que el último se encuentra en la
parte superior de la pagina, con la fecha de incorporación.Todos ellos re-
ciben el mismo tratamiento gráfico, ya que los textos se cargan desde la
web con un formulario muy simple que, tras la aprobación del «blogger»
quedan incorporados al Weblog.201
El formato de un Weblog202 es muy variado, desde simples páginas
Técnica
neutrales con listados de sitios interesantes para navegar en Internet, a ar-
32
tículos completísimos con potentes índices y bibliografía al uso —verda-
deras joyas intelectuales—.
Normalmente el Weblog dispone de una lista de enlaces a otros
Weblogs203 y suele disponer de un sistema de comentarios que permite a
los lectores establecer una conversación sobre lo publicado. Es habitual «el
uso intensivo de los enlaces a otros blogs y páginas para ampliar informa-
ción, citar fuentes o hacer notar que se continúa con un tema que empe-
zó otro Weblog».204
Los 3 tipos de Weblogs más populares son:
1) Los «personales»
2) Los que «expresan sentimientos sobre política, religión o ciencia»
3) Los que «comparten conocimiento popular o científico».
sobre nuevas páginas Web que han aparecido, o sobre asuntos que surgen de
la actualidad en prensa, radio o TV. La mayoría de ellos se construyen litera-
riamente mediante la crítica, hecho que les mantiene y les da sentido. La ma-
yoría de estos Weblogs son altamente especializados y responden al estilo y a
la personalidad de su autor. Finalmente, los Weblogs que comparten conoci-
miento popular o científico tienden a ser menos participativos y de mayor
calidad de contenidos, más reflexivos, basados no tanto en la crítica sino en la
investigación personal. De alguna manera, tienen públicos diferentes, en este
caso, docentes, investigadores, pensadores, que pueden encontrar en esos
Weblogs una fuente de inspiración para sus trabajos y reflexiones.
De alguna manera, el Weblog abre la puerta comunicativa a las perso-
nas que no tienen acceso a grandes medios de comunicación y permite
que la gente tenga voz, sea escuchada y alcance mayor visibilidad. Es el
caso de algunos bloggers, cuyos índices de audicencia superan a los de
muchos columnistas o líderes de opinión.205
El formato interno del Weblog puede ser tan variado como lo es la
creatividad de sus autores. La interposición de textos, imágenes fijas y en
movimiento, ilustraciones y dibujos, siglas descriptivas, junto a diseños
gráficos al estilo del Blog, lo hacen peculiar y atractivo. Aunque la carac-
terística más importante es la actualización de sus contenidos. Según los
expertos, la calidad de un Weblog se mira, ante todo, por su actualización
—que debería ser diaria—. En todo caso, los Weblogs sin actualizar dejan
de serlo y se convierten en simples páginas de Internet.206
Cabe indicar que alrededor del Weblog:
7.000 MILLONES
PERSONAS EN EL MUNDO
6.000 MILLONES
Técnica
SABEN LEER Y ESCRIBIR 1.970 MILLONES
INTERNAUTAS
32
(28% población mundial)
600 MILLONES
255 MILLONES 152 MILLONES USUARIOS Facebook
sitio WEB BLOGS
129 MILLONES 175 MILLONES
LIBROS DISTINTOS 294.000 MILLONES E-MAILS AL DÍA USUARIOS Twitter
ESCENARIO
CONGESTIONADO
Tener un
lector-espectador
será casi un
milagro
Fuente: elaboración propia
http://blog.manelpalencia.com
Si esto continúa así, cada uno tendrá uno o varios espacios comunica-
tivos sociales… ¡¡4.000 millones de plataformas en el año 2020!! Quizás
se está focalizando la cuestión en podernos expresar, escribiendo y ce-
diendo imágenes y videos. Pero, ¿quién va a leer toda esa información
cuando los niveles de saturación sean demasiados altos? El invento no
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Técnica
para la puesta en marcha de cualquier Plan de Comunicación.
32
Sirva de botón de muestra de contenidos de los Weblogs que pueden
promover las organizaciones.
de los habituales canales internos o los que ofrecen los propios medios
de comunicación.
Cada vez más, las organizaciones (empresas, ONLs, instituciones pú-
blicas) están redirigiendo gran parte de sus mensajes a través de los espa-
cios interactivos de Internet, aún a sabiendas del poco control que pueden
ejercer sobre ellos.
Para el profesional de relaciones públicas, la llegada de la nueva
Internet le permite observar a los públicos de una manera aún más indivi-
dualizada que antes. A partir de ahora, millones de individuos pasan de ser
«consumidores de medios» a «productores de medios». Así, cada vez habrá
un mayor número de medios de comunicación pero será más difícil llegar
a los individuos por la existencia de miles de micro-medios. Ante la posi-
bilidad de leer el periódico local impreso, quizás «leerán el micro-conte-
nido escrito por alguien con los mismos intereses que tienen ellos o escu-
charán podcasts sobre un asunto tan específico que la radio nunca trataría
en sus espacios por falta de tiempo y de recursos».210 Por ello, la estrategia
de relaciones públicas pasará por trabajar aún más sobre los líderes de opi-
nión, colectivo más reducido y controlado, que puede hacer llegar los
Técnica
mensajes a públicos más concretos y segmentados. Se crea, pues, la figura
32
del «community manager», el encargado de gestionar la comunicación en
los Medios Sociales de Internet.
En un futuro no muy lejano, los distintos públicos de la organiza-
ción, en especial los clientes, no sólo querrán información sino que de-
searán comunicarse con las organizaciones, más allá de ser simples rec-
petores de mensajes comerciales. Así, la publicidad clásica se convertirá
en publicidad contextual y el marketing viral será una consecuencia de
las nuevas formas.
La deseada comunicación bidireccional entre la organización y sus
públicos vendrá obligada por las necesidades de numerosos públicos en
demanda de diálogo, consulta, opinión y decisión colectiva. Será, pues,
una exigencia. Por ello, las organizaciones mejor posicionadas serán aque-
llas que comprendan que los nuevos espacios interactivos de Internet son
una clara oportunidad de relacionarse con todos los públicos de la organi-
zación, sobre todo con aquellos que la relación sea difícl o imposible por
distintas razones.
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33 34 35 36 37 38 39
40 41 42 43 44 45 46
• Boletín Informativo
• Newsletter
• Diarios y Revistas Institucionales
• Memoria Anual, Balance Social
• Informe Financiero para Analistas e Inversores
• Manual Corporativo: del Empleado, del Directivo
• Catálogo de Socios/Alumnos
• Publicación Conmemorativa
• Folleto Institucional
• Material Gráfico Institucional: Fotografía, Presentación
Telemática
• Material Audiovisual Institucional: Video, Audio, Multimedia
• Maleta Pedagógica
• Kit de Bienvenida
• Regalos de Empresa
Técnica
33
Boletín Informativo
a) Objetivos informativos
❑ Novedades y noticias de la organización
❑ Actividades que ha participado la organización
❑ Nuevos productos y servicios
❑ Planes de desarrollo
❑ Temas laborales e información sindical
❑ Ascensos y jubilaciones
❑ Información financiera
Técnica
❑ Conferencias, celebraciones (agenda)
33
❑ Respuesta a las preguntas más habituales
❑ Resultados sobre encuestas y estudios
❑ Programas de voluntariado
❑ Datos del sector y de la competencia
b) Objetivos inductivos y conductuales
❑ Mejorar la integración de empleados y directivos en la organi-
zación
❑ Crear un sentimiento de pertenencia
❑ Elevar el grado de satisfacción del personal
❑ Involucrar a los empleados en las decisiones de la dirección
c) Objetivos de entretenimiento y apoyo
❑ Juegos, adivinanzas
❑ Colaboraciones internas
❑ Colaboraciones externas
muestre las ideas claras de lo que se informa.Tanto si las ideas son descri-
tas en un reportaje, una editorial, una carta, unos breves o una entrevista
del empleado del mes, todas las secciones deben mantener la misma fres-
cura para despertar en el lector las ganas de leer el boletín.Y sin duda la
gran dificultad se encuentra en el interés que puede llegar a tener el em-
pleado, el socio, el directivo o el voluntario, frente a aquellas secciones que
no tiene personalmente relación alguna. Gran parte del trabajo del rela-
ciones públicas será conseguir que el lector lea también todas aquellas in-
formaciones que no tienen relación directa con él pero es importante que
las conozca.218
En cuanto a la periodicidad, es evidente que el boletín se publicará de
forma más o menos regular dependiendo de los costes de producción y de
la existencia de un equipo humano que realice las múltiples tareas. De to-
das maneras, el «house organ» debe coger un ritmo regular, no puede ser
una publicación que salga de tanto en tanto —para ello existen otras téc-
nicas de relaciones públicas especializadas en plazos anuales, semestrales o
trimestrales—. Una medida adecuada para el Boletín podría ser la publi-
cación quincenal o mensual, dependiendo del tamaño de la organización
Técnica
y el número de noticias que se pueden generar.
33
En cuanto a su distribución, la técnica del Boletín Informativo permi-
te tanto la entrega en mano en el lugar de trabajo como el envío por co-
rreo al domicilio particular de los interesados. En ocasiones, las empresas
deciden no hacer ni una cosa ni otra, editando un número sensiblemente
más reducido de ejemplares y dejándolos en lugares estratégicos de la em-
presa —mediante cajas o bandejas «pick-up»— para que libremente los
interesados los cojan. No es un buen método. Se pierde parcialmente la
capacidad de influencia y de persuasión, y es difícilmente evaluable. Si se
hace el esfuerzo, hay que hacerlo bien hasta el final.
El Boletín Informativo puede llegar a tener una distribución electró-
nica, una opción que busca la rentabilidad por encima de otras cuestiones.
Puede enviarse por correo electrónico a todos los públicos seleccionados,
dejando que sean los propios lectores (lectores-en-pantalla) los que tras
leer el Boletín, decidan imprimirse parte o la totalidad de los contenidos.
Tiene claras ventajas en cuanto a reducción de costes de imprenta —no
de diseño gráfico ni de maquetación porque el Boletín hay que crearlo y
editarlo igualmente— pero el tamaño de las pantallas de los ordenadores
y smartphones, la calidad de las impresoras y un sinfín de problemas más,
disminuyen, hoy por hoy, las ventajas de esta opción.Tener un papel en las
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manos tiene aún más valor que textos e imágenes en una pantalla plana.
Claro está que las posibilidades de la multimedia en los terminales móvi-
les o las «tablets» son infinitas y pueden llegar a superar las expectativas.
De todas formas, se entiende que un Boletín Informativo en formato
digital (.pdf o.html) y «colgado» en la Intranet de la organización cumple
una función similar pero no idéntica que el formato papel. De manera
evidente, la estructura del Boletín en pantalla, totalmente indexada con
hyperlinks para acceder de una información a otra, hace perder toda la fres-
cura a la publicación y no invita a una lectura espontánea. En cambio, por
otro lado, el hecho de que los boletines permanezcan en la Intranet a lo
largo de mucho tiempo permite a los usuarios poder leerlas en momentos
distintos. Incluso, puede afirmarse que adquiere una cierta función reco-
pilatoria y de hemeroteca, que invita a la «investigación» de hechos y cir-
cunstancias de la propia organización.
Tanto si se envía por correo al domicilio particular o se envía electró-
nicamente al ordenador privado del sujeto receptor, la organización debe
tener noticia sobre el grado de aceptación del Boletín, y para ello deberá
evaluar la técnica con encuestas específicas. Respecto al envío por correo
al domicilio particular, la técnica integra, además, a sus familiares y los
hace partícipes de los contenidos informativos, creando vínculos más am-
plios. Pero también es cierto que una parte de los receptores de la revista
puede no estar de acuerdo, denunciando que invade su intimidad. Está
probado que el rechazo es insignificante si los contenidos informativos
son interesantes y, sobre todo, neutrales, sin mostrar posicionamientos po-
líticos e ideológicos.219
Finalmente, recordar que uno de los aspectos fundamentales a la hora
de promover un «house organ» es el de tener claros los objetivos que se
persiguen con su publicación. No puede responder a una actitud imitati-
va —«porque todas las empresas tienen uno...»—. Sus objetivos principa-
les pasan por dar a conocer la cultura corporativa, los proyectos de la or-
ganización y quiénes son sus verdaderos protagonistas. Por ello, aquellas
entidades que no tienen cultura corporativa o no tienen ilusiones y pro-
yectos, no deben «empezar la casa por el tejado». Antes que pensar como
«voy a decirlo», la organización debe pensar en «hacerlo». No es de reci-
bo para los públicos internos la creación de una publicación que no trans-
mita hechos y noticias sustanciales. Por encima de todo, el Boletín
Informativo tiene que ser un medio para transmitir informaciones reales,
que tengan un alto nivel de interés para sus públicos. Nunca debe crearse
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:38 Página 197
Técnica
34
Newsletter
Técnica
do que la Newsletter es un «informe o carta abierta que ofrece noticias
34
informales o confidenciales de interés para un grupo especial.[...] Una
publicación periódica que contiene noticias y comentarios de un tema,
y que se distribuye en un círculo pequeño.[...] Las newsletters pueden
adquirir un formato electrónico y pueden ser distribuidas por email»
(Trad. del autor)
Cabe decir que mantiene los mismos objetivos comunicacionales que
el «house organ» aunque los objetivos «informativos» son la esencia y su
razón de ser. También mantiene parcialmente los objetivos «inductivos y
conductuales» similares al Boletín, de involucrar a los públicos en los pro-
yectos de la organización y crear un sentimiento de pertenencia a la enti-
dad, pero no persigue el «entretenimiento» como objetivo.
Así pues, la Newsletter crea un sistema de información constante y al-
tamente actualizada que se aleja de las publicaciones habituales. De mane-
ra genérica, las características esenciales son:
Técnica
35
Técnica
35
Técnica
rizar, sencillo, breve, si es posible el propio de la organización o la marca
35
comercial más destacada: «RACC informa», «Telefónica», «Ford News»,
«La Revista del Barça».
En cuanto a los contenidos, es esencial que refleje la realidad de la or-
ganización sin ofrecer una imagen kitsch y prefabricada.224 Una propuesta
podría ser:
a) Carta de la presidencia.
b) Sección de opinión del lector.
c) Reportaje central, biográfico o temático.
d) Contenidos más destacados del último mes o trimestre, hechos y
actividades.
e) Agenda de la organización del próximo período.
f) Entrevista o entrevistas a personajes relevantes de la organización.
g) Resultados económicos y sociales del último período.
h) Breve espacio para el debate, la reflexión y la esperanza.
i) Entretenimientos para el lector.
Técnica
Técnica
36
36
❑ Por departamentos
❑ Por actividades
❑ Por públicos
❑ Por acciones
Técnica
del mensaje.
36
3. Una explicación sucinta de la visión y misión de la organización,
que presenta los objetivos y valores de la entidad en su entorno.
4. Un informe sobre los servicios y actividades durante el período.
5. Un balance de la gestión administrativa durante el período.
6. Y por último y más importante, un análisis económico del cum-
plimiento del presupuesto de los últimos 12 meses,230 en boca de
los distintos departamentos, proyectos o áreas de la organización, y
que concluye con la presentación del presupuesto del año siguien-
te. El análisis debe ser sincero, reconociendo los éxitos y los fraca-
sos, ofreciendo todo tipo de datos comparativos y cifras totales de
inversiones y gastos, ventas, impuestos liquidados o los dividendos.
Por otra parte, debe ofrecer información del presupuesto del año
siguiente, asumiendo el compromiso de resolver todo aquello que
no pudo ser resuelto en ejercicios anteriores.231
PERIODICIDAD
MEMORIA ANUAL
ENE ENE ENE
ENE DIC
Técnica
36
ENE ENE ENE
MAR FEB
primeros 2 meses del año siguiente, con objeto de poderla presentar ante
los órganos internos competentes para su aprobación y posterior presen-
tación pública, todo ello dentro del primer semestre del año siguiente.235
Su vigencia es anual y está al servicio de los intereses de aquellos públicos
interesados en su consulta, convirtiéndose en el elemento comparativo bási-
co de la evolución histórica de sus datos económicos y sociales. Cabe decir
que mientras compila toda la información social y económica de un año, está
ayudando a crear el fondo histórico y documental de la organización.
En un sentido amplio deben entenderse como destinatarios de la
Memoria Anual a todos los públicos internos de la empresa —accionistas,
empleados, dirección, socios, voluntarios— y a los públicos externos con
mayor vinculación a lo largo de ese año —administración pública y legis-
ladores, proveedores, consumidores, clientes, familiares, donantes— deci-
sión que podrá tomarse adecuadamente si la organización cuenta con un
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ha planteado anteriormente para los boletines o las revistas. Será una de-
cisión estratégica de la dirección que, con el objetivo de reducir costes,
puede plantear la substitución del papel por el CD o Internet.Valgan las
mismas explicaciones que se ofrecieron en las páginas anteriores, que con-
sideran que la versión en papel tiene un espacio necesario en las relacio-
nes de la organización con sus públicos.
En cuanto al estilo literario, la Memoria Anual debe seguir las reglas
básicas de la comunicación —no es una novela—. Es decir, redacción pe-
riodística atractiva, sintética, que va al grano, y que utiliza títulos y subtí-
tulos gradualmente. También es importante que el producto final tenga
unidad de redacción, unidad de estilo, es decir que, aunque exista un equi-
po redactor, la redacción final de todo el documento se debe a un solo au-
tor o director de equipo. No debe dar la sensación de un conjunto de ar-
tículos, cartas, reportajes o datos de «corta y pega» realizado por múltiples
autores, departamentos o grupos.
En cuanto al idioma, las Memorias Anuales suelen presentarse en la
lengua preferencial de la organización, aunque a veces se ven obligadas a
presentar una segunda lengua territorial (castellano, catalán, euskera, gale-
Técnica
go) o una tercera lengua global, como el inglés. Como el resto de publica-
36
ciones en relaciones públicas, el responsable tendrá que decidir sobre la
conveniencia de editar la Memoria en varios idiomas o editar varias me-
morias independientes, cada una en un idioma.
Como es obvio, al alto coste de producción y distribución de una
Memoria Anual debe añadirse el elevado esfuerzo físico e intelectual en
su elaboración. En ese sentido, es conveniente que el equipo responsable
conozca de antemano el presupuesto para llevarla a cabo. De esa manera,
podrá decidir sobre aspectos relevantes, entre los que destacan los ya trata-
dos anteriormente (contenidos, grafismo, extensión total, idiomas, núme-
ro de ejemplares). Este último es el más relevante en el ámbito de presu-
puesto. Por ello será esencial decidir sobre el tipo de publicación, que
afecta directamente sobre los públicos a los cuales se pretende enviar (sólo
accionistas y autoridades, o también a los empleados y a múltiples públi-
cos externos seleccionados).241
La presentación pública de la Memoria Anual —y su posterior distri-
bución entre los públicos seleccionados— es una de las tareas clave del de-
partamento de relaciones públicas. Es obvio que la presentación de la
Memoria, sobre todo para las grandes compañías que cotizan en bolsa, es
todo un acontecimiento que supera la simple presentación de unos tex-
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Técnica
para tratar de prever su evolución». Pero nada dice de balance social.
36
Así entonces, debería realizarse una clarificación sobre el adjetivo «so-
cial»: ¿qué es lo social en la empresa?. Como afirma Parra de Luna, «la em-
presa es una organización motivada en su origen y funcionamiento por una
serie de categorías sociales para producir algo extremadamente complejo
PATRÓN DE Salud Seguridad Riqueza Conoci- Libertad Justicia Prestigio Conser- Calidad
VALORES
Material miento vación Activi-
Naturaleza dades
COLABO-
RADORES
Proveedores
Colaboradores
Trabajadores
Accionistas
Poderes
públicos
Sociedad
Clientes
Cuadro de cruzamiento de ámbitos sociales y valores de la empresa (Parra de Luna, p.79)
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que debe ser consumido por esas mismas categorías sociales. Lo que es so-
cial, por tanto, sólo puede ser definido, en principio, a partir de la considera-
ción global de lo que se produce y de a quién le afecta lo producido».249 El
anterior cuadro resume y delimita la dimensión social de la empresa.
Dicho cuadro conduce a registrar cada una de las salidas en términos de
valores «producidos» en relación con la categoría social afectada, y por ello,
no debería quedar ni un solo valor sin registrar ni una categoría social sin re-
cibir. Pero es evidente que la concepción de lo social así entendida no coin-
cide con lo que por social se entiende habitualmente. Así, se entendería
igual de social las becas de estudios concedidas a los hijos de los empleados,
que la distribución lógica de beneficios empresariales entre sus propietarios
o la dotación destinada a amortizaciones con objeto de que la empresa pue-
da continuar. Es decir, mientras que las becas satisfacen la necesidad de
Conocimiento, los dividendos y las amortizaciones satisfacen las necesida-
des de Riqueza material y Seguridad.Todas satisfacen necesidades sociales.
Así, y siguiendo con el discurso de Parra de Luna, «una concepción ri-
gurosamente sistemática del Balance Social en la empresa nos obliga a
plantear la siguiente alternativa»:250
Técnica
blema planteado. Y para compensar las deficiencias de no hacer un
36
Balance Social, el relaciones públicas desarrolla, con una mayor extensión,
la primera parte de la Memoria Anual:
Técnica
37
Técnica
ciones más destacadas, así como los argumentos para la toma de decisio-
37
nes.Y lo mismo puede hacerse para períodos que superan los marcados en
una Memoria Anual, estableciendo de forma automática informes bia-
nuales o quinquenales, que pueden ayudar a demostrar la estabilidad de
los valores de la empresa a medio y largo plazo.
El Informe también puede ser producto de una necesidad puntual de
respuesta ante un conflicto o una situación de incomprensión. En ese
caso, la empresa no tiene la iniciativa comunicacional sino que la tiene la
propia situación. Así, el Informe financiero deberá seguir la formulación
de indicadores que le proporciona la comunicación de crisis.
En cuanto al formato, la austeridad y la elegancia deben presidir la pu-
blicación, habitualmente de extensión aproximada entre las 4 y las 24 pá-
ginas, tamaño DINA-4.
Por otra parte, los analistas e inversores deberán tener la deferencia de
la empresa de recibir el Informe Financiero en su domicilio profesional,
por correo, con la antelación suficiente para que puedan tomar las deci-
siones pertinentes. Por otra parte, el Informe está muy ligado al Road-
Show, técnica de relaciones públicas que se trata en otro apartado del libro
y que organiza y prepara reuniones con los inversores, en las cuales el
Informe tiene un cierto protagonismo.
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Técnica
38
Técnica
• Sus condiciones y reglamentos corporativos...
38
...para que cualquier empleado pueda, así, conocer los grandes y pe-
queños detalles de la organización a la que pertenece, fomentando el sen-
timiento de pertenencia.254
Pero no sólo los empleados son objetivo directo del Manual Corpo-
rativo. No debe darse por sentado que los directivos —tanto mandos in-
termedios como altos ejecutivos— tienen el deseado nivel de informa-
ción y conocimiento de la organización. En demasiadas ocasiones no lo
tienen, y el Manual Corporativo puede ser de gran ayuda, ofreciéndoles
un documento donde puedan personalizar sus políticas de dirección que
aprendieron en las escuelas de negocio.
La línea de contenidos del Manual Corporativo puede ser la siguiente:
Técnica
reincorporaciones J. Reglas de conducta y J. Otros beneficios sector y del país
38
disciplina para el empleado
K. Procedimientos de
sugerencias
L. Procedimientos de queja
M. Terminación del empleo,
razones y procedimientos
Técnica
Anual», no debe dudarse ni un instante. Es la Memoria Anual la que cumple
39
las expectativas de información pública que puede interesar a los públicos
externos.Y si la expectativa informativa de esos públicos externos fuera me-
nor, se les puede hacer entrega de un «folleto» institucional. No deben, pues,
confundirse los objetivos de las distintas técnicas.260
Técnica
39
Catálogo de Socios/Alumnos
Técnica
ses o grupos, que se autoidentifiquen entre ellos como tal. Con ello se faci-
39
litan criterios de búsqueda y se da una unidad a la publicación.263
El formato papel sigue predominando sobre el formato on-line, por los
motivos antes expuestos para otras técnicas, y se acentúa la necesidad de
editarlo como una publicación escrita porque tiene vocación histórica y
fedetaria, y el papel aún tiene mayor consenso entre los individuos —so-
bre todo los de mayor edad, público muy importante para este tipo de ins-
tituciones—. Por ello, en cuanto a la distribución del Catálogo, debe apro-
vecharse el envío por correo ordinario para interactuar con todos los
miembros de la organización, explicándoles el esfuerzo realizado y moti-
vándoles a que lo utilicen en su propio beneficio y en beneficio de la or-
ganización.
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Técnica
40
Publicación Conmemorativa
Técnica
los públicos externos, les permite obtener una información que justifique
40
ese reconocimiento, al mismo tiempo que favorece la creación de una
opinión positiva de la entidad.
Los elementos comunes a este tipo de publicación son los siguientes:
g) Los proyectos de futuro. Ilusiones por generar otra gran cita como
esta.
h) Epílogo.
mejores imágenes. En fin, un trabajo que ronda entre los 6 meses y un año,
si se pretende hacer con la máxima calidad.
