PROYECTO CRECE
Manual de la metodología
Actuación financiada en un 80% con recursos del Programa Operativo Fondo Europeo de
Desarrollo Regional de Andalucía 2007-2013, en el marco del proyecto Planes Locales e
Infraestructura para Emprender. Andalucía se mueve con Europa. Unión Europea. Junta
de Andalucía.
  
 

INTRODUCCIÓN A ESTE MANUAL. 
El  presente  manual  del  PROGRAMA  CRECE,  ofrece  a  personas  emprendedoras,  profesionales  de  las 
empresas  y  técnicos  de  Andalucía  Emprende  la  oportunidad  de  desarrollar  de  manera  individual  las 
técnicas necesarias para el desarrollo de proyectos empresariales. 
 
En  este  documento  se  condensa  todo  lo  desarrollado  en  los  cursos  del  citado  programa  de  manera 
entendible  y  se  propone  la  utilización  de  nuevos  ejemplos,  muchos  de  ellos  centrados  en  la  realidad 
Andaluza, que enriquecen la experiencia. 
 
Es  por  ello  que  creemos  que  es  una  gran  oportunidad,  pues  permitirá  a  todos  disponer  de  las 
herramientas necesarias para comprender y aprender de la realidad.  
 
Esperamos que el contenido os sea de provecho y en poco tiempo, gracias a las destrezas aprendidas, 
mejoren los resultados de creación y supervivencia de empresas. 
  
OBJETIVOS DIDÁCTICOS. 
 
Unidad didáctica 1.  

Teoría.  
 Comprender que es una empresa. 
 Asimilar la metodología de los Modelos de Negocio. 
 Ser consciente de la importancia de la misma en el desarrollo del emprendimiento. 
 
Práctica. Capacitar a los participantes en cómo construir un Modelo de Negocio a partir de una historia. 
 
Unidad didáctica 2. 

Teoría.  
 Interiorización y consolidación de los conceptos más importantes de todo Modelo de Negocio. 
 
Práctica. Capacitar a los participantes en la construcción, validación y mejora progresiva de un Modelo 
de Negocio a partir de una idea. 
 
Unidad didáctica 3. 

Teoría.  
 Construir la perspectiva del cliente.  
 Nociones sobre aspectos económicos‐financieros de un Modelo de Negocio.  
 Utilización de Patrones de Modelos de Negocios para mejorarlos. 
 Diseño del plan de arranque de un emprendedor. 
 
Práctica. Capacitar a los participantes para analizar y mejorar un Modelo de Negocio. Desarrollar un plan 
de arranque para la puesta en marcha de un negocio. 
 

   

 
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Presentación de la metodología. 
 
De  acuerdo  a  estudios  de  indudable  rigor  (Banco  Interamericano  de  Inversiones.  2007  Inypsa,  IESE  y 
Octantis. Análisis del emprendimiento fallido) el 52%1 de los fracasos en emprendimientos se deben a la 
falta de construcción de un modelo de negocio viable y consistente por parte del titular de la idea inicial 
de negocio. 
 
En muchos casos, el emprendedor tiene una idea potencialmente válida, pero fracasa en la formulación 
de empresa, o de otra manera, no consigue convertir la idea en un mecanismo sostenible de creación 
de valor2, que es en definitiva una empresa. 
 
Este axioma es, en la actualidad, ampliamente compartido por expertos en todo el mundo: parece que 
una de las claves para bajar las tasas de fracaso del emprendimiento es el trabajo previo a la creación de 
la empresa.  
 
Sabemos  que  llevar  a  cabo  un  proceso  riguroso  de  traslación  de  una  idea  original  a  un  modelo  de 
empresa  capaz  de  obtener  retornos  suficientes  para  que  sea  sostenible,  no  es  tan  fácil  como  parece; 
requiere de rigor, paciencia y en muchos casos sangre fría en un momento en el que el emprendedor 
desea  pasar  a  la  acción  sin  dilación;  pero  el  fracaso  de  los  emprendedores  es  una  amenaza 
suficientemente potente como para tomársela en serio. 
 
Estamos a favor de la acción, y de la velocidad, pero primero es la acción para la definición de la acción.  
 
Parafraseando a Napoleón Bonaparte “Lo importante es saber que es lo importante en cada momento” 
y  el  emprendedor  debe  comprender  que  una  correcta  definición  previa  de  clientes,  canales  de 
distribución,  promoción,  propuesta  de  valor  u  oferta,  actividades  y  recursos  necesarios,  socios  clave, 
etc. ayuda a que las decisiones estratégicas que se toman en el proceso de creación de una empresa de 
cualquier tipo, sean realistas y eficaces y se encaminen en la buena dirección. 
 
Es  clave,  antes  de  invertir,  tener  claro,  hasta  donde  sea  posible,  todas  las  variables  del  negocio,  el 
fracaso del emprendimiento no perdona y obliga a pagar las deudas de la inversión y del negocio. 
 
Pero lo que se defiende no es exactamente parar para realizar un documento largo y extenso como el 
Plan de Empresa, sino lo opuesto, dedicar la acción a realizar un  Modelo de Negocio, una descripción de 
cómo  debe  funcionar  la  empresa,  flexible,  visual  y  un  procedimiento  de  mejora  del  mismo  que 
considere el contacto con el cliente.  
 
Con  estas  premisas  generales,  a  finales  de  2010,  una  serie  de  expertos  en  emprendimiento  de 
reconocido  prestigio,  propusieron  un  método  genérico  de  acompañamiento  que  garantizase,  en  lo 
posible,  el  éxito  de  la  futura  empresa3.  Este  trabajo  se  resumió  en  la  presentación  “Creatingstart  up 

                                                       
1El 48% restante de los fracasos en el emprendimiento son causados por problemas en el acceso a la financiación
del proyecto (29%) o por otras causas como la adecuación del equipo al proyecto (19%).

2Esta es nuestra definición preferida de empresa: Una idea transformada en un mecanismo sostenible de creación
de valor.
3 Steve Blank (http://steveblank.com), Alexander Osterwalder (http://www.businessmodelalchemist.com) y Alan

Smith. Otros trabajos llevados a cabo por estos expertos pueden consultarse en Internet.

 
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Sucess  101”  que  se  presentó  en  California  en  un  congreso  de  desarrollo  empresarial4  y  que  puede 
consultarse en el siguiente link. 
 
(http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/successful‐entrepreneurship‐5747012) 
 
El proceso de capacitación de personas emprendedoras que se presenta sigue las premisas definidas en 
esta presentación, aunque casi todas las propuestas han sido modificadas, en mayor o menor medida, 
con  el  objetivo  de  convertirlas  en  un  procedimiento  factible  para  las  personas  emprendedoras 
andaluces, siguen manteniendo este espíritu y filosofía. 
 
Muestras de esta adaptación a la realidad de los emprendedores andaluces, es el tipo de ejemplos que 
se  proponen,  sustituyendo  las  grandes  corporaciones  multinacionales  por  pequeñas  empresas  de  la 
realidad autonómica y nacional. 
 
A continuación se muestra el proceso clásico de creación de empresas: 

 
 
Este proceso, que ha funcionado mientras el entorno era más previsible (y empresas y emprendedores 
hacían planes  a  5  o  10  años),  en  la  actualidad  donde  la  incertidumbre y  el  cambio  acelerado  son  una 
constante, presenta una serie de características que lo hacen poco aconsejable. 
 
 

                                                       
4 Una traducción de esta presentación podría ser: “Creando empresas nuevas con éxito 101”

 
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Es por ello que en este programa te proponemos cambiarlo por este otro proceso: 
 

 
 
En este nuevo proceso, no todos son ventajas desde luego, pero sí presenta una serie de características 
que  lo  hacen  más  aconsejable  para  reducir  el  riesgo  que  se  asume  al  lanzar  un  nuevo  proyecto  al 
mercado y al crear una nueva empresa. 

 
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Posteriormente  a  la  presentación  citada  “Creatingstart  up  Sucess  101”,  Al  Ries  sistematizó  las  ideas 
principales y desarrolló alrededor de ellas la filosofía Lean Start Up, un conjunto de reglas o estrategias 
para la creación de empresas, que poco a poco se ha ido consolidando como un manual de referencia 
global para emprendedores, aunque adaptada principalmente a emprendedores tecnológicos. 
 
El  proceso  que  se  propone,  también  ha  sido  impermeable  a  esta  metodología  y  en  su  último  módulo 
trata  de  resumir  esta  ideas  y  adaptarlas  a  un  entorno  menos  disruptivo,  a  un  entorno  de 
emprendimiento local en que los objetivos no son crear un gran compañía que cambie el mundo, sino 
construir un entidad sostenible que permita crear trabajo a las personas sin él y ayudar a la comunidad a 
avanzar en la creación de riqueza económica y social. 
 
A continuación se muestra una imagen que resume las principales diferencias entre ambos procesos de 
emprendimiento: 

 
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ÍNDICE 
UNIDAD DIDÁCTICA 1: Introducción a los Modelos de Negocios. (Página 9) 
(La Unidad Didáctica 1 busca de un lado contextualizar el desarrollo de la metodología de los 
modelos de negocio en la sociedad y de otro aportar un marco teórico necesario para bajar al 
trabajo con emprendedores sociales). 
 
Módulo 1.‐ Introducción al problema del emprendimiento. 
Módulo 2.‐ Desarrollo histórico del método de los Modelos de Negocio. 
Módulo 3.‐ MdN: El ADN competitivo de una organización. 
Módulo 4.‐ La importancia de los MdN para emprendedores 
 
UNIDAD DIDÁCTICA 2: Construcción de Modelos de Negocio para emprendedores. (Página 36) 
(La  Unidad  Didáctica  2,  es  el  cuerpo  del  curso  y  utilizará,  ahora  sí,  ejemplos  de  empresas 
cercanas:  de  tipo  rural,  de  servicios  personales,  de  industrias  tradicionales  o  de  turismo 
principalmente). 
 
Módulo 1.‐ Guía para la construcción de un MdN a partir de una Idea de empresa. 
Módulo  2.‐  Caso  práctico.  El  alumno  trabajará  con  un  único  caso  práctico  que 
compartirá con el resto de los participantes 
 
UNIDAD DIDÁCTICA 3: Análisis de Modelos de Negocio. El “pivot” (Página 54) 
(La  Unidad  Didáctica  3  intenta  introducir  al  alumno  en  el  análisis  crítico  de  los  Modelos  de 
Negocio, el participante debe tener claro que la consistencia y el rigor del Modelo es clave, no 
basta con el simple despliegue de contenidos en la plantilla, es necesario un proceso iterativo 
de mejora del mismo) 
 
Módulo 1.‐ El test de mercado. 
Módulo 2.‐ Desarrollo económico‐financiero. 
Módulo 3.‐ Patrones: La inspiración exterior. 
Módulo  4.‐  Análisis  de  MdN  y  plan  de  arranque:  “Bootstrapping”  y  Tipos  de  fallos 
frecuentes. 

   

 
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UNIDAD DIDÁCTICA   
Introducción a los Modelos de Negocios. 
 
   

 
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Módulo 1.1.‐ Introducción al problema del emprendimiento. 
 
La pérdida paulatina de empleos en los denominados países desarrollados a pesar del 
buen tono económico de los años 2005 ‐2007 puso de manifiesto un nuevo problema 
global: La crisis del trabajo por cuenta ajena. 
 
Los trabajadores cada vez significaban una menor porción de las rentas de los países y 
su número disminuía de manera continua, o no aumentaba tanto como era de esperar 
en los momentos de auge económico coyuntural. 
 
En  aquellos  años  España  era  una  excepción,  el  sector  de  la  construcción  que  llegó  a 
significar un 20%5 de la economía y la burbuja inmobiliaria consiguió de alguna manera 
que  el  número  de  empleados  subiese,  pero  no  la  proporción  de    los  ingresos  en  la 
economía. 
 
Es  en  estos  años,  cuando  en  todos  los  países  desarrollados  comienza  a  prestarse 
atención a un nuevo fenómeno: Los emprendedores y el emprendimiento6. 
 
Desde  estos  años,  el  tema  del  emprendimiento,  no  ha  salido  del  punto  de  mira,  y 
sobre él recaen muchas de las políticas de crecimiento empresarial desarrolladas por 
todos los países del mundo.  
 
La  llegada  de  la  crisis  del  2008  y  la  pérdida  de  puestos  de  trabajos  en  el  mundo 
desarrollado,  y  de  manera  especial  en  España,  no  hará  sino  acentuar  esta  tendencia 
global. 
 

