商業模式再創新

Clayton M. Christensen

商業模式的四個組成要件：

1. Customer value proposition (CVP) 提出清楚的顧客價值主張

2. Designing a profit formula 設計利潤公式
3. Identifying key resources 界定關鍵資源
4. Identifying key process 界定關鍵流程

Case of Swatch
Case of Tata Nano
Case of iPod

經理人的角色：

• 分辨保健因素(Hygiene Factors) 與激勵因素(Motivators)

• 分辨 Do Things Right 與 Do The Right Things
• 分辨 Do Things Efficiently 與 Do Things Differently

創新商業模式的適用時機：

1. Opportunity to satisfy the need of a large group of potential customers (IKEA,

Tata, Zara) 一大群被忽略的潛在顧客
2. Opportunity to capitalize on brand-new technology (Timex, Casio, Dolby,
MP3) 全新的科技創新
3. Opportunity to bring a non-existent, job-to-be-done focus (Walmart, Body
Shop) 提供尚未被現有同業滿足的顧客需求
4. Need to respond to competitive dynamism (Benetton, Zara) 回應競爭動態

Historically, where we fail is when we back

technology. Where we succeed is
when we back new business models.
~ Bob Higgs, Highland Capital Partners
策略是什麼？
Michael E. Porter

營運效能不等於策略
以往企業依循著「保持彈性」、「迅速回應競爭和市場」、「標竿學習」、「積
極外包以求效率」。追求生產力、品質和速度…以致出現很多工具如：品質管
理、標竿學習、外包合作關係、以時間基礎競爭、企業再造、組織變革…。

企業要維持與競爭對手之間的差異：
企業提供更高的價值已要求更高的產品單價、或是創造效率以降低平均成
本。這取決於數百項「企業活動」。

定位的意義在於；
與競爭對手從事不一樣的活動，或以不同的方式，從事與競爭對手類似的
活動。

生產力疆界線：
相對成本水準 x 差異化程度，全部既有最佳實務總和。1980 年代，日本在
營運效能上帶給西方企業一大衝擊(也是後來錯誤思維的產生)。
長期來看，很少企業可以只靠營運效能就成功，因為競爭對手很容易「模
仿」到相同的管理技巧、新技術…。生產力疆界線被向外推移，雖然各企業的
絕對值提升的，但相對值還是沒提升，並沒有企業能脫穎而出。
以美國年產值五十億美元的商用印刷產業為例：他們皆服務所有的顧客，
提供相同的印刷技術，所以都大量投入相同的設備，印刷速度越來越快、精簡
人力，最後各家廠商苦於持續低迷的獲利。

競爭趨同 Competitive Convergence：

企業進行的標竿學習越多，比次就越像。競爭者外包給最有效率的協力廠商，
往往都是同樣的，所以企業活動就越來越雷同。最後開始合併進行產業整合，留
下來的往往只是存活較久，並非真正優秀。
模仿造成企業同質，最後演變為零和賽局、價格持平甚至下降，影響了企業
「長期投資的能力」。
 策略仰賴特殊的活動
競爭策略討論的是「差異化的問題」，已為著選擇一組不同的活動。

西南航空 Southwest Airline Company：

選擇次要機場、短程(避開長程)、低價、點對點服務。班次頻繁、不供餐、
不劃位(設自動售票機、不必付旅行社傭金)、不提供行李轉運、沒有高級艙位、
一律採用波音 747 機隊(維修效率提升)。

宜家家具 IKEA：
目標對象為年輕顧客，提供低廉但時尚的家具。讓顧客自助式服務(銷售人
員不多)、低成本(企業自行設計，把重點放在製造成本)、模組化可自行組裝的
家具。將空間隔成一間間房間(讓顧客不必靠設計師)、產品都放在貨架上讓顧客
自取自組、提供孩童照顧區(針對沒有保母的客群)、郊區大量停車位。