En general, la edición de esta publicación es limitada y de distribución
gratuita. Se editan los ejemplares justos según los Sujetos Receptores pre-
vistos en la técnica.Y ese carácter limitado le hace ganar prestigio al con-
vertirla en algo exclusivo. Y para mantener ese carácter, su distribución
tiene que ser altamente personalizada: en mano, en reuniones ad hoc, o en
cualquier caso, por correo interno u ordinario, pero con una carta perso-
nalizada que le anuncia que está recibiendo un documento de gran valor.
Puede suceder que la Publicación Conmemorativa alcance un nivel
de popularidad elevado y llegue a ser considerada de interés público. En
ese caso, podría incluso distribuirse en el mercado editorial y llegar a los
puntos de venta públicos. Pero eso no es lo habitual. En cualquier caso,
dado el carácter limitado de la Publicación Conmemorativa, será siempre
una buena opción la de reservar unos ejemplares para la biblioteca o los
archivos de la organización para la libre y posterior consulta.
Finalmente, indicar que la Publicación Conmemorativa es un instru-
mento de gran credibilidad y eficacia comunicativa, sobre todo a medio y
Técnica
largo plazo. Sin duda, está pensada para ser algo excepcional y diferente
41
entre el conjunto de publicaciones que componen la comunicación de la
organización.
Técnica
41
Folleto Institucional
Técnica
dad de diseño gráfico extremado. Se considera, pues, que un cuidado
41
diseño gráfico en cuatricromía, en papel mate y de alto gramaje, es condi-
ción básica para mostrar a los públicos de la organización su fuerza y cali-
dad.Y aunque en cierta medida es así para conformar la «primera impre-
sión», la fuerza del Folleto Institucional está en sus contenidos.
Otro formato estándar muy conocido —aunque más utilizado desde
el marketing que desde las relaciones públicas— es el de una sola hoja sin
pliegues, de pequeño tamaño, habitualmente 21 x 10 centímetros, y que
contiene información por las dos únicas caras, conocido como «flyer».266
Las características técnicas de este tipo de folleto lo hacen muy específico
para ocasiones muy concretas.
Existen otros formatos en los que el diseñador gráfico da rienda libre
a su creatividad, y en las que las «solapas» y los «pliegues» son los verdade-
ros protagonistas, que esconden y descubren la información que contiene
el Folleto Institucional a medida que se va leyendo, y permiten descubrir
formas, dibujos o fotografías completas o incompletas según el tipo de
despliegue. Obviamente, todo ello encarece el coste de la técnica.
En cuanto al estilo de redacción, indicar que el Folleto Institucional
debe utilizar un lenguaje claro y conciso, incluyendo preguntas que hagan
reflexionar al lector, destacando las ideas fundamentales con datos ciertos
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Técnica
42
Técnica
nidos informativos mediante recursos propios como la fotografía y las
42
presentaciones telemáticas ejecutadas bajo softwares como el power point o
el harvard graphics, entre otros.
Para Sam Black268, las fotografías pueden usarse para los siguientes fines:
«1. Para ilustrar nuevas historias o nuevos artículos que van a aparecer
en los periódicos o en la prensa técnica.
2. Para ilustrar informes, folletos, periódicos de empresa.
3. Con fines de archivo.
4. Para utilizar en anuncios o carteles.
5. Para enseñanza e investigación.»
aquello que se proyecta por un cañón de luz contra una pared de 2 metros
de altura, a oscuras, mediante unos gráficos incuestionables y unas ilustra-
ciones brillantes, hace que los contenidos tengan mayor credibilidad,
otorgando al discurso mayor dinamismo, seguridad y rigor.
De la misma manera que el contenido de un mensaje debe adecuarse
a su público, su forma también. Por ejemplo, el Material Gráfico emplea-
do en la presentación de un problema interno de una empresa no será el
mismo que el de la presentación de una Universidad a unos alumnos de
secundaria. Aunque los objetivos de persuasión son similares, la presenta-
ción debe adecuarse a sus públicos. Mientras que para los primeros será
fundamental apoyar los argumentos orales en una proyección clara y pre-
cisa de las opiniones de directivos y empleados, para la segunda situación,
la presentación debe adecuarse a un estilo de referentes y testimonios.
Sirva un ejemplo de la situación universitaria común a los países occi-
dentales en la actualidad. Las universidades privadas y públicas suelen acu-
dir a todos los centros de secundaria para presentarse como organización
educativa de referencia. Con la visita pretenden, sobre todo, abrir canales
de comunicación con los estudiantes, futuros candidatos a ocupar una pla-
za en su Universidad. Dichas presentaciones utilizan normalmente el sen-
cillo software power point, y no persiguen la inmediata inscripción o venta
de ningún servicio sino la simple presentación de la organización. Y en
cualquier caso, el Material Gráfico Institucional es una inestimable ayuda
al representante de la organización en su faceta de orador. Junto con una
actitud optimista y su propio carisma, deberá llevar consigo todo tipo de
datos que puedan ser del interés de los jóvenes e inquietos estudiantes. Sin
duda, todo el Material Gráfico Institucional debe ser entendido, pues,
como un claro instrumento de persuasión en pro de crear una opinión
pública favorable.
Los costes de realización de esta técnica no suelen ser muy elevados ya
que normalmente se encarga el mismo departamento interno de relacio-
nes públicas.Y al bajo coste de la técnica debe sumarse el ahorro que su-
pone dejar de imprimir o fotocopiar multitud de gráficos y documentos,
e incluso carteles.
Cabe decir que la organización tiene también la posibilidad de utili-
zar la fotografía y la presentación telemática como si de un elemento de
exposición se tratase, que de manera constante —la fotografía— y cícli-
ca —una presentación en un monitor— va transmitiendo una informa-
ción a sus públicos más cercanos. Dichos materiales pueden ser de gran
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Técnica
43
Técnica
la órbita de EUA han desarrollado mucho estas técnicas, en la mayoría de
43
países europeos las organizaciones aún están en pañales. Concretamente
en España, desde la década de los 80, se han ido desarrollando unas rela-
ciones públicas muy basadas en el papel —folletos, informes, catálogos, re-
vistas o manuales— que aún no han dado el salto a una comunicación
persuasiva audiovisual al servicio del departamento de relaciones públicas.
A diferencia de lo tratado para la técnica de Comunicado de Prensa
Audiovisual, en este caso la organización decide elaborar unas informa-
ciones en formato audiovisual que no tienen un carácter puramente de
«noticia», y además no tienen como objetivo central y básico su posterior
distribución a los medios de comunicación —aunque éstos también reci-
birán estos materiales institucionales—.
Es evidente que este tipo de materiales sí necesitan de colaboradores
externos y empresas de edición y producción, ya que el medio audiovi-
sual se desenvuelve en áreas mucho más técnicas, que exigen profesiona-
les, maquinaria y perspectivas de creación diferentes.
Así pues, el objetivo principal de los Materiales Audiovisuales Institu-
cionales es el de crear una imagen corporativa de la organización de
acuerdo a unos mensajes previamente establecidos.Y lo hace utilizando el
sonido y la imagen como elementos básicos de un guión, que a la postre
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Técnica
dor, los inmigrantes o la educación básica, con un lema común que
43
pretende casi siempre «fortalecer a la comunidad».
Cabe destacar a algunas organizaciones norteamericanas que realizan
programas de gran alcance utilizando —desde sus oficinas y sobre todo
desde su página Web— diversos materiales, entre los que destacan los vi-
deos. En especial, la ADA272 —American Dental Association— realiza unos
mensajes grabados o animados que proveen información sobre la preven-
ción y tratamientos para los pacientes y consumidores dentales. Destaca el
formato El «Minuto Dental»273 que hasta ahora ha producido «El Sello de
la ADA», «Diabetes», «Detección de Cáncer Oral», «Diagnosticar el
Cáncer Oral», «El Embarazo y la Salud Oral», «Emergencias Dentales»,
«Escoger su Dentista», «Fluorización del Agua en la Comunidad», «La
Carie Dental es una Enfermedad Infecciosa», «Nutrición».También, y en
formato de «Anuncios de Servicios Públicos»274 desde la Web Corporativa
se invita a ciudadanos y a profesionales dentales a ver y a escuchar estos
anuncios desde Internet: «Cepíllese y Use Hilo Dental», «La Caída de Los
Dientes de Leche con Dudley y Charlie», «Protectores Bucales», «Sonrisa
de Álbum de Recortes». La ADA también promueve un DVD de 30 mi-
nutos gratuito con el título de «¡Sonrisa! Una Guía de Salud Dental para
Hispanoamericanos», en español y en inglés, que explica la importancia
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Técnica
44
Maleta pedagógica
Técnica
44
La Maleta Pedagógica es una técnica de relaciones públicas al alcance
de todo tipo de organizaciones, aunque existen algunas que la utilizan con
mayor asiduidad:
1) ONGs277
2) Instituciones educativas278
3) Administraciones Públicas279
4) Grandes asociaciones profesionales280
deben ser expertos y por qué no, mediáticos—, del apoyo de algunos líderes
de opinión, y también el apoyo de los medios de comunicación. Todo ese
apoyo afianza los objetivos de la técnica y la catapulta hacia el éxito.
Técnica
45
Kit de Bienvenida
Técnica
45
➣ Recién llegan a la organización.
➣ Recién adquieren una condición especial con la organización.
➣ Recién adquieren una relación profesional con la organización.
➣ Recién adquieren un derecho temporal con la organización.
KIT DE BIENVENIDA
ELEMENTOS Elementos básicos Símbolos Credenciales Agradecimiento
PÚBLICOS Documentos gráficos y audiovisuales identificativos Obsequios
Recién llegan a la – Presentación de la organización y su – Bata, – Tarjeta NO
organización: historia reciente uniforme empleado
– Presentación organigrama – Chaqueta – Carné socio
– Nuevos empleados – Presentación productos y servicios del club
– Nuevos socios – Datos de contacto y responsables – Gorra, pin
– Nuevos accionistas
Recién adquieren – Presentación de la organización NO – Tarjeta cliente – Objetos de
una condición – Presentación productos y servicios merchandising
especial con la – Datos de contacto y responsables – Servicios de la
organización: – Primeras instrucciones organización gratuitos
– «Demos» o con descuento
– Nuevos clientes – Productos gratuitos
– Certificado de garantía
Recién adquieren – Nuevos proveedores – Bata, – Tarjeta sujeto NO
una relación – Nuevos distribuidores uniforme autorizado
profesional con la – Presentación de la organización – Adhesivos y
organización: – Catálogo productos y servicios placas
– Datos de contacto y responsables organización
– «Demos»
– Guías de seguridad, garantía y uso
– Folletos y Listas de precios
Recién adquieren un – Presentación de la organización NO – Gafete con – Libro del autor,
derecho temporal – Presentación productos y servicios tarjeta de libro académico,
con la organización: – Datos de contacto y responsables registro CD música.
– Primeras instrucciones – Carné – Fruta, sándwich,
– Nuevos alumnos – Programa del curso, evento o congreso estudiante bebida.
– Nuevos asistentes – Apuntes, Textos, CD, DVD – Playeras, gafas
– Nuevos – Libreta/Hojas/Lápiz/Bolígrafo de sol, camiseta.
congresistas – Certificado de asistencia
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Técnica
blicas debe velar para que el Kit de Bienvenida no se convierta en algo
45
ajeno a la organización y a los objetivos comunicacionales que persigue:
Técnica
46
Regalos de Empresa
Técnica
educativo, y en donde las relaciones públicas deben intervenir para
46
facilitar la comunicación.
47 48
• Publicidad Institucional
• Publicidad Política
Técnica
47
Publicidad Institucional
Técnica
o servicio» y colocarlo entre los atributos de la organización.
47
• Solucionar problemas que han devenido del contexto social de la
organización.
• Mostrar la humanización que pueden aportar las nuevas tecnologías.
Técnica
Value- Value- Advertorial
47
placement placement
Advertorial
Comunicación Identidad / Spot Anuncio gráfico Anuncio gráfico
Crisis Advertorial Advertorial
Comunicación en defensa Spot Cuña Anuncio gráfico Anuncio gráfico Cartel
de una causa (advocacy Publirreportaje Publirreportaje Publirreportaje Publirreportaje
advertising) Advertorial Advertorial
• Historia de la entidad.
• Organización moderna, vanguardista, que está al día.
• La investigación que promueve la entidad.
• Empleo que proporciona la organización.
• El saneamiento financiero de la entidad.
• Implantación territorial de la organización.
• Contribución al equilibrio y desarrollo económico del país.
• Aportación a la política ecológica.
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Técnica
de la sociedad como la salud o la seguridad, y la publicidad de carác-
47
ter meramente administrativo».Y más adelante, en su art. 8 dice: «Con el
objetivo de no influir en la intención de voto de los ciudadanos, la publi-
cidad objeto de la presente Ley no puede llevarse a cabo en el período
comprendido entre el día de la publicación de la convocatoria de las elec-
ciones y el día en que se celebran».
Así, en el texto de la ley catalana se define a la Publicidad Institucional
como aquella que realizan las instituciones públicas para:
Técnica
48
Publicidad Política
Técnica
dos objetivos electorales a favor de una organización política, representa-
48
da por sus candidatos».297
A diferencia, pues, de la Publicidad Institucional, la Publicidad Política
comunica una serie de informaciones, pero al mismo tiempo, pide explí-
citamente «el voto» a todos los televidentes, oyentes, lectores o transeún-
tes. Sus mensajes son ideológico-políticos —eje central de la propagan-
da— aunque utilice estilos y formas similares a la publicidad comercial.
Así, mientras que los mejores ejemplos de Publicidad Política son las
Campañas Electorales actuales, los ejemplos de propaganda vienen de an-
taño. De alguna manera, la propaganda busca la adhesión de los seres hu-
manos a una idea, normalmente liderada por un personaje característico.
La Iglesia Católica-Apostólica-Romana se ha comunicado a lo largo de
dos milenios a través de unos mensajes persuasivos y conductuales del más
allá, con finalidades de «ultimidad» y «conquista».Todos los mensajes se di-
rigen principalmente a sus fieles —aunque sin olvidar a los que aún no lo
son—. Propagar la fe es, pues, la misión fundamental de todos sus segui-
dores con el objetivo de crecer en fuerza y en número, atravesando la his-
toria —es la organización más antigua de la actualidad—. Otros casos bien
distintos y cercanos en el tiempo son los que han utilizado la Propaganda
para conservar un poder militar que ellos mismos crearon de la nada, a tra-
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 254
Técnica
con discursos manipuladores, orientados más bien a asuntos triviales, de
48
poca sustancia. A ello debe sumarse que «la política es pragmática y sus fi-
nes justifican cualquier medio a cualquier precio, siempre que sea renta-
ble».302 De hecho, la Publicidad Política permite al candidato difundir
mensajes a través de los grandes medios de comunicación controlando los
«contenidos» y la «forma»,303 y eso la hace poderosa. Aunque también es
cierto que en las Campañas Electorales tiende a haber muy poca diferen-
cia de sustancia entre los candidatos, y que la diferencia es tan sólo de ma-
tiz.304 Y es que, de hecho, la información que ofrece la Publicidad Política
—y que puede llegar a los votantes si es eficaz— no es información exce-
sivamente útil para conocer más o menos a los candidatos, sino sólo para
conocer unas circunstancias escogidas cuidadosamente. Se persigue que el
electorado conozca parte del discurso, la parte testimonial que invita a se-
guir el consejo o la invitación de «votar» o «apoyar» una decisión, un plan
o un programa.
La Publicidad Política debe, pues, cambiar algunas estrategias persua-
sivas si no quiere verse encaminada al fracaso. En el futuro, los estrategas y
los relaciones públicas tienen que contar más con los públicos-objetivo,
mejorando la calidad de las investigaciones que permiten conocer las pre-
ferencias del electorado, cada vez más plural y difícil de controlar.
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90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 257
49 50 51 52 53
54 55 56 57 58 59
Técnica
49
• Especialistas técnicos
• Socios
• Militantes
• Empleados
Técnica
• Futuros clientes
49
• Futuros inversionistas
• Públicos escogidos
• ...y en algunos casos, los medios de comunicación como invitados a
la inauguración o clausura de la reunión.
49.1. Congreso307
Técnica
que se están realizando.
49
f) Un consorcio hospitalario, ante la oportunidad de mostrar una inves-
tigación realizada y contrastarla con científicos de toda la comunidad
científica, organiza un congreso internacional sobre el SIDA.
Técnica
❑ Congreso internacional: cuyas diferencias se centran en el ca-
49
rácter de participantes, objetivos y contenidos, con miras hacia
adentro del propio país o con vistas a una repercusión interna-
cional y mundial.315
➣ Si, en cambio, se tiene en cuenta su finalidad, se puede hablar de...
❑ Congreso abierto: que pretende transmitir algún avance, descu-
brimiento o discusión de manera abierta a la sociedad y a los
grupos que la representan.
❑ Congreso privado: cuya finalidad es desarrollarse en un entorno
cerrado, sólo para un grupo concreto.
➣ Si se tiene en cuenta el modelo de participación, se puede hablar
de...
❑ Congreso presencial: que cuenta con la presencia física de po-
nentes y asistentes en un lugar físicamente establecido.
❑ Congreso virtual: que utiliza redes telemáticas, de banda ancha
y de satélite para reunir a ponentes y asistentes desde distintos
puntos del planeta sin necesidad de desplazarse físicamente.
Técnica
rentes motivos protocolarios —autoridad científica o social,
49
alumno aventajado o sin recursos, congresista de ediciones ante-
riores—.
• Para todos ellos, el Congreso les aporta «currículum», ya que la
organización del Congreso les otorga credenciales y diplomas
por su «asistencia» o «participación», que les puede ser de gran
utilidad para su carrera profesional.
❑ Por otro lado, el Congreso debe velar por la atención de:
• Los acompañantes de los congresistas, parte fundamental en nú-
mero y en importancia. Debe crearse un programa «paralelo»
para todos ellos, centrado en la cultura, el placer y el ocio.
❑ Por otro lado, el Congreso cuenta con:
• Los invitados al evento, que no participan ni disfrutan del deba-
te pero son esenciales para el buen desarrollo del mismo —líde-
res de opinión, políticos, personajes mediáticos—.
❑ Y por último:
• Los medios de comunicación, los responsables de que el aconte-
cimiento trascienda más allá de las puertas del recinto donde se
celebra el Congreso.
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El lector puede intuir el volumen de trabajo que hay detrás del dise-
ño, programación y ejecución por etapas de un Congreso. Debe tenerse
en cuenta que los días de celebración del evento tan sólo son la punta del
iceberg. Sirva la siguiente check-list que se formula el departamento de re-
laciones públicas en los inicios de un Congreso para significar todo lo ex-
puesto.317
Una vez definidas y diseñadas las claves estratégicas del Congreso
—temática, ponentes, públicos destinatarios, fechas y lugar de celebra-
ción— el relaciones públicas debe iniciar la contratación de aquellos ser-
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Gestión ESPACIOS
Selección, alquiler Oficina
Serv. técnicos, decoración de Atención
Hoteles al Congresista
Publicaciones y materiales
– de contenidos: ponentes y comunicaciones
– de diseño: folletos, boletines, audiovisuales
– kit de bienvenida
Técnica
49
vicios profesionales externos a la propia organización —y quizás a la pro-
pia agencia de relaciones públicas— que le permitan gestionar el calenda-
rio de actuaciones previsto.
En ese sentido, es esencial la gestión de las distintas fases de comunica-
ción dentro de ese calendario. Por ello, será conveniente que el relaciones
públicas sepa «convertir en noticia» cada una de sus fases. Así, se proponen
las siguientes para convertirlas en hechos noticiables:
Técnica
pueden llegar a convertirse en una Memoria de Resultados que puede
49
enviarse a todos los participantes, pasadas unas semanas, como muestra de
profesionalidad y objeto persuasivo para próximos Congresos. A todas
esas informaciones justificativas de la actuación y su alta profesionalidad,
puede adjuntarse los datos de contacto de todos los congresistas, algunos
avances científicos o productivos resultantes, expectativas creadas para la
siguiente reunión.
Finalmente, otro apunte sobre una cuestión fundamental. Se trata del
«presupuesto», la herramienta que representa el conjunto coordinado de
previsiones de los objetivos a corto y medio plazo, que permite marcar
por anticipado algunos resultados clave. Debe tenerse en cuenta que los
elevados costes de la organización de un Congreso tienen que verse equi-
librados por unos ingresos suficientes. Más bien, debe procurarse la auto-
finaciación, el coste cero para la organización promotora. Por eso, una
buena metodología presupuestaria es gestionarse mediante un presupues-
to cero.
A continuación, se presenta la relación de partidas más destacadas de
ingresos y gastos en la ejecución de un Congreso como técnica de rela-
ciones públicas.
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CONGRESO
INGRESOS GASTOS
– Fondos propios de la entidad organizadora – Honorarios de ponentes y otros participantes
– Cuotas de Inscripción de los asistentes – Alquiler de los espacios
– Cuotas de Inscripción de los acompañantes – Empresas externas: azafatas, intérpretes,
– Cuotas de Inscripción de estudiantes o serv. técnicos, decoración, protocolo,
similares obsequios.
– Subvenciones públicas – Alojamiento y Catering
– Patrocinios – Publicaciones y materiales
– Colaboraciones profesionales – Atención al congresista
– Venta de publicaciones, productos – Relación con los MCS
y servicios – Publicidad
– Subarriendo de espacios para exhibición – Gastos de representación: recepciones,
de materiales, instrumental, muestra de cocktails, excursiones, visitas políticas.
servicios. – Honorarios agencia de relaciones públicas
– Comisiones comerciales de proveedores – Honorarios agencias consultoras
de servicios (agencias de viaje, hoteles, – Imprevistos (que deben calcularse entre
restaurantes) un 10%-15%.
49.2. Convención
• Convención informativa.
• Convención constitutiva o constituyente.
• Convención modificadora.
• Convención promotora o motivadora.
• Convención aprobatoria.
Técnica
partido político o el colegio profesional que pretende consolidar
49
un espacio periódico para debatir y renovar la confianza de algu-
nos de sus miembros (convención aprobatoria).
❑ Y, como no, la Convención es quizás la técnica más utilizada para
organizar encuentros y reuniones de alta política internacional, un
formato mix de comunicación interna y externa, que pretende en-
viar claros mensajes a la ciudadanía sobre unos contenidos especí-
ficos, incluso con una pretensión de escribir parte de la historia
(convención constituyente).
49.3. Encuentro
49.4. Seminario
Técnica
Así pues, cuando la organización —una empresa, una Universidad,
49
una administración pública— promueve y organiza un Seminario, es
consciente que surge de un interés particular de aprendizaje de algunos, y
por ello tendrá un escaso interés público. Por tanto, recibirá poca atención
de otros públicos de la organización, incluidos los medios de comunica-
ción, y con ello, el trabajo del relaciones públicas se reduce a un apoyo lo-
gístico en cuanto a la gestión del Directorio Dinámico de Públicos (Ref.
Técnica 18), y la publicity necesaria para su celebración.
49.5. Workshop
49.6. Panel
49.7. Road-Show
Técnica
pone invertir en la compañía, promoviendo la entrada de nuevos
49
inversores.
➣ Para dar explicaciones o pasar cuentas ante los inversores.
➣ Para convencer a los inversores de las bondades de una fusión, de
una OPA.
Sobre todo, debe presentar los objetivos de la operación con mucha clari-
dad, demostrando los puntos fuertes de la operación. Se explica el pano-
rama financiero y se presentan unas convincentes consideraciones para re-
alizar la inversión. Si es posible, dicha presentación debe estar hecha por el
máximo dirigente de la organización, aumentando el grado de credibili-
dad de la técnica. En todo caso, 2 o 3 altos directivos pueden ser suficien-
temente convincentes y conseguir su propósito.
Normalmente, se remite un Comunicado de Prensa a los medios de
comunicación locales, nacionales e internacionales, que explica el conte-
nido de la reunión y menciona el lugar y la fecha de celebración.
Habitualmente, este tipo de reunión permite que los asistentes formu-
len todo tipo de preguntas, que en ocasiones no van a poder ser resueltas
en el momento de la reunión. Por ello, es importante que los organizado-
res tomen buena nota y tengan resueltas muchas de esas dudas para nuevas
reuniones, aportando cada vez mayor seguridad en los datos. Cada reu-
nión se convierte en un ensayo de la siguiente, hasta que —a la mitad del
circuito— se llega a un estadio de perfección ante el auditorio que las
hace altamente convincentes.
También realizan Road Shows las grandes instituciones públicas su-
pranacionales cuando han de buscar grandes complicidades políticas. Es el
caso, por ejemplo, de grandes proyectos político-económicos como
MERCOSUR, para el cual diversos gobiernos sudamericanos han pro-
movido este tipo de técnica en busca de sus propios intereses en la zona.
También es cierto que algunos gobiernos nacionales —como socios úni-
cos o mayoritarios de empresas públicas— utilizan la técnica de Road
Show para tratar de conquistar determinados inversores en la adquisición
de parte o la totalidad de la empresa.