   

                                                       
5 Sobre el peso del sector de la construcción en 2008, puede consultarse el siguiente artículo, con una marcada
tendencia ideológica. http://www.libertaddigital.com/economia/casi-el-40-por-ciento-del-pib-espanol-depende-del-
negocio-del-ladrillo-1276328698/

6 La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero), y se refiere a la capacidad de una persona
para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada también para referirse a la
persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, término que después fue aplicado a empresarios que fueron
innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente.

Más información en este sentido puede consultarse en la web http://www.gerencie.com/emprendimiento.html

 
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Hay una serie de factores que han ayudado a poner a los emprendedores en el punto 
de mira de las políticas como son: 
 
 La  aparición  de  emprendedores  de  éxito  global  cuyas  empresas  se 
desarrollaron  a  principios  de  siglo  XXI,  algunas  a  finales  del  siglo  XX,  como 
Google, Amazon, Factbook, Twister, Twenty, Vent Privee, etc. 

 La  irrupción  de  internet  como  proveedora  universal  de  servicios  gracias  al 
aumento de la velocidad de acceso y a la bajada de los costes de conexión. 

 La  globalización  del  mercado.  La  libertad  de  acceso  a  un  mercado  global  a 
reducidos precios que permite la web. 

 La  aparición  de  fondos  de  Capital  Riesgo  dispuestos  a  correr  con  riesgos  de 
financiar nuevas empresas globales (start up) en busca de un éxito singular que 
retorne el capital arriesgado. 

 Nuevos  paradigmas  económicos  que  tienen  en  cuenta  el  emprendimiento 

como los neo‐rurales, las start up universitarias o el paradigma Maker. 

 Nuevas formas de consumo, también relacionadas con internet, globales, que 
no distinguen de fronteras nacionales. 

 La no existencia de otra alternativa viable de desarrollo. 

 
Estas circunstancias han llevado a que desde el punto de vista de la academia y de la 
disciplina  del  desarrollo  empresarial,  cada  vez  se  le  diese  más  importancia  a  la 
descripción y la gestión del emprendimiento. 
 
 
El fenómeno del emprendimiento en España y Andalucía. 
 
Existen numerosas referencias en la web, blog y foros que hablan de emprendimiento, 
aquí os dejamos referencias a algunas de las más destacables: 
 
 https://www.andaluciaemprende.es/ 

El portal de la Andalucía Emprende, siempre activo en la información sobre eventos y 
actuaciones de la red en Andalucía. 

 http://cincodias.com/cincodias/emprendedores.html 

 
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Cinco  días  dispone  de  un  portal  de  emprendimiento  de  calidad  donde  se  glosan 
noticias de ámbito nacional e internacional. 

 http://www.emprendedores.es/ 

El  portal  de  la  revista  nacional  Emprendedores  es  posiblemente  el  portal  más  activo 
sobre la materia. 

 http://www.eleconomista.es/blogs/emprendedores/ 

Blog de Oscar Sánchez, experto en emprendimiento y unos de los blog más activos del 
mercado. 

 http://yoemprendo.es/ 

El blog de Jose Antonio de Miguel, uno de los más activos del panorama nacional. 

 http://socialemprende.org/ 

Web de la asociación nacional de emprendedores sociales. 

 http://adegi.es/foroemprendedores/ 

Foro guipuzcoano de emprendedores de bastante interés. 

 
Módulo de evaluación. 
 
I. Actividad 1. 
 
El  primer  ejercicio  que  os  proponemos  es  describir  el  trabajo  de  algunas 
emprendedoras y emprendedores actuales y cercanos. Personas que buscan ganarse la 
vida desarrollando empresas que nos hacen la vida más divertida, agradable, saludable 
o simplemente más elegante. 
 
Elegir uno de estos para el ejercicio (buscar información en Internet). 
 
 Pablo Vallejo es un diseñador gráfico que ha creado una nueva empresa, Yo soy 
tu chapa. 

 Carla Herrera y Sole Cué, crearon hace apenas un año Pulseras Rosas. 

 Rocío Cabrera una joven diseñadora de Almonte que pone en valor la tradición 
textil del traje de flamenca. 

 Bar Chava Osuna (Sevilla) el café como base de un bar. 

 
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 Chips San Nicasio, Priego de Córdoba. Las mejores patatas del mundo. 

 Huerta La Cansina, un hotel rural como forma de vida. 

 
El ejercicio consiste en describir su negocio, necesitamos que imagines cuatro planos 
de cada negocio:  
 
 Quiénes son sus clientes.  

 Cuál es su Propuesta de Valor.  

 Qué canales de venta utiliza.  

 Crees que es un buen negocio desde el punto de vista económico. 

 
Utiliza dos páginas como máximo para la descripción e intenta captar los detalles más 
significativos del negocio. 
 
II. Actividad 2. 
 
El segundo ejercicio es igual, pero ahora vosotros habréis de elegir la empresa. 
Se valorará la cercanía y que aporte cierta novedad. 
  
 
   

 
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Módulo  1.2.‐  Desarrollo  histórico  del  método  de  los  Modelos  de 
Negocio. 
 
Si bien, como hemos visto, el emprendimiento se ha convertido en un enfoque clave 
para el desarrollo de económico de los países, el objetivo de este módulo es introducir, 
utilizando una serie de hitos históricos, los pasos que se han dado hacia un método de 
trabajo. 
 
En el año 2006 se publica uno de los informes más relevantes sobre los negocios que 
existen, el realizado con periodicidad trianual, por la multinacional IBM Gobal Business 
Services.  Este  informe  versó  sobre  el  horizonte  de  la  innovación7  en  la  industria 
electrónica y se sustentaba en la entrevista directa a 765 grandes ejecutivos del sector. 
 
El  resumen  de  conclusiones  básicamente  decía:  La  mitología  es  que  la  innovación 
significa tecnología, nuevos producto, servicios y procesos, pero la realidad es que las 
empresas se dedican a la innovación en Modelos de Negocio. 
 
Pocas  veces  ha  habido  unas  conclusiones  más  rompedoras:  ¿La  industria  de  la 
electrónica, la que invierte, literalmente, cientos de miles de millones de euros en I+D 
tecnológico, se dedica a innovar en Modelos de Negocio? 
 
Las empresas habían descubierto que un producto bueno no es garantía de éxito, ahí 
estaban fracasos de grandes productos como el sistema Beta de video o la primera red 
de ordenadores: micronet.  
 
Los beneficios, el éxito, decían estos ejecutivos, está en tener una manera de competir 
consistente8.  
 
Un  año  después  (2.007)  un  estudio  sobre  emprendimiento  fallido  encargado  por  el 
Banco Interamericano de Desarrollo encargado a las consultoras Inypsa, IESE y Octantis 
concluía  que  el  52%  de  los  emprendimientos  fracasan  por  defectos  en  el  modelo  de 
Negocio, un 29% por falta de acceso a la financiación y el resto por diferentes causas. 
 

                                                       
7 Expanding the innovation horizon. The global CEO study 2006. Electronic point of view.

8“Nuestro mayor foco es en la innovación en modelo de negocio que es donde residen los beneficios”, “El modelo
de negocio que elijamos determinará el éxito o el fracaso de nuestra estrategia”, “Los productos o servicios pueden
ser copiados, el modelo de negocio es el diferenciador”. Eran frases literales de este estudio.

 
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El  informe  citaba  empresas  que  no  habían  definido  bien  sus  clientes,  otras  cuya 
producción era mayor a la demanda, otras que no habían tenido en cuenta los plazos 
de cobro de las administraciones públicas, etc. 
 
Nuevamente  los  Modelos  de  Negocio,  ahora  para  emprendedores,  se  colocaban  en 
primera fila del interés del mundo de la empresa. 
 
Pero, ¿qué son los Modelos de Negocio? ¿a qué nos referimos cuando hablamos del 
Modelo de Negocio de una empresa o de un proyecto de empresa? 
 
Descripción  de  un  Modelo  de  Negocio:  La  descripción,  la  formalización  de  cómo  una 
empresa  crea  valor  en  el  mercado.  Para  ello  se  requiere  responder  a  dos  cuestiones 
básicas: 
 
 ¿Qué hace la empresa? Esto es la prueba de la narración. La coherencia de la 
historia que “cuenta” el modelo de negocio. 

 ¿Cómo  gana  dinero  la  empresa  haciendo  lo  que  hace?  La  prueba  de  los 
números. La coherencia de la cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias. 

(Normalmente, los empresarios y emprendedores responden con facilidad a la primera de 
las cuestiones y con menos facilidad a la segunda.)  
 

 
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Así  el  trabajo  con  los  Modelos  de  Negocios  es  un  trabajo  de  formalización  de  cómo 
compite  una  empresa.  Aunque  parezca  trivial,  la  formalización  de  la  manera  de 
competir  no  es  una  actividad  fácil  y  conlleva  una  reflexión  y  puesta  en  común  de 
diferentes enfoques. 
 
En  una  sesión  de  desarrollo  de  Modelos  de  Negocio  suelen  entrar  en  colisión  las 
diferentes  visiones  personales  de  la  organización  y  si  salen  bien  consiguen  un 
importante alineamiento de los participantes en un objetivo común. 
 
Pero  quizás  el  hito  más  importante  en  el  desarrollo  metodológico  ocurre  un  año 
después,  en  2008,  cuando  un  alumno  de  la  Universidad  de  Lausanne,  Alexander 
Osterwalder  publica  junto  con  su  profesor  Yves  Pigneur  un  libro  denominado 
Generación  de  Modelos  de  Negocio  (Business  Model  Generation),  en  el  que  por 
primera vez se describe cómo construir un Modelo de Negocio. 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
16
  
 
 
 
Si  desde  el  punto  de  vista  de  la  oportunidad,  el  libro,  y  la  posterior  página  web  de 
referencia www.businessmodelgeneration.com supusieron un hito en el desarrollo de 
la  gestión  empresarial,  se  definía  una  metodología  para  describir  la  manera  de 
competir de una empresa u organización, algo inédito hasta entonces, quizás fue más 
relevante la manera de llevarlo a cabo. 
 
Osterwalder  &  Pigneur  plantean  un  método  de  análisis,  denominado  “Canvas”  o 
método del lienzo, que tiene las siguientes características: 
 
 La descripción se lleva a cabo en una única hoja, predefinida, normalmente de 
gran tamaño, sobre la que se despliega la formalización competencia. De esta 
manera,  en  cualquier  momento  se  puede,  con  una  mirada,  tener  una 
perspectiva integral de la empresa u organización. 

 La descripción de la empresa, del Modelo de Negocio, se lleva a cabo utilizando 
9  bloques  conceptuales,  a  saber:  Los  segmentos  de  clientes,  la  propuesta  de 
valor,  los  canales  de  distribución,  las  relaciones  con  los  clientes,  los  recursos 
claves,  las  actividades  claves,  los  socios  claves,  la  estructura  de  costes  y  los 
flujos de ingresos. 

Es decir una empresa se describe en 9 y sólo 9 bloques competitivos. 

 La plasmación de la información utilizando conceptos del pensamiento visual9, 
el diseño y los prototipos. 

 La  utilización  de  técnicas  como  el  storytelling  (literalmente  contar  historias) 
cada vez con más proyección en el mundo de los emprendedores. 

 
 
                                                       
9 El Pensamiento Visual y el Diseño Visual (visual thinking, design thinking) comprende una serie de técnicas
relacionadas con la innovación, el crecimiento de equipos, la creatividad, exposiciones, etc. que tratan de mejorar el
entendimiento de procesos y concepto a través de esquemas y mapas visuales.

Técnicamente: El pensamiento visual es un proceso que consiste en volcar y manipular ideas en un dibujo o mapa
mental, utilizando elementos relacionados entre sí para tratar de entenderlo mejor, identificar problemas, descubrir
soluciones, simular procesos y descubrir nuevas ideas.

Dos referencias básicas: "Tu mundo en una servilleta" de Dan Roam. "Pensamiento visual" de David Sibbet.

Ejemplo de utilización de pensamiento visual.

 
17
  
 
 
Esta es la plantilla propuesta por Osterwalder & Pigneur, para la definición de Modelos 
de Negocio. 

 
 
Y  este  un  ejemplo  de  utilización  de  Pensamiento  Visual  para  representar  conceptos 
complejos: 
 

 
 
 

 
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En poco tiempo la metodología del Canvas se acaba generalizando en todo el planeta, 
el hub de la web tiene en la actualidad más de 14.500 participantes, consultores que 
utilizan en su día a día la herramienta. 
 
