FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES

DOCENTE:
WILLIAM CASTRO
ALUMNOS:
 DELGADO FERNÁNDEZ DAVID
 DELGADO ASENJO PAUL

 GAMARRA MONTESTRUQUE ALEJANDRA

 TASAYCO CASTAÑEDA PIERO

 YAJAHUANCA PARDO DIEGO

TEMA:
ANÁLISIS Y MODELAMIENTO DE LA EMPRESA
CICLO:
IX
CHICLAYO-PERÚ
2018
 Análisis y modelamiento de la
empresa

El éxito de una idea de negocios, normalmente está relacionado con el diseño

de un modelo integral que plasme las condiciones operativas, financieras y de
mercado de dicho negocio, el cual le permita la toma de decisiones adecuada y
oportuna por parte de la gerencia y los inversionistas. De allí la importancia de
disponer la de capacidad para analizar en profundidad modelos de negocios de
empresas ya en operación o diseñar modelos de negocios nuevos, los cuales
permitan identificar las variables críticas y por lo tanto la toma de decisiones
requerida por parte de los principales actores.

1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

 Los factores externos incluyen los segmentos del mercado, la

tecnología, la competencia, la estructura de la industria y las
oportunidades estratégicas y amenazas.

 Los factores internos incluyen los recursos financieros, los productos

y/o servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratégicas y
limitaciones

1.1 Tema crítico

 Constituye por lo general una situación, evento o tendencia compleja
que pudiera afectar el desempeño de su organización.

 Se sabe que hay muchos temas pero, por lo general hay sólo unos
pocos temas críticos que marcarán una diferencia en el éxito a largo
plazo.

1.2 Por qué usar el Análisis de la Situación Actual

 Es relativamente fácil identificar hasta veinte o treinta temas que deben

ser considerados por la organización.

 El análisis de temas críticos reduce estos temas a los pocos temas

críticos que realizarán un mayor aporte al futuro de su organización.

 Esto se realiza temprano en el proceso para evitar la posibilidad de que

su equipo se vea inundado de demasiada información y análisis.

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1.3 Factores que podrían ayudar a identificar los temas críticos:
 El tamaño de la brecha entre el desempeño en el pasado/presente y el
desempeño requerido en el futuro.
 Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento.
 Requerimientos especiales para lograr la misión de la organización

Una de las principales necesidades de los emprendedores es conocer

la situación actual de la empresa. La idea es tener un claro entendimiento
del entorno de actuación, de las fortalezas y debilidades del proyecto y las
posibles mejoras que se pudieran adoptar para mejorar constantemente.
Este es un proceso que permitirá tener claro los pasos a seguir para lograr
el éxito empresarial.

1.4 . Análisis D.A.F.O.

Una de las técnicas más utilizadas y conocidas gracias a su versatilidad,
puesto que puede aplicar a cualquier tipo de negocio. Se basa en la realización
de un análisis interno donde incluiremos las Fortalezas y las Debilidades del
proyecto y un análisis externo donde evaluamos las Amenazas y las
Oportunidades que el entorno nos ofrece.

1.4.1 Análisis Interno

Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen
ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los
siguientes factores:
 Producción. Capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e
innovación tecnológica.
 Marketing. Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y
cuota en el mercado, precios, publicidad, distribución, equipo de ventas,
promociones y servicio al cliente.
 Organización. Estructura, proceso de dirección y control y cultura de la
empresa.
 Personal. Selección, formación, motivación, remuneración y rotación.
 Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento,
rentabilidad y liquidez. Investigación y Desarrollo. Nuevos productos,
patentes y ausencia de innovación.

1.4.2 El análisis externo

Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro
mercado. Abarca diversas áreas:

 Mercado. Definir nuestro target y sus características. También los

aspectos generales (tamaño y segmento de mercado, evolución de la
demanda, deseos del consumidor), y otros de comportamiento (tipos de
compra, conducta a la hora de comprar).