De hecho, esa alta volatilidad de la Bolsa antes citada está haciendo
que la técnica —centrada en un pequeño período inicial de varias sema-
nas— se haga más necesaria y se deba ejecutar con cierta regularidad. Por
ello, podría hablarse de un «circuito continuo» donde las reuniones con
analistas, banqueros, inversores, autoridades y reguladores, deberían plan-
tearse una o dos veces al año, de manera ordinaria, para que las acciones
no sólo se mantengan sino que coticen al alza.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 277
Técnica
50
Técnica
ción—
50
Los actores que intervienen son muy variados:
Es, pues, una técnica de parecida factura y preparación que una confe-
rencia pero con varios ponentes (de 3 a 6), de corta duración, y en el que
tratan «...de conversar, no de pronunciar discursos, ni los componentes del
grupo ni el moderador».327 De alguna manera, necesita contar con un
tema de interés y unos protagonistas de calidad para poder transmitir a los
medios de comunicación que el evento tiene un interés especial para la
opinión pública.
En cualquier caso, las Mesas Redondas pueden aspirar, también, a in-
fluir únicamente a un auditorio específico —los trabajadores de la empre-
sa, los alumnos de secundaria— manteniendo las dificultades de progra-
mación de la técnica, aunque con unos objetivos comunicacionales
distintos.Y por el contrario, también pueden aspirar a atravesar las paredes
del recinto y tener un potente tratamiento televisivo, radiofónico o por
Internet, que amplíe notablemente la audiencia.
En todos los casos, el papel del relaciones públicas en la organización
de una Mesa Redonda es notorio, sobre todo respecto a la comunicación
pública de contenidos y a la relación que se establece con los públicos in-
ternos y externos de los promotores de la reunión.
50.2. Simposio
Técnica
• Los moderadores.
50
• Los distintos ponentes con sus «comunicaciones», profesionales y
especialistas que aportan sus conocimientos e investigaciones al pú-
blico asistente, sin cobrar por ello y al mismo tiempo pagando una
inscripción.329 Una de las importantes compensaciones para los po-
nentes es ver publicada su intervención en un documento escrito o
electrónico de prestigio.
• Los asistentes, que habitualmente pagan una inscripción para poder
participar.
La duración más habitual para el evento suele ser de 3 días, período su-
ficiente para organizar un programa atractivo, tanto desde el punto de vis-
ta técnico como mediático. Dependiendo de la importancia que se quie-
ra ofrecer al Simposio, la participación de los medios de comunicación es
importante.
Por ello, las relaciones públicas pueden —y deben— colaborar de ma-
nera efectiva para la realización de este tipo de reunión, sobre todo para el
diseño de contenidos, la generación de prescripción, la relación con los
periodistas, la preparación y ejecución del propio evento, la atención a los
participantes y asistentes, la elaboración de materiales pre y post simposio.
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50.3. «Jornadas»
50.4. Forum331
Así pues, y aunque es una técnica que está a disposición de todo tipo de
Técnica
organizaciones, el Sujeto Promotor que suele utilizarla más asiduamente es
50
la administración pública. El Forum promovido por una administración pú-
blica suele tener como objetivo la participación ciudadana. Es evidente que
las muestras de participación que habitualmente se obtienen —decenas o
centenares de personas participantes— no son científicamente representa-
tivas, pero sí marcan tendencias y los medios de comunicación toman bue-
na nota de las reacciones y opiniones de los participantes.
El Forum suele promover el diálogo sobre varios temas que se com-
plementan,332 y por ello, se abren al mismo tiempo distintos grupos de de-
bate, simultáneos, alternativos o continuos, a lo largo de un día, una sema-
na o un tiempo más largo.333 Y con el objetivo de coordinar los distintos
diálogos, se delega esa función de ordenar y moderar en unos líderes ade-
cuados, normalmente una mezcla de especialista en el tema, líder de opi-
nión y personaje mediático. El Forum puede, incluso, contar con una
oferta cultural que complemente el programa y lo haga más atractivo.
También puede promoverse un Forum en formato virtual, utilizan-
do redes telemáticas e Internet, tratando de promover un diálogo o diá-
logos con distintos públicos. En ese sentido, debe indicarse que los
Forums virtuales están siendo utilizados por todo tipo de organizacio-
nes, desde empresas a medios de comunicación, desde ONGs a partidos
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Técnica
51
Técnica
❑ Una desinformación.
51
❑ Un bulo.
debe tener una duración superior a los 90 minutos si no quiere perder efi-
cacia. La charla puede finalizar con un refresco, o con una breve visita al
punto conflictivo, a la futura clase de sus hijos, o a las instalaciones del ser-
vicio que se va a inaugurar.
La Sesión Informativa puede formar parte de otras técnicas más com-
pletas como la Jornada de Puertas Abiertas o las Visitas Concertadas, sobre
todo cuando la Sesión Informativa necesita, para reforzar su mensaje, un
lugar y un momento precisos.
Habitualmente, la Sesión Informativa también se refuerza con publi-
caciones propias de todo tipo, y puede llegar a convocar a los medios de
comunicación si la importancia de las informaciones lo requieren. En ese
caso, la convocatoria a los medios sigue la metodología explicada para
otras técnicas.
Respecto a la convocatoria de la Sesión Informativa, indicar que pue-
den utilizarse las técnicas directas —carta, email, SMS, llamada telefónica—
y las indirectas —anuncio en prensa, folletos, carteles— con la suficiente an-
telación. Pero en ningún caso, la Sesión Informativa debe incorporar tarje-
tas de confirmación para sus destinatarios. Ese «aire de libertad» responde a
que la Sesión Informativa es una invitación a ser informado, y no un acto en
si mismo, como lo es el Simposio o el Congreso. El reverso de la moneda es
que los organizadores desconocen, hasta última hora, el número de asisten-
tes y eso dificulta algunos aspectos organizativos.
Respecto a los públicos seleccionados y que no asisten a la Sesión
Informativa, la entidad tiene que hacer todo lo posible por hacerles llegar
un extracto de la información acordada, a su domicilio personal o profe-
sional, o a través de intermediarios.Y tanto para los que asistieron como
para los que no asistieron, la organización debe publicar los contenidos
más destacados en la Revista Institucional y en la Web Corporativa.
Como tantas otras técnicas informativas y de relaciones públicas, con
posterioridad a la celebración de la Sesión Informativa se deberá reunir a
los organizadores e informantes para comentar las impresiones de la reu-
nión y evaluar el cumplimiento de los objetivos.
Técnica
cas expertas de mayor impacto.Y en ese escenario especial puede ori-
51
ginarse una Jornada Informativa.
Técnica
52
Objetivos
1. Mantener un clima de confianza con periodistas,
clientes
2. Cultivar y/o reconocer a los públicos donantes
3. Presentar un nuevo proyecto a la comunidad
próxima
4. Commemorar algo importante
5. Clausurar una actividad de la organización
6. Comunicar un cambio de responsable /
directivo
7. Realizar un acto informativo / formativo
8. Reunir a proveedores / distribuidores para
sesión de trabajo
9. Compartir el espíritu y la misión de la
organización
10. Festejar una noticia de la organización
Palencia-Lefler (2006) Adecuado Recomendable
Técnica
52
dos —socios, alumnos, exalumnos, o integrantes de una lista VIP de la or-
ganización—. Por otra parte, el Desayuno es una técnica que puede em-
plearse con el objetivo de no interrumpir la agenda de los públicos de la
organización —puede ejecutarse entre las 8,30 y las 10 de la mañana—.
Parte del éxito de la alta asistencia está en el horario de ejecución.
Puede también ser una buena alternativa para presentar ante la comu-
nidad próxima —vecinos, entidades, empresas del entorno— un proyecto
urbanístico o una gran instalación, de manera conjunta con los medios de
comunicación o de forma separada atendiendo exclusivamente a ciuda-
danos interesados / afectados.
Técnica
de la organización.
52
La Cena también es, sin duda, una de las mejores alternativas para re-
presentar el acto central de una conmemoración importante de la organi-
zación, en la que se reúnen a todos los públicos que han formado parte de
su historia, bajo un estricto protocolo que permite desarrollar el acto con
profesionalizad (ref.Técnica 69 Aniversario de la organización).
Así pues, tanto el Desayuno, el Almuerzo, el Cocktail o la Cena son
eventos que deben organizarse desde el departamento de relaciones pú-
blicas contando con el apoyo de toda la institución, en especial de los res-
ponsables de protocolo —en el caso de que los hubiera—. En ese sentido,
cabe indicar que la clave para que este tipo de eventos tenga éxito es orga-
nizarlos con todo detalle.
Las dificultades para el relaciones públicas van en consonancia a los
objetivos que se persiguen, al tamaño del evento y a la tipología de invita-
dos. No es lo mismo un encuentro de trabajo de 25 personas que una cena
de captación de fondos para 600 personas.
Cada paso del programa de la técnica tiene que comprobarse exhaus-
tivamente. Una vez seleccionado el lugar adecuado para celebrar el even-
to y la empresa responsable del catering, se debe trabajar en los innumera-
bles frentes que se abren en su preparación.
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Por otra parte, las sesiones de celebración con comida suelen tener por
objetivo el reconocimiento de personas o entidades por su labor o apoyo
hacia la organización. Debe tenerse en cuenta, pues, la Norma de
Reciprocidad que rige para la fase de reconocimiento: la organización
debe tratar de encontrar la coincidencia entre el hecho premiable o reco-
nocible con las expectativas del homenajeado. Así, mientras que en oca-
siones será suficiente con un obsequio, una placa, una estatua de bronce,
en otras el reconocimiento será permitirle que haga un discurso al audi-
torio.
Finalmente, una breve indicación sobre los costes de las grandes reu-
niones con comida. Deben, en principio, diseñarse con presupuesto cero,
asistiéndose de algún patrocinio en el caso que contengan actuaciones
culturales y artísticas de apoyo o que la organización pretenda «invitar» a
los asistentes por un motivo concreto. Es evidente que las grandes cele-
braciones suelen conseguir los objetivos comunicacionales que se persi-
guen, pero a costa de pagar un «alto precio», movilizando a una parte muy
importante de los recursos económicos y humanos de la organización.
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Técnica
53
Audiendia y Recepción
Técnica
acudían para rendirles acatamiento». Por ello, las voces «audiencia» y «re-
53
cepción» no son iguales aunque mantienen una finalidad similar.
Así, cuando dos partes pretenden reunirse, y una de ellas —o las dos—
tiene una importancia pública destacada, es necesario organizar el en-
cuentro con un alto nivel de protocolo, tanto en su fase de preparación
como en su desarrollo. Ese nivel de importancia pública se refiere, básica-
mente, a las situaciones siguientes:
Los sujetos de la acción son dos: por una parte, el que solicita la au-
diencia y tiene interés en ser escuchado o recibido. Por la otra, la autori-
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Técnica
ello, normalmente no hay ningún refrigerio público —ni anterior
53
ni posterior—.339 No suele haber público asistente «pasivo», salvo el
permitido en el acto, que no suele ser mucho —directivos, familia-
res directos y unos periodistas en representación de los medios—.
En cambio, en la Recepción, el objetivo es más simbólico, ges-
tual, de agradecimiento. La atención no está tan centrada en una
conversación bis a bis sino en un acto formal y/o colectivo. En este
caso, el protocolo acepta un número más importante de público
asistente «pasivo», aunque tampoco muy numeroso —entre los
que deben tenerse en cuenta a un número mayor de periodistas—.
Normalmente, se ofrece un refrigerio como símbolo de reconoci-
miento o agradecimiento al finalizar la Recepción.
Para sacar cierto provecho del encuentro —habitualmente en
las Audiencias—, la autoridad receptora «obliga» al visitante a fir-
mar en un «Libro de Honor» con objeto de hacer constar oficial-
mente el evento.
Tanto la Audiencia como la Recepción son eventos que se ca-
racterizan por su brevedad —«lo breve, dos veces bueno»—, con
un guión sobrio —aunque con una estudiada escenografía— y su
«savoir-faire».
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Técnica
54
Técnica
el personal de protocolo.
54
Si, en cambio, trata de buscar una cierta bidireccionalidad a medio
y largo plazo entre la organización y sus públicos, ya no es tan fácil de
diseñar, programar, ejecutar y evaluar como técnica de relaciones pú-
blicas.
En primer lugar, debe encontrarse una sintonía entre:
Técnica
cimiento real de su participación, y por ende, la iniciativa pierde parte de
54
su sentido. En la mayoría de ocasiones, los objetivos comunicacionales del
Concierto quedan restringidos a los habituales en el mundo del marketing
y publicidad, es decir, a conseguir un adecuado visionado de la marca en
lugares estratégicos de la sala, local, espacio abierto, programa, y los sopor-
tes exteriores de comunicación y promoción.
El Concierto es el formato ideal para complementar y/o reforzar otras
técnicas de relaciones públicas como la conmemoración de un Aniver-
sario, una Jornada de Puertas Abiertas, un Acontecimiento Social Con-
tributivo o un Congreso, entre otras. Aún así, no deben crearse demasiadas
expectativas sobre los logros comunicacionales de un Concierto. Es, sobre
todo, una técnica de complemento. No debe ser el centro neurálgico de un
programa de relaciones públicas. Los públicos no lo entenderían.
Técnica
55
Conferencias on-line
Técnica
personas para tratar temas de mutuo interés, mediante el intercambio de
55
imágenes y sonido —que representan su persona y su voz— y que se
transmiten vía satélite. La espectacularidad de la técnica es la inmediatez e
instantaneidad de la comunicación entre partes, aún la enorme distancia
que puede separarles.
La Videoconferencia puede clasificarse según el número de partici-
pantes —«uno a uno», «uno a varios» y «varios a varios»— y según la tec-
nología que se utilice, asociada a las redes establecidas en cada país.
Los motivos por los cuales el relaciones públicas puede llegar a orga-
nizar una videoconferencia son diversos. Entre ellos:
Técnica
56
Showroom
Técnica
presa». Una traducción funcional del término podría ser la de «espacio de
56
demostración», más ajustada a la presente explicación. Así pues, y en el
contexto de las relaciones públicas, se trata de un espacio lúdico-informa-
tivo, creado el efecto, con un alto nivel de dinamismo y originalidad, si-
tuado en un exterior o en un interior, que ofrece y muestra unos mensa-
jes específicos para unos públicos interesados, con el objetivo de crear una
determinada opinión.346
El Showroom, como técnica de relaciones públicas, surge como ini-
ciativa para atender las necesidades de comunicación en distintos mo-
mentos y lugares, respondiendo a la «movilidad» que en ocasiones se le
exige a la organización y a sus mensajes.Tal y como dice el refrán popular,
«si la montaña no va a Mahoma, Mahoma va a la montaña». En ese senti-
do, valgan un par de ejemplos:
Para el diseño del espacio, tanto sea una carpa, un elemento móvil, un
elemento de la naturaleza, o un simple stand con cuatro sillas, debe contar
con la participación de escenógrafos y diseñadores de espacios, que mul-
tiplique los efectos del mensaje audiovisual o artístico.
Respecto a las tareas previas al estreno del Showroom —y que están
coordinadas por el relaciones públicas— quizás la más importante es
transmitir a los medios de comunicación el motivo de la técnica, para que
hagan suyos sus objetivos. Por tanto, el Comunicado de Prensa Audiovi-
sual debe tener gran calidad y ser enviado con la suficiente antelación. La
promoción puede complementarse, evidentemente, con publicidad exte-
rior y prensa especializada.
Una de las piezas clave del Showroom es el comunicador o comuni-
cadores que lo conducen o moderan. De su destreza en la oratoria, pero
sobre todo de su empatía, corre gran parte del éxito de la estancia o visita
en el Showroom. Éste debe contar con el apoyo de presentaciones multi-
media y de materiales pedagógicos de apoyo —maleta, folletos, memo-
rias, manuales, dossier de prensa—. Es importante no abandonar la suerte
del evento a profesionales de apoyo como azafatas o vigilantes, ya que no
Técnica
están capacitados para dar todas las respuestas, ni tienen las condiciones
56
profesionales requeridas.
El Showroom puede estar concebido como un simple espacio de visi-
ta libre, en el que los visitantes se mueven a su aire. Pero también puede
concebirse como una visita guiada, con un tiempo limite, siguiendo un
guión establecido. O también respondiendo a un formato de pregunta-
respuesta, atendiendo a los asistentes en espacios especiales o consultorios.
Cualquier formato necesita, como es lógico, de ensayo previo y constante
revisión, en el caso de que el Showroom se ejecute continuamente en el
tiempo y en distintos lugares.
Por otra parte, para mejorar los niveles de asistencia al Showroom
—que cabe recordar no tiene públicos nominalizados sino que es un
evento abierto, sin invitaciones establecidas— suelen aplicarse viejos
métodos de motivación como el obsequiar con algún detalle al asistente
tras la visita —un libro, unos refrescos, una bolsa, una gorra— que al
mismo tiempo se convierten en reclamo.348 Es fundamental, para poder
ejecutar nuevas técnicas con esos mismos públicos, conseguir sus datos
de contacto.
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Técnica
57
Performance / Happenning
Técnica
• La Performance está relacionada con las Artes Plásticas, pero no es
57
Pintura ni Escultura, no se ajusta a las reglas del «objeto» artístico
(tela o talla que se admira y/o se compra).
• La Performance está relacionada con las Artes Literarias, pero no
es Literatura ni Poesía, aunque tiene parentesco con la acción
poética, la poesía visual y otras expresiones del arte contempo-
ráneo.353
• La Performance está relacionada con las Artes Musicales, pero no es
Música ya que se escapa de las estrictas normas de la composición y
la interpretación, aunque esa relación transgresora democratiza su
difícil proceso creativo (aunque sólo sea con la voz).
Técnica
excepciones que confirman la regla. Algunas campañas de relaciones pú-
57
blicas de empresas han sido ideadas con un alto nivel de creatividad e
interactividad popular. Una de ellas corresponde a Bernays en 1929, con-
tratado por General Electric Company, que consiguió que «media América»
apagara la luz durante un minuto para celebrar el 50 aniversario de la in-
vención de la bombilla eléctrica. Conseguir que decenas de miles de nor-
teamericanos interaccionaran «en el mismo momento y por un mismo
objetivo» sólo está al alcance de profesionales creativos y con una clara vi-
sión estratégica de las relaciones públicas, utilizando una técnica difícil y
arriesgada como la Performance.
Por el contrario, sí es una técnica muy utilizada en el contexto de las
ONLs donde sus objetivos comunicacionales-pedagógicos encuentran en
la Performance/Happening una técnica adecuada para hacer pensar, deci-
dir, discutir, apoyar o reflexionar. Las grandes ONGs como Greenpeace o
Amnistía Internacional utilizan habitualmente la Performance para comu-
nicarse con sus públicos. En algunos casos, los ecologistas de Greenpeace
son los protagonistas exclusivos de la Performance, al representar escenas te-
atrales disfrazados de mutantes en medio de la calle (desagradable resultado
al que se expone el ser humano si sigue «jugando» contra la naturaleza), pero
en otras ocasiones, los activistas de Amnistía Internacional anuncian el lugar
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 308
Técnica
58
Técnica
58
Presentación de Producto
Técnica
atención al público y azafatas.
58
Los lugares más habituales para realizar una Presentación de Produc-
to son:
Técnica
59
Técnica
Para las relaciones públicas, el trabajo de la técnica se desenvuelve tan-
59
to sirviendo al cliente «Palacio Ferial» —el responsable de toda la Feria—
como al cliente «Expositor» —que se aprovecha del evento y del recinto
para comunicarse con sus públicos—. En el primer caso, el objetivo de las
relaciones públicas es armonizar a los expositores y producir unos mensa-
jes globales capaces de convencer a todos los públicos de la Feria que el
evento es una actividad interesante y productiva, en todos los sentidos. En
el segundo caso, si las relaciones públicas sirven a un expositor concreto,
se debe procurar que la comunicación del expositor no choque ni sea ab-
sorbida por otros expositores, potenciando un discurso propio, tanto des-
de el punto de vista comercial como desde las relaciones públicas.
Así, la empresa que quiere participar en una Feria sabe que el control
organizativo no está en su mano —a diferencia de un Congreso o una
Convención— sino que está gestionada por una organización o recinto
ferial independiente y profesional. Por tanto, la empresa delega gran parte
del trabajo organizativo al recinto ferial y pasa a denominarse simplemen-
te «expositor». Aún así, el relaciones públicas debe programar la técnica
con esmero. De entrada, está en sus manos la correcta selección de la me-
jor Feria en la que puede participar la empresa —hay muchas y de diver-
sa calidad—.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 314
Técnica
59
• Potenciar la imagen de la empresa y su presencia nacional e interna-
cional.
• Presentar los nuevos productos y servicios de la empresa —banco de
pruebas y reacciones— y realizar algún tipo de demostración.
• Realizar un buen número de contactos profesionales en un breve
espacio de tiempo —posibles clientes, proveedores, distribuidores, e
incluso conocer de cerca a los competidores—.
• Tratar con los clientes en un ambiente distendido, apropiado para la
promoción de productos y también para la fidelización.
EVALUACIÓN Y CONTROL
POST-FERIA
CELEBRACIÓN FERIA
CONFERENCIA PRENSA
MONTAJE EXPOSICIÓN ORGANIZACIÓN
CONFIRM. RESERV HOTEL
2º MAILING INVITACIÓN DE UNA FERIA
PASES EXPOSITOR E INVIT.
1r MAILING INVITACIÓN
MOTIVAC. PERSONAL STAND
DECISIÓN PERSONAL STAND
REV. FOLLETOS Y CATÁLOGOS
DISEÑOS ACCIONES RR.PP.
RESERVA HAB. HOTEL
REVISIÓN PROYECTO Y
CONTROL PRESUPUESTO
DISEÑO STAND
PAGO ESPACIO EN FERIA
RESERV. ESPACIO EN FERIA
SELECCIÓN PROD. EXPOSIC.
GESTIONAR PERMISOS
CALENDARIO PRESUPUESTO
CONTRAT. SERVICIOS FERIA
REDACCIÓN PROPUESTA
DESIGNACIÓN COORDINADOR
DEFINICIÓN OBJETOS
NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT
públicos del cliente. Todo ello junto a un laborioso trabajo con los me-
dios de comunicación —envío de comunicados de prensa precisos, con-
tratación de publicidad en prensa especializada, originalidad en la con-
ferencia de prensa— será esencial para atraer visitantes antes del inicio
de la Feria.
Es importante que el expositor consolide un programa de comunica-
ción que no choque con la comunicación global de toda la Feria. Más
bien debe conseguir armonizar
En el transcurso de la Feria será conveniente contar con suficientes
publicaciones y materiales de todo tipo que permita personalizar al
máximo las visitas. La atención personalizada de visitantes y clientes, así
como de los directivos de la empresa, corre a cargo de un buen progra-
ma de relaciones públicos sostenible. En ese sentido, y respecto a quie-
nes deben ser los que actúen en el stand —empleados propios o azafa-
tas— siempre será mejor que lo hagan directamente directivos y
empleados de la empresa, por ser más receptivos ante cualquier pregun-
ta y conocer mejor la cartera de productos de la empresa. Pero al mis-
mo tiempo, el requerimiento de ser una persona simpática, de buen ver,
que tenga conocimiento de varios idiomas, hace que la participación
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 317
Técnica
greso, aunque la empresa puede complementar su participación como
59
simple expositor ejecutando otras técnicas de relaciones públicas dentro
del propio espacio-tiempo del evento. Así, en ocasiones, se realizan Mesas
Redondas, Desfiles, Demostraciones de Producto, acciones face to face,
Conferencias, o se editan Boletines Informativos especiales.
Respecto al presupuesto, los ingresos son básicamente los fondos pro-
pios de la empresa.Y en el apartado de gastos, el precio del stand es quizás
una de las partidas más destacadas, y va en función de la ubicación del
stand en el conjunto del recinto y de los metros cuadrados alquilados.360 A
ello se debe sumar la cuota de inscripción al Salón, los seguros obligato-
rios de responsabilidad civil y daños materiales, y la parte que se asume de
gastos generales.Todo ello sin contar con una partida destacada de publi-
caciones y materiales, publicidad general, relaciones con los medios de
comunicación, y gastos de atención y representación.
Finalmente, indicar que como toda técnica de relaciones públicas, el
seguimiento posterior es esencial para rentabilizar todo el esfuerzo. Por
ello, el relaciones públicas deberá hacer un seguimiento de los contactos
realizados, vehiculándolos a cada departamento de la empresa —dirección
general, comercial, marketing, recursos humanos— como máximo en el
transcurso de los 10 días siguientes al finalizar la Feria. Deberá, también,
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60 61 62 63 64 65
• Reunión Directiva: Junta General de Accionistas, Asamblea de
Socios, Patronato Fundación
• Reunión con trabajadores, Sindicatos y Comités Empresa
• Sesiones de Trabajo / Celebración: Desayuno / Almuerzo /
Cena / Cocktail (públicos internos)
• Evento Lúdico: Fiesta, Viaje (públicos internos)
• Planes de Comunicación especiales: Acogida al Nuevo
Empleado, Noticiario Interno
• Reconocimiento y Homenaje
Técnica
60
MÁXIMO ORGANO
DE REPRESENTACIÓN ORGANO EJECUTIVO
Primer Sector [ADMINISTRACIÓN PÚBLICA]
MUNICIPAL Pleno Ayuntamiento Junta Municipal
ESTATAL-PARAESTATAL Asamblea Parlamentaria Comisión Permanente,
Congreso - Senado Comisiones, Juntas de
Portavoces
Segundo Sector [EMPRESA]
SOCIEDAD ANÓNIMA Junta Gral. de Accionistas Junta Directiva
SOCIEDAD LIMITADA Junta Gral. de Socios Junta Directiva
SOCIEDAD COOPERATIVA Asamblea Gral. de Socios Junta Directiva
Tercer Sector [ONL]
ASOCIACIÓN Asamblea de Socios Junta Directiva
COLEGIO PROFESIONAL Asamblea de Colegiados Junta de Gobierno
UNIVERSIDAD Claustro Universitario Consejo de Gobierno
FUNDACIÓN Patronato
Técnica
como la Junta General de Socios están establecidas por la ley como de
60
obligado cumplimiento, con carácter anual para la Junta Ordinaria, y
cuantas sean precisas para las Juntas Extraordinarias.