Los  siguientes  hitos  tienen  relación  con  la  utilización  del  Canvas  en  dos  tipos  de 
segmentos  de  gran  importancia  general  y  en  concreto  para  este  proceso  de 
capacitación: 
 
 En  Septiembre  de  2011  Al  Ries,  utiliza  los  Modelos  de  Negocio  descritos  para 
desarrollar  una  completa  metodología  de  emprendimiento. 
http://theleanstartup.com/ 

 En Abril de 2012 Tim Clark, en colaboración con Alexander Osterwalder & Yves 
Pigneur publican un libro que aplica la metodología de los Modelos de Negocio 
a las personas. http://businessmodelyou.com/ 

A partir de este libro los Modelos de Negocio se empiezan a utilizar para ayudar 
a desempleados, alumnos de universidades y de secundaria, etc. a adoptar un 
punto de vista estratégico para el desarrollo de sus carreras. 
 

 
Sobre  estos  cuatro  pilares:  La  generación  de  Modelos  de  Negocio,  El  desarrollo  del 
Pensamiento  Visual,  Los  Modelos  de  Negocio  Personales  y  El  método  Lean  de 

 
19
  
 
desarrollo  de  nuevas  empresas,  se  construye  la  moderna  teoría  de  la  innovación  en 
Modelos de Negocio. 
 

Cuestionario del módulo. 
 
Utiliza la plantilla de Modelos de Negocio y sobre ella rellena los 9 bloques de los dos 
ejemplos del ejercicio anterior.  
 
Hay  una  técnica  que  hemos  citado  que  se  llama  storytelling  que  creemos  muy 
interesante.  ¿Por  qué  crees  que  lo  es?  Relaciona  esta  técnica  con  los  Modelos  de 
Negocio y con los emprendedores.  
 
 

   

 
20
  
 
Módulo 1.3.‐ MdN: El ADN competitivo de una organización. 
 
Hasta aquí, hemos descrito en el Módulo 1, la importancia del emprendimiento en la 
sociedad  actual,  posteriormente,  en  el  segundo  módulo,  nos  hemos  acercado  a  los 
Modelos  de  Negocio  como  metodología  central  para  el  desarrollo  del  análisis 
empresarial y la creación de empresas. 
 
En  este  nuevo  módulo  haremos  una  primera  aproximación  a  la  utilización  de  la 
metodología, pasar a la acción, y para ello comenzaremos a describir los componentes 
necesarios  para  la  construcción  del  modelo  de  negocio  de  una  organización,  una 
persona, una empresa o una idea de negocio. 
 
Con carácter previo vamos a hacer unos comentarios sobre la propia metodología que 
ayuden a terminar de enmarcarla: 
 
1.‐ Quizás el auge de los Modelos de Negocio esté ocasionado por el hecho de 
que  en  la  actualidad  pocas  empresas  o  proyectos  de  empresas  consiguen  un 
producto, una tecnología o un servicio diferenciador, y si lo consiguen es poco 
el tiempo que la competencia tarda en copiarlo. 
 
Por tanto las empresas se ven obligadas a redefinir todas las áreas y funciones 
para  ofrecer  al  mercado  seleccionado  un  mix10  que  las  diferencien  y  ocasione 
decisiones de compra por parte de los consumidores, pues bien este mix sería el 
producto del modelo de negocio. 
 
2.‐ Nos gusta decir que el Modelo de Negocio de una empresa es el ADN de una 
empresa. El ADN entendido como el conjunto de características que conforman 
su  ser,  y  que  las  hacen  diferente  de  las  demás.  Este  concepto  nos  permite 
desarrollar algunas de las ideas con las que trabajaremos: 
 
 La genética de una empresa (el mencionado ADN) es la descripción de 
cómo compite, es su Modelo de Negocio. 
 
 La descripción del ADN de la empresa se lleva a cabo en la Plantilla del 
Canvas o en el Lienzo. 

                                                       
10Este mix de la oferta es mucho más que un producto o servicio, se aproxima a la denominación de producto
aumentado que hace el marketing clásico.

Este mix significa todo lo que la empresa ofrece a su cliente: desde un producto físico a un valor de marca, pasando
por una política de responsabilidad social corporativa o por unas facilidades de pago.

 
21
  
 
 La  innovación  en  Modelo  de  Negocio,  es  por  tanto,  algo  así  como  la 
medicina  genética:  La  modificación  de  la  manera  en  que  compite  la 
organización, para mejorar su adaptación al medio. 
 
 La  innovación  en  Modelos  de  Negocio  o  la  medicina  genética  de  la 
empresa  se  lleva  a  cabo  también  en  la  plantilla.  Escribiendo  nuevos 
códigos. 

 
 
Es  por  tanto  en  esta  plantilla  que  os  proponemos11  donde  con  lápices  y 
etiquetas  adhesivas  escribiremos  y  reescribiremos  el  código  de  nuestra 
empresa o de nuestro proyecto empresarial. 
 
A  continuación  os  presentamos,  a  modo  ilustrativo,  un  primer  ejemplo  de 
escritura  de  este  código  en  la  plantilla  del  Lienzo  para  tener  una  primera 
imagen. 
 

                                                       
11 una adaptación de diseño para el programa CRECE sobre la propuesta por Osterwalder

 
22
  
 

 
 
Cómo comentábamos en el apartado anterior, cada día es más difícil conseguir 
productos  o  propuesta  de  valor  que  marquen  diferencias  en  el  mercado 
durante largo tiempo; por lo que para competir es necesario llevar a cabo una 
continua adaptación al entorno y a los clientes del código de la empresa, de su 
Modelo de Negocio. 
 
3.‐ Como vemos, este tipo de nuevas herramientas empresariales son visuales, 
flexibles y versátiles12y permiten tanto la descripción de la manera de competir 
como la conceptualización de diversas estrategias de innovación. 
 
4.‐  Esta  metodología,  La  denominada  del  Lienzo  o  Canvas,  tiene  una  serie  de 
características que la hace especialmente atractiva, como son: 
 
 Es  abierta:  Puede  ser  utilizarla  por  cualquier  persona  sin  prestación 
económica  alguna.  La  información  sobre  el  método  se  encuentra  en  el 
citado libro, en la web o a través de las numerosas presentaciones colgadas 
en Internet. Así mismo el acceso a los contenidos específicos desarrollados 

                                                       
12Como se verá, el auge de las técnicas de visual thinking han permitido hacer de la descripción de los Modelos
de Negocio algo intuitivo y atractivo para las empresas.

 
23
  
 
por  los  aplicadores  son  libres,  previa  inscripción,  en  el  portal  hub 
(www.BusinessModelGeneration.com/hub). 
 
 Está  implantada  en  todo  el  mundo:  Numerosas  administraciones, 
profesionales  y  empresas  trabajan  en  la  actualidad  con  ella,  esto  permite 
que los conceptos y los instrumentos vayan desarrollándose por aportación 
de una red de más de mil personas en la actualidad y que exista un stock de 
profesionales ya conocedores de la herramienta. 
 
 Experiencia  contrastada:  Este  método  ya  ha  sido  utilizado  con  éxito  en 
países  y  regiones,  empresas  y  organizaciones.  Este  bagaje  garantiza  la 
aplicabilidad para nuestros propósitos: el desarrollo de empresas. 
 
 El carácter intuitivo y ameno: Como se expondrá el componente visual de 
la  metodología  permite  que  cualquier  persona  no  experta  pueda  trabajar 
con ella en poco tiempo (apenas un par de horas puede ser suficiente para 
comenzar). 
 
 
Construcción de un modelo de negocio utilizando el método del lienzo. 
 
Nos  queda  por  tanto  comenzar  a  describir  la  plantilla,  cada  una  de  sus 
particularidades. 
 
Haremos  una  aproximación  paulatina,  desde  la  generalidad  a  los  detalles,  con  la 
intención  que  en  ningún  momento  se  pierda  el  sentido  general  de  la  descripción 
competitiva de la empresa. 
 
Esta  primera  aproximación  es  descriptiva,  teórica,  posteriormente  haremos 
aproximaciones sobre ejemplos que ilustren la descripción aunque esto lo haremos en 
el siguiente modulo. 
 
Podemos  definir  el  Modelo  de  Negocio  de  una  empresa  o  un  proyecto  de  empresa 
como: la lógica de cómo la organización creará, entregará y capturará valor, como su 
ADN. Para ello introducimos en el capítulo anterior dos cuestiones: 
 
 ¿Cuál es la historia de la empresa?  
 ¿Cómo la empresa gana dinero a partir de la historia? 
 

 
24
  
 
A  partir  de  estas  preguntas  podemos  bajar  a  un  nivel  de  detalle  más  y  plantear  las 
siguientes preguntas13: 
 
 ¿A quién servimos? Quiénes son nuestros clientes potenciales. 
 ¿Qué ofrecemos? Cuál es nuestra oferta, nuestra propuesta de valor. 
 ¿Cómo lo hacemos? Cuáles son las actividades los recursos y la cadena 
de valor de nuestras operaciones. 
 ¿Cómo  ganamos  dinero?  Cómo  estimar  nuestros  ingresos,  nuestros 
costes y  la generación de beneficios. 
 
Estas  preguntas  podemos  posicionarlas  en  el  Canvas  o  el  Lienzo  de  acuerdo  a  la 
siguiente disposición14: 
 

 
 
Además  hay  dos  cuestiones  de  carácter  general  que  tienen  un  interés  a  la  hora  de 
evaluar el Modelo de Negocio: 
 
                                                       
13 Se han utilizado para estas definiciones el libro de referencia del MBA del ESADE:
http://www.ellibrodelmbadeesade.com/

14 Esta plantilla se suele utilizar en formato A1 o A0 y se coloca en la pared o sobre una gran mesa. A continuación
mediante la utilización de etiquetas adhesivas se procede en grupo a completar cada bloque, siguiendo un proceso
que va desde lo abstracto hacia los detalles.

 
25
  
 
 ¿Por qué es distinto? y ¿Qué ventajas aporta a nuestros clientes. Cuál es 
la diferenciación respecto de la competencia. 

 ¿Cuáles son los elementos clave para que nuestro modelo funcione en 
el mercado?  
 
Así, tenemos un marco que está constituido por cuatro elementos (Quién, Qué, Cómo, 
Cuanto). 
 
Hagamos una descripción un poco más rigurosa de los mismos: Un Modelo de Negocio 
consta de: 
 
 Un  primer  elemento,  la  oferta  (qué),  es  decir  la  proposición  de  valor  que 
hemos creado y distribuimos. 

 Los  clientes  (quién),  lo  constituye  el  conjunto  de  actividades  que  realizamos 
para  vender nuestros productos.  

 La infraestructura, o conjunto de actividades que desarrollamos para producir 
y entregar nuestros productos. 

 Por último, el conjunto de las finanzas que, a partir de las fuentes de ingresos y 
de la estructura de costes del modelo, ayuda a entender la lógica económico‐
financiera o motor de rentabilidad de nuestro modelo de negocio. 
 
Te proponemos, por último una forma nueva de ver, a este nivel el modelo de negocio 
de una empresa: El esquema del teatro.  
 
Esta  fórmula,  utilizada  por  Alexander  Osterwalder  en  su  Blog,  defiende  que  una 
empresa,  organización,  persona  o  idea  de  negocio,  puede  ser  contada  como  una 
producción de teatro (Performance en inglés). 
 
Desde luego esta fórmula es más amena que la anterior aunque no incluye el módulo 
económico (Flujos de Ingresos y Estructura de Costes). 
 
La ilustración que se presenta muestra un esquema de la misma. 
 

 
26
  
 

 
 
En primer lugar, a toda empresa le hace falta una obra de teatro, la propuesta de valor, 
(el qué) y debe ser una obra que atraiga al público (el quién) en realidad para que se 
produzca  esta  atracción,  para  ser  más  eficaz,  conviene  seleccionar  un  público 
concreto: joven, moderno, clásico, culto, etc. y poner una política de precios adaptada 
(adaptada al cliente).  
 
Es posible que haya diferentes tipos de públicos, los que ocupan el patio de butacas, 
los de los palcos centrales y laterales, y por último los del gallinero, todos ellos deben 
ser considerados.  
 
Estos  son  los  segmentos  de  clientes,  a  cada  uno  de  los  cuales  tendremos  que 
comunicarles la obra de manera diferente, y cada uno de ellos comprará la entrada por 
vías alternativas. 
 
Para  representar  la  obra  necesitamos  una  infraestructura  (el  cómo)  más  o  menos 
compleja: Un escenario, un telón, un foso para la orquesta, luces y sistemas de sonido, 
etc. también necesitamos actores, directores, tramoyistas, maquilladores, técnicos de 
sonido e iluminación, etc.  
 