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  Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles
oportunidades de éxito, estudiando las empresas, fabricantes,
proveedores, distribuidores y clientes.
 Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial.
Analizar sus productos, precios, distribución, publicidad, etc.
 Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los
económicos, políticos, legales, sociológicos, tecnológicos, etc.

2 Modelamiento de procesos
2.1 Definición
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica
(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones
existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos
de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos
comprendidos.

Antes de analizar exactamente lo que es el modelado de procesos, tenemos

que entender la definición de qué es un proceso y cuál es su papel dentro de la
empresa

El modelado de procesos va relacionado a la planificación del modelo de

negocio. Los sistemas de producción, actividades de procesos y el
posicionamiento en la cadena de valor, son algunos de los sub-factores de los
procesos.

2.2 Qué es el modelado de procesos? ¿Cuál es la diferencia

entre el modelado y el mapeo?

Con el modelado, el objetivo es optimizar el proceso. Aunque el modelado y el

mapeo de procesos son técnicas que parten el proceso en pedazos y nos
permiten estudiarlo, no son iguales.

El mapeo de procesos está más orientado a aclarar las funciones y

procedimientos, mientras que el modelado de procesos
incorpora reglas económicas y de negocios.

El modelado de procesos está conectado con las pruebas que se realizan para
ver las posibilidades que trae cada proceso. Permite un conocimiento más
profundo de las pruebas y los resultados, estableciendo un sólido comienzo
para la optimización de procesos, por lo que es posible y más fácil de ver los
obstáculos y puntos ineficientes.

2.3 Información sobre el modelado de procesos

Hay algunas categorías de información que se recogen en el modelado de procesos.

Aquí vamos a cubrir cada una de ellas:

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  Insumos: cualquier cosa que pasa a través de un proceso de transformación
es un insumo. Esto incluye la transformación material, cambio de lugar o de
información. Es importante que estos cambios no se produzcan de una manera
desconsiderada, sino que añadan valor a las materias primas y a los clientes.
 Resultados: aquello que surge de la transformación de los insumos.
 Facilitadores: se utilizan en el proceso de transformación de insumos a
resultados. Ejemplos: equipo, recursos humanos, etc.
 Guías: para definir cuándo, cómo y por qué se produce un proceso, usamos
guías. Información, normas, conocimientos, recibos, informes de rendimiento,
todos estos son guías.
2.4 ¿Qué son las técnicas de modelado de procesos?

Visualizar es uno de los factores más importantes para la comprensión. Es ideal

crear un diagrama o flujo para ver claramente el proceso y así, ver qué hay que
cambiar, mejorar y optimizar. Para hacerlo, se pueden usar ciertas técnicas.

 Entrevistas individuales: recopilar información a través de entrevistas.

 Sesiones facilitadoras: recopilar datos a través de reuniones con grupos de
personas de diferentes departamentos o del mismo departamento,
dependiendo del objetivo.
 Enfoque de arriba a abajo: este enfoque analiza el proceso del todo hacia las
partes.
 Enfoque de abajo hacia arriba: analiza el proceso del nivel de flujo de trabajo
para el todo. Es más lento que el de arriba hacia abajo, pero encuentra un
mayor nivel de detalles.

Para iniciar el proyecto, es esencial preguntar qué es el modelado de procesos

para su empresa. A partir de ahí, podemos determinar dónde usted se encuentra
ahora, de dónde vino, cómo ha llegado hasta donde está, hacia dónde debe ir y cómo
llegará allá.

3 INDICADORES DE GESTIÓN.
3.1 Definición

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones
a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables,
ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o

una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los
objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores

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 de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y
resultados.

3.2 Por qué medir

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,

no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

 Por qué la empresa debe tomar decisiones.

 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones
o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada
área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa,
principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)

3.3 Para qué medir

 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites
establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través
del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.

3.4 Objetivos

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.

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  Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.

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