La normativa legal establecida363 obliga a las empresas, de acuerdo con
sus propios estatutos, a celebrar una Junta o Asamblea anual con el fin de
aprobar el Informe de Gestión y Financiero que presenta la Junta
Directiva. De esa manera, la Junta Directiva —que ha actuado como ór-
gano ejecutivo a lo largo de todo el año— somete su continuidad a la vo-
tación de todos los accionistas o socios.
Así pues, todos los asistentes que previamente han sido convocados,
tienen derecho a voz y voto en la reunión. Una reunión que, por cierto, es
habitualmente larga y que precisa de un programa elaborado para que no
pierda ritmo e interés. Suelen prodigarse diversos discursos de los distin-
tos responsables de gestión, y que en algunas organizaciones es asumido
enteramente por una sola persona, su máxima autoridad. En este sentido,
es aconsejable que los discursos se reduzcan al máximo y, si es posible, en
su lugar se exponga un video o una presentación multimedia que expli-
que los progresos y planes de la organización.364 Para buscar esa amenidad,
es habitual solicitar al departamento de relaciones públicas un protocolo
sobre quién puede hablar y durante cuánto tiempo, teniendo en cuenta
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C) Por otro lado, merece una especial atención la reunión más impor-
tante en el contexto de las fundaciones.368 El órgano de máxima represen-
tación —y a la vez su órgano ejecutivo— es el Patronato, formado por
personas físicas o jurídicas denominadas «patronos», y que se reúne pre-
ceptivamente una vez al año, aunque es habitual que su presidente pro-
mueva reuniones bimensuales o trimestrales para mantener un buen rit-
mo de gestión.
La peculiaridad de la forma jurídica de la fundación —que no es éste el
espacio ni el lugar para tratarla— hace que también sea especial el papel de
las relaciones públicas en la organización y desarrollo de sus reuniones.Ante
las críticas habituales de que las fundaciones son entidades de poca transpa-
Técnica
rencia informativa, los Patronatos de las fundaciones deben abrir sus puertas
60
a la opinión pública, en especial —teniendo en cuenta la técnica que se está
describiendo— a todos aquellos públicos internos de la fundación y aque-
llos que están afectados claramente por sus decisiones —empleados y direc-
tivos que la gestionan, alumnos de una escuela o usuarios de una residencia
cuya titularidad es una fundación, o los receptores de sus donaciones—.
Dado el carácter privado de una reunión de Patronato, todo parece in-
dicar que el papel de las relaciones públicas queda circunscrito a la volun-
tad de su presidencia de hacer transparente las decisiones que se tomen,
informando a los medios de comunicación y a sus afectados. Pero es evi-
dente que las relaciones públicas también pueden colaborar en la organi-
zación del antes-durante-y-después-de-la-reunión que ayude a la toma
de decisiones y al consenso.
Respecto a las repercusiones en los medios de comunicación de este
tipo de reuniones internas de empresas, asociaciones y fundaciones —aun-
que sean muy importantes de cara adentro—, cabe indicar que son escasas.
Los relaciones públicas deben hacer cuanto puedan pero con cierto realis-
mo. Quizás responden mejor los medios especializados y por ello se les debe
atender preferentemente (revistas y prensa económica, sanitaria, legal).
Claro está que si el objetivo es conseguir una cierta visibilidad y se pretende
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Técnica
61
Técnica
mo y fuerza coercitiva,370 aunque no debería ser así. Por ello, es necesaria
61
una reforma urgente del papel de los sindicatos europeos si se pretende
mejorar los niveles de efectividad y respuesta. En ese sentido, la dirección
debe promover reuniones periódicas con los sindicatos, partiendo de la
necesidad de diálogo y sin imposiciones por ninguna de las partes.
Tanto las reuniones periódicas con directivos y empleados y sus órga-
nos representantes —sindicatos y comités de empresa— deben tener un
riguroso formato, bien estructuradas y previamente preparadas, sin dejar
lugar a la intuición. Deben estar correctamente convocadas y realizarse en
espacios y lugares adecuados —no en pasillos ni en el comedor—. La
constante evaluación de sus resultados debe permitir conocer si consi-
guen cubrir los objetivos comunicacionales previstos.
De todas maneras, el relaciones públicas puede organizar reuniones
con los públicos internos de la organización con cierta originalidad, man-
teniendo los mismos objetivos comunicacionales pero mediante dinámi-
cas diferentes. Sirvan los siguientes ejemplos:
Técnica
62
Técnica
A) En cuanto al Desayuno, es un formato adecuado cuando la direc-
62
ción se propone mantener un clima de confianza con los empleados, so-
cios y accionistas, reuniéndolos —formal o informalmente— para trans-
mitirles una serie de mensajes e informaciones de interés para el buen
funcionamiento de la organización.
Objetivos
1. Mantener un clima de confianza con los empleados
2. Mantener un clima de confianza con socios
y accionistas
3. Presentar un nuevo proyecto a los empleados
4. Compartir el espíritu de la navidad
5. Commemorar algo importante
6. Comunicar un cambio de responsable /
directivo
7. Reunir a vendedores para sesión de trabajo
8. Festejar una noticia de la organización
Palencia-Lefler (2006) Adecuado Recomendable
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Técnica
supuesto, por filosofía— no llevar a cabo un evento importante y esperado
63
por los empleados —navidad, final de etapa, aniversario de la entidad— los
distintos colectivos de directivos, empleados y voluntarios encuentran una al-
ternativa organizando el ágape sin la participación de la empresa. Una opor-
tunidad perdida para ejercer el liderazgo que corresponde a la dirección.
Técnica
63
Técnica
je. Así, desde Viajes a países lejanos hasta estancias en Paradores Nacio-
63
nales, pueden ser idóneos según las finalidades que se busquen.Viajar en
avión, en tren, en autocar o en un gran velero pueden ser opciones váli-
das. De alguna manera, la gastronomía, el golf o la cultura pueden ser la
excusa del Viaje y el aliciente para muchos de los empleados.
La organización debe costear la totalidad de gastos de este tipo de
eventos para sus públicos internos. No ha lugar el patrocinio externo ni
tampoco ceder el gasto a los directivos y empleados —menos aún en los
Viajes que son producto de políticas de incentivos laborales—.
Es fundamental que la dirección no olvide a nadie a la hora de crear el
grupo invitado a la Fiesta o al Viaje.Y en el caso de seleccionar a determi-
nados directivos o empleados, la dirección debe argumentar claramente
los motivos de exclusión o inclusión para que el evento no produzca los
efectos contrarios a los esperados.
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Técnica
64
Técnica
vo empleado» debe pasar a ser simplemente «empleado», para que pueda
64
moverse por la empresa con comodidad. Debe tener unas primeras im-
presiones de cómo opera la organización y quién se encarga de cada tarea;
qué se espera de su trabajo profesional; qué sucede si no cumple con su
cometido; cómo se le va evaluar y quiénes van a ser sus interlocutores en
las distintas competencias.
1. Maternidad / Paternidad.
2. Pésame familiar.
3. Enfermedad importante / Operación quirúrgica.
4. Baja en la empresa: despido, defunción.
Para luchar contra la famosa frase de «...no sabía que había tenido un
hijo... no sabía que la directora había perdido a su marido... ¿alguien sabe
cómo ha ido la operación de...? ¿...ya no trabaja aquí?», la organización
debe encargarse de:
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Técnica
65
Reconocimiento y Homenaje
Técnica
B) Respecto al Homenaje, puede entenderse como la técnica que tra-
65
ta de comunicar una situación extraordinaria. Cuando la organización o
sus empleados han hecho algo bien («hacerlo bien») debe aprovecharse la
oportunidad para comunicárselo a los protagonistas, haciéndolo extensi-
vo a la opinión pública («hacerlo saber»). No se trata de vanidad sino de
generosidad. Cuando las cosas se hacen bien y se consigue resaltar por en-
cima de los demás, se convierte en una noticia que debe destacarse y ha-
cerse pública, dentro y fuera de las puertas de la organización.
En ese sentido, caben una serie de supuestos que la organización no
debe pasar por alto:
Técnica
La persona que debe hacer el gesto de reconocimiento tiene que ser la
65
máxima autoridad de la organización —su presidente, su consejero delegado
o su director general— y no debe ser nunca delegado en otra persona de ran-
go inferior. En el caso de surgir algun imprevisto, y si el acto no puede cam-
biar de fecha, la máxima autoridad debe procurarse un momento posterior
para estrechar su mano y transmitirle personalmente su felicitación.
La estructura del acto tiene que ser muy sencilla e ir al grano. Lo im-
portante no es la «positiva evolución de la empresa» sino que «fulanito» y
«menganito» son protagonistas de un hecho destacable. Por ello, el acto
debe contar con unas breves palabras introductorias de alguien que pueda
loar su persona, tras lo cual, la máxima autoridad hará un pequeño discur-
so en nombre de la organización y le hará entrega de un pequeño objeto
representativo del acto.Y seguidamente, el/los protagonistas podrán inter-
venir con unas palabras de agradecimiento, una canción, un baile, un poe-
ma, o mediante cualquier otra forma de expresión. El evento puede verse
acompañado con un Refrigerio.
La estructuración de este tipo de técnica siempre debe coincidir con
los intereses propios de la persona «reconocida» u «homenajeada» y debe
tener su consentimiento —aunque la ejecución de alguna de las partes
puede contar con una cierta sorpresa—.
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66 67 68 69 70
• Puertas Abiertas
• Visita Concertada
• Fase Alfa: Firma, Primera piedra, Visita de obras, Inauguración
• Aniversario de la Organización
• Día Temático
Técnica
66
Puertas Abiertas
La «teoría de las puertas abiertas», creada por Ivy Ledbetter Lee, y que
luego pasó a convertirse en técnica como «jornada de Puertas Abiertas»,
se fundamenta en el principio de que «el público debe estar informado»,
y por ende, las organizaciones no deben esconder información de inte-
rés para los públicos. Por ello, se entiende que la mejor manera de que
los públicos obtengan la información que precisan es «abriendo las
puertas de la organización» y permitiendo que cada uno la obtenga de
primera mano y a su manera.376 Es evidente que una apertura de tal ca-
libre paralizaría la normal actividad de la organización, y por ello, la pro-
puesta sólo se circunscribe a realizar tal apertura una vez al año, como
botón de muestra.
Los objetivos de las Puertas Abiertas son los siguientes:
Una técnica como las Puertas Abiertas NO tiene sentido para algunas
organizaciones:
Técnica
MasterCard, ya que el eje central del negocio lo tiene con unos
66
centenares de bancos y no con los millones de titulares de tarjeta.
...y aprovecha ese motivo de gran satisfacción para abrir las puertas de
la organización para explicarlo y celebrarlo. En este caso, y aunque la ini-
ciativa es loable, se observa que la técnica puede perjudicar el futuro de la
entidad, ya que «abrir la casa una vez para volverla a cerrar a continuación»
no es comprendida por la mayoría de públicos de la organización, que
exigirán, pasado un tiempo prudencial —un año, unos meses— volver a
visitar la entidad para tener nuevas noticias de primera mano. En caso
contrario, la tildarán de organización poco transparente, que esconde algo.
Así pues, es recomendable que aquella organización que ha iniciado el
proceso de abrirse, pública y temporalmente, estandarice el modelo y lo
estructure como un evento clave de su agenda anual.
De la misma manera, tampoco es razonable la actuación de la entidad
que, tras 10 años realizando una exitosa y fructuosa Jornada de Puertas
Abiertas anual, la abandona por cansancio, rutina o cambio en la Dirección.
Suele darse el caso en aquellas entidades que no han evaluado la técnica de
manera constante —evaluación correlativa— o lo han hecho bajo criterios
exclusivamente economicistas, buscando una rápida rentabilidad.
Una vez definidos el momento oportuno para las Puertas Abiertas y
los públicos-objetivo, se hace necesario diseñar el evento con la máxima
profesionalidad. Cabe indicar que es una técnica que exige un trabajo de
investigación, preparación, ejecución y evaluación no inferior a los 5 me-
ses, dirigido y coordinado por el relaciones públicas de la entidad o una
agencia externa.
En el caso de diseñar una primera edición, la investigación previa re-
quiere que el Sujeto Promotor se pregunte:
Técnica
La técnica de Puertas Abiertas requiere una gran movilización de los
66
públicos internos —directivos, empleados y voluntarios— y su implica-
ción durante la jornada. Sin su participación, las Puertas Abiertas no se
pueden hacer, ni con la contratación alternativa de un centenar de azafa-
tas y un inconstestable «presentador». Si se pretende mostrar cómo es la
organización por dentro, no puede engañarse a los visitantes con una ima-
gen falsa o con otras personas al frente.Y en el caso de realizar la jornada
en un día festivo —formato muy utilizado por las administraciones públi-
cas y los centros educativos— la organización debe contar con un núme-
ro suficiente de empleados y directivos para dar contenido a la jornada.
Así pues, el programador del evento debe distribuir las funciones que
tendrán antes-durante-y-después de la jornada cada una de las personas
colaboradoras. Desde el día anterior, debe procederse a una buena limpie-
za y puesta en orden de las instalaciones e instrumentos de la organiza-
ción, para ofrecer una buena imagen.378 De la misma forma, los distintos
colaboradores de la jornada deben preparar los contenidos específicos
—materiales gráficos, audiovisuales— y ensayar las distintas alocuciones,
preguntas y respuestas, y los circuitos y tours por las instalaciones. Es im-
portante que estén debidamente identificadas, para facilitar que los asis-
tentes puedan dirigirse a ellas si tienen alguna duda o problema.
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PUERTAS ABIERTAS
TÉCNICAS
SUJETO PROMOTOR APERTURA PÚBLICO-OBJETIVO
DE APOYO
SECTOR PÚBLICO
– Instalaciones – Visita Concertada
– Proyectos – Oficina Atención
Ayuntamiento
– Alcalde-regidores – Buzón Sugerencias
– Personal – Anuncio publicitario
Consejería
– Instalaciones – Visita Concertada
Ministerio
– Proyectos – Folleto institucional – Ciudadanos
Gobierno
– Portavoces – Anuncio publicitario
Casa Real
Corporación
– Sesión Informativa
Consorcio – Instalaciones
– Visita Concertada
Reales Academias – Proyectos
– Anuncio publicitario
Cámara de Comercio
SECTOR PRIVADO LUCRATIVO
Empresas sector primario:
– Ciudadanos
Agricultura, Ganadería, Pesca.
– Medios de comunicación
Empresas grandes industrias:
No hacen, y deberían – Ciudadanos
Siderurgia, Metalurgia,
– Medios de comunicación
Construcción, Transformadoras,
– Empleados y Familiares
Confección, Alimentación.
Empresas industria: – Visita Concertada – Ciudadanos
– Instalaciones
– Química y Farmacéutica. – Comunicado prensa – Clientes y posibles clientes
– Procesos
– Automoción y Aeronáutica. – Anuncio publicitario – Medios de comunicación
Empresas sector servicios: – Empleados y Familiares
– Autopistas, Líneas Aéreas y – Clientes y posibles clientes
No hacen, y deberían
Transportes, Operadores cable. – Ciudadanos
– Bancos y Aseguradoras – Medios de comunicación
– Sesión informativa
– Visita Concertada – Estudiantes de Secundaria
– Folleto institucional – Licenciados
Universidades
– Instalaciones – Testimonios/Casos – Mayores de 25 años
– Web Corporativa – Medios de comunicación
– Comunicado prensa
– Anuncio publicitario
– Instalaciones – Sesión informativa – Padres de futuros alumnos
Colegios y Escuelas – Profesorado – Visita Concertada – Exalumnos
– Dirección – Folleto institucional – Expacientes
Centros Sanitarios – Instalaciones – Anuncio publicitario – Ciudadanos
Empresas audiovisuales (TV y – Instalaciones – Sesión informativa
– Ciudadanos
Radio), editoriales, imprentas – Proyectos – Visita Concertada
SECTOR PRIVADO NO LUCRATIVO
– Instalaciones – Sesión informativa – Socios y Donantes
[Asociación/ Fundación]
– Proyectos – Folleto Institucional – Ciudadanos
– Benéfica, asistencial, cultural
– Dirección – Revista Institucional – Medios de comunicación
– Sesión informativa
– Proyectos
– Folleto Institucional – Socios y Donantes
[Asociación/ Fundación] – Dirección
– Revista Institucional – Ciudadanos
– ONG – Empleados-
– Testimonios/Casos – Medios de comunicación
voluntarios
– Showroom
[Organizaciones especiales] – Ciudadanos
– Partidos políticos e Iglesias No hacen, y deberían – Medios de comunicación
– Clubes y Gremios – Socios, feligreses, militantes
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Técnica
una Consejería de Cultura, un Ministerio de Justicia, un Gobierno auto-
66
nómico o la propia Casa Real. E incluso, existen otras instancias aún más
desconocidas por los ciudadanos, como es el caso de entidades público-
privadas, corporaciones y consorcios, cámaras de comercio, o institucio-
nes de rango abolengo como las Reales Academias.
En cualquier caso, las Puertas Abiertas de entidades y corporaciones
públicas «abren» sus instalaciones, interiores y exteriores, mediante Visitas
Concertadas o tours especiales en los que el visitante se puede mover con
cierta libertad. A lo que se debe sumar la posibilidad de ver en persona a
las máximas autoridades —si además hay contacto personal, mucho me-
jor—. En definitiva, se trata de que el visitante conozca los proyectos de
futuro de la entidad de primera mano, para que adquiera una buena opi-
nión de la institución y de las personas que la lideran.
Para ello, las Puertas Abiertas —que deben realizarse, preferentemen-
te, en días festivos— cuentan con técnicas de apoyo como el Folleto
Institucional, la Oficina de Atención al Ciudadano y distintos Buzones de
Sugerencias para que los visitantes puedan expresar su opinión y encuen-
tren en la Jornada de Puertas Abiertas una oportunidad informativa y co-
municativa más directa.
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Técnica
cundaria en España, que se han visto abocadas a iniciarse en esta técnica por
66
la baja natalidad del pais. La disminución en la demanda de plazas escolares
que se produjo a mitad de los años 90 en España, provocó que se pusieran
en práctica distintos formatos de Puertas Abiertas —en sábado o en días la-
borables con niños y profesores en acción— siempre con el objetivo de in-
formar y convencer a los padres de los futuros alumnos. Mediante un lide-
razgo claro de la dirección y el profesorado, se plantea una serie de Sesiones
Informativas, utilizando medios audiovisuales, además de ofrecer la posibili-
dad de Visitar las instalaciones más importantes: clases, talleres, comedor, pa-
tios, bibliotecas, aulas de música, informática, psicomotricidad, teatro.381
Respecto a los centros sanitarios, se conocen algunas experiencias de
Puertas Abiertas en clínicas privadas y pequeños hospitales comarcales.382
Es obvio que las necesidades comunicativas de estas empresas hacia los pa-
cientes, los expacientes y ciudadanos en general, son muchas.
C) Las Puertas Abiertas también son muy utilizadas por algunas enti-
dades del sector no lucrativo, como es el caso de las ONG de Coopera-
ción al Desarrollo, las más activas en hacer pedagogía a los ciudadanos,
aunque las ejecutan con escasa profesionalidad y pierden claras oportuni-
dades de acercarse a sus públicos.
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Para toda asociación y fundación, las Puertas Abiertas es una clara oca-
sión para demostrar que su misión tiene sentido, que su causa es real, no
inventada, y que trabajan con profesionalidad y seriedad.Y esto sirve para
todas, para las entidades de barrio que promueven el acceso a la cultura de
los ancianos, para las asociaciones que luchan por los derechos de la mu-
jer, y para la fundación que promueve el bienestar entre la población bo-
liviana.
En el caso de las Puertas Abiertas para entidades no lucrativas, no es tan
importante mostrar las instalaciones como si los proyectos y las personas
que los llevan a cabo. Los rostros, las voces, los hechos, los protagonistas-
beneficiarios, aunque sólo sea una vez al año, pueden conseguir la anhela-
da transparencia que toda la ciudadanía les exige. Así, acompañado de
Sesiones Informativas, Folletos y Revistas Institucionales, la entidad hace
un esfuerzo para acercarse a sus vecinos, a sus donantes, a sus exdonantes,
a los jóvenes, al público de la tercera edad.
Existen, también, algunas ONLs que, salvo contadas excepciones, no
realizan Jornadas de Puertas Abiertas. Es el caso de los partidos políticos,
las iglesias confesionales, los clubes y los gremios. Quizás, consideran que
no tienen que «abrir» sus puertas porque son instituciones con acceso ex-
clusivo a socios, militantes o feligreses. Pero al mismo tiempo exigen a la
sociedad que les escuche y apoye en sus misiones o campañas. Deben su-
perar, pues, algunas contradicciones para poder aprovechar los beneficios
de esta técnica.
Deben identificarse otros elementos clave de la Jornada de Puertas
Abiertas, tanto para las entidades del sector público, las empresas y las
ONLs:
Técnica
66
➣ Para conocer el número de visitantes, la organización deberá con-
trolar los distintos accesos a lo largo de la Jornada y contrastarlos
con las cifras esperadas o confirmadas. También es importante
comparar las cifras de visitantes con las ediciones anteriores.
➣ Especialmente significativos son aquellos métodos de investiga-
ción y evaluación que entrevistan y preguntan a los asistentes du-
rante la Jornada —o tras unos días de su ejecución—. El objetivo
es conocer el grado de satisfacción tanto con el evento como con
la propia organización y sus productos y servicios. Para tener ma-
yor información, deben considerarse también las quejas y sugeren-
cias que los asistentes realicen a lo largo de la jornada de Puertas
Abiertas.
➣ También puede analizarse el efecto real de las Puertas Abiertas so-
bre objetivos concretos, como es el caso de las Universidades o
Escuelas que esperan influir sobre los visitantes para que se matri-
culen en el centro. En el momento de la matriculación se les debe
preguntar si asistieron a las Puertas Abiertas.
➣ Existen otros elementos que necesitan evaluación, tanto el com-
portamiento y la actitud de los distintos colaboradores, el funcio-
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Técnica
67
Visita concertada
Técnica
jubilados, amas de casa) siguiendo criterios geográficos u otros.
67
➣ Suele tener una finalidad pedagógica, tanto para públicos externos
como para públicos internos.
➣ Pueden coexistir objetivos claramente comerciales.
• Objetivos pedagógicos
• Objetivos comerciales
• Objetivos comunicacionales
Técnica
Puede considerarse una variante de la técnica el «viaje de familiari-
67
zación» o «fam-trip», en los casos en los que la «visita» no se circunscri-
be al espacio físico de la organización sino quizás a un territorio, a un
país, a una zona, y se pretende familiarizar a unos posibles socios, clien-
tes, compradores, políticos o expertos, de las bondades del producto, ser-
vicio o proyecto.
Respecto a la evaluación de la técnica, la Visita Concertada exige
una revisión constante de su metodología de aplicación, de sus objetivos
y de sus resultados. Para ello, el departamento de relaciones públicas y
los distintos colaboradores de las Visitas deben reunirse constantemente
para compartir informaciones.Y de manera complementaria, deben re-
alizarse encuestas de satisfacción para cada Visita, para conocer la opi-
nión de los asistentes que pueda verse reflejada en el proceso constante
de evaluación y revisión.
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Técnica
68
• La preferencia y la precedencia.
• El recibimiento y la despedida de invitados.
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Técnica
Exterior, la Intranet o la Web Corporativa.
68
68.1. Acto Solemne de Firma
Técnica
• Cavar (pico y pala) un terreno.
68
• Plantar un árbol o un mástil.
• Enyesar un tocho sobre otro.
Técnica
proyecto sea suficientemente claro y se intuya su perfil.
68
En este caso, los actores principales son los responsables técnicos de la
obra, que explican a los responsables de las organizaciones promotoras, a
los representantes de las administraciones públicas implicadas y a los me-
dios de comunicación, la evolución del proyecto desde el primer día, los
cambios producidos, las dificultades técnicas, los problemas de futuro, las
previsiones a corto y medio plazo. De hecho, los responsables técnicos de-
ben organizar un circuito apropiado para toda la comitiva, teniendo en
cuenta las dificultades orográficas del terreno, obra inacabada o peligrosi-
dad manifiesta. Para ello, deben proporcionar a toda la comitiva el vestua-
rio adecuado —cascos, botas, batas, gafas protectoras— que les proteja de
cualquier percance. Debe tenerse en cuenta, además, que los medios de
comunicación consideran «de interés» la escenografía resultante, obte-
niendo así más posibilidades para su publicación o emisión.