También necesitamos conocimiento: Guiones, dirección de actores, saber cantar, saber 
actuar, etc. 
 

 
27
  
 
Por último es posible que requiramos de otros negocios que nos ayuden a levantar el 
telón, como una agencia de transporte, operadores que compren grupos de entradas o 
representantes de actores o entidades de patrocinio y financiación, esto es la sala de 
máquinas, sin ello no se podría levantar el telón de la obra. 
 
Puedes  ver  una  representación  de  esto  en  el  blog  de  Osterwalder  citado: 
www.businessmodelalchemist.com 
 
Pero, bajemos un nivel más y entremos en los 9 bloques que constituyen el modelo de 
negocio: 
 
1. La propuesta de valor o la oferta, que cuenta qué hace la empresa. 
2. Los segmentos de clientes a los que se dirige la empresa o a los que se plantea 
atacar el emprendedor. 
3. Los canales de distribución o la manera en la que la propuesta de valor llega a 
los clientes. 
4. Las relaciones con los clientes, esto es cómo la empresa comparte información 
con sus clientes. 
5. Los recursos clave, qué bienes tangibles son necesarios para que se produzca la 
propuesta de valor. 
6. Las actividades claves: Qué conocimiento necesitamos para que se produzca la 
propuesta de valor. 
7. Los  socios  claves:  Quién  o  quienes  nos  ayudan  o  nos  pueden  ayudar  para 
desarrollar nuestra actividad. 
8. La estructura de costes: Cuánto cuesta producir y llevar nuestros productos o 
servicios a los clientes. 
9. Los flujos de ingresos: Cuánto obtenemos por nuestra actividad.  
 
   

 
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Comencemos a describir cada uno de los bloques enumerados, en qué consisten, qué 
deben contener. 
 
1. La propuesta de valor constituye el elemento central (en verde en las ilustraciones 
adjuntas).  
 
Una  propuesta  de  valor  para  un  segmento  de  clientes  consiste  en  una  mezcla 
específica de elementos adaptados a las necesidades del mismo. Las variables que 
contribuyen a la creación de valor son: 
 
 Novedad. Satisfaciendo un nuevo conjunto de necesidades no considerado 
hasta la aparición de la empresa. 
 Rendimiento.  Mejorando  el  rendimiento  de  los  productos  o  servicios 
existentes. 
 Personalización.  Ajustando  los  productos  y  servicios  a  las  necesidades 
específicas de clientes individuales o segmentos de clientes concretos. 
 Contribución. Contribuyendo a que se realice un trabajo complejo. 
 Diseño. Es un factor importante pero de difícil medida. Podríamos definirlo 
como la capacidad de la oferta por seducir al cliente final. 
 Marca, estatus, lujo. La distinción asociada a la oferta  
 Precio. Muchas veces las empresa se plantean ofrecer lo mismo, el mismo 
valor, pero a  un precio inferior. 
 Reducción de costes. Ayudando a que los clientes reduzcan sus costes. 
 Reducción  del  riesgo.  Tanto  en  proceso  de  la  compra  como  en  el  uso  del 
bien o servicio. 
 Facilidad de uso o acceso/ usabilidad. Haciendo más fácil el uso o el acceso 
a los productos o servicios. 
 
2. Los  segmentos  de  clientes  a  los  que  se  dirige  la  empresa  o  a  los  que  se  plantea 
atacar el emprendedor.  
 
En el elemento de clientes, con la identificación del segmento de clientes se define 
el conjunto de grupos de personas u organizaciones a las que la empresa se dirige y 
pretende servir. El cliente es el que en última instancia juzga, comprando o no, si se 
ha  acertado  con  la  proposición  de  valor  adecuada  y,  por  tanto,  con  la  que  va  a 
determinar el éxito del negocio.  
 
   

 
29
  
 
En  este  sentido  recordemos  la  frase  de  Peter  F.  Drucker,  padre  de  la  gestión 
empresarial:  
 

 
 
En  general  podemos  tener  identificados  distintos  grupos  de  clientes  ya  que  la 
necesidad que se satisface requerirá de ofertas distintas, existirán distintos canales 
de distribución, diferentes formas de relacionarse con cada uno de ellos, además la 
rentabilidad  que  cada  uno  supone  para  la  empresa  no  será  la  misma,  puesto  que 
además,  cada  uno  estará  dispuesto  a  pagar  por  aspectos  distintos  de  nuestra 
propuesta de valor.  
 
Es  importante  mencionar  que  la  definición  de  este  bloque  tiene  dos  aspectos:  El 
usuario  final  del  bien  o  servicio  que  ofrecemos  y  la  concreción  del  mismo  (la 
selección de un grupo o segmentación). 
 
3. Los canales de distribución o la manera en la que la propuesta de valor llega a los 
clientes. (en amarillo en las ilustraciones, dentro del bloque de clientes). 
 
En  los  canales  de  distribución  (venta  directa,  tiendas  mayoristas,  minoristas  o 
ventas  a  través  de  internet),  estas  son  las  etapas  que  hemos  de  considerar  en  el 
proceso desde su producción hasta la adquisición de la oferta: 
 
 Percepción.  Se  trata  de  conseguir  despertar  el  interés  por  la  oferta  de  la 
compañía de un cliente (normalmente dentro del segmento establecido). 
 Evaluación. Debemos ayudar a nuestros clientes a evaluar la proposición de 
valor, que conozcan sus beneficios.  
 Selección y Compra. Es quizás el proceso crítico, cómo se realiza la compra 
de los productos y servicios a partir de la oferta del mercado. 
 Distribución. Definimos cómo se entregan físicamente los productos a cada 
uno de los clientes. 
 Posventa. Muchas veces los productos y servicios requieren de un soporte 
posventa para nuestros clientes. 
 

 
30
  
 
Esquema del proceso de distribución (canal) de un bien.  
 

Percepción. Evaluación. Selección. Logística.

 
 
Uno  de  los  elementos  que  muchas  veces  provoca  distorsiones  es  confundir  la 
distribución  con  el  cliente:  Pongamos  en  esto  mucho  cuidado,  el  cliente  es  el 
usuario final. 
 
4. Las relaciones con los clientes, esto es cómo la empresa comparte información con 
sus clientes. (en amarillo en las ilustraciones, dentro del bloque de clientes). 
 
Este  bloque  habla  del  compendio  de  formas  de  relación  que  utilizará  la  empresa 
para comunicar y entregar la propuesta de valor al cliente. 
 
Estas  son  algunas  de  las  formas  de  relacionarnos  con  nuestros  clientes  más 
habituales: 
 
 Asistencia personal. Basada en la interacción y relación directa entre personas. 
 Autoservicio  (self‐  service).  Sin  interacción  directa  con  los  clientes,  son  ellos 
quienes disponen a su parecer de la oferta sin necesidad de intermediar. 
 Servicio automatizado. Por ejemplo, cajeros automáticos. El cliente se mueve 
dentro de un flujo de información pre‐establecido. 
 Comunidades.  Por  ejemplo  LinkedIn.  Las  relaciones  se  establecen  por  grupos 
sociales que se auto‐identifican. 
 Cocreación.  Por  ejemplo,  YouTube.  En  este  caso  la  oferta  se  crea 
conjuntamente entre el cliente y la propia empresa, que pone a disposición de 
estos su infraestructura. 
 
5. Los  recursos  clave,  qué  bienes  tangibles  son  necesarios  para  que  se  produzca  la 
propuesta de valor. (En azul en las ilustraciones, dentro del área de infraestructuras 
o de la sala de máquinas). 
 

 
31
  
 
Los recursos clave están conformados por los distintos tipos de activos materiales o 
inmateriales, esta es una lista que puede considerarse: 
 
 Edificios e instalaciones. 
 Maquinarias. 
 Recursos financieros. 
 Personas. 
 Patentes. 
 Sistemas. 
 Información. Bases de datos. 
 Derechos de la empresa. 
 
En definitiva se trata del activo de la empresa. 
 
6. Las  actividades  claves:  Qué  conocimiento  necesitamos  para  que  se  produzca  la 
propuesta de valor. (en azul en las ilustraciones, dentro del área de infraestructuras 
o de la sala de máquinas). 
 
Las actividades clave son el know how del que debemos disponer para el desarrollo 
de la empresa, el conocimiento necesario. Es difícil hacer una lista predeterminada, 
este es un intento de ello: 
 Actividades relacionadas con la producción: 
o Diseño, fabricación y distribución del producto o servicio. 
 Resolución de problemas de los clientes. 
 Gestión de plataformas o redes. 
 Rapidez de ejecución. 
 
7. Los  socios  claves:  Quién  o  quienes  nos  ayudan  o  nos  pueden  ayudar  para 
desarrollar  nuestra  actividad.  (en  azul  en  las  ilustraciones,  dentro  del  área  de 
infraestructuras o de la sala de máquinas). 
 
Es  posible  que  la  empresa  requiera  de  alianzas  estratégicas,  que  nos  ayuden  al 
desarrollo  de  nuevos  productos,  o  las  relaciones  que  tenemos  con  proveedores 
asegurar las materias primas con la calidad que exigimos o a llegar a determinados 
segmentos de clientes. 
 
Estas alianzas forman parte, muchas veces esencial del negocio. 
 
 

 
32
  
 
Por último faltan los bloques económicos de la empresa, los que tratan de responder a 
la pregunta de cuánto ganamos, que citamos al principio. 
 
De alguna forma todos los anteriores bloques se traducen o desembocan, bien en una 
estructura de costes, o bien, en una fuente de ingresos: Todas las actuaciones tienen 
un reflejo en las finanzas de la empresa. 
 
Nos  centraremos  en  las  diferentes  fuentes  de  ingresos  existentes,  a  continuación  las 
citamos: 
 Venta  de  activos  (volumen  o  unidades).  El  cliente  paga  una  cantidad  por 
cada unidad y recibe un producto a cambio. Es la forma clásica de la venta. 
 Pago por uso. El cliente paga por utilizar un servicio determinado y cuanto 
más lo utiliza más paga (por ejemplo, servicios de telefonía, de hostelería, 
etc.). 
 Préstamo.  El  cliente  paga  por  el  derecho  de  uso  en  exclusiva  de  un  activo 
determinado durante un período de tiempo prefijado. 
 Suscripción. El cliente paga una cuota fija a intervalos regulares de tiempo 
(al año, mes, etc.) a cambio del acceso continuado a un servicio. 
 Publicidad. El usuario final no paga o sólo paga una fracción del valor real 
del producto o servicio. 
 Licencia. El cliente paga por el derecho de uso  de un activo protegido por 
propiedad intelectual. 
 Intermediación. El cliente paga una cuota fija o un porcentaje del total de la 
transacción por los servicios de intermediación realizados. 
 
Las empresas pueden tener una sola línea de ingresos, fuente simple, o varias fuentes 
de  ingresos,  fuente  múltiple.  En  este  caso,  puede  que  algunas  de  las  líneas  sean 
interdependientes,  es  decir,  que  las  ventas  de  algunos  de  los  productos  o  servicios 
generen ventas de otros.  
 
Un caso especial de líneas interdependientes son las conocidas como Loss Leader. En 
éstas,  no  todas  las  líneas  de  actividad  son  rentables  de  forma  individual  y  se  utilizan 
para  generar  tráfico  que  estimule  otras  compras,  de  forma  que  el  balance  global  de 
todos los ingresos permita obtener beneficios. 
 
Hasta aquí el contenido teórico de un Modelo de Negocio y una buena guía a tener en 
cuenta para el desarrollo de cualquier negocio. 
 
 

 
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Evaluación del Módulo. 
 
Lógicamente  esta  formulación  del  método  “canvas”  o  del  lienzo  se  ajusta  más  a  las 
grandes empresas que a las pequeñas, no obstante es un ejercicio importante tratar de 
describir una empresa grande utilizando el método. 
 
Además lo bueno que tienen las empresas grandes es que todo el material necesario 
para  su  descripción  está  en  internet,  pues  sus  departamentos  de  comunicación  se 
encargan de dar a conocer la empresa a la sociedad. 
 
Te proponemos los siguientes ejercicios, otra vuelta de tuerca al trabajo. 
 
Queremos  que  enfoques  el  trabajo  de  manera  continua  progresando  no  sólo  con  los 
nuevos ejemplos sino matizando los que ya has desarrollado. 
 
1.‐  Revisa  los  dos  modelos  que  has  realizado  anteriormente  y  mejora  la 
descripción con el contenido de la teoría expuesta en este módulo. 
 