定位三根源：以產品種類、以顧客、以接觸方式為基礎
1. 只提供部分產品：如傑菲潤滑油，可提供更低的費用、更快速的服務；
共同基金企業先鋒集團，只提供一系列表現穩定、低手續費的股票、債
券、貨幣市場基金。避免頻繁交易、短線操作，以壓低費用，通路選擇
直銷的方式，員工的紅利依節省成本而定。
[滿足所有顧客的特定需求 Variety-based Positioning]
2. 只服務特殊的顧客：有些顧客在意價格、有些要求產品功能、有些對於
資訊、支援服務有所要求。以上的前提為，滿足這些特殊需求的「活
動」本身就要具有差異性。如私人銀行服務公司貝瑟摩信託，他們只服
務資產在五百萬美元的家庭，每一位客服只服務 14 個家庭客戶，雙方
會面地點可能常在農場、遊艇上，而非一般的辦公室。服務包括投資管
理、房地產管理、監督石油和天然氣的投資…，貝瑟摩的客戶不太需要
貸款。花旗銀行的私人銀行服務則針對資產 25 萬美元的客戶，提供便
捷的借貸手續。
[滿足特定顧客的所有需求 Need-based Positioning]
3. 依接觸管道來區隔顧客：卡麥克院線，只選在人口 20 萬以下的小鎮設
立電影院。低成本的戲院、螢幕不多、投影設備基本、以資訊系統取代
行政人員、低租金低薪資(地點緣故)、低間接費用 2%(業界平均 5%)，
因為是當地唯一或主導的戲院，面對片商有較強的選片和談判條件。
[以特定的服務滿足一般的顧客 Access-based Positioning]
以上以產品種類、接觸方式為基礎的定位，其實不仰賴任何顧客的差
異。
 取捨才能維繫策略定位
模仿的方法不外兩種：「競爭者重新定位」，超越對手。如 J.C. Penny 原本模
仿 Sears 的模式，後來蛻變成更高級、更流行、以銷售服飾為主的零售商。「騎
牆派 straddling」，模仿對手，並保持原本定位。把新的功能、服務或技術移植
到現有活動中。如大陸航空 Continental Airline 增加了幾條點對點的航線，並將
這項新服務命名為小陸航空，完全模仿廉價航空的做法，想兩者兼顧，但卻兩
面不討好。

三種情況，必須作出抉擇：
形象或商譽不一致，企業可能會失去可信度，或造成顧客混淆。而且企業
要創造新形象通常要耗資數千萬、甚至上億美元。這一點大大提升了模仿障
礙。
企業活動之間牴觸，不同定位需要的結構配置、設備、組織、技術、管理
系統、都不一樣。機器、人員或系統常常缺乏彈性，因此必須取捨。
內部協調和控制出現問題，高階管理階層明確選擇競爭方式後，便已宣示
了組織的優先順序。小陸航運最終停飛，他的飛機在轉運中樞總是誤點，處理
行李也過於緩慢、小陸航空無法既在價格上競爭，又持續支付旅行社傭金，完
整服務航線還是需要仰賴旅行社。會後不得全面降低傭金，小陸航空顧客也無
法比照其他航線乘客，享有飛行常客優惠，所以大陸航空又再次妥協，全面降
低飛行常客的優惠措施，最後旅行社、顧客都不為不滿。

「策略就是在競爭中作出取捨，策略的本質就是選擇不做哪些事。」

契合帶動永續競爭優勢
特部門的政策必須彼此契合，但經理人在管理議題上，常常忽略，轉而專
注「核心」能力、「重要」資源和「關鍵性」成功因素。

契合三個層次：
各項活動和整體策略之「單純一致性」：先鋒集團的低成本策略，圍繞低週
轉率、不須高薪理財經理、直銷基金不需支付經紀人傭金，限制廣告開銷，依
賴公共關係和口碑行銷，員工紅利依節省的成本決定…因此全企業上下一心。
活動之間有「互相強化」的作用：露得清的醫療行銷和旅館行銷；Bic 的銷
售點活動、大量電視廣告、頻頻改變包裝策略。
活動要達到「心力最適化」：Gap 每天由倉庫補貨，商品鎖定基本款、顏色
選擇不多。除了減少重複作業，往前推便是產品設計的選擇…等等。
競爭優勢源自於完整體系：
經爭對手要模仿一組「環環相扣」的活動，困難度遠高於模仿單一活動，
就好比(0.9)^20 趨近於 0。除此之外，活動之間「存在依存關係」，若單一活動
表現不佳就會拖累其他活動，暴露缺點，相反來說，若活動執行良好，其他活
動也會跟著受益。最後，策略定位「需要時間」，通常需要十年以上。策略並非
簡單的管理任務，獨立監督各部門運作，回到營運效能本位的思考。

重新發掘策略
當企業營運距離生產力疆界線還有一大段距離，或許還不必考慮取捨問
題，營運良好的企業又似乎可以在各方面打敗對手，以至於流行的管理思潮認
為經理人不必做出取捨，取捨即是示弱。
經理人以為，低價策略讓在乎功能和服務的顧客掉頭而去，差異化的策略
會喪失在乎價格的顧客。經理人常忍不住要追逐超越限制的「成長」，等製策略
定位模糊失焦，擴大定位(延伸產品線、增加新功能；模仿競爭對手的熱門項
目、流程；收購)，最後常常讓獲利下降、品牌形象被稀釋，競爭對手競相模
仿，直到大家都因失望而停止，進行合併、或縮減規模至原本的定位。企業追
求的應該是策略的延伸，並非定位的擴大，以此建立企業獨特的識別身分，避
免競爭趨同。