En ocasiones, puede ser recomendable hacer un tour especial para los
medios de comunicación, con objeto de ofrecerles otro tipo de informa-
ción que pueda serles de mayor interés.
Así pues, la Visita de Obras no tiene invitados.Todos tienen el carácter
de protagonistas y actores principales del evento, pues se trata de «visitar»
y «comprobar», no de crear un espectáculo de «cómo otros visitan y com-
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Técnica
autoridad que inaugure. Por ello, la organización promotora debe aspirar a
68
implicar en el proyecto a una personalidad de alto nivel.
fase son, básicamente, los distintos promotores del proyecto, las autorida-
des políticas, y como colofón, el discurso de la máxima autoridad o per-
sonalidad que, al finalizar sus propias palabras, ejecutará un gesto simbóli-
co que represente el hecho inaugural.
La tipología de gestos que simbolizan que un equipamiento queda
oficialmente inaugurado es muy variada:
Técnica
1 hora, de medio día o de 1 día entero. En el caso de diseñar una jornada
68
inaugural completa, la organización debe plantear la posibilidad de ofre-
cer espectáculos de animación idóneos que complementen el evento. La
creatividad, en ese sentido, es una arma fundamental para poner en mar-
cha una Inauguración inolvidable. Por ello, es fundamental que todo el
Acto se recoja en formato audiovisual, tanto para la posteridad como para
publicarlo como noticia en los distintos elementos informativos de la or-
ganización.
Sirva el siguiente cuadro resumen de la técnica de la Fase Alfa para po-
derla analizar desde una perspectiva global.
Es obvio indicar que en ocasiones el objeto a inaugurar «no da para tan-
to» y no es posible mantener el interés público para las 4 fases. En ese sen-
tido, la organización promotora deberá poner el acento en la fase o fases
que pueda conseguir mayor notoriedad, aunque concentrando el esfuer-
zo en el Acto Solemne de Inauguración, momento crucial para toda or-
ganización que crece y genera riqueza.
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Técnica
69
Aniversario de la Organización
Técnica
69
—no es tan habitual en las administraciones públicas—.
Así, el motivo de satisfacción responde a la idea de que la madurez para
la empresa es sinónima de prestigio: cuantos más años, más prestigio.Y el
prestigio viene dado porque el paso del tiempo significa la consolidación
de un proyecto empresarial, confirma la intuición de sus fundadores y la
habilidad de sus gestores.
La celebración de un Aniversario es, pues:
Ese doble mensaje debe llegar a todas las personas relacionadas con la or-
ganización, públicos internos y externos, desde la dirección, socios y accio-
nistas, empleados, familiares, a los clientes, consumidores, proveedores, distri-
buidores, organizaciones de la competencia, administraciones públicas y
entidades afines, entre muchos otros públicos. Pero, es importante resaltar la
importancia de un tipo de público que debe estar muy presente en la mente
de los organizadores de un Aniversario: los «ex». Muchos son los expresiden-
tes, exdirectivos, exempleados o exclientes que han hecho posible llegar has-
ta allí. Son, pues, verdaderos protagonistas del Aniversario, aunque en ese mo-
mento no estén bajo la nómina o los presupuestos de la organización.
Para ello, el Aniversario debe hacer partícipes de la gran noticia a to-
dos los que configuran la empresa y transmitir el mensaje a todos los cola-
boradores externos. Y en especial, deben emitirse claros mensajes a los
medios de comunicación para que hagan extensiva la gran noticia a la
opinión pública, incluso más allá de las fronteras habituales del mapa de
públicos de la organización.
La organización puede celebrar «todos» los aniversarios que desee,
como lo hacen las personas físicas, aunque «de puertas adentro». Otra cosa
es «comunicarlos públicamente», haciéndolos extensivos a todos los públi-
cos de la organización. Sería cansino si se hiciera cada año. Por ello, la or-
ganización debe compartir con el exterior tan sólo los más destacados,
que habitualmente responden a una cifra numérica específica.
A simple vista, no parece adecuado comunicar públicamente el octa-
vo aniversario de una entidad. Deben ser Aniversarios representativos
dentro de la simbología numérica, entre los que destacan los múltiples de
5, y de manera analógica a las celebraciones de otras instituciones, tam-
bién influye la alegoría que se ha construido alrededor de los metales:
bronce (10 años), plata (25 años), oro (50 años), platino (75 años).
No es fácil escaparse de la simbología impuesta ya que, de hecho, se ha
convertido en norma silenciosa. Así pues, ninguna organización debe dejar
pasar la oportunidad de comunicar y hacer partícipe a toda la sociedad de
que ha «sobrevivido» 50 o 100 años, contra viento y marea, quizás atravesan-
do guerras y crisis económicas, mientras la mayoría no lo han hecho. Pero
tampoco es esencial hacerlo cuando está en un período intermedio
—23 años, 55, 95—. El afán por organizar un Aniversario, sea como sea, hace
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ANIVERSARIOS DE ORGANIZACIÓN
SIMBOLOGÍA NUMÉRICA
50 1 3 5 10
40 35 30 25 20 15
RECOMENDABLE ACEPTABLE
Técnica
tan crucial en la vida de la organización sirve de excusa para cambiar toda
69
la imagen corporativa, y le impulsa a realizar la necesaria renovación cícli-
ca de todos sus elementos comunicativos.
Preparar un Aniversario puede suponer invertir mucho tiempo y mu-
chos recursos. Pero son costes bien invertidos. Mientras que para preparar
un Quinto Aniversario, quizás es suficiente con el trabajo de un pequeño
equipo a lo largo de 3 meses, preparar un Centenario puede suponer el tra-
bajo de 2 intensos años, con diversos profesionales internos y agencias ex-
ternas a part-time. Para garantizar un evento de calidad, debe estructurarse
ese largo trabajo previo. Habitualmente, los distintos responsables se organi-
zan en comisiones, cada una con objetivos parciales, bajo la coordinación de
un responsable máximo del departamento de relaciones públicas. Las distin-
tas comisiones de trabajo deben involucrar en la preparación del evento a
los colectivos más destacados de la organización, que pueden aportar cono-
cimiento y criterio en la creación del programa de actos.Y todo ese esfuer-
zo para que la celebración se esfume en tan sólo unas horas, o en algunos ca-
sos, en días o semanas. Así, la preparación previa está en relación con la
importancia y solera del Aniversario, que potenciará un tipo de actos —más
o menos clásicos o protocolarios— frente a otros —más o menos lúdicos,
culturales o de entretenimiento— dependiendo del estilo de organización.
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ANIVERSARIO DE LA ORGANIZACIÓN
ANIVERSARIO PREPARACIÓN DURACIÓN PROGRAMA DE ACTOS MÍNIMO
PREVIA DEL EVENTO Técnicas de apoyo
1 3 meses 1 día Conferencia de Prensa
Actividad cultural / entretenimiento
Conferencia-discurso
5 3-6 meses 1 día Muestra / Presentación de Productos / Servicios
Refrigerio
Evento cultural de Clausura
10 6-12 meses 1/2 días Conferencia de Prensa
Evento cultural de Apertura
Descubrimiento de Lápida Conmemorativa
Muestra / Presentación de Productos / Servicios
Conferencia-discurso
Publicación Conmemorativa
Evento cultural de Clausura / Cena
25 6-12 meses 4/5 días Conferencia de Prensa
(a lo largo 1/ 2 Evento cultural de Apertura
meses) Programa de Conferencias-discurso
Descubrimiento de Lápida Conmemorativa
Muestra / Presentación de Productos / Servicios
Publicación Conmemorativa
Ágape central: Cena de Gala
Evento cultural de Clausura
50 12 meses 8/10 días Conferencia de Prensa I
75 + 3/4 fines de Evento cultural de Apertura
semana Audiencias / Recepciones
(repartidos en el Inauguración de Monumento Conmemorativo
año en curso) Celebraciones múltiples + Cocktails/Comidas
Programa de Conferencias-discurso
Actos de Reconocimientos
Muestra / Presentación de Productos / Servicios
Publicación Conmemorativa
Eventos culturales (concierto musical, pieza
teatral)
Exposición histórica
Ágape central: Cena de Gala
Evento cultural de Clausura
Conferencia de Prensa II
100 18-24 meses 1 año Conferencia de Prensa I
125 Acto Solemne de Apertura del Aniversario
150 Audiencias / Recepciones
175 Celebraciones múltiples + Cocktails/Comidas
200 Programa de Conferencias-discurso
Actos de Reconocimientos
Muestra / Presentación de Productos / Servicios
Publicación Conmemorativa
Eventos culturales (concierto musical, pieza
teatral, exposición)
Inauguración de Monumento Conmemorativo
Conferencia de Prensa II
Exposición histórica
Celebración asamblearia especial
Ágape central: Cena de Gala
Acto Solemne de Clausura del Aniversario
Conferencia de Prensa III
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Técnica
70
Técnica
70
Día Temático
Técnica
30 Día Mundial de la Lepra
70
30 Día Mundial de la No-Violencia
Marzo (7 DÍAS TEMÁTICOS) Abril (7 DÍAS TEMÁTICOS)
8 Día Internacional de la Mujer 7 Día Mundial de la Salud
15 Día Mundial de los Derechos del Consumidor 11 Día Mundial del Parkinson
21 Día Internacional de la Eliminación de la Discriminación 17 Día Mundial de la Hemofilia
Racial 23 Día Mundial del Libro y de los Derechos de Autor
22 Día Mundial del Agua 24 Día Mundial de la Fibrosis Quística
23 Día Mundial de la Meteorología 26 Día Mundial de la Propiedad Intelectual
24 Día Mundial de la Tuberculosis 28 Día Mundial de la Seguridad y la Salud en el trabajo
24 Día Internacional Solidaridad con el personal
detenido y desaparecido
Mayo (14 DÍAS TEMÁTICOS) Junio (11 DÍAS TEMÁTICOS)
3 Día Mundial de la Libertad de Prensa 4 Día Internacional de los niños inocentes víctimas de
7 Día Mundial del Asma agresión
10 Día Mundial del Lupus 5 Día Mundial del Medio Ambiente
12 Día Mundial de la Fibromiálgia y del Síndrome 6 Día Mundial de los Trasplantados
de la Fatiga Crónica 14 Día Mundial del Donante de sangre
15 Día Internacional de las Familias 15 Día Mundial de toma de conciencia del abuso
15 Día Internacional de la Objeción de Conciencia y maltrato en la vejez
17 Día Mundial de las Telecomunicaciones 17 Día Mundial de la Lucha contra la Desertificación
19 Día Mundial de la Hepatitis y la Sequía
21 Día Mundial de la Diversidad Cultural por el Dialogo 20 Día Mundial del Refugiado
y el Desarrollo 21 Día Mundial contra la ELA (Esclerosis Lateral
22 Día Internacional de la diversidad biológica Amiotrócica)
24 Día Internacional de las Mujeres por la Paz 26 Día Internacional de la lucha contra el uso indebido
y el Desarme y el tráfico ilícito de drogas
24 Día Mundial de la Epilepsia 26 Día Internacional de apoyo a las Víctimas de la Tortura
29 Día Internacional del personal de paz de las 26 Día Internacional contra el Abuso de Drogas
Naciones Unidas y Tráfico Ilícito
31 Día Mundial sin Tabaco
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Técnica
2002 Año de las Naciones Unidas para el Patrimonio Cultural
70
2002 Año Internacional de la Montaña
2002 Año Internacional de Ecoturismo
2003 Año Internacional del Agua Dulce
2004 Año Internacional de Conmemoración de la Lucha contra la
Esclavitud y de su Abolición
2004 Año Internacional del Arroz
2005 Año Internacional del Microcrédito
2005 Año Internacional del Deporte y la Educación Física
2005 Año Internacional de la Física
2006 Año Internacional de los Desiertos y la Desertificación
2008 Año Internacional del Planeta Tierra
2009 Año Internacional de la Astronomía
2010 Año Internacional de la Diversidad Biológica
2011 Año Internacional de los Bosques
Técnica
70
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71 72 73 74 75 76
• Donación y Mecenazgo
• Premios, Ayudas y Becas
• Contratación Social
• Fundación-Empresa
• Patrocinio
• Marketing Relacionado con una Causa
Técnica
71
Donación y Mecenazgo
71.1. Donación
Una Donación puede definirse como una actuación premeditada que una
persona o una entidad realiza a favor de una causa de manera puntual. En
el contexto de una organización donante —que puede tener recursos so-
brantes— y una ONL necesitada y que le solicita esos recursos, se produ-
ce una relación productiva, a raíz de la cual, el receptor del donativo podrá
realizar unas actuaciones que antes no podía realizar. Con la Donación,
una pequeñísima parte del mundo cambia, y eso es bueno.
Al ejecutar la técnica del Donativo desde la empresa, de manera cons-
Técnica
ciente y dentro de una política global de la organización, debe aceptarse
71
que todo el proceso y los resultados finales de la Donación deben comu-
nicarse a todos los públicos. Tal actuación no debe esconderse. El anoni-
mato no hace «mejor» el Donativo. Para las relaciones públicas eficaces, el
principio judeocristiano de que «tu mano derecha no sepa lo que hace la iz-
quierda» no tiene sentido alguno.Todo lo contrario. Otras técnicas de rela-
ciones públicas, sobre todo las informativas, deben ponerse al servicio de
informar y comunicar adecuadamente la Donación realizada —de todas
formas, tampoco debe ejecutarse esta técnica simplemente para poder «sa-
lir» en los medios de comunicación, ni una cosa ni otra—.
Es evidente que la Donación que puede realizar la empresa puede
—y debe— ir más allá del «dinero en efectivo». Si la empresa cuenta con
la complicidad de sus directivos, sus empleados, sus proveedores, sus distri-
buidores, e incluso, de sus clientes, existen diversas opciones para «promo-
ver» una donación entre la empresa y los públicos receptores:
Técnica
Por último, cabe indicar que la Donación de productos y servicios de
71
algunos medios de comunicación —con la cesión de espacios gratuitos o
con descuentos importantes en el precio— y de algunas agencias de pu-
blicidad —con la cesión gratuita de su creatividad en la comunicación
gráfica o audiovisual— está permitiendo que muchas ONLs puedan rea-
lizar publicidad de sus misiones. Bien es cierto que estas empresas hacen
este tipo de donaciones vinculando sus nombres con la ONL receptora,
situación que les beneficia sobradamente. Y es que las ONLs «reciben»
nuevos recursos que no tenían, pero también el que da «recibe» una satis-
facción personal y un reconocimiento social muy importantes.
71.2. Mecenazgo
DONACIÓN MECENAZGO
Actuación premeditada que Actuación premeditada que
una persona o una entidad una persona o una entidad
realiza a favor de una causa realiza a favor de una causa
de manera puntual de manera continuada
Técnica
abstrayéndose del pensamiento judeocristiano tan influyente en la socie-
71
dad occidental para poder entender el mecenazgo en todo su esplendor
—Cayo Mecenas, hace 2000 años, también se enorgullecía públicamente
de sus actos e informaba a diestro y siniestro de sus actuaciones—.
Es importante indicar que el Mecenazgo es una forma de expresión
cívica, comunitaria, cultural, en la cual el mecenas trata de encontrar un
placer estético y a la vez destacar socialmente. Son muchas las ventajas:413
Técnica
que las empresas hacen Mecenazgo para practicar una publicidad encu-
71
bierta y gratuita. Piensan que, si las empresas quieren que se hable de ellas
«...que contraten espacios publicitarios». Ante este conflicto, deben bus-
carse las razones por las cuales se ha llegado a este extremo, entre las cua-
les destaca la confusión latente —no únicamente entre la gente de la calle
sino también entre los profesionales de los medios de comunicación— de
los conceptos de Mecenazgo y Patrocinio.
Pero es evidente que la empresa necesita que se conozcan sus actua-
ciones filantrópicas. En primer lugar, de cara a sus accionistas o socios, que
deben tener noticia del destino de un dinero que, de otra manera, podría
redundar en el esperado reparto de beneficios.También, de cara a los tra-
bajadores de la empresa, que deben ser informados puntualmente de este
tipo de actividades. Se ha de tener en cuenta que el mecenas individual no
debe responder ante nadie sobre el destino final de sus aportaciones, pero
no es así en el caso de las empresas, donde el principio de transparencia es
fundamental. Es más, si estas actividades son de interés general, el apoyo de
las empresas a la cultura o a la salud debe ser conocido por la sociedad,
al igual que se exige tener noticia de la ayuda que pueda venir de la
Administración Pública.
Ante este conflicto con los medios de comunicación, algunas grandes
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Técnica
72
Cabe afirmar que los Premios, las Ayudas y las Becas son técnicas de rela-
ciones públicas porque promueven una nueva forma de ver y entender la
organización, y se dirigen tanto a los públicos internos como a los exter-
nos. Además:
Técnica
ramente bidireccionales ya que ceden el protagonismo público a los pre-
72
miados o becados.Y esa generosidad por ceder el protagonismo revierte casi
siempre —si se hacen bien las cosas— en la organización promotora. Los
responsables de relaciones públicas deberán trabajar para que la consolida-
ción del Premio,Ayuda o Beca sea lo más rápida posible y se traduzca en un
interés público por participar o formar parte de los agraciados.
72.1. Premios
Técnica
Por otra parte, el Jurado representa otro de los símbolos clave de la téc-
72
nica. Debe aspirarse a conseguir que formen parte de él las personas más
adecuadas, y si es posible, con un cierto grado de prescripción —social,
cultural, político, educativo, científico, dependiendo del tipo de premio y
sus objetivos—. El prestigio de los miembros del Jurado revierte directa-
mente en la calidad del Premio.
Respecto a la compensación al premiado o galardonado, la técnica de
Premios puede decantarse por diferentes vías:
con cierta anterioridad para que puedan publicar sus nombres— como en
el propio evento de entrega del Premio —en la que tienen mayor impor-
tancia la prensa gráfica y la TV—. El trabajo constante del gabinete de
prensa y relaciones públicas es fundamental para conseguir unos resulta-
dos óptimos. Las dificultades se encuentran, habitualmente, en mantener
el interés del periodista en ediciones posteriores, luchando por el difícil
centímetro cuadrado en el periódico o los segundos del noticiario en TV.
Finalmente, un apunte de la técnica de Premios pero desde el ángulo
inverso. Si el objetivo de la organización es consolidar una cierta imagen
propia, una de las alternativas con las que cuenta el relaciones públicas de
la organización es convencer a la Dirección para participar en Premios de
otras organizaciones y tratar de conseguir la distinción o galardón. De esa
manera, existe la posibilidad de consolidar nuevos reconocimientos en el
currículum que aumenten la reputación de la organización.
Bien es cierto que los Premios a los que se puede aspirar son, habitual-
mente, los que se otorgan sin concurso, con una reducida competencia, y en
los que existe un cierto margen de maniobra para «persuadir» y «convencer»
a la organización promotora del premio —sin caer en la confabulación o el
Técnica
72
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
Empresa Empresa
ONL ONL
Institución pública Institución pública
PROMOTORA
DEL PARTICIPACIÓN
PREMIOS
PREMIO EXTERNOS
PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN
PREMIOS PREMIOS
EXTERNOS EXTERNOS
GALARDÓN?
DISTINCIÓN?
PERSONAS PERSONAS PREMIO?
ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
PERSONAS
ORGANIZACIONES
72.2. Ayudas
Las Ayudas son una forma derivada de los Premios —y por ende, técnica
de relaciones públicas— aunque con diferencias sustanciales:
72.3. Becas
De alguna manera, las Becas son también una forma derivada de los
Premios y las Ayudas, cuya característica distintiva se encuentra en los pú-
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 393
Técnica
país. La causa del poco uso de las Becas como una forma de responsabili-
72
dad pública corporativa se focaliza en la dificultad de medir el retorno de
la inversión y a la inexistencia de Programas de Atracción de Talento.
Los empresarios se quejan continuamente ante el desagradecimiento
que reciben de los becados que, en muchos casos, no cumplen ni con las
mínimas reglas de la técnica —unas mínimas reglas que obligan al becado
a «citar» el nombre del mecenas en currículums y documentación diver-
sa—.Y es un pez que se muerde la cola: el becado no citará a la empresa si
la Beca no tiene un prestigio consolidado, y la Beca no conseguirá presti-
gio si no consolida un número importante de becados orgullosos y exito-
sos. Para que el becado sienta el suficiente orgullo para «anunciar» a los
cuatro vientos el nombre de su mecenas, éste debe tener muchas atencio-
nes con el becado —período de cultivación— hasta conseguir su fideli-
dad y su compromiso, convirtiéndole en un prescriptor de la entidad. Se
trata, sobre todo, de mantenerle «informado» del día a día de la organiza-
ción, hacerle partícipe de la realidad, «enamorarlo», entrevistarlo, darle un
«papel» en la agenda de la entidad —conferenciante, instructor, tutor de
nuevos becados—, publicarle el resultado de sus estudios o investigación,
solicitarle que incorpore parte de su investigación o estudio en la dinámi-
ca profesional de la organización, entre muchas otras cosas.
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BECAS
?
RETORNO DE LA INVERSIÓN
OTORGAMIENTO FINALIZACIÓN
BECA PERÍODO BECA BECADO
SIN CULTIVACIÓN Corresponderá al mecenas
Será un aliado permanente
Será un buen prescriptor
Te g
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s
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tic
n
os
Técnica
73
Contratación Social
Técnica
No obstante, las organizaciones grandes —de más de 50 trabajado-
73
res— deben aprovechar la «obligación» legal de contratar personas con
discapacidad —en España, 1 por cada 50 empleados— y convertirla en
una «oportunidad». De alguna manera, la relación que se establece a través
de esta técnica garantiza la igualdad de oportunidades entre las personas y
aporta riqueza y diversidad en el capital humano de la organización.Toda
la organización se beneficia de la nueva situación, y la sociedad se siente
orgullosa de una organización así.
La Contratación Social se centra, pues, en:
Técnica
74
Fundación-Empresa
Técnica
percusiones sociales de un modelo de confianza han desarrollado el hecho
74
fundacional de manera notoria en países de derecho consuetudinario,
como la Gran Bretaña o los EUA. No ha sido así en los países de derecho
civil, por múltiples razones, perdiendo una gran oportunidad de desarro-
llar el Tercer Sector.
Desde una perspectiva sintética, sirva la definición que afirma que la
fundación es, ante todo, un patrimonio, un legado en herencia, o un bien
constituido por un particular o grupo de particulares, los cuales, ejercien-
do su libre voluntad, lo adscriben a un fin o finalidad sin ánimo de lucro
con la intención que permanezca a lo largo de las generaciones, y al que
los legisladores dan capacidad jurídica plena.429
Habitualmente, ese patrimonio o esa cantidad de recursos que adscri-
ben a esa finalidad sin ánimo de lucro suele salir de una empresa, cuyo
propietario tiene ganas de realizar determinadas acciones sin las ataduras
del Consejo de Administración. También pueden surgir del bolsillo de
una persona jubilada o retirada de cualquier obligación empresarial —en
ese caso, las fundaciones no tendrán carácter de Fundación-Empresa por-
que nada las liga a una organización «madre», siendo simplemente una
fundación—.
De hecho, numerosas empresas y empresarios —antes de crear sus
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 398
DONACIÓN MECENAZGO
Actuación premeditada que Actuación premeditada que
una persona o una entidad una persona o una entidad
realiza a favor de una causa realiza a favor de una causa
de manera puntual de manera continuada
FUNDACIÓN-EMPRESA
Herramienta jurídica que permite
Técnica
empresas prefieren plantear sus fundaciones con una misión generalista y
74
abierta a diversas causas, que van desde la pobreza, la salud, la educación o
la paz.431
Existe una clara voluntad de «controlar» la misión de la nueva entidad
y los recursos económicos que pueda gestionar. Por ello, la Fundación-
Empresa cuenta, normalmente, con un Patronato jurídicamente indepen-
diente de la empresa, aunque sus miembros son, mayoritariamente, funda-
dores de la misma, familiares de éstos, directivos o accionistas.
Hay autores que discuten sobre la perpetuidad de las fundaciones.
Mientras que filántropos como Rosenwald o Carnegie consideraban que
la fundación debe finalizar sus funciones con la muerte del fundador —o
en todo caso, una generación después a criterio de los sucesores— otros
consideran que la figura de la fundación supera los límites intergeneracio-
nales y ha de asumir la causa por la que fue creada y continuar hasta que
no se hayan cumplido los objetivos fundacionales. Pero, es evidente que
los objetivos genéricos y habituales entre las fundaciones —como la edu-
cación, la pobreza o la asistencia médica— son objetivos que sobrepasan
los límites de la vida de una persona y de las generaciones futuras.
Las acciones principales de toda Fundación-Empresa se centran en:
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 400
Técnica
de relaciones públicas ya que responde a otros objetivos. Aunque es evi-
74
dente que la Administración Pública promotora podrá beneficiarse de to-
das aquellas ventajas que aporta el lenguaje no lucrativo de cara a los ciu-
dadanos implicados, partners y medios de comunicación en busca de una
mayor credibilidad respecto a proyectos en la esfera social.