2.‐  Una  nueva  empresa  para  practicar:  Cosentino,  S.A.  una  de  las  grandes 
empresas andaluzas, con un modelo de negocio curioso. Busca en Internet las 
noticias, sus contenidos web y trasládalos a la plantilla. 
 
Por qué crees que tuvo (y tiene) tanto éxito Cosentino, S.A. Queremos que nos 
hagas un informe de esta empresa con el lienzo y una redacción de dos páginas 
aproximadamente. 
 
3.‐ Te proponemos un trabajo de investigación: Apps. ¿Sabes que hay múltiples 
de Apps que trasladan el campo de trabajo del papel a los formatos digitales? 
Te proponemos que los localices y trates de utilizarlos. También requerimos tu 
opinión sobre al menos cinco de ellos. 
 
4.‐ Necesitamos que nos comentes esta ilustración, piensa sobre ello este es un 
enfoque nuevo de la plantilla de los Modelos de Negocio. Dedícale una página.  
 

 
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UNIDAD DIDÁCTICA   
Construcción de Modelos de Negocio para 
emprendedores. 
 
   

 
36
  
 
Módulo 2.1.‐ Guía para la construcción de un MdN a partir de una 
Idea de empresa. 
 
Cómo  en  otros  módulos  repasemos  brevemente  el  recorrido  realizado:  La  persona 
emprendedora ha de haberse familiarizado con el problema del emprendimiento y con 
la herramienta de los Modelos de Negocio en la Unidad Didáctica anterior. 
 
En este módulo trataremos de avanzar sobre ella desde el punto de vista técnico, con 
el  objetivo  de  conseguir  la  autonomía  en  la  ejecución  de  un  Modelo  de  Negocio  por 
parte de los participantes. 
 
Esta  autonomía  no  es  fácil  y  requiere  de  cuatro  factores:  Perder  el  miedo  a 
equivocarse, el rigor en el trabajo, la constancia en el aprendizaje y el entrenamiento.  
 
 Perder el miedo, porque empezar siempre es difícil, hay que superar un cierto 
pánico  a  la  utilización  de  nuevas  técnicas,  pero  hay  que  pensar  que  los 
primeros  pasos  siempre  son  más  complicados  que  los  siguientes,  porque, 
además, como no existe un Modelo de Negocio perfecto por lo que todo puede 
ser  cuestionado,  y  esto  añade  un  sesgo  de  inseguridad  a  lo  realizado, 
recordemos que un Modelo de Negocio es en gran medida sólo un documento 
para un análisis ordenado.  

 
 Rigor,  este  es  el  concepto  que  decide  qué  está  bien  o  qué  es  mejorable. 
Oponemos  rigor  a  precisión,  en  el  sentido  que  la  precisión  de  un  modelo 
significa que podemos medir el resultado y evaluarlo, nos da certidumbre, pero 
esto no es posible cuando se construyen Modelos de Negocio. Tendremos que 
trabajar  con  conceptos  no  verificables,  con  hipótesis  y  luego,  posteriormente 
tratar de verificarlas con clientes (introduciendo cierta precisión). No podremos 
evaluar  la  validez  de  un  Modelo  de  Negocio  hasta  que  la  empresa  sale  al 
mercado  y  demuestre  su  capacidad  para  obtener  flujos  financieros  que  la 
hagan sostenible15. 

Nos interesa que reflexiones sobre la definición de rigor que te presentamos, es 
de Wikipedia: 

                                                       
15Incluso así, los Modelos de Negocio sólo explican el 52% de los fracasos, el resto es achacable a otras causas.
Por tanto nunca tendremos un diagnóstico definitivo sobre un Modelo determinado.

 
37
  
 
La  rigurosidad  intelectual,  es  el  análisis  y  tratamiento  de  problemas  o 
temas mediante un proceso que no admite la menor sospecha de doble 
moral: o sea los principios se aplican en forma uniforme.  

Este  es  un  test  de  consistencia,  tanto  sobre  los  casos,  como  sobre  los 
individuos o instituciones (incluyendo el orador, el país del orador etc.). 
La  consistencia  en  este  contexto  entra  en  conflicto  con  una  actitud 
condescendiente,  adaptabilidad,  y  la  necesidad  de  analizar  los 
precedentes del caso con una cierta dosis de escepticismo. 

 
 Constancia  en  el  aprendizaje.  No  creemos  que  nadie  sea  capaz  de  formular  y 
construir buenos Modelos de Negocio si no ha perdido el miedo a intentarlo, si 
no  es  riguroso  y  si  no  es  capaz  de  ir  incorporando  conceptos  a  su  repertorio 
personal. 

Cada vez que se incorpora un concepto, cada vez que se asimila un aprendizaje, 
los  resultados  mejoran.  Pongamos  un  ejemplo:  La  incorporación  de  los 
contenidos  de  un  estudio  de  tendencias  de  consumo  en  la  sociedad  (que 
describe  los  tipos  de  consumidores  que  existen  y  sus  motivaciones),  ha  de 
ayudar a mejorar el enfoque sobre segmentos de clientes. 

Desde el punto de vista de la constancia en el aprendizaje, cada persona ha de 
ir dotándose de herramientas para cada uno de los bloques del “Canvas”. 

 
 Entrenamiento.  Aunque  está  relacionado  con  el  factor  anterior,  el 
entrenamiento  habla  de  la  importancia  de  lo  cuantitativo,  de  realizar  muchos 
Modelos de Negocio, para ir depurando la técnica personal de construcción. 

Utilizaremos  el  símil  de  un  tenista.  Un  tenista  debe  entrenar  para  interiorizar 
nuevos golpes y mecanismos, no basta con que aprenda la técnica. 

 
   

 
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Así a continuación pasaremos por cada uno de 9 los bloques para aportar técnicas de 
reflexión y construcción16 de los mismos. 
 
1. Segmentos de Clientes.  

Recomendamos siempre empezar por este bloque.  
 
El cliente es quien examina el Modelo de Negocio. 
El  rigor  se  consigue  preguntando  al  cliente  por  la 
conveniencia  o  no  de  cada  elemento  que 
pongamos en el Lienzo. 
 
Si  no  empezamos  por  aquí,  el  Modelo  de  Negocio 
se puede caer como un castillo de naipes, pues no habría manera de comprobar la 
validez de cada premisa. 
 
Para la ilustrar sobre la construcción de los Modelos de Negocios, vamos seguir un 
nuevo ejemplo a lo largo del módulo: El de una emprendedora o un emprendedor 
que  va  a  crear  un  joyería  o  un  negocio  de  venta  de  joyas  en  un  pueblo,  como 
hemos dicho antes, el primer paso es hacer un análisis de nuestros clientes, a partir 
de ahí todo será más simple.  
 
En definitiva, se trata de contar la historia de los clientes y sus preferencias (otra 
vez la técnica citada de contar una historia). 
 
En  este  caso  sabemos  que  nuestros  clientes  serán  mujeres,  de  edades  que 
superarán  los  50  años,  de  nivel  económico  medio‐bajo,  muy  socializadas,  con 
muchos eventos a los  que acudir anualmente, generalmente de carácter familiar: 
Les gusta comprar joyas de oro para ir elegantes o para regalarlas. 
 
Para  estas  mujeres  las  joyas,  además  de  bonitas,  son  una  inversión  clásica,  que 
pueden  sacar  a  un  ser  querido  de  un  apuro,  a  veces  las  buscan  con  contenido 
religioso. 
 
La compra de joyas para estos clientes es una experiencia continua, todos los años 
regalan bastantes joyas y van asiduamente a la joyería a ver el género para decidir 
sobre el regalo. Sabemos que su gasto anual en joyas ronda los 400 – 500 euros. 
 
                                                       
16 Te recomendamos que utilices para seguir el contenido lo descrito de cada uno de los bloques en el Módulo 3 de
la Unidad Didáctica 1.

 
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Esperamos que con esta breve historia seáis capaces de ponerle cara al segmento 
de  clientes,  este  es  el  objetivo,  ¿Conocéis  a  alguien  así?  ¿Le  podemos  poner 
nombre?  Espero  que  sí,  nos  va  a  ayudar  a  cerrar  el  Modelo  de  Negocio  de  una 
joyería. 
 
Más sobre los clientes. Nos gusta decir que ellos son los que deciden el Modelo de 
Negocio, pero en los últimos años la perspectiva de clientes ha cambiado mucho, 
fíjate en esta tabla17: 
 
La política se 
La empresas consideran a sus clientes como: 
orienta a: 
Nacen y mueren comprando lo mismo en los 
Años 50  Abonados  Ventas 
mismos sitios. 
Pueden cambiarse de empresa o comprar en 
Años 80  Clientes  Fidelización 
otros sitios. 
Los clientes usan a las empresas, no tienen 
S XXI  Usuarios  Experiencia 
sentido de pertenencia. 
 
Esta  tabla  da  una  medida  de  las  dificultades  que  tienen  que  afrontar  los 
empresarios  y  emprendedores  para  adoptar  la  perspectiva  cliente,  el  continuo 
cambio de preferencias. Estos son dos elementos que dan una idea de la dificultad:  
 
 Los  clientes,  actualmente,  toman  decisiones  por  intuición  más  que  por 
parámetros  objetivos  (se  estima  que  entre  el  85%  y  el  95%  de  las  decisiones  de 
compra se toma por causas no objetivas). 

 Los clientes y las ofertas cada día son más complejos: nadie hace 20 años hubiese 
pensado que la música estaría en formato digital y en un espacio virtual. 

                                                       
17 La información de esta tabla ha sido extraída de una ponencia de D. Carlos Barrabés.

 
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Imagina  que  esto  obliga  a  las  empresas  a  replantearse  continuamente  la 
perspectiva  de  cliente,  buscar  detalles  en  la  historia  que  nos  ayuden  a  ajustar  a 
ellos  nuestro  modelo,  ampliar  el  panorama  de  descripción  que  se  diría 
técnicamente. 
 
No quedamos con el concepto de la historia, panorama de clientes, que ha de ser 
riguroso  y  tener  detalles  que  le  den  vida  a  los  mismos.  Y  con  la  experiencia  del 
cliente como elemento clave a desarrollar. 
 
 
2. La Propuesta de Valor. 

El  siguiente  paso  es  definir  qué  le  ofrecemos  a  los  clientes,  ahora  que  los 
conocemos,  o  mejor  lo  conocemos,  personalicemos  lo  más  posible  el  punto  de 
vista. 
 
Nos  gusta  decir  que  una  buena  propuesta  de  valor  debe 
conseguir: 
 
 Superar las expectativas de los clientes. 

 Generar experiencias memorables. 

 Deleitar al cliente. 

 Establecer una relación afectiva con el cliente. 
 

 
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Recuerda  estos  cuatro  parámetros,  superar  expectativas,  deleitar,  que  te 
recuerden y establecer una relación afectiva. 
 
Para ello debemos incorporar a nuestra propuesta tres elementos indispensables:  
 
 La identidad. Comprueba que la propuesta tiene la singularidad necesaria. 
Que habla en modo no estándar. 

 Magia:  Todo  producto  o  servicio  debe  producir  algo  que  sorprenda  al 
cliente, que solucione una pregunta difícil de una manera fácil. 

 Excelencia: La calidad objetiva debe ser mantenida sin desfallecimiento. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Volvamos  al  ejemplo  de  la  joyería  y  definamos  la  propuesta  de  valor  con  estos 
criterios. Desde luego la identidad de la empresa dependerá en gran medida de la 
persona,  en  una  joyería  de  pueblo  (el  calificativo  no  tiene  elemento  alguno  de 
desprecio)  para  las  mujeres  descritas  como  clientes,  ir  a  comprar  joyas  será 
equivalente a ir a la casa de la joyera a comprar, es por ello que el éxito del negocio 
va a depender de la relación emocional de la joyera con ellas. 
 
(Atención hemos dicho joyera, o puede ser joyero, que connotaciones tiene el sexo de la 
emprendedora o el emprendedor en este caso analízalo) 
 

 
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La Magia será el factor que más comentaremos y tendrá que ver con el oro. Con la 
fascinación  estética  y  el  valor  de  inversión,  todo  en  un  mismo  material,  que 
produce para este tipo de clientas. En esta joyería habrá muchos tipos de artículos 
y  materiales,  pero  sin  duda  será  el  oro  el  producto  estrella.  Esta  versatilidad  de 
belleza,  regalo,  atemporalidad  de  inversión  lleva  siglos  deslumbrando  a  nuestros 
padres y abuelos. 
 
Qué tipo de oro, blanco o amarillo, es una reflexión que dejamos al participante, ¿Cuál será 
el material estrella? 
 