De cualquier manera, tanto para la Fundación-Empresa como para la
Fundación-pública, cabe afirmar que la fundación no desarrolla acciones
comunicativas específicas, publicitando su nombre con el objetivo de bus-
car los niveles de notoriedad deseados, sino que éstos se consiguen como
resultado de la información que se deriva directamente de las actividades
que la fundación lleva a cabo. Es decir, autores como García Nieto afirman
que la fundación «no se da a conocer a si misma sino a través de la infor-
mación proporcionada sobre las actividades de mecenazgo que desarrolla,
y en este sentido estas acciones de mecenazgo pueden ser, así mismo, con-
sideradas acciones de relaciones públicas».432
El hecho que sean las acciones concretas de la fundación y no la pro-
pia fundación las que se den a conocer —mediante Notas de Prensa,
Conferencias de Prensa, Boletines Internos, Cartas, en las cuales la funda-
ción es únicamente la entidad organizadora— puede hacer que la acepta-
ción pública de la fundación sea gradual en el tiempo y no se consiga has-
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 402
Técnica
75
Patrocinio
blicitario que hace posible ligar directamente una marca o una empresa a
un acontecimiento atractivo para un público concreto».435 Con el mismo
objetivo que la publicidad, la promoción y las relaciones públicas, el
Patrocinio es una técnica exclusivamente de comunicación, que resulta
muy eficaz siempre y cuando responda a las necesidades específicas y se
integre de manera armoniosa en una estrategia de conjunto. En este sen-
tido, es una herramienta extremadamente flexible, modulable en función
de los objetivos comunicacionales de la empresa, que ven la sociedad del
ocio como una oportunidad y un espacio de comunicación con unos pú-
blicos concretos.436 Autores como Parés lo definen como «el apoyo o la
contribución económica a una actividad, fundamentalmente deportiva
—aunque puede ser de otro tipo— que se sirve de técnicas de publicidad
para hacer eco de la denominación o el nombre del producto o servicio
de la empresa patrocinadora».437 También, otras definiciones como la de
José Luis Arceo indican que existe patrocinio «cuando una organización
aporta y da a conocer que aporta una cantidad de dinero y/o bienes y ser-
vicios para el desarrollo de un acontecimiento, de un programa o de una
actividad; siempre que este acontecimiento o actividad nada tengan que
Técnica
ver con los bienes y servicios de la organización patrocinadora».438
75
Así, los objetivos que suele perseguir el Patrocinio son:
Técnica
dar del producto o de ella misma, así como también coherencia entre la
75
acción, en su conjunto, y el resto de la comunicación de la empresa. Es el
caso, por ejemplo, de la empresa Cartier, que al patrocinar partidos de polo
—un deporte de elite por excelencia— llega a un público que, aunque re-
ducido, corresponde exactamente a las categorías sociales a las cuales se
dirigen sus productos. El «patrocinio de imagen» es, además, la herramien-
ta ideal para actuar en el ámbito local, por la proximidad de los públicos a
los productos concretos de un ámbito geográfico específico. Debe añadir-
se, no obstante, que el «patrocinio de imagen» sólo es eficaz cuando forma
parte de una estrategia a largo plazo y cuando las inversiones previstas es-
tán programadas, desde su origen, de manera regular y con una duración
preestablecida.
El último tipo de patrocinio, el «patrocinio de credibilidad», es muy si-
milar al de imagen ya que se aprovecha de la asociación entre un aconte-
cimiento y un producto o una empresa, pero se diferencia de éste por los
criterios que hay que seguir para la elección del ámbito de actuación. Una
empresa que practique el «patrocinio de credibilidad» únicamente parti-
cipará en los sectores deportivos o culturales que estén íntimamente liga-
dos a su actividad comercial.441
Cabe recordar, en este punto, las vicisitudes y discusiones que algunos
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 406
Técnica
porte (un personaje, un vehículo, un equipo, un acontecimiento) dan una
75
ligera y rápida visión de las posibilidades de la esponsorización, a la vez
que se demuestra —en contra de los autores que defienden las diferencias
entre patrocinio y esponsorización— que ambos conceptos, ambas técni-
cas de comunicación, vienen a ser lo mismo. Las diferencias, si las hay, se
encuentran en la intencionalidad de los profesionales que las utilizan y los
autores que las describen, sobre todo desde el ámbito académico donde,
por lo que parece, la esponsorización ha tenido un desarrollo superior al
patrocinio. Para el autor del presente manual, las diferencias entre patroci-
nio y esponsorización no son suficientemente significativas. Aún así, es
importante dejar constancia de las opiniones y posicionamientos, profe-
sionales y académicos, que envuelven el tema.
Y respecto al ámbito de actuación del Patrocinio, existe comunidad de
opinión que, al igual que la cultura ocupa el centro de preocupación del
mecenazgo, el deporte es el ámbito mayoritario en el que se desarrollan
gran parte de las actuaciones de Patrocinio. Es bien cierto que el deporte
tiene una buena aceptación en la opinión pública. El deporte, hoy por hoy,
es uno de los grandes protagonistas del ocio, con un gran número de prac-
ticantes y de consumidores. Es difícil encontrar un «público», a todos los
efectos, tan numeroso y universal. Por eso, las empresas comerciales han di-
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Técnica
76
Técnica
mente por su calidad intrínseca, sino también porque es un producto
76
que se preocupa por su entorno humano, social o ambiental, y eso le da
un valor añadido. La forma de demostrar su preocupación por esta cau-
sa es aportar un porcentaje del precio de venta de cada producto o ser-
vicio vendido a una ONL que trabaja directamente sobre la causa hu-
manitaria, social o ecológica.
En ese sentido, puede afirmarse que existen diversas técnicas dentro
del mismo grupo:
Técnica
dad, la empresa no escoge arbitrariamente, sino que la elección
76
es mutua. La empresa debe trabajar con modestia y humildad,
comprendiendo la importancia de la acción social.
7) Creación de un sistema de información adecuado que permita
la puesta en marcha de la campaña y su evaluación. Para conocer
los resultados de las campañas se deben establecer baremos según
las acciones llevadas a cabo. Su repercusión se mide tanto por la
respuesta directa del público a los estímulos creados a lo largo de
la campaña como por la evolución del producto en el mercado y
el interés que despierta, así como por el posicionamiento de la
marca.
8) Ventajas. Un programa de Marketing Relacionado con una Causa
crea un valor diferencial para la marca (que sobresale respecto a los
de la competencia y se identifica con los consumidores), incre-
menta la imagen de la empresa (apoya una causa conocida públi-
camente y difunde esta actividad) y asume una responsabilidad so-
cial (realiza una aportación positiva a la sociedad). Es un excelente
instrumento de fidelización.
9) Rentabilidad. Los beneficios en términos de imagen se pueden
rentabilizar desde el inicio de la campaña, siempre que exista una
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 412
logo personal— invitan a los clientes a que inviertan sus ahorros en este
tipo de Fondos de Inversión. El gancho comercial no está en un tipo de
interés elevado que asegure pingues beneficios sino en la actitud de todos
los públicos participantes —organización y clientes— en relación con
una causa determinada. El primer paso lo da la entidad financiera infor-
mando a sus clientes que las comisiones bancarias generadas por la gestión
del Fondo Ético serán cedidas a determinadas ONLs relacionadas con la
causa.
Cabe afirmar que los Fondos Éticos no han acabado de asentarse en
ningún país, y eso que los primeros experimentos al respecto se llevaron a
cabo en los EUA a principio de los años 90.458 Una de las razones pudiera
ser la inexistencia de un consenso entre países o inversores sobre cuáles
deberían ser los temas considerados importantes, que merecen un apoyo
especial, e incluso cuáles merecen un rechazo —¿seguro que las empresas
que invierten en energías o petróleo deben ser rechazadas cuando el
mundo se mueve gracias a ellas?—.Todo ello impide que haya un acuerdo
uniforme a la hora de establecer un perfil de Fondo de Inversión Ético.
Técnica
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77 78
• Evento Social Contributivo
• Contraprestaciones en reconocimiento a Ayudas
y Donativos / Clubes de Donantes
Técnica
77
Técnica
• Qué precio máximo de mercado puede soportar el acto.
77
En el ámbito de la planificación es donde se ve más necesaria la cola-
boración del experto. En ese sentido, la presente técnica debe remitirse en
muchos de sus aspectos a la técnica 54 «Evento lúdico (Fiesta, Concierto,
Cita Deportiva) para públicos externos».
La planificación y posterior ejecución de los Eventos Sociales Con-
tributivos deben estar coordinadas por un pequeño Comité Organizador
—creado al efecto— que se responsabiliza del presupuesto de ingresos y
gastos, y que asume la posterior evaluación del acto. En el terreno más
práctico, las tareas de este pequeño Comité,461 formado mayoritariamen-
te por voluntarios, deben centrarse en tres objetivos:
• Detallar una lista exhaustiva de todos los trabajos que se han de hacer.
• Preparar el presupuesto.
• Desarrollar un calendario.
EVENTO CONTRIBUTIVO
Encuentros Culturales
Encuentros Gastronómicos
Pre-estrenos de Películas y piezas Teatrales,
Comidas y Cenas, Muestras Culinarias,
Conciertos Musicales, Desfiles de Moda,
Subastas
Subastas
Desde otra perspectiva, hay que tener en cuenta que la imagen que
promueva el Evento Social Contributivo debe ir en sintonía con la ima-
gen de la organización. Además, hay que contar con el dinero suficiente
para llevar a cabo el acto social, sin entrar en riesgos financieros innecesa-
rios que puedan afectar a la «autonomía de la organización», observación
que pocas organizaciones tienen en cuenta. Así, el uso de técnicas de pa-
trocinio puede conseguir unos recursos que favorezcan la puesta en mar-
cha de eventos de gran presupuesto, aunque exige la mano del experto
para evitar que no se convierta en un acto social del patrocinador, en lu-
gar del acto propio de la organización.
Por último, indicar que el Evento Social Contributivo tiene una
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Técnica
78
Técnica
78
De hecho, no importa demasiado el resultado de la respuesta cuando se
pide el donativo. Lo más importante es la manera de tratar al posible do-
nante después de la solicitud, la administración de la respuesta.Tanto si se
consigue un donativo, una promesa de donativo, o un «no» por respuesta,
no deben pasar más de 48 horas para que el donante reciba el reconoci-
miento por su colaboración. Incluso si el resultado es negativo, sigue sien-
do importante dirigirle una carta agradeciendo su tiempo, prometiéndole
que se le mantendrá informado del trabajo de la organización. Debe te-
nerse presente que, quien rechaza hacer una donación hoy, puede hacer
una donación importante mañana.462
El reconocimiento no deja de ser un medio de proporcionar alguna
cosa a cambio de la inversión del donante. El donante tiene derecho a es-
perar algún beneficio del donativo filantrópico,463 y el reconocimiento
busca la coincidencia entre la donación y las expectativas del donante. Es
lo que los expertos denominan «norma de la reciprocidad».
Aunque muchos ciudadanos sientan la obligación de hacer una dona-
ción, no es ético asumir que las ONL tienen el derecho a recibir donacio-
nes. Existe una reciprocidad que se regula bajo la iniciativa privada de los
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Técnica
el donativo. De hecho, la notoriedad, no contradice el hecho filantrópico.468
78
Por tanto, el fundraising y las relaciones públicas deben estar pendientes
del tipo de contraprestación que los públicos donantes se merecen tras la
donación. Sirva la siguiente figura para una mejor explicación.469
RELACIONES PÚBLICAS
ACTITUD CONDUCTA
CONCIENCIA COMPRENSIÓN OPINIÓN
FAVORABLE DESEADA
FUNDRAISING
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Técnica
– Permitir que el donante participe en las actividades de la
78
organización
– Otras
De hecho, el Club puede ser una entelequia, sin una forma jurídica
que la respalde. Pero también puede organizarse jurídicamente en una
asociación, una estructura organizativa propia —aunque velada por la or-
ganización promotora— mediante una asamblea de socios y una junta di-
rectiva que represente a todos los socios del Club. Su presidente tiene que
ser un personaje representativo de los intereses de la organización, un gran
donante y un gran líder de opinión en su comunidad. De toda esa estruc-
tura, debe surgir un programa de actuación para el Club.
Esta técnica debe promover una profunda satisfacción en el donante
de pertenecer al Club.Tiene que crearse una cierta atmósfera de exclusi-
vidad —aunque sin reserva de admisión— para que los donantes se sien-
tan orgullosos de pertenecer a ese grupo.
De alguna manera, ciertas prácticas caracterizan un Club de Donantes:
79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90
• Libro Blanco, Libro Verde
• Libro de valor Intelectual (LVI)
• Value-Placement
• Lobbismo directo: Encuentro con Autoridades y Reguladores,
Grupos de presión, Activistas, Analistas financieros
• Lobbismo indirecto: de Movilización de las Bases (Grassroots
Lobbying)
• Organización de Antiguos Alumnos
• Convergencia con Líderes de Opinión
• Prescriptor Científico / Cultural / Deportivo
• Alianza de Celebrities
• Comité de Expertos
• Firma de Convenio: Coaliciones, Pactos y Acuerdos
• Clústers
Técnica
79
Técnica
I. Preparación de las bases del diálogo por parte de la organiza-
79
ción promotora.
II. Presentación pública de las intenciones, fases y calendario.
III. Encargo de estudios a expertos y profesionales.
IV. Diálogo abierto mediante jornadas presenciales por el territo-
rio. Generación de documentos de trabajo.
V. Diálogo abierto mediante debate on-line en la página web espe-
cífica, donde aparecen todos y cada uno de los documentos de
trabajo que se generan. La participación puede ser mediante
cuestionario on-line, que después de procesado se convierte en
un elemento de opinión complementario de referencia.
VI. Encuestas de opinión para obtener una base más amplia de co-
nocimiento.
VII. Recogida de datos y estudios encargados.
VIII. Elaboración del documento final «Libro Blanco».
IX. Presentación pública de resultados.
X. Inicio de las actuaciones que propone el Libro Blanco.
Técnica
2001 (4) Un nuevo impulso para la juventud europea // 1992 (1) Supresión de los obstáculos jurídicos para
79
La política europea de transportes de cara al 2010: la el uso del ecu
hora de la verdad // La gobernanza europea // Estra- 1985 (1) Mercado interior y cooperación industrial -
tegia para la futura política en materia de sustancias y Estatuto de la sociedad europea
preparados químicos
Técnica
abastecimiento energético // Cuestiones medioambien- 1993 (6) Acceso de los consumidores a la justicia y so-
79
tales relacionadas con el PVC // Comercio de los dere- lución de litigios en materia de consumo en el mercado
chos de emisión de gases de efecto invernadero en la único // Política social europea // Garantías de los bie-
UE // Asistencia jurídica en litigios civiles: Problemas nes de consumo y los servicios postventa // Dimensión
para el litigante transfronterizo europea de la educación//Iniciativas comunitarias
1999 (1) La responsabilidad civil por productos defec- 1994-99 // Reparación del daño ecológico
tuosos 1992 (2) Pluralismo y concentración de los medios de
1998 (3) Política en materia de espectro radioeléctrico comunicación en el mercado interior-Valoración de la
en el contexto de las políticas de telecomunicaciones, necesidad de una acción comunitaria // Impacto del
radiodifusión, transportes e I+D de la UE // La informa- transporte en el medio ambiente-Una estrategia comu-
ción del sector público en la sociedad de la información nitaria para un desarrollo de los transportes respetuoso
// Lucha contra la usurpación de marca y la piratería en con el medio ambiente
el mercado interior 1991 (1) Desarrollo del mercado único de los servicios
1997 (5) Convergencia de los sectores de telecomuni- postales
caciones, medios de comunicación y tecnologías de la 1990 (3) Un planteamiento común en el ámbito de las
información y sobre sus consecuencias para la regla- comunicaciones por satélite en la Comunidad Europea
mentación // La patente comunitaria y el sistema de pa- // Desarrollo de la normalización europea: medidas
tentes en Europa // Los sistemas complementarios de para acelerar la integración tecnológica en Europa //
pensiones en el mercado único // Principios generales Medio ambiente urbano
de la legislación alimentaria de la UE // Cooperación 1988 (1) Los Derechos de autor y el desafío tecnológi-
para una nueva organización del trabajo co, problemas de derechos de autor que requieren una
1996 (14) Restricciones verticales en la política de com- acción inmediata
petencia comunitaria // Política de numeración de los 1987 (1) Desarrollo del mercado común de los servicios
servicios de teleco-municación en Europa // La contra- y equipos de telecomunicaciones
tación pública en la UE: reflexiones para el futuro // 1985 (1) Perspectives for the common agricultural po-
Energía para el futuro: fuentes de energía renovables // licy
Relaciones entre la UE y los países ACP en los albores 1984 (1) Television Without Frontiers: Green Paper on
del siglo XXI-Desafíos y opciones para una nueva aso- the establishment of the common market for broadcas-
ciación // Política futura de lucha contra el ruido // ting, especially by satellite and cable
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Así pues, la técnica del Libro Blanco —y el Libro Verde en menor me-
dida— se convierte en una de las técnicas más potentes de relación de los
gobiernos —locales, nacionales y supranacionales— con sus públicos, una
vía intermedia y con mayor potencialidad que la que puede ofrecer un
parlamento democrático.
Técnica
80
Técnica
No debe anularse la participación del «autor», aunque a éste le convenga. Él
80
debe ser el responsable del marco general y las ideas centrales del LVI.
Debe contarse con la participación de una editorial que lleve a cabo la
tarea de maquetar las fotografías y los textos, y diseñar la publicación en su
totalidad. Es habitual, en estos casos, que los gastos de edición, publicación y
distribución corran a cargo del individuo o la organización promotora del
libro, ya que es una iniciativa privada fuera del mercado editorial habitual.476
Fundamentalmente, el trabajo del profesional de relaciones públicas se
completa con la programación exhaustiva de las presentaciones públicas
del libro ante distintas audiencias. Principalmente, debe presentarse la ini-
ciativa a los medios de comunicación, en una conferencia de prensa muy
especial, en la que el «autor» está acompañado de algún personaje clave
con una cuidadosa escenografía.También puede ser adecuada la presenta-
ción del LVI en una cena ante unos públicos hábilmente seleccionados e
invitados al efecto. El acto debe permitir que el «autor» explique las razo-
nes que le han llevado a realizar dicha iniciativa.
El tiraje de la publicación debe estar relacionado con las intenciones
de la técnica, sobre todo respecto al número de personas a las cuales se les
pretende enviar un ejemplar. En ese sentido, la lista privada de distribu-
ción debe contar con los clientes más importantes de la organización, las
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Técnica
81
Value-placement
VALORES DE LA ACTITUDES DE LA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
Por ello, esta técnica persigue que el nombre de la organización, sus re-
presentantes o lo que representa socialmente, queden en la memoria del es-
pectador, haciéndole pensar y reflexionar sobre la misión de la entidad, su
historia, su forma de actuación.Y para ello debe emplazar y situar en lugares
Técnica
estratégicos elementos representativos de la organización tales como:
81
• El nombre.
• El logotipo.
• Un símbolo representativo.
• Una herramienta representativa.
• Un retrato de algún representante.
• Una fotografía de un hecho histórico, fundamental o destacado.
• Una obra artística plástica evocadora.
• Una música evocadora.
Técnica
Los libros de texto también pueden ser objeto de esta técnica, en si-
82
tuaciones en las que ministerios o consejerías de educación pueden estar
interesadas en promover la convivencia y la no violencia entre los jóvenes,
tratando de convencer a autores y editoriales para que incorporen figuras
retóricas de forma subliminal en los textos, en los personajes, en las ilus-
traciones o en los ejercicios (si lo hacen los ejércitos a través del cine a fa-
vor de la violencia, por qué no pueden hacerlo otras instancias a favor de
la paz). Por otra parte, el cómic es, quizás, uno de los formatos más ade-
cuados, ya que a través de la ironía de los personajes y la continuidad del
relato —día a día, semanalmente, fascículos— consigue familiaridad con
el lector y ello le confiere gran ascendencia de discurso.
Se trata, pues, de juzgar la utilidad y la licitud de la técnica desde la óp-
tica positiva, es decir, desde la potencialidad socializadora que tiene su
buen uso.
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Técnica
82
Técnica
• Secretaría de Estado de Economía.
82
• Tribunal de Defensa de la Competencia.
• Instituto Nacional de Consumo.
• Ministerios de Cultura y de Justicia.
• CEOE y patronales autonómicas.
• (482)
• Organizaciones de Consumidores.
• Organizaciones de Usuarios.
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• Sindicatos.
• ONLs medioambientales.
• Otros.
Técnica
83
Técnica
blicos individuales tales como:
83
• Sus empleados y directivos.
• Los familiares de los empleados y directivos.
• Sus accionistas, socios y patronos.
• Los exempleados, exdirectivos, exsocios.
• Los jubilados.
• Los estudiantes.
• Ciudadanos destacados del entorno comunitario de la organiza-
ción.
• Miembros destacados de ONLs relacionadas con la temática, y de
ONLs de discapacitados, medioambientales y culturales.
Lo más importante es conformar una red estable de esa base popular
para que cuando se necesite hacer la presión, se pueda hacer de manera rá-
pida y fiable. Así, el conjunto de técnicas y estrategias que conforman la
técnica del «lobbismo de base» van desde la recogida de firmas,486 los en-
cuentros, la publicidad en defensa de una causa, las líneas telefónicas gra-
tuitas, la página Web, que pueden dar como resultado unas efectivas cartas,
faxes, emails o llamadas telefónicas a los políticos, legisladores y regulado-
res objeto de la técnica.
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RECOGIDA
DE FIRMAS
ENCUENTROS CARTAS
INVASIÓN
LÍNEAS TELEFÓNICAS DE FAXES
GRATUITAS (900/800) E-MAILS
SMS
PÁGINA
WEB MMS
© Palencia-Lefler (2006)
Diversos pueden ser los motivos por los que una organización con-
trate los servicios de una asesoría de relaciones públicas para que ponga
en marcha un lobbismo de estas características. Desde una asociación de
banqueros que trata de impedir que se legisle para reducir los tipos de
interés de las tarjetas de crédito, a empresas de automóviles que se opo-
nen a proyectos de ley para reducir la contaminación.487 Se trata de con-
seguir que miles de ciudadanos y líderes de opinión se movilicen —lla-
mando por teléfono o enviando misivas a los legisladores afectados— y
aporten nuevos argumentos para que las iniciativas legislativas se repien-
sen, paralicen o eliminen. Vista así la situación —organizaciones con
enormes recursos frente a una ciudadanía poco informada— se presen-
tan diversos dilemas éticos para su correcta utilización, ya que aparente-
mente tiene visos de manipulación indirecta. De alguna manera, es una
técnica de ejecución muy cara, quizás sólo al alcance de organizaciones
con muchos recursos.
También es cierto que pueden haber razones «muy éticas» por las que
luchar y organizaciones promotoras que saben convencer a miles de ciu-
dadanos para que suscriban sus argumentos.Aunque necesitarán, también,
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 443
una gran habilidad para captar los fondos necesarios para llevar a cabo la
movilización.
Según Jay Lawrence,488 el grassroots lobbying necesita de unas directri-
ces claras para conseguir una campaña eficaz:
Técnica
• Facilitar la cooperación. Conviene suministrar un borrador de la
84
carta, papel, bolígrafo, sellos.
• Organizar reuniones es la mejor forma de comunicación con un
grupo de electores interesados.
• Evitar las campañas furtivas.489 Si uno no puede decir abiertamente
qué, en nombre de quién y por qué promueve los intereses, convie-
ne replantearse si la campaña vale la pena.
Técnica
84
Técnica
bien diseñada, puede incluso superar en eficacia a otras técnicas de rela-
84
ciones públicas al alcance de Universidades y Centros de Secundaria. Por
ejemplo, ante una situación de crisis, el centro educativo puede gestionar
el conflicto haciendo hablar a la Dirección mediante una nota de prensa,
una reunión o un artículo en la revista interna. Pero, si cuenta con una
Organización de Antiguos Alumnos adecuada, también puede poner en
marcha una serie de mecanismos de respuesta de relativa potencia:
Técnica
85
Técnica
85
cidos, aquellos que, debido a la posición social que ocupan —presidentes
de empresa, directivos de ONL, políticos, obispos, generales del ejército—
tienen un nivel de información preferente en su área y eso les hace porta-
dores de una gran credibilidad. A través de los periodistas, éstos hacen lle-
gar sus posturas acerca de un tema específico y sus mensajes influyen di-
rectamente sobre la ciudadanía. Pierden la condición de líder de opinión
en cuanto dejan de ocupar dichos cargos ya que dicha condición se sus-
tenta en el cargo y no en la personalidad del sujeto.
Por otra parte, se encuentran los Líderes de Opinión informales, que
de alguna manera tienen dicha condición por méritos propios. Son per-
sonas normales y corrientes que ejercen una gran influencia sobre su en-
torno, ya que gozan de gran credibilidad por sus altos niveles de forma-
ción e información,493 a lo que puede añadirse un cierto carisma.
Finalmente, también existen Líderes de Opinión dentro de la propia
organización, personas que, por sus conocimientos o por su reputación,
merecen la confianza de sus compañeros, colaboradores o directivos. La
interpretación que pueden hacer éstos sobre los asuntos internos de la or-
ganización es escuchada y tenida en cuenta, por lo que contribuyen a
crear estados de opinión entre el personal.
90 TECNICAS RELACIONES PUBLICAS_155_11_005 TECNICAS REL PUBLICAS 04/08/11 11:39 Página 448
Técnica
86
Los prescriptores son personas que pueden ser conocidas o no por la opi-
nión pública, de prestigio profesional, que obtienen dicha autoridad pú-
blica de su sabiduría profesional, del título profesional que ostentan, no
por su nombre, su estatus social o su riqueza material —como puede su-
ceder con los líderes de opinión o las celebrities—.
En su campo profesional, los prescriptores son personas que cuentan
con gran credibilidad ya que son expertos en su área y con una carrera pro-
fesional que les avala. De alguna manera, mediante la participación de pres-
criptores, se persigue transmitir seguridad, confianza y credibilidad frente a
unos públicos que pueden estar necesitados de una información específica.
Técnica
86
La prescripción —en este caso utilizada desde las relaciones públi-
cas— tiene sentido, sobre todo, en los ámbitos científico, cultural y depor-
tivo, destacando los temas de salud y medio ambiente. Así, sus característi-
cas básicas son:
PRESCRIPCIÓN
Decisión de la necesidad
EVALUACIÓN
• PRESENTACIONES PÚBLICAS
• ARGUMENTARIOS
• ARTÍCULOS DE OPINIÓN
• PUBLICACIONES ad hoc SELECCIÓN PRESCRIPTOR
ENCARGO
ACEPTACIÓN
Estudio
POSICIONAMIENTO Análisis
DOCUMENTO/S Investigación
© Palencia-Lefler (2006)
Técnica
dietética, mitos de la cultura o el deporte, antropólogos— convirtiéndolos,
87
con el tiempo, en personajes mediáticos frente a la opinión pública.
Finalmente, la técnica de Prescriptores necesita evaluar, tras un perio-
do prudente de tiempo, el efecto que ha producido en los distintos públi-
cos el apoyo y la opinión del Prescriptor. Encuestas, entrevistas y análisis a
consumidores, clientes, socios o empleados, o público en general, son ne-
cesarias para analizar las tendencias de opinión.
Técnica
87
Alianza de Celebrities
Técnica
ma, situación que puede rayar la inmoralidad. No se debe convertir en
88
«intelectual» a quien no lo es. Todo lo contrario, debe promoverse que la
celebridad se exprese a su manera: mediante una canción, una dedicato-
ria, una expresión facial o un compromiso continuado.
Con carácter anual, la organización debe evaluar la Alianza y los efec-
tos positivos o negativos que ha producido hasta el momento, tanto res-
pecto a la organización como a la Celebritie.
Técnica
88
Comité de Expertos
Técnica
cado, ni en tiempo ni en forma.
89
Técnica
89
a) Sumar intereses.
b) Ganar credibilidad pública.
c) Reforzar un discurso frente a terceros.
d) Gestionar conflictos.
I. Investigación (quién).
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Técnica
mas en las que la Coalición tiene un nuevo papel.
90
Es evidente que todo nuevo Pacto o Acuerdo que conlleve una nueva
situación o Coalición necesita de un proceso de asentamiento largo, con-
solidándose en plazos de 3 a 5 años, y por ello la evaluación puede tener
carácter semestral y apoyarse en técnicas evaluativas altamente profesiona-
les, con objeto de analizar las ventajas y los inconvenientes de perder una
cierta individualidad para presentarse ante los públicos como parte de una
entidad de mayor peso.
Técnica
90
Clústers
La técnica del Clúster puede llegar a ser iniciativa del departamento de re-
laciones públicas de la organización pero su puesta en marcha y ejecución
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Técnica
90
Las seis dimensiones del proceso de construcción de un Clúster pue-
den sintetizarse en:502
Epílogo
JOAQUÍN MAESTRE
Fundador de la primera empresa
de Relaciones Públicas de España.
Presidente de Honor y fundador
de ADECEC (www.adecec.com).
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Notas de Texto
1. Fuente: www.measuresofsuccess.com/News+and+Press+Releases/In
ternational+Press+releases/327.aspx
2. Magallón, S. («La educación universitaria de las relaciones públicas en
España» en el libro Las Relaciones Públicas en España, J.L. Arceo, 2004, p. 378)
3. La figura del DirCom no tiene nada que ver con la que desarrolló el busi-
ness magament norteamericano a finales de los años 70, creando la figura del
Vicepresident of Communications. El VicCom se ha impuesto en las grandes empre-
sas norteamericanas respondiendo a una necesidad de coordinar recursos tan im-
portantes de comunicación, y tiene a su cargo al director de marketing, al direc-
tor de publicidad y al director de relaciones públicas. En cambio, el DirCom es
una figura que sólo responde de su área, en colisión constante con áreas afines.
4. Seitel (1995), Congreso CERP (1995) y Wilcox (2001).
5. Noguero, A. (2006, p.16)
6. Noguero, A. (1995, p.3)
7. Algunos autores coinciden en afirmar que las relaciones públicas sí que
son una ciencia, ya que consideran que es un cuerpo creciente de conocimien-
tos falibles adquiridos a la luz de la experimentación y que puede ser transmiti-
do para subsiguientes experimentaciones. De alguna manera, afirman que las re-
laciones públicas pueden ser aplicadas a diversas situaciones de la vida cotidiana,
que están dispuestas a generar modificaciones cuando sea necesario, que se basan
en la experimentación a través de un método propio (investigación, planifica-
ción, comunicación y evaluación), y ayudan a los fines institucionales y a la ges-
tión de la imagen de personas y organizaciones. Sin duda, unos argumentos ex-
cesivamente atrevidos y faltos de coherencia interna.
8. Noguero, A. (2006, p.15)
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nales sean percibidos y evaluados socialmente por todos con mucha mayor jus-
ticia.»
23. Sin ir más lejos, dos recientes películas, «Relaciones confidenciales» (D.
Alagrant, 2002) y «Gracias por fumar» (J. Reitman, 2006), siguen en la misma lí-
nea de presentar al espectador un perfil psicológico del relaciones públicas fuera
de la realidad. En todo caso, si algo de realidad hay, es muy parcial, y distorsiona
tremendamente la profesión y sus profesionales.
24. Postulado de la PRSA (Public Relations Society of America) citado en
Wilcox (2001, pp.9-10)
25. ADECEC (1998, p.87)
26. Lesly, Ph. (1981, pp.295-302)
27. A lo largo de muchos años, y aún de manera relativa en la actualidad, el
concepto de «relaciones públicas» se ha visto unido al de publicity —que a la vez
proviene del concepto francés publicité—. El término «publicity», en inglés, no sig-
nifica publicidad (que en aquel idioma se denomina advertising), sino que signifi-
ca informar, difundir mensajes planificados de la organización a través de los me-
dios de comunicación para promover sus intereses. Se hace necesario, pues,
desligar las relaciones públicas definitivamente del concepto de publicity y acep-
tar, únicamente, que ésta es una fuente de la que se nutre la actual teoría y prác-
tica de las relaciones públicas.
28. Los primeros prácticos de las relaciones públicas consideraron, ya en su
día, el periodismo como una vía muy importante para dirigir mensajes persuasi-
vos al público, a pesar de la apariencia informativa de transmitirlos como mensa-
jes periodísticos a través de un medio de comunicación. En este caso, el perio-
dismo o los periodistas, y los propios medios de comunicación, se convierten en
uno de los públicos más importantes a los cuales se dirigen las relaciones públi-
cas. Las posibilidades de utilizar el periodismo como herramienta para conseguir
notoriedad pública se inician ya en el siglo XIX, con la figura del agente de pren-
sa y que, en una primera fase, fue su único objetivo, aunque fuese creando noti-
cias falsas. No es hasta ya bien entrado el siglo XX, con la figura de Ivy Lee y su
principio básico de que «el público ha de estar informado», que el periodismo no
se convierte en un instrumento para intentar modelar la opinión pública.Y la
aparición de la radio, y más tarde de la televisión, propició un aumento de la efi-
cacia cuando se transmiten mensajes aparentemente informativos por un medio
de comunicación de masas.
29. El origen del término «propaganda» se localiza a mediados del siglo XVII
en un contexto donde la Iglesia Católica pretende extender el mensaje de la fe, su
«propagación» entre la población no creyente. La acción de propagar, por tanto, en
aquel contexto histórico, era el de «dar a conocer» una doctrina, una opinión, con
el objetivo de atraer nuevos adeptos. La finalidad de la propaganda, a diferencia de
la publicity, no es tan sólo informar, dar a conocer, sino además, conseguir su acep-
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tación. Existe, entonces, una intencionalidad claramente persuasiva. Claro esta que
el elemento más significativo de la propaganda es su referente ideológico. Esta ide-
ología o doctrina por la que se buscan nuevos adeptos puede ser de diferente natu-
raleza: propaganda religiosa, propaganda política, u otras. Así, en el ámbito de los
partidos políticos, en el caso que la campaña persuasiva tenga como referente un
determinado ideario, sin hacer mención de las personas adeptas al partido, puede
afirmarse que es una campaña de propaganda. Contrariamente, si las campañas de
comunicación persuasiva tratan de buscar nuevos afiliados y mejorar la imagen
ante la opinión pública, no debe considerarse propaganda sino una campaña de re-
laciones públicas A pesar de todo, ambas técnicas, la propaganda y las relaciones pú-
blicas, se manifiestan normalmente de común acuerdo en el ámbito de las campa-
ñas políticas, tanto en los períodos electorales como en los preelectorales.
30. Mientras que la publicidad es una modalidad de comunicación persua-
siva, las relaciones públicas son una política gerencial que se traduce en acciones
de comunicación persuasiva. En ese sentido, los teóricos y los prácticos de las re-
laciones públicas modernas, contando con las fuentes de la publicidad y de la co-
municación persuasiva de masas, tienen un mayor conocimiento sobre las diná-
micas de comportamiento de los «públicos» en sentido genérico, y sobre las
posibilidades de influir sobre ellos, con el objetivo de conseguir los objetivos de
entendimiento mutuo y aceptación pública.
31. Entre los años 1950 y 1970, la filosofía empresarial vivió uno de los me-
jores momentos con la aparición de nuevas corrientes que impulsaron la «comu-
nicación» como un elemento de gestión clave en la empresa. Entre ellas destaca
el business management, enfoque subsidiario de la reconocida corriente del busi-
ness policy de Harvard. Desde esta perspectiva, las relaciones públicas iniciaron un
proceso de reconversión teórico, en cuanto a planteamiento y metodologías, que
las situaron en un contexto científico definitivo. Las teorías del mundo empresa-
rial sitúan, definitivamente, las relaciones públicas en el proceso de la toma de de-
cisiones.Así, las relaciones públicas, que a partir de los años 60 adoptaron un mo-
delo de persuasión científica interdisciplinar, se presentan en los 80 conservando
y enriqueciendo esta dotación científica, que se entiende como Management by
Objectives, que se interpreta como una gerencia fundamentalmente comunicati-
va y que se traduce en programas, estrategias y acciones de comunicación, con la
finalidad de conseguir unos objetivos determinados. El ámbito de la gerencia
empresarial ha abierto a los profesionales de las relaciones públicas nuevos cam-
pos de actuación fuera de los habituales de comunicación. Actualmente, los de-
partamentos internos —o consultores externos— de relaciones públicas han en-
contrado nuevos temas donde aplicar sus conocimientos como la gerencia de
crisis, la gerencia de recursos humanos, la gerencia de temas o la de aplicación de
estilos de gerencia, en los cuales diferentes metodologías aplicadas pueden ayu-
dar a los procesos de decisión de la empresa.
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preparación de un comunicado: 1) Utilizar sólo una cara del papel, escrito a má-
quina y a doble espacio. 2) La identidad del remitente ha de quedar clara, con to-
dos los datos de contacto. 3) En el encabezamiento deberá ir un título (corto y
descriptivo). No debe perderse el tiempo buscando un titular interesante ya que
es trabajo de los editores. 4) La redacción del artículo tiene que ser clara, sin am-
bigüedades. 5) No más de dos páginas DINA-4 (una mejor), con margenes am-
plios.
78. Arceo, J.L. (2004, p.190)
79. Wilcox (2001, pp.508-509) En cuanto a su aspecto externo,Wilcox re-
marca que el comunicado de prensa debe usar papel blanco, liso, tamaño DINA-
4, identificando el remitente en el ángulo superior izquierdo de la página, donde
se escribirá el nombre, la dirección y el número de teléfono (siempre un profe-
sional de relaciones públicas informado del tema, no un contestador), el fax y so-
bre todo, el correo electrónico. Así mismo, debajo de la identificación debe ha-
cerse referencia al momento deseado para la publicación del comunicado: «para
su publicación inmediata» (si se desea que se publique enseguida) o indicar hora y
día deseados para su publicación. En cuanto al texto, a doble espacio, debe dejar-
se un espacio de 5 centímetros iniciales, tras los que debe iniciarse con un resu-
men que incluya la información oportuna, siempre con unos márgenes mínimos
de 3’5 centímetros. Cada página finalizada debe tener la expresión «sigue en la
siguiente» y todas ellas tienen que estar numeradas.
80. Wilcox (2001, p.513)
81. Wilcox, (2001, p.514)
82. Black, S. (2004, p.30)
83. Si el relaciones públicas utiliza compañías de prestigio como Federal
Expres, Seur, DHL, Expres Mail, y tantas otras, a ojos del receptor el Comunicado
de Prensa parece tener mayor importancia.
84. El margen de tiempo aproximado para proporcionar la información, en
el caso de los periódicos, es de una semana, aunque algunas secciones como la de
ciencia, cocina, viajes o agenda cultural tienen márgenes más amplios. Respecto
a las revistas comerciales, el margen es de seis semanas a dos meses y, en el caso de
las revistas de consumo, de dos a tres meses.
85. En los Comunicados de Prensa con un alto grado de tecnicismo cien-
tífico, el relaciones públicas o portavoz debe contar con el apoyo humano ne-
cesario de los especialistas —o de los autores y protagonistas del trabajo—. En
cualquier caso, la respuesta a las preguntas de los periodistas pueden ofrecerlas
de manera complementaria o alternativa los expertos y el responsable o por-
tavoz.
86. Seitel (2002, pp.276-277)
87. Cutlip & Center (p. 381), en referencia al Comunicado de Prensa Audio-
visual, afirman que tiene «...un amplio abanico de posibilidades de publicity. [...] se
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adapta a las personas con elevada movilidad [...] posee una flexibilidad difícil de
encontrar en otros medios.»
88. No se puede escoger el momento de emisión y, tal y como afirman
Cutlip & Center (2001, p. 384), «la franja horaria de servicios públicos muy po-
cas veces coincide con la franja de mayor audiencia, aunque tampoco es una
franja faltada de valor».
89. Grunig & Hunt (2000, pp. 586, 591)
90. Wilcox (2001, p. 557)
91. Grunig & Hunt (2000, p. 617)
92. Wilcox (2001, p. 568)
93. Los VNR son una de las técnicas de mayor potencia para los relaciones
públicas, utilizados desde finales de los años 50 por miles de empresas, ONLs y
administraciones públicas, para llegar a las innumerables cadenas de TV, tanto a
las nacionales como a las locales.
94. Cutlip & Center (2001, pp.388-389)
95. Wilcox (2001, p. 568)
96. Grunig & Hunt (2000, p. 618)
97. Algunos profesionales prefieren hablar de «foulder» para denominar el
Dossier de Prensa.
98. La denominación «rueda de prensa» no es tan completa como la de
«conferencia de prensa» y es preferible, en nuestros días, la utilización de esta úl-
tima. Quizás, hablar de «rueda» tenía sentido en sus orígenes cuando el entorno
de las organizaciones era más pequeño y se podía tratar a los pocos periodistas en
circulos más íntimos, hablar con ellos en pequeños «ruedos».
99. En el contexto anglosajón se utilizan también las acepciones de «press-
meeting» y «press-reception».
100. Wilcox (2001, pp.542-543)
101. Palencia-Lefler, M. (2003, p.62)
102. En demasiadas ocasiones, las Conferencias de Prensa «programadas» no
tienen nada relevante que comunicar pero a la organización le conviene más la
dinámica de la conferencia que el simple envío de un Comunicado de Prensa.
103. No existen reglas fijas en cuanto a la antelación necesaria para invitar a
los medios de comunicación. Mientras que tan solo será necesario unas horas para
determinadas organizaciones con determinados periodistas, otras Conferencias
de Prensa solicitarán a los medios una reserva en su agenda con la antelación de
un mes.
104. Arceo, J.L. (2004, p.196-197)
105. Grunig & Hunt (2000, pp. 579-580)
106. Los periodistas sólo aceptarán las indicaciones de retrasar una pregun-
ta para otra ocasión si está completamente justificada la solicitud. En demasiadas
ocasiones, la organización cree tener el derecho de cambiar la agenda de pregun-
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tas sin tener justificación alguna, sencillamente porque son una organización o
una personalidad importante.
107. Donovan, E. & Covello,V. (1989, pp.12-14)
108. Arceo, J.L. (2004, p.199)
109. El concepto de «stakeholders» puede definirse como aquellas personas
o grupos que pueden influir, directa o indirectamente, en los resultados o éxito
de la organización. Puede traducirse, pues, por «públicos de la organización».
110. Los estudios de referencia son «Best Practices in Public Relations: An
Analysis of On-line Press Rooms in Leading Companies Around the World», IBM
(2005); y «Análisis de las salas de prensa on-line», NETYDEA, agosto de 2003. El
primero de ellos contó con la participación de 170 empresas de gran facturación
de 8 países —España, EUA, UK, Francia, Alemania, Dinamarca, Noruega,
Singapur—.Y el estudio de Netydea analizó una muestra de organizaciones que
destacan por su relevancia, facturación y presencia exclusivamente en el merca-
do español, y que contó con ministerios, asociaciones sectoriales, banca, consul-
torías, construcción, alimentación, telecomunicaciones, energía, gran distribu-
ción y automoción.Así, este último estudio revela que el 100% de los ministerios
y las empresas de automoción consultadas cuentan con «sala de prensa on-line», y
en general, entre un 80-95% de organizaciones de la muestra afirmaron realizar
esta técnica. Los porcentajes más reducidos fueron los de la Construcción (73%)
y la Gran Distribución (66%)
111. Best Practices in Public Relations: An Analysis of On-line Press Rooms in
Leading Companies Around the World, IBM, 2005, pp.40-41
112. Una posible excepción se encuentra en las salas de prensa on-line de las
grandes empresas alemanas, que conceden gran importancia a los archivos foto-
gráficos, ofreciendo imágenes genéricas, logotipos, fotos de edificios, productos
o directivos, con una calidad media-alta, para ser descargadas y utilizadas por los
medios de comunicación.
113. Wilcox (2001, p.257)
114. Aunque en los países más avanzados, la relación informativa-lúdica se
ejerce desde hace más de 100 años, en España no fue así hasta finales de los años
70. Los periodistas españoles no sentían ningún interés por las empresas o la ad-
ministración pública. Centraban todo su interés en los famosos, los toreros o el
fútbol. Por ello, y salvo contadas excepciones —como es el caso de algunas cam-
pañas de relaciones públicas en los sectores turístico e industrial de la España de
los años 60 y 70 dirigidas por Joaquín Maestre— esta técnica no se ejerció en
España hasta bien entrada la década de los 80.
115. El hecho de que el periodista acepte la invitación ya es una buena se-
ñal, ya que no tiene obligación alguna de aceptarla, y en cualquier caso, esa mues-
tra de interés, abre las puertas al objetivo de la técnica.
116. Uno de los casos lo promueve la empresa Boehringer Ingelheim, que
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contactos y sus referencias al día. Por ello, cabe recordar que el propio Manual de
Crisis debe ser una publicación sencilla de editar, con hojas de anillas —o simi-
lar— para poder cambiar cualquier información con rapidez.
156. No es tan importante el número de portavoces como que exista una-
nimidad de criterio en los mensajes, aunque siempre es preferible la participa-
ción de dos portavoces como máximo.
157. Respecto a la Intranet, cabe indicar que puede incorporar una síntesis
del Manual de Crisis al alcance de todos los directivos y empleados de la organi-
zación, con la preceptiva contraseña como usuarios autorizados. La síntesis debe
ser suficientemente explícita e inteligible aunque al mismo tiempo no debe pre-
sentar datos confidenciales ni alarmistas.
158. «Comunicación frente a Crisis» (Septiembre 2002). CDC, Crisis
Emergency Risk Communication.
159. Wilcox (2001, pp.199-200)
160. Wilcox (2001, p.200)
161. Covello V. & Allen F. (1988, pp.33-41)
162. En el campo comercial, el Argumentario es utilizado, de manera explí-
cita, por los comerciales multicartera, que al tener información de muchos pro-
ductos de distintas empresas —no están integrados en una organización en con-
creto, actúan por libre— necesitan de un buen documento sintético que les
permita explicarse con concisión, brevedad y argumentos sólidos.
163. Dichos Argumentarios no sirven de mucho cuando quien los utiliza
no conoce suficientemente la organización. Cuando no encuentra argumentos
en el Argumentario, no sabe qué hacer y responde con un sencillo «lo siento» sin
atender correctamente al cliente. El caso más flagrante lo encontramos en las
grandes empresas que subcontratan la atención al cliente a empresas expertas
pero a miles de kilómetros, quizás en países con mano de obra más barata para
reducir costes. Con esta decisión estratégica hacen un flaco favor a la organiza-
ción, ya que en demasiadas ocasiones la empresa —nadie sabe que es una oficina
subcontratada— atiende de forma excesivamente impersonal a sus públicos ya
que no puede dar respuesta a aquello que no está en el Argumentario.
164. La multiplicación de su efecto persuasivo es evidente cuando el SMS
se convierte en MMS —vía telemática de transmisión por teléfono móvil con
elementos multimedia— y las palabras se ven acompañadas de imágenes y/o so-
nidos sugestivos.
165. Aunque el término FAQ es reciente, ya en 1647 Hopkins escribió El
Descubrimiento de las Brujas usando el formato de preguntas y respuestas a lo lar-
go de todo el documento, aunque con objetivos comunicacionales diferentes.
De todas maneras, las FAQs surgieron a finales del siglo XX y tuvieron su origen
en las listas de correo de la NASA. Más tarde, en la lista de correos SPACE, la or-
ganización iba respondiendo a las preguntas de sus usuarios cuantas veces hicie-
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ra falta. Se dieron cuenta que los usuarios no guardaban los mensajes anteriores
ni los intercambiaban. Así, la dinámica de la lista de correo comenzó a transfor-
marse en una absurda repetición de las mismas respuestas que ya se encontraban
resueltas en mensajes anteriores.Ante ese problema se inició la costumbre de pu-
blicar FAQs. La primera persona en publicar un FAQs semanal fue Jef Poskanzer
en Usenet [net.graphics/comp.graphics]. Hoy en día, en las listas de correo de
Usenet es tan habitual la existencia de las FAQs que si un usuario pregunta por
algún tema que ya está resuelto por las FAQs es considerado una falta de «neti-
quette», un protocolo que viene a indicar las faltas de respeto y las normas de
convivencia, en este caso, la de no tomarse la molestia ni de revisar las FAQs an-
tes de hacer la pregunta.
166. Las FAQs en documentos básicos de la organización, como manuales
corporativos y memorias, son un buen punto de partida para iniciarse en el co-
nocimiento de la entidad o de una situación concreta: quiénes somos, qué pen-
samos de eso o lo otro, cómo invertimos, quién puede pertenecer, quién puede
ser empleado.
167. Una combinación explosiva de ambos supuestos —motivar a partici-
par activamente en el proyecto e imitar el comportamiento del testimonio— es
la que utilizan las sectas cuando presentan la organización a sus nuevos adeptos y
crean, así, una metodología de crecimiento en recursos económicos y humanos
para su supervivencia.
168. La denominación ‘panel informativo’ es también conocida y usada en al-
gunos ámbitos de la comunicación interna como sinónimo de tablón de anuncios.
169. Debe distinguirse el Tablón de Anuncios del simple «aviso» temporal
que aparece en una puerta principal o en el ascensor. Pretenden lo mismo pero
tienen objetivos de comunicación diferentes.
170. Diversos estudios sobre esta técnica reflejan la escasa eficacia del Tablón
de Anuncios: lo leen pocos y en ocasiones incluso se desconoce su ubicación. En
ese sentido, las organizaciones que creen en él tratan de buscar fórmulas para re-
activarlo. No es tarea fácil: en definitiva, ¿cómo avisar que tienen un aviso en el
Tablón?
171. Aumenta su eficacia si el Tablón de Anuncios está situado en un espa-
cio entrañable o de uso diario, como la sala del café o la zona de descanso. Deben
evitarse las zonas de paso.
172. Es el caso del Tablón de Anuncios de una biblioteca, una facultad uni-
versitaria o una entidad de barrio. Las informaciones van dirigidas tanto a los
usuarios, alumnos o socios, como a los visitantes o transeúntes.
173. Es el caso del Tablón de Anuncios que realizan los ayuntamientos, las
instituciones públicas que deben estar más cerca del ciudadano.
174. Los servicios públicos suelen utilizar este tipo de tablones. Es el caso de
estaciones de tren, puertos y aeropuertos, en los que se debe ofrecer una extensa
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pañoles tienen una larga tradición, siempre impulsadas desde los Centros
Pedagógicos de Recursos, aunque adolecen de una clara definición de objetivos
comunicacionales.