Otro  elemento  será  la  excelencia  y  aquí  vamos  a  hablar  de  varios  factores:  En 
primer lugar la joyería debe dejar claro que no se trapichea con el oro que lo que 
cuesta es lo que vale, recuerda el factor inversión.  
 
Elementos como certificaciones serán bien recibidos, y propuestas como utilizar la 
joyería para la compra‐venta de oro penalizarán la propuesta de emprendimiento 
(Este tipo de mujeres puede desconfiar que se reciclen los objetos). 
 
La joyería debe dar confianza, no es tanto una cuestión de lujo, sino de confianza 
en la validez de sus productos como inversión. 
 
Por  otro  lado  podemos  hablar  de  los  productos  en  sí:  Desde  luego  deben  ser 
clásicos, una joya cuyo valor sea el diseño, no sería bien recibida, la joya debe ser 
bonita  y  a  la  vez  tener  un  valor  como  material.  Demasiado  diseño  penaliza  la 
propuesta de valor. 
 
También  hemos  de  valorar  productos  que  sean  asequibles,  recordemos  que 
nuestras  clientas  no  disponen  de  mucho  dinero,  luego  hablaremos  de  la  venta  a 
plazos. En cuanto a formatos, la propuesta debe incluir: cadenas, pulseras, anillos, 
broches, relojes, etc. en definitiva estándares. 
 
Podemos describir aún más la propuesta de valor, recuerda que en los detalles está 
la clave, pero te lo dejamos a ti, complétala hasta que tengas la historia, habla de 
productos religiosos, de taller de fabricación o taller de arreglos, ¿Cuál de  los dos 
te parece más interesante?, de la exclusividad de cada joya, etc.  
 
Por  último  queremos  hacer  una  reflexión  de  lo  realizado  hasta  aquí:  Primero 
definimos  las  clientas,  después  hemos  definido  la  propuesta  de  valor  para  las 
clientas,  es  muy  importante  este  concepto:  Las  propuestas  de  valor  para  las 

 
43
  
 
clientas,  el  matching  entre  ambas  cajas  es  uno  de  los  elementos  críticos  de 
cualquier Modelo de Negocio. 
 
Mira la propuesta de matching que nos hace Osterwalder. 
 

 
Con esto tendremos definidos dos bloques fundamentales del Modelo de Negocio: 
 

 
 
 
   

 
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3. Canales de distribución. 

Ya  tenemos  el  esqueleto  del  Modelo 

de  Negocio:  Los  segmentos  de 
clientes  y  en  enlace  clientes‐
propuesta de valor.  
 
Es  turno  ahora  para  llevar  la 
propuesta  de  valor  a  través  del 
proceso  de  compra  hasta  el  cliente, 
esto es el canal de distribución.   

 
Cuatro  son  los  elementos  del  canal 
que  deben  de  considerarse  para  ser 
eficaces: 

Percepción Evaluación Selección Logística

 
Regresemos a nuestro caso, el canal de distribución es desde luego la tienda, es el 
espacio  en  el  que  se  desarrolla  la  transacción  económica.  Y  podríamos  hablar  de 
sus características generales que ha de tener, recuerda que las impone el cliente, 
que hemos de valorarlas desde su perspectiva: 
 
 La  tienda  hemos  dicho  que  es,  en  primer  lugar,  la  casa  de  la  joyera,  mira  este 
punto  de  vista,  recuerda  que  los  matices  son  los  que  enriquecen  un  Modelo  de 
Negocio:  Las  diteras,  las  personas  que  venden  joyas  a  domicilio  van,  o  mejor 
visitan, la casa de las clientas, en el caso de una joyería de un pueblo las clientas 
visitan la casa de la joyera. 

 Por tanto la tienda es la casa de la joyera, no debe ser lujosa ni fría, es mejor que 
sea acogedora y coqueta, incluso pequeña. Una persona de un perfil sociológico 
medio  bajo  puede  “imponerle”  entrar  en  un  gran  espacio  frío  y  lujoso  para 
comprar  joyas,  un  gran  sofá  aporta  comodidad  pero  también  aleja 
psicológicamente al cliente de la joyera. 

 La tienda es el lugar donde se produce la percepción, la evaluación y la selección. 

 
45
  
 
Ayúdanos, dinos si es más apropiado un escaparate o un mostrador. 
 
También necesitamos que nos digas dónde, en qué calle debe estar la tienda, recuerda que 
necesitamos detalles. 
 
Otro  elemento  clave  del  canal  es  sin  duda  la  dependienta,  la  dependienta,  es 
preferiblemente  una  mujer  y  puede  ser  la  dueña  o  no:  Vamos  a  intentar 
profundizar  ahora  en  el  proceso  de  venta:  Desde  luego,  la  dependienta  ha  de 
conocer  a  cada  clienta,  saber  su  situación  personal,  si  tiene  eventos  a  la  vista  y 
claro  debe  establecer  una  relación  personal  con  ella.  De  una  manera  jocosa 
podríamos  decir  que  la  dependienta  debe  ser  una  cotilla  discreta,  debe  saberlo 
todo pero no contar nada. 
 
Pensamos  que  el  proceso  de  compra  de  una  joya  debe  estar  envuelto  en  la 
discreción, en un diálogo entre la dependienta y la clienta, que encuentre el objeto 
buscado.  Por  eso  en  una  joyería  el  género  no  debe  estar  todo  a  la  vista,  en 
escaparates,  sino  que  debe  “descubrírsele”  a  la  clienta.  Esta  es  la  experiencia  de 
compra. 
 
Dicen que los buenos dependientes saben cómo sorprender a cada clienta, saben 
cuánto  pueden  gastar  y  saben  para  qué  evento  busca  joyas  cada  una  de  las 
clientas.  Incluso  algunos  de  ellos  al  entrevistarlos  nos  dijeron  que  un  buen 
dependiente además de vender una joya a una clienta habitual, debe preparar el 
camino para el siguiente evento o compra. 
 
Repasa la historia del canal y prueba a introducirles matices y nuevas perspectivas, 
necesitamos meternos en el micro mundo de cada negocio. 
 
Y por último una cuestión importante: El canal de distribución no es el cliente !!  
(aunque en muchos negocios es muy probable que sea quien pague). 
 
 
   

 
46
  
 
4. Relaciones con el cliente. 

El  siguiente  elemento  son  las  relaciones  con  las  clientas,  ya  hemos  definido  en 
parte  como  se  establece  la  relación,  y  es  de  tipo 
personal  y  discreta,  no  tendría  sentido  reunir  a  varias 
clientas para vender joyas, se perdería la discreción. 
 
Vamos  a  introducir  un  nuevo  concepto,  relacionado 
con  las  redes  sociales:  Las  clientas  de  estos 
establecimientos  forman  una  tribu  social,  es  posible 
que  no  sea  una  tribu  muy  moderna,  pero  es 
usualmente un grupo que se reconoce entre sí.  
 
Además  suelen  visitar  la  joyería  de  manera  asidua 
digamos entre una y dos veces al mes. 
 
 
5. Flujos de ingresos.  

Hasta  aquí  hemos  descrito  los 

elementos  claves  de  los  clientes: 
características, productos y precios, 
canales de distribución y relaciones 
con  ellos,  nos  queda  un  elemento 
esencial:  Cómo  pagan  por  los 
productos. 
 
En  los  últimos  años  ha  habido  un 
importante  cambio  en  el  enfoque  de  este  bloque,  de  ser  un  bloque  trivial,  los 
clientes pagan y punto, a ser uno, si no el que más, de los bloques más complejos. 
 
Dos  factores,  la  crisis  e  internet,  ha  hecho  que  las  empresas  se  planteen  cómo 
cobrar, en qué momento, cómo ofrecer algo gratis por anticipado, cobrar a plazos, 
etc. 
 
Desde  luego  cada  vez  son  más  las  empresas  que  ofrecen cosas  gratis:  bien  como 
gancho,  bien  para  mantener  la  relación,  bien  para  buscar  un  consumidor  de  tipo 
premium. 
 

 
47
  
 
Volvamos a nuestro ejemplo: Aunque pueda parecer trivial, el sector de la joyería 
es uno de los sectores más innovadores a la hora de definir los flujos de ingresos. 
 
Por supuesto que existe el pago a cambio de una joya, pero también existe la venta 
a  plazos,  de  dos  tipos:  Te  apartamos  la  joya  y  la  vas  pagando  hasta  que  es  tuya 
(para nuevas clientas o clientas con dificultades económicas) o llévate la joya y la 
pagas  “a  dita”,  mes  a  mes  (esto,  no  hay  que  decirlo  es  para  clientas  solventes,  y 
fomenta el consumo de manera importante). 
 
Incluso  conocemos  joyerías  con  capacidad  de  imponer  una  cuota  a  sus  clientas 
semanal, a partir de la cual ellas configuran una caja de ahorros de la que pueden 
disponer libremente. 
 
Muchos  son  otros  ejemplos  que  podemos  citar:  Guías  que  cobran  al  finalizar  la 
visita  y  no  al  comienzo,  guías  turísticos  que  se  mueven  por  comisiones  en 
empresas,  pago  mensual  por  escuchar  música,  museos  gratis  que  cobran  una 
entrada canjeable en la tienda, talleres de actividades que sólo cobran el material, 
etc. 
 
Revisa tus ejemplos y estudia nuevas propuestas de ingresos. 
 
6. Recursos claves. 

Con este bloque comenzamos la “sala de máquinas” los elementos necesarios para 
que  se  pueda  producir  la  propuesta  de  valor.  Comenzamos  por  los  recursos, 
asimilables a los activos de la compañía. 
 
En  el  ejemplo  utilizado  los  recursos  son:  en 
primer  lugar  las  personas,  tanto  en  el  rol  de 
dueña como en el rol de dependienta, creemos 
que  son  indispensables  para  el  éxito  de  la 
empresa. 
 
Hay  también  una  serie  de  recursos  físicos, 
entre  los  que  podemos  destacar  la  propia 
tienda, que supone una inversión considerable, aunque no se trata de una tienda 
lujosa ni grande. 
 

 
48
  
 
Por  último,  el  negocio  de  la  joyería  requiere  de  una  cierta  capacidad  económica, 
sobre todo para la compra anticipada de género y para soportar la financiación que 
se les ofrece a los clientes. 
 
Puede haber otros recursos tales como la certificación de la tienda en una marca 
de garantía de los metales utilizados, un pequeño taller de arreglos de joyas, etc. 
 
Evaluar  los  recursos  necesarios  es  clave  para  determinar  las  necesidades 
financiaras  en  términos  de  inversión  y  en  términos  de  fondo  de  maniobra.  Es  a 
partir de los recursos que pueden establecerse la estructura de costes básica de la 
empresa. 
 
 
7. Actividades claves. 

Antes  de  entrar  en  la  citada  estructura  de 

costes  vamos  a  detenernos  en  dos 
elementos  que  aportan  contenido  al 
Modelo  de  Negocio,  el  primero  son  las 
Actividades  Claves,  esto  es  cómo  funciona 
la  sala  de  máquinas,  descrita  en  los 
recursos. 
 
Muchas  veces  al  reflexionar  sobre  este 
bloque  con  clientes  aparecen  necesidades 
concretas  de  formación  o/y  de 
capacitación.  
 
Volvamos al ejemplo para hacer una evaluación de las necesidades referidas a las 
actividades: 
 
Desde luego hay una serie de actividades que la propietaria o el propietario de la 
joyería debe dominar: La compra de género sería el ejemplo señero, o dotarse de 
un buen sistema de seguridad. 
 
Pero quizás el elemento clave tenga que ver con la capacidad de relacionarse con 
las clientas, de conocer su realidad siendo discreta, de convertir la compra en una 
experiencia,  de  discernir  sobre  qué  tipo  de  venta  a  plazos  es  mejor  utilizar.  Para 
nosotros esta es la actividad clave. 
 

 
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Te invitamos a que completes este bloque con otras aportaciones. 
 
 
8. Socios claves. 

Este  último  capítulo  de  contenido  cita  a  las 

organizaciones que nos ayudan a sacar adelante 
nuestro  negocio,  no  se  trata  tanto  de  poner 
instituciones sino de analizar quién nos puede o 
nos ayuda. 
 
En  el  ejemplo  en  este  bloque  podrían  estar  las 
asociaciones  de  empresarios  locales  que  hacen 
promociones  de  venta  en  las  campañas  de 
Navidad, Rebajas y Primavera. 
 
También  podríamos  citar  uno  determinados 
proveedores  que  nos  dan  en  exclusiva  un  género  apreciado,  o  la  marca  de 
certificación del oro que ayuda a dar confianza a nuestras clientes, etc. 
 
 
9. Estructura de costes.  

Tal  y  como  se  ha  mencionado,  la 

estructura  de  los  coste  depende  en 
gran  mediad  de  los  recursos 
necesarios  para  la  obra  de  teatro.  A 
nivel  general  el  nivel  de  análisis  de 
los  costes  que  llevan  a  cabo  los 
emprendedores  es  muy  bajo.  Esto 
tiene dos implicaciones negativas:   

 
 La  falta  de  una  estructura  de 
costes  bien  definida  lleva  a 
emprender  negocios  no  rentables  desde  el  momento  inicial,  en  vez  de 
replantearlos. 

 No disponer de una estructura de costes suficiente, impide el replanteamiento 
de un arranque sin costes, impide utilizar la técnica del arranque sin recursos 
que  tan  buenos  resultado  da  en  muchas  ocasiones.  Esta  técnica  se  verá  en  la 

 
50
  
 
siguiente  unidad  didáctica  y  consiste  en  eliminar  las  necesidades  iniciales  de 
inversión a costa de perder rentabilidad.  

En la estructura de costes podemos distinguir tres principales capítulos: 
a) Costes fijos. 
b) Costes de estructura o variables. 
c) Costes de las ventas. 
 
Hagamos un resumen de cada uno de ellos. 
 
 Costes  fijos.  Son  los  costes  que  la empresa  debe  soportar por  su  inicio  de 
actividad, esto es, una hipoteca, la asesoría, los costes de mantenimiento, 
etc.  Muchos  de  estos  costes  vienen  asociado  a  inversiones  (recursos)  o 
costes de estructura. 

 Costes de variables. Son los costes derivados de las actividades, de hacer las 
cosas que hay que hacer. Estos costes son por ejemplo la mano de obra, los 
suministros, la gasolina. En general dependen del volumen de facturación, 
pero  suelen  estar  sujetos  a  economías  de  escala,  la  empresa  tiene  unos 
costes variable mínimos, que cuando crecen las ventas aumentan pero de 
forma no lineal. 

 Costes  de  las  ventas.  Por  último  están  los  costes  directos,  estos  son  un 
porcentaje de la venta, normalmente las materias primas que requerimos. 

Pongamos los costes en función del ejemplo de la joyería: Los costes fijos serían los 
derivados  de  la  tienda:  inversión,  interiorismo,  impuestos,  gestorías,  seguridad, 
etc. 
 
Los costes variables serían sobre todo los del personal, como puedes imaginar un 
aumento de las ventas genera mayor necesidad de mano de obra, pero esto no es 
lineal, seguramente la contratación de una persona dependerá de la saturación de 
otra. 
 
Por último están los costes de las ventas o costes directos: El coste de adquisición 
de las joyas, incluso los costes de financiación de las mismas. 
 
Como  puedes  ver  cada  capítulo  de  costes  marcha  a  un  ritmo  diferente,  y  esto 
complica el análisis económico de la empresa, muchas veces es conveniente llevar 
a cabo una pequeña simulación en una hoja de cálculo. 

 
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Hasta aquí los contenidos de este módulo. 
 
 
Evaluación del módulo. 
 
 Actividad 1:  

Repasa los ejemplos llevados a cabo e introduce matices nuevos, cuéntanos para cada uno 
de ellos el que te parezca significativo. Es muy importante la disciplina de profundización 
en los Modelos de Negocio, esperamos que los primeros bocetos parezcan cada vez más 
superados. 
 
 Actividad 2:  

Desarrolla el Modelo de Negocio de la joyería sobre la plantilla Canvas. Intenta ir más allá y 
propón innovaciones que lo mejoren. Utiliza los comentarios del texto.  
 
(Para  completar  esta  actividad  requerimos  de  una  plantilla  del  lienzo  y  cinco  páginas 
descriptivas). 
 
 
 
   

 
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Módulo 2.2.‐ Caso práctico. 
 
En  este  módulo  no  existe  teoría,  tan  sólo  práctica.  Dos  son  los  ejemplos  que  te 
proponemos que conviertas en Modelo de Negocio: 
 
1. Princelandia. Mira que empresa sevillana tan innovadora. Descubre sus claves 
y cuéntanos su Modelo de Negocio. (Una plantilla + 5 hojas descriptivas). 

 
www.princelandia.com 
 
2. Hazte empresaria o empresario. Haz lo mismo con un ejemplo propio. 

 
 
Foro de debate: 
 
 La técnica de construcción de un Modelo de Negocio.  

Nos  basaremos  en  los  casos  prácticos  y  el  trabajo  de  los  participantes  para  abrir  un 
foro que pongan en común lo realizado y muestre nuevos aspectos de la construcción 
de los Modelos de Negocio. 
 
   

 
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UNIDAD DIDÁCTICA   
Análisis de Modelos de Negocio. 
   

 
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Introducción a la unidad. 
 
La última unidad trata de contextualizar la herramienta de los Modelos de Negocio en 
el proceso de la creación de una empresa.  
 
Es clave que el participante entienda dos factores críticos que muchas veces desvirtúan 
el trabajo: 
 
Los MdN son una herramienta, no un fin en sí mismo; es decir, el objetivo es hacer que 
una empresa o un proyecto de empresa sea más consistente, resista mejor el contacto 
con  la  realidad,  con  los  clientes.  Por  tanto  la  formalización  de  un  modelo  es 
interesante  en  cuanto  ayuda  al  emprendedor  o  emprendedora  a  pensar 
estratégicamente y a tener en cuenta la empresa de manera integral. 
 
En  los  últimos  años,  el  trabajo  de  definición  de  Modelos  de  Negocio  está 
experimentando un cambio importante, consistente en ir de menos a más, es decir en 
llevar  a  cabo  iteraciones  desde  un  esquema  rudo  o  básico  a  un  modelo  más 
formalizado,  conforme  se  avanza  en  el  contacto  con  el  cliente,  en  la  viabilidad  de  la 
Propuesta Mínima Viable y en la viabilidad financiera. 
 
Esta  estrategia  denominada  “The  pivot”  fue  formulada  en  2011  por  el  empresario  y 
asesor de riesgo Eric Ries, se utiliza para describir cómo las nuevas empresas cambian 
de  dirección  rápidamente,  basados  en  lecciones  aprendidas  de  su  iteración  con  los 
clientes y las condiciones de mercado. 
 
Como  se  ha  citado  en  la  introducción  a  esta  memoria,  en  general,  el  proceso  de 
creación  de  empresas  propuesto  en  esta  memoria  tiene  una  serie  de  innovaciones 
importante respecto de los modelos actuales.  
 
Estas innovaciones consisten básicamente en dedicar más recursos a la fase de estudio 
y a la fase de verificación con el objeto de evitar en lo posible el fracaso del proyecto 
empresarial,  con  los  importantes  costes  económicos  y  personales  que  suele  llevar 
asociados. 
 
Esta innovación en el método es descrita por Alexander Osterwalder y Steve Blank en 
la presentación citada en la introducción, como la evolución desde la investigación con 
la  empresa  a  la  investigación  previa  a  la  creación  de  la  empresa:  “La  investigación 
precede a la acción”. 

 
55
  
 
 
 
Esquema  del  proceso  de  creación  de  una  empresa  según  Alexander  Osterwalder  y 
Steve Blank quedaría como muestra el siguiente gráfico: 
 
 

 
 
Así, si el cliente ha sido identificado y descubierto en los capítulos I, II y III, el proceso 
de verificación consiste en poner en contacto Modelo de Negocio viable desarrollado 
con los clientes para que sea validado o verificado por ellos mismos. 
 
Si  es  así,  se  tratará  directamente  de  cerrar  un  pre‐acuerdo  comercial  con  el  cliente, 
previo  a  la  constitución  de  la  empresa;  si  por  el  contrario  el  cliente  no  se  muestra 
convencido de los beneficios de la propuesta de valor o de los canales utilizados, será 
necesario  volver  al  capítulo  I  y  comenzar  una  nueva  iteración  que  redefina  las 
debilidades identificadas. 
 
Este proceso iterativo, denominado “pivot”, se mantendrá hasta llegar a seleccionar un 
modelo de negocio sostenible económicamente y con posibilidades de éxito, aceptable 
por clientes reales. Entonces, y sólo entonces se procederá a la creación formal de la 
empresa. 
 
Para  desarrollar  este  proceso  es  importante  contar  con  la  dedicación  del  propio 
emprendedor  durante  un  periodo  de  unos  15  días  y  acompañado  de  un  tutor 
especializado en la creación de empresas y realizar un ejercicio de autocrítica sobre lo 
planificado hasta el momento.  
 

 
56
  
 
(Es pertinente recordar, que los pasos dados hasta este punto consisten en estudios e 
hipótesis y trabajo de gabinete, y por ello han de ser verificados contra la realidad con 
entrevistas a clientes reales). 
 
Así, el proceso de Pivot comienza con la crítica del Modelo de Negocio planificado de la 
empresa, indicando en cada una de las nueve cajas descritas las alternativas posibles, 
las afirmaciones que han de ser verificadas y las hipótesis por comprobar. 
 
A  partir  de  estos  elementos  ha  de  construirse  una  encuesta  o  guión  de  entrevista  a 
llevar a cabo con un número significativo de clientes. 
 
Posteriormente  el  trabajo  a  desarrollar  es  identificar  clientes,  concertar  unas 
entrevistas  y  llevarlas  a  cabo.  Es  clave  cerrar  la  posición  de  los  clientes  potenciales 
¿qué hemos de hacer para que sea cliente? Estas entrevistas pueden convertirse en un 
sistema para cerrar clientes antes de la constitución y conseguir una posición inicial de 
facturación mejor que el cero del plan inicial. 
 
Este  proceso  es  importante  por  otra  razón:  El  empresario,  a  través  de  él,  puede 
encontrar un método, como el propuesto, de hablar con sus clientes para mejorar su 
negocio de manera continúa. 
 
Por último remarcar el carácter de trabajo previo e iterativo del proceso propuesto de 
desarrollo  de  empresas  que  trata  de  conseguir  empresas  sostenibles  en  el  tiempo  y 
menores ratios de fracaso en el emprendimiento. 
   

 
57
  
 
Módulo 3.1.‐ El test de mercado. 
 

“El cliente es quien determina lo qué es una empresa. Ya que es el cliente, y sólo 
él, quien, gracias a que está dispuesto a pagar por un bien o servicio, convierte los 
recursos económicos en riqueza, cosas en bienes” 
Peter Drucker. 

 
Una  vez  centrada,  en  la  unidad  anterior,  la  idea  de  negocio,  el  siguiente  paso  en  el 
itinerario  propuesto  para  la  creación  de  una  empresa,  es  desarrollar  el  mercado 
potencial o mercado objetivo de la misma.  
 
Este paso es un elemento crítico, pues a fin de cuentas, serán los clientes, es decir, el 
mercado, quienes con sus decisiones de compra permitirán que la empresa tenga éxito 
y sobreviva o fracase y no logre desarrollarse. 
 
En  este  módulo  se  han  de  realizar  una  serie  de  hipótesis  de  mercado,  difíciles  de 
desarrollar, puesto que muchas veces los únicos datos disponibles serán informaciones 
indirectas, intuiciones y deducciones. Sin embargo esta es una dificultad que hay que 
superar pues es determinante obtener una buena aproximación al mercado. 
 
Dado  el  alto  precio  de  encargar  un  estudio  de  mercado,  el  proceso  de  identificación 
carecerá de datos concreto, de precisión, y por ello las hipótesis que se desarrollen han 
de  ser  lo  más  rigurosas  posibles:  Esto  significa  que  se  han  de  buscar  certezas  sobre 
procesos  no  científicos  y  para  ello  se  requiere  de  atención  y  práctica  en  el  proceso 
deductivo  de  causa  efecto.  Así  una  hipótesis  será  válida  cuando  al  describirla,  las 
personas que la escuchen digan “es obvio”, “está claro”18. 
 

  Rigor
  Precisión.
 
Históricamente  la  creación  de  empresas  se  ha  llevado  a  cabo  sobre  bases  poco 
explícitas  de  definición  de  clientes;  pero  estudios  recientes  demuestran  que  en 
muchos  casos  la  formalización  previa  de  las  tipologías  de  clientes  y  de  cómo  toman 
estos las decisiones, habrían ayudado a una mejor comprensión de las condiciones en 
las  que  se  ha  de  desenvolver  la  empresa  y  permitido  la  mejora  de  la  toma  de 

                                                       
18Más información sobre el concepto de Rigor vs Precisión puede verse en: “De fuera a dentro. Cómo construir
una organización basada en el cliente para obtener resultados decisivos” Barbara E. Bund. Mac Graw Hill. Pag 37.

 
58
  
 
decisiones  estratégicas  y  por  tanto  reducido  el  porcentaje  de  fracaso  empresarial 
existente. 
 
Además en los últimos años la debilidad de la demanda, ha llevado a un incremento de 
la  competencia  empresarial  en  busca  de  flujos  financieros,  por  lo  que  el  trabajo  de 
investigación sobre el mercado ha de ser intenso y concienzudo pues “cada día vender 
se ha vuelto más complicado”19 
 
El objetivo de este módulo es desarrollar la idea de la empresa desde un punto de vista 
muchas veces no tenido en cuenta: El punto de vista de los clientes20. 
 

 
 
Los clientes son el Juez del negocio, y sin embargo en el proceso de emprendimiento 
muchas veces se pierde de vista este principio, y se construyen negocios centrados en 
los productos (tengo  un producto  fantástico,  con  una  calidad  excelente), en los recursos (tengo 
unas instalaciones con la última tecnología), en el conocimiento (cuento con el mejor un equipo de 
expertos), etc., etc., etc.  

 
                                                       
19 Frase utilizada por el consultor de empresas y marketing Raúl Peralba. Ver resultados en Internet para mayor

información. www.positioning.com

20“De fuera a dentro. Cómo construir una organización basada en el cliente para obtener resultados decisivos”
Barbara E. Bund. Mac Graw Hill. Desarrolla ampliamente este punto de vista.

 
59
  
 
Es por ello que en este punto consideramos que es importante introducir un concepto 
nuevo, que lo hemos denominado La Línea de Valor del Negocio. 
 
La  metodología  para  construirla  estriba  en  la  utilización  conjunta  de  estas  tres 
metodologías en el concepto de “línea de valor del negocio”21, que como puede verse 
en la ilustración de siguiente, enlaza las percepciones del cliente (Mapa de Empatía) 
con  la  oferta  de  la  empresa  (Propuesta  de  Valor)  y  finalmente  con  su  Modelo  de 
Negocio (Canvas). 
 

 
 
Y su objetivo es capacitar a las personas emprendedoras (y en muchos casos también a 
las empresas) en el proceso de cambio de la perspectiva de la visión del negocio muy 
centrada en el producto/servicio hacia una visión centrada en el cliente. 
 

 
 
Para construir la Línea de Valor de un Negocio utilizaremos tres plantillas relacionadas 
que describen cómo compite una empresa. 
 
Estas tres plantillas son: 
  
1. El  Mapa  de  Empatía,  que  identifica  y  describe  al  cliente.  Esto  es  conocer  al 
cliente. 
 
                                                       
21
Desarrollado por Endogenous, S.L. con el objetivo de integrar, en este tipo de talleres, al cliente y las
prácticas de marketing en las empresas y en sus Modelos de Negocio, de una manera rápida y eficaz.

 
60
  
 
2. La plantilla de Diseño de la Propuesta de Valor, que encaja nuestro producto o 
servicio en las preferencias del cliente.  
 
3. El Modelo de Negocio que describe a partir del cliente y producto, el resto de 
los elementos de cómo compite la empresa. 
 
 
Las plantillas se ordenan de derecha a izquierda, cómo la escritura árabe o la judía de 
acuerdo al siguiente esquema. 
 

 
 
 
Esta Línea de Valor del Negocio facilita la construcción del Modelo de Negocio, pues 
en la misma línea visual los participantes pueden ver una descripción del cliente, sus 
requerimientos,  el  encaje  del  producto  o  servicio  a  los  citados  requerimientos  y 
consecuencia de ello el Modelo de Negocio resultante. 
 
De  alguna  manera  la  Línea  de  Valor  del  Negocio  facilita  la  comprensión  y  la 
construcción del Canvas, al pautar el proceso desde el cliente al negocio. 
 

 
61
  
 

 
Ejemplo de utilización conjunta de las herramientas propuestas.  

 
 
Para construir tu modelo de Negocio objetivo desde el punto de vista de los clientes o 
desde la perspectiva del cliente, cinco son las técnicas concretas que se proponen: 
 
1. Identificación de clientes. Segmentación 
Quiénes son nuestros clientes potenciales. Una definición concreta. 

2. El mapa de empatía de clientes. 
Cuáles son las percepciones de nuestros clientes potenciales. 

3. Lienzo de Diseño de la Propuesta de Valor. 
Ajuste producto‐mercado o problema‐solución. 

4. El Modelo de Negocio. 
Partiendo de los 2 bloques ya definidos (Segmentos de Clientes y Propuesta 
de  Valor)  se  construyen  los  7  bloques  restantes  sobre  la  base  de 
conocimiento del cliente que ahora tenemos. 

5. Test de mercados. 
Cómo es el mercado sobre el que vamos a interactuar. 

Como  ya  se  ha  definido  en  el  capítulo  anterior  cómo  definir  el  Modelo  de  Negocio 
procederemos ahora a definir las 4 técnicas restantes para completar el proceso que 
denominamos “Test desde la perspectiva de clientes”. 
 
 
Primera técnica: Es la de Identificación de los Segmentos de Clientes/Mercados a los 
que  nos  dirigimos.  Esta  técnica  trata  de  hacer  explícita  los  grupos  diferentes  de 
clientes potenciales que hay dentro de la idea de negocio. 
 

 
62
  
 
Se propone que se sigua el siguiente proceso en la identificación:  
 
1. Formalización  de  la  idea  empresarial.  Se  procederá  a  definir  y  consensuar 
las principales características de la idea que se pretende poner en marcha. 

(por ejemplo: imaginemos que somos unos emprendedores que acabamos de inventar 
el  tejido  reflectante  y  pensamos  que  sería  una  buena  idea  diseñar,  fabricar  y  vender 
chaquetas  reflectantes  para  ayudar  a  evitar  accidentes  que  se  producen  por  falta  de 
visibilidad de personas en diferentes circunstancias). 
 
2. Determinación y formalización de las soluciones que ofrece la idea 

Estas soluciones se glosarán en un listado de trabajo. 
  
(por  ejemplo:  una  chaqueta  fluorescente  puede  servir  para  evitar  atropellos  si 
circulamos por la carretera, para ser vistos de lejos por personas necesitadas de ayuda 
en  un  espacio  con  múltiples  personas  o  para  que  las  señalizaciones  de  una  persona 
sean vistas sin confusión). 
 
3. El siguiente paso es identificar para cada una de las soluciones, perfiles de 
clientes interesados potenciales.  

Para el ejemplo que nos ocupa este sería un posible listado: 

1 Deportistas.

2 Excursionistas.

3 Trabajadores de emergencias sanitarias.

4 Trabajadores de obras públicas.

5 Policía.

6 Bomberos.

7 Policía local.

8 Guardia civil.

9 Ejercito tierra.

10 Trabajadores de aeropuertos.

11 Transportistas.

12 Usuarios de coches.

13 Usos en espacios lúdicos.

14 Ejercito del aire.

15 ....

 
Esta  lista  de  clientes  es  la  primera  segmentación  de  clientes;  y  una  base  de 
trabajo sobre la cual ha de desarrollarse las siguientes actuaciones. 
 

 
63
  
 
Para  lograr  una  segmentación  efectiva  de  los  clientes  potenciales  se  debe 
trabajar  en  la  agrupación  de  clientes  sobre  criterios  de  “necesidad  que  se 
satisface” o “beneficio que se entrega”. Y priorizar los segmentos. 
 
 
Segunda técnica, engarza con el resultado de la primera, es el Mapa de Empatía22 de 
clientes.  

 
Esta  es  una  herramienta  visual  que  permite  profundizar  en  el  conocimiento  de  los 
clientes para entender lo que realmente quiere. 
 
Ayuda  a  ir  más  allá  de  las  típicas  características  demográficas  de  un  segmento  de 
clientes,  permite  centrarse  en  su  entorno,  su  comportamiento,  sus  necesidades,  sus 
preocupaciones  y  aspiraciones,  en  definitiva  en  aspectos  más  emocionales,  que  en 
muchos casos son los que realmente determinan las decisiones de compra.   
 

                                                       
22
Este mapa fue diseñado por Dave Gray, de la empresa norteamericana XPLANE especializada en pensamiento
visual, para construir un perfil del cliente. Se incluye en el libro Gamestorming en el que se presentan más de 80
juegos y técnicas que ayudan a romper las barreras, mejorar la comunicación y generar nuevas ideas, visiones y
estrategias.

 
64
  
 
El  Mapa  de  Empatía  trata  de  adoptar,  a  partir  de  cada  uno  de  los  segmentos  de 
clientes  identificados  en  la  lista  anterior,  una  perspectiva  de  clientes,  es  decir  cómo 
estos interpretarán la oferta de la empresa. 
 
Al igual que la técnica anterior, se recomienda trabajar en una sesión de equipo que 
permita al emprendedor, sus colaboradores y expertos, identificar las percepciones de 
los segmentos de clientes objetivos, uno a uno. 
 
El objetivo no es sólo comprender mejor al cliente, sino que esto nos ayude a ajustar 
nuestra  propuesta  de  valor  a  las  necesidades,  aspiraciones  y  frustraciones  reales  de 
nuestros  clientes,  no  ya  desde  la  perspectiva  de  los  productos  o  servicios  que 
queremos ofrecer, sino incorporando elementos intangibles que la integren y hagan 
más sólida.  
 
El  desafío  consiste  en  desarrollar  una  base  de  conocimiento  del  cliente  sobre  la  cual 
basar  las  opciones  de  diseño  del  modelo.  Las  percepciones  del  cliente  deberían 
aportarnos  opciones  también  para  definir  mejor  los  canales  de  distribución,  las 
relaciones que vamos a mantener con ellos y los flujos de ingresos. 
 
Es  importante  recordar  que  estas  percepciones  son  muy  importantes  a  la  hora  de 
ajustar  la  oferta  a  la  demanda  pues  el  marketing,  el  proceso  de  mercado  de  una 
empresa,  trabaja  con  percepciones  más  que  con  datos  objetivos.  En  el  campo  del 
diseño de productos y servicios, varias compañías líderes trabajan con sociólogos para 
lograr esta comprensión. 
 
Es  importante  indicar  que  para  rellenar  esta  plantilla  tendrá  que  trabajar  como  un 
antropólogo o un sociólogo (nadie dijo que emprender y tener éxito fuese fácil). 

 
65
  
 
 
La mecánica de trabajo es colocar en la pared un Mapa de Empatía en formato A0 o A1 
y comenzar a completarlo mediante etiquetas autoadhesivas, con las aportaciones de 
los participantes. Para ello se seguirán los siguientes pasos: 
 
1. Seleccionar un segmento de cliente, de los identificados en la fase anterior, por 
orden de prioridad. 

2. Ponerle  cara:  dar  al  perfil  seleccionado,  “cliente  tipo”,  un  nombre  y  unas 
características: estado civil, trabajo, ingresos, edad, sexo, etc. 

3. Empatizar con el cliente, esto es “ponernos en su piel”, o como también se dice 
“ponernos en sus zapatos” y responder a los 6 grupos de cuestiones del mapa 
con  las  respuestas  del  perfil  de  cliente  elegido  sobre  nuestra  idea  y  nuestra 
oferta. 

4. Verificar:  no  solo  imaginar  cómo  es  el  cliente,  salir  a  la  calle  y  comprobar  si 
nuestras hipótesis son verdad. 

 
La plantilla de este mapa se encuentra en la siguiente ilustración (y está disponible en 
la plataforma CRECE). 

 
66
  
 
 
 
El  contenido  del  Mapa  de  Empatía  se  estructura  en  6  bloques  de  preguntas  que 
tendremos que responder, y que son: 
 
1. ¿Qué ve nuestro cliente? 
2. ¿Qué escucha? 
3. ¿Qué piensa y siente? 
4. ¿Qué dice y hace? 
5. ¿A qué desafíos se enfrenta? 
6. ¿Cuáles son sus fortalezas? 
 
Veamos cómo ir analizando cada bloque: 
 
1. ¿Qué ve nuestro cliente? 
 
Describe  lo  que  el  cliente  ve  en  su 
entorno: en la gente que lo rodea y en 
las  oferta  de  mercado  que  atiende  y 
de la competencia. 
 
 
 
 
Algunos ejemplos de preguntas a hacernos: 
 ¿qué lo rodea?, ¿cómo ve su entorno? 
 ¿cómo se ve él? 
 ¿quiénes son sus amigos, y qué hacen? 
 ¿qué le ofrece