279. Desde los ámbitos de gobierno de áreas clave —salud, educación y
medio ambiente— y en las que se debe ejercer comunicaciones continuas con
sectores concretos de la población para explicarles, motivarles o convencerles, las
administraciones públicas ejecutan puntualmente Maletas de este tipo. En este
caso, al ser asesoradas por agencias expertas, tienen unos objetivos comunicacio-
nales mucho más claros y definidos.
280. Son, quizás, las organizaciones que equilibran peor los objetivos peda-
gógicos y comunicacionales. Se nota, en ese sentido, que detrás de esas grandes
asociaciones están empresas y profesionales del ramo, y por ende, adquieren un
cierto carácter comercial y de marketing por encima de la pedagogía que predi-
can.
281. Existen, también, situaciones alternativas como la del préstamo desde
la organización o desde una biblioteca, que permite ajustar costes, potenciar los
recursos de la Maleta y, con el paso del tiempo, obtener cifras importantes de pú-
blicos receptores de sus mensajes.
282. Herreros, M. («La Publicidad institucional o corporativa como técnica
de relaciones públicas» en el libro Las Relaciones Públicas en España, J.L. Arceo,
2004, p. 246)
283. Wilcox (2001, p.525)
284. También, en otras ocasiones, las relaciones públicas se ponen al servi-
cio de las estrategias del marketing y la publicidad.
285. Wilcox (2001, p.525)
286. Conviene destacar la iniciativa surgida del diario de prensa econó-
mica argentino «El cronista», que persigue premiar a anunciantes, agencias o
productoras en su creatividad al servicio de la Publicidad Institucional, a tra-
vés del «Premio El Cronista a la Publicidad Institucional» www.cronista.com/
premio.
287. Grunig & Hunt (2000, p.729, en referencia a las encuestas anuales que
ofrece la Public Relations Journal)
288. Herreros, M. («La Publicidad institucional o corporativa como técnica
de relaciones públicas» en el libro Las Relaciones Públicas en España, J.L. Arceo,
2004, p. 254)
289. Wilcox (2001, p.527)
290. Tan sólo un breve apunte sobre el formato «Advertorial». Su origen
etimológico (publicidad-editorial) ya define sus funciones y objetivos. Se trata
de un anuncio publicitario en formato de artículo de opinión presentado en una
publicación, lo cual permite aparentar y codearse con un formato periodístico
de gran credibilidad. La empresa editora recibe una cantidad estipulada de dine-
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338. Es evidente que los artistas premiados, los deportistas galardonados, los
expresidiarios de un campo de concentración que cumplen 100 años, o los es-
critores o científicos que son aceptados como nuevos miembros numerarios en
una Real Academia, son unos públicos que merecen un gran interés por parte de
las autoridades públicas nacionales e internacionales.
339. Hecho que no significa que el visitante no reciba unas mínimas aten-
ciones hospitalarias previas para «colmar su sed».
340. En demasiadas ocasiones, la realidad demuestra que las organizaciones
persiguen la originalidad, la novedad y la extravagancia, antes que una Fiesta ade-
cuada a sus públicos e intereses. Aunque los invitados a esa fiesta tan «snob» lle-
guen a disfrutar y se lo pasen bien, quizás no cumpla las expectativas comunica-
cionales programadas.
341. En general, cuando la organización promueve un Concierto como bo-
tón de muestra de agradecimiento o solidaridad, no suele verse acompañado de
ningún refrigerio, aunque puede haber excepciones si está justificado.
342. Aunque los artistas no tienen por qué ser profesionales, la organización
debe velar por la calidad artística del Concierto si no quiere ver como se produ-
cen los efectos contrarios a los deseados.
343. La Cursa El Corte Inglés celebró su primera edición en el año 1979,
con una participación de 17.184 personas. En el año 1994 la participación fue
de 109.457 atletas, cifra que permanece aún imbatida como carrera popular pa-
trocinada por una empresa, estableciendo un Récord Guiness todavía no supe-
rado. En la edición de 2005, la Cursa tuvo una participación menor —63.148
personas— aunque sigue siendo destacada. Desde 1986, la Cursa El Corte
Inglés también ha ofrecido sus mecanismos de difusión a entidades o aconteci-
mientos ciudadanos de un relieve especial. Sport Aid - Tot el món corre per
Àfrica (1986), Fundación de Ayuda Contra la Drogadicción - Engánchate a la
Vida (1990), Intermón (1991), Manos Unidas (1994), FASE, Fundación Anti-
Sida España (1995), Creu Roja (1996), la Fundació Privada d’Investigació
Cardiovascular (1997), la Fundació Internacional Josep Carreras (1998), Unicef
- Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (1999), Médicos Sin Fronteras
(2000), Banc d’Ulls per a tractaments de la ceguesa (2001), Fundació Esclerosi
Múltiple (2002), Fundación Vicente Ferrer (2005) y Manos Unidas (2006).
Además, la Cursa siempre ha contado con el apoyo incondicional y desinteresa-
do de deportistas y personajes famosos, como Manel Estiarte, Arantxa Sánchez
Vicario, Àlex Crivillé, Epi, Miguel Indurain, Johan Cruyff, Ronald Koeman,
Pete Sampras, Magic Johnson, Juan Antonio Samaranch, Montserrat Caballé,
Pau Gasol, Rafael Nadal, Joan Manuel Serrat y Carlos Sáinz son quince de los
144 personajes famosos que, desde 1993, han ofrecido su colaboración desinte-
resada a la organización de la Cursa El Corte Inglés. A lo largo de estos años, es-
tos mensajes de apoyo demuestran las especiales características de una actividad
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370. Se han conocido casos en los EUA —donde los sindicatos no tienen
excesivo peso en la estructura de la empresa— en los que ante fuertes conflictos
internos —cierre de fábricas y amenaza de despidos— la dirección ha procedido
a realizar numerosas reuniones in situ, fábrica por fábrica, y lideradas por la máxi-
ma autoridad de la empresa, mirando a los ojos a cada trabajador y mostrando las
cifras de negocio, los problemas, las posibles soluciones. Se trata de que sean los
propios empleados los que vean la necesidad de una reestructuración, incluso la
lleguen a discutir y votar, tomando la decisión colectivamente. Claro está que
debe basarse en un Plan de Comunicación riguroso y ejecutado bajo la supervi-
sión de una mano profesional.
371. Si el Plan de Acogida incluye formación, se puede prolongar hasta más
de doce meses.
372. Que el empleado conozca sus herramientas de trabajo y los con-
tenidos estrictos de su cometido profesional no compete a las relaciones pú-
blicas.
373. El empleado que al tercer día de llegar a la empresa puede decir a sus
allegados y familiares que ha conocido a su presidente, será un fiel defensor de
los valores de la organización, y tratará de devolver ese gesto más adelante ha-
ciendo lo mismo por otros recién llegados, creando una fuerte cultura corpora-
tiva.
374. El Plan de Acogida de Unilever es uno de los más representativos. De
la mano de la máxima autoridad de la organización, el nuevo empleado recorre
la empresa para que pueda entender el negocio y sepa a quién dirigirse en el
ejercicio de su actividad, situación compasiva que dura los primeros 6 meses. En
Iberdrola, el Plan consta de una fase presencial entre 5 días y 2 semanas, inclu-
yendo una visión global de la compañía —con visitas a instalaciones— y la rea-
lización de un curso on-line de 30 horas sobre conocimientos básicos del sector
eléctrico. La empresa BT, en cambio, estructura el Plan en 3 fases: preincorpora-
ción —a través de un manual de acogida—, día de incorporación —un compa-
ñero del departamento presenta la empresa al nuevo empleado— y postincorpo-
ración —donde se invita al profesional a varios eventos con la dirección de la
compañía y a participar en cursos—.
375. Algunas organizaciones no fomentan suficientemente este reconoci-
miento por antigüedad, y diluyen el acto dentro de otro acto —final de año, acto
de navidad, final de curso— concediéndole una importancia relativa, sin tener en
cuenta que es un hecho relevante.
376. En el contexto centro y suramericano, las Puertas Abiertas se conocen
también como «Casa de Cristal».
377. Es el caso de la Jornada de Puertas Abiertas que organiza una Univer-
sidad, que repite el modelo a lo largo de varios días para poder atender a cuantos
más jóvenes mejor. De alguna manera, el evento pierde el carácter de Jornada de
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Puertas Abiertas para ceder paso a una simple Visita Concertada de la organiza-
ción (ref.Técnica 66).
378. Parte de la crítica hacia las Puertas Abiertas se encuentra en el hecho
de que un exceso de «limpieza» o «cambio» del habitat de la organización puede
engañar a los visitantes induciendo una imagen que no es real.
379. Habitualmente, las Universidades ponen en marcha distintos formatos
de Puertas Abiertas unos 4 o 5 meses antes de las pre-matriculaciones, invitando
a institutos y colegios a visitar las distintas facultades, con programas a medida se-
gún las necesidades informativas de los jóvenes.
380. Uno de los primeros ejemplos históricos de «pre-relaciones públicas»
se encuentran, justamente, en el contexto universitario. Concretamente, en el
año 1641 se conocen los primeros «folletos» que solicitaban fondos económicos
en el Harvard College. Un siglo después, en 1748, el King’s College realizó un
Comunicado de Prensa en el que informaba a los medios de comunicación de
las pruebas de acceso.
381. A finales de los años 90, los claustros de maestros y profesores conside-
raban que las Puertas Abiertas era una cuestión de «relaciones públicas» que no
les afectaba. Con el tiempo, han asumido que la técnica exige su participación,
no es optativa, y se han acostumbrado a prepararlas, año tras año, dentro de su
propio calendario de trabajo docente, y a ejercer el papel de «vendedores» del
centro. Quizás han comprendido que, viendo las dificultades y la gran compe-
tencia de centros, su futuro profesional también pasa por ejercer de relaciones
públicas durante unos días.
382. Los grandes centros sanitarios y hospitalarios, como no ven peligrar el
número de clientes-usuarios, no ven necesario «abrir» sus puertas ni ejercer el li-
derazgo informativo hacia unos públicos que, hasta cierto punto, les son mo-
lestos.
383. Cabe recordar que los factores más importantes para la recepción y vi-
sita de personalidades son, por una lado la seguridad de personas, productos y de-
rechos de autor, y por otro, la espontaneidad y naturalidad que debe respirar toda
la recepción —sobre todo si se pretende hacer creíble la visita a los medios de
comunicación—.
384. Los 3 primeros casos —sólo objetivos pedagógicos, sólo objetivos co-
merciales, sólo objetivos comunicacionales— no son del todo reales, aunque
puede haber aproximaciones a esa «pureza» en su finalidad de actuación. Por ese
motivo, se construyen como supuestos.
385. En la mayoría de países del mundo existen numerosas empresas y
ONLs dedicadas a promover el recuerdo y luchar contra el olvido de distintos
genocidios y guerras civiles. Cada una de estas organizaciones, se dirige conti-
nuamente a su comunidad para que les visiten.
386. En México, desde la Web institucional del Gobierno del D.F. se pro-
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originalidad de la campaña de relaciones públicas fue tan lejos que consiguió que
miles de ciudadanos norteamericanos de diversas ciudades apagaran la luz du-
rante un minuto para compartir la efeméride, experimentando por si mismos las
virtudes de la luz eléctrica mediante la oscuridad momentánea.
394. Otras instancias políticas de ámbito geográfico más reducido también
instauran jornadas temáticas de interés público. A continuación, sirva como
ejemplo algunas referencias de Días Temáticos que parten de iniciativas conti-
nentales. 14 de febrero: Día Europeo de la Salud Sexual. 14 de Marzo: Día
Europeo para la prevención del riesgo cardiovascular. 25 de Abril: Día Africano
del Paludismo. 25 de Mayo: Día de África. 13 de Junio: Día Europeo de la
Prevención del cáncer de piel. 10 de Septiembre: Día Europeo del cáncer de pul-
món. 14 de Septiembre: Día Europeo del cáncer prostático. 2 de Octubre: Día
Interamericano del Agua. 6 de Octubre: Día Europeo de la Depresión. 20 de no-
viembre: Día de la Industrialización de África.
395. La media de Días Temáticos baja mucho en los meses de enero, febre-
ro, julio y agosto, cuando disfrutan de vacaciones de invierno o de verano los pa-
íses que pueden permitírselas.
396. Ante la crítica voz popular de que «hay una causa para cada día del año»
o que «cada día del año tiene una causa», debe indicarse que, hoy por hoy, no es
así. Aunque nadie sabe como acabará el calendario de aquí a 10 años. Es peligro-
sa la idea de implantar 365 Días Internacionales. Puede llevar al caos y a la inefi-
cacia más absoluta de la técnica.
397. Tal y como afirma Alfonso Gumucio Dagron, Director Ejecutivo del
Consorcio de Comunicación para el Cambio Social, «...el problema de fondo es
que los Días «D» son parte de la agenda de los donantes del Norte, y no de la
agenda de los países en desarrollo. A través de esos días aislados, las agencias de
desarrollo del Norte hacen algo de ruido para llamar la atención sobre lo bueno
que es su trabajo. Pero en el Sur, estos días son inútiles. Lo que necesitamos aquí
son 365 días de atención a los problemas, y no un día de celebración por los
muertos y los olvidados. Puedo comprender que con estos eventos puntuales, en
el norte traten de mantener el interés por temas que no están entre las priorida-
des de los ciudadanos de los países industrializados. Sin embargo, los países de
África, Asia y Latinoamérica deberían diseñar sus actividades de comunicación a
lo largo de todo el año, y si se trata de celebrar un día en particular, debería con-
vertirse en una ocasión para mostrar los resultados del trabajo. De otro modo, lo
que se está celebrando es la incapacidad de alcanzar las metas».
398. En los EUA, el Día de los Soldados Caídos hace circular cientos de mi-
llones de dólares de las manos de los particulares a las ONLs promotoras del
evento en recuerdo de los hijos que perdieron en las distintas guerras.Y eso, año
tras año. Un fenómeno difícil de entender en latitudes distintas a las norteameri-
canas.
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la publicidad para la supervivencia de los medios, tanto sea para la prensa escrita,
la radio o la televisión.
419. Uno de los casos más representativos de creación de un Premio como
forma de promoción cultural y social es el Premio Convivencia Ciudad
Autónoma de Ceuta, creado y gestionado por la agencia de relaciones públicas
B+B. El ambicioso objetivo era dar a conocer Ceuta como ejemplo de ciudad
multicultural a través de la gestión de una amplia Base de Datos de posibles can-
didatos promotores de la paz y la convivencia en el mundo. En las diversas edi-
ciones del Premio fueron galardonados personajes como Adolfo Suárez,Vicente
Ferrer, Dominique Lapierre o el pueblo de El Salvador. La visibilidad interna-
cional conseguida a través de un Premio no hubiera sido posible con ninguna
otra técnica de relaciones públicas.
420. Arceo, J.L. (2003, p.149)
421. Para disminuir la arbitrariedad, en ocasiones la organización invita a la
participación externa a través de la promoción de candidaturas presentadas libre-
mente por personas o entidades. Así, las candidaturas vienen, de alguna manera,
refrendadas y apoyadas por otras personas —en ocasiones por miles de firmas—.
Cabe afirmar que la arbitrariedad no disminuye. En todo caso, se comparte.
422. Es harto conocido que el Premio literario mejor dotado internacio-
nalmente, el Premio Planeta —actualmente con 600.000 euros— ha pasado se-
veras crisis de interés público en determinadas etapas de su larga existencia.
423. No debe confundirse con el Dossier de Prensa que, con total seguri-
dad, será una técnica esencial en cada edición del Premio por sus múltiples utili-
dades.
424. En el caso de que las Ayudas sean promovidas por Administraciones
Públicas, puede que esos recursos estén pre-asignados a esa finalidad, con lo cual
la figura se acerca a la Subvención y pierde el sentido como técnica de relaciones
públicas.
425. Conocidas son las Becas anuales que otorga ‘LaCaixa’, cuyos mentores
y máximas autoridades en el acto de reconocimiento son SS.MM. los Reyes de
España y las más altas autoridades de Cataluña.
426. El acceso a un puesto de trabajo es fundamental para la autonomía de
las personas y su independencia económica. En el caso de personas con dificul-
tades para ser contratadas, la inserción laboral es la vía principal que conduce a
su integración definitiva en la sociedad.
427. Algunos programas de partidos políticos y sindicatos insisten en incluir
a la mujer o a los ciudadanos mayores de 45 años en los grupos de riesgo de ex-
clusión social.
428. En este sentido, España debería «cambiar el chip» y hacer un esfuerzo
por transformar unos clichés y unas dinámicas pre-establecidas que le impiden
contratar «con manga ancha» a este tipo de personas. En los primeros años del si-
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glo XXI, España ocupa el penúltimo lugar entre los estados de la Unión Europea
en lo que se refiera a políticas concretas de contratación social.
429. Giménez Frontín, J.L. (1996, pp.12-13)
430. La Fundación-Empresa le permite realizar actuaciones principalmente
de Mecenazgo, ya que las actuaciones de Patrocinio o de Marketing Social que-
dan, habitualmente, reservadas a los responsables de marketing de la empresa.
431. La Fundación como técnica de relaciones públicas tiene uno de sus
primeros casos exitosos en 1914, cuando el periodista y experto en relaciones
públicas Ivy L. Lee aconsejó la creación de una fundación a la familia Rocke-
feller. En aquellos momentos de crisis, las innumerables huelgas mineras y el in-
tenso papel de los «muckrakers» —que calificaban a Rockefeller de capitalista
arrogante que había acumulado grandes fortunas a costa de un trato inhumano a
sus trabajadores— la situación era más que insostenible. A través de la Fundación
Rockefeller mejoró su imagen personal y la de la empresa, creando las primeras
escuelas de salud pública, la vacuna contra la fiebre amarilla, o apoyando a distin-
tas instituciones sociales y culturales del país. Otro caso destacado es el de la
Fundación Ford, creada tras la Segunda Guerra Mundial con el objetivo de des-
ligar la figura de Henry Ford y su empresa del nazismo —la prensa descubrió
que había facilitado material a las tropas alemanas a lo que se sumaba el conoci-
do carácter antisemita del magnate, el cual había sido elogiado y premiado por el
mismo Hitler—. Una vez acabada la guerra, la Fundación Ford se consolidó bajo
unos principios de promoción de los valores democráticos, la reducción de la
pobreza y la injusticia, la cooperación internacional, la lucha por la paz, la inves-
tigación científica y la educación.
432. García Nieto (1994, p.272)
433. La aceptación pública se presenta como un efecto previsible, inevitable
y consubstancial de la propia existencia de la fundación, siempre y cuando ésta
sea dinámica y tenga una relación constante hacia sus públicos.
434. García Nieto (1994, p.271)
435. Sahnoun y Doury (1990, p.16)
436. Cabe destacar la aportación conceptual de Benjamin Sonnemberg, a
mitad del siglo XX en el contexto de una Nueva York rica y poderosa, centro de
numerosas operaciones sociales y mercantiles, como el consultor que sentó las
bases del patrocinio de empresa como técnica de relaciones públicas.
437. Parés, M. (1994, pp.167-174, 191-193)
438. Arceo, J.L. (2003, p.151)
439. El contrato de difusión publicitaria está regulado en los artículos 19 y si-
guientes, mediante el cual, a cambio de una contraprestación fijada en tarifas pre-
establecidas, un medio se obliga en favor de un anunciante o agencia a permitir la
utilización publicitaria de unidades de espacio o de tiempo disponibles, y a des-
arrollar la actividad técnica necesaria para conseguir el resultado publicitario.
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440. La creencia viene dada porque, generalmente, las grandes empresas pa-
trocinadoras suelen ser, al mismo tiempo, grandes anunciantes de campañas pu-
blicitarias de sus productos o servicios, con importantes presupuestos y, en nu-
merosas ocasiones, utilizan el patrocinio como un elemento complementario de
sus acciones de comunicación.
441. Es el caso de empresas como Ferrari, Shell o Pirelli, o tantas otras liga-
das al mundo automovilístico de competición, que apoyan regularmente acon-
tecimientos de este tipo. De la misma manera, la política de relaciones públicas
de los grandes fabricantes y distribuidores de material deportivo como Adidas,
Nike y otros, les obliga a estar presentes en todas las grandes manifestaciones de-
portivas. O también se pueden encontrar fabricantes de instrumentos musicales
—sobre todo japoneses— que actúan de la misma manera en acontecimientos
musicales de grandes multitudes. Es decir, este tipo de patrocinio permite a la
empresa mostrar sus productos en plena acción, y utilizar la imagen de los de-
portistas y artistas de elite con una clara asociación con su marca.
442. En este libro, los conceptos de «sponsorship» y «sponsoring» son tradu-
cidos con la expresión «esponsorización». Algunos autores utilizan, de manera
poco usual, la palabra «esponsoraje» y «esponsorismo».También, algunos sinóni-
mos como «padrinaje» se encuentran en algunos manuales. En otras lenguas se
puede encontrar «parrainage», «partenariat», «sponsorizzazione» o «comman-
dite».
443. Es un concepto nacido en los EUA, que tiene sus orígenes en las uni-
versidades norteamericanas que subvencionaban a sus equipos de béisbol en di-
ferentes campeonatos representando a la universidad.
444. Roca, Q. (1987, pp.9-13)
445. Roca, Q. (1987, p.12)
446. En líneas generales, todos los deportes cuentan con empresas interesa-
das en patrocinarlos, aunque el fútbol, el básquet, el atletismo, el ciclismo, el golf
y el tenis, son los que cuentan con más marcas comerciales que patrocinen estos
acontecimientos.
447. En el año 2006, se suscribió un acuerdo de colaboración entre la
Fundación del F.C. Barcelona y UNICEF —en Nueva York—, en el que el club
deportivo se compromete a llevar en su camiseta el logotipo de UNICEF durante
5 años, como muestra del acuerdo alcanzado —supone la donación anual del 0,7%
del presupuesto del Barça para sufragar distintos planes de ayuda a la infancia—.
Explicado así, supone un quebranto de la lógica del patrocinio. Lucir un logotipo
de una marca en una camiseta es la forma establecida en los estándares de la comu-
nicación para que los públicos sepan reconocer «quién está ayudando a quién»,
«quién paga» y «quién se beneficia». En este caso, UNICEF no está patrocinando al
Barça y sin embargo está ocupando un espacio publicitario explícito para ello —y
para más «INRI», compartiéndolo con la marca Nike—. No se trata de negar el
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que realmente le gusta al donante son las más avanzadas y acertadas en el ámbito
del reconocimiento.
474. Es cierto que la denominación «Libro Blanco» se ha utilizado erróne-
amente en determinados casos como «Libro Blanco del audiovisual: cómo pro-
ducir, distribuir y financiar una obra audiovisual», «Libro Blanco Año Jubilar
Lebaniego 1995-96» o «Libro Blanco de la revolución húngara», por poner sólo
algunos ejemplos que pueden encontrarse en las bibliotecas. Dichos títulos lle-
van a engaño ya que no muestran en su interior un proceso constructivo de diá-
logo entre públicos sino que son documentos históricos o especializados que se
aprovechan de una palabra aparentemente atractiva o mediática.
475. Entrevista a Carmen Varela. Anuncios, nº 115, 12 septiembre 2005,
pp.30-31. La entrevistada hace referencia a un informe que realiza cada año con-
juntamente con el IESE Business School y que lleva por título «La gestión em-
presarial».
476. Es esencial contar con la participación de una editorial real y evitar pu-
blicar privadamente, aunque algunas organizaciones cuentan con ISBN propio
para editar determinadas publicaciones. Una editorial externa a la organización
imprime un sello de calidad necesario para la técnica.
477. Recientemente, la veterana escritora Fay Weldon llegó a un acuerdo
económico con la firma de joyería Bulgari para escribir una novela en la que la
marca Bulgari tuviera un cierto protagonismo. Ese protagonismo llegó hasta el
punto de que el título de la novela fuera «La conexión Bulgari» y gira alrededor
de dos mujeres que se disputan el mismo hombre y el mismo collar. El nombre
de Bulgari sale innumerables veces a lo largo del libro.
478. De alguna manera, «la consecuencia más inmediata es la aportación de
realismo a lo contado, ya que dichas marcas o productos existen en el mundo
real, pero a la vez se carga a tales productos de unos valores añadidos que le vie-
nen marcados por la relación directa con un acontecimiento, un personaje o una
estrella» (En Gómez Pérez, F.J. y Pérez Rufí, J.P.: 2004, «Implicaciones del Product
Placement en el discurso cinematográfico» p.3 www.campusred.net/forouniversita-
rio/pdfs/Comunicaciones/cine/Fco_Javier_Gomez2/Fco_Javier_Gomez.pdf)
479. Ferrés, J. (2003, p.55)
480. Cutlip & Center (2001, p.242)
481. En este sentido, un grupo de interés puede ser tanto una gran empre-
sa, las asociaciones comerciales y empresariales, sindicatos, grupos ecologistas,
ayuntamientos, ONLs, distritos escolares, universidades. En los EUA, los cinco
grandes grupos de interés que mueven centenares de millones de dólares cada
año son: la Asociación Americana de Jubilados, el Comité Americano de Asuntos
Públicos de Israel, la Federación Nacional de Empresas Independientes, la
Asociación Nacional del Rifle, y la Federación Americana de Trabajadores-
Congreso de Organizaciones Industriales (Wilcox: 2001, p.347-348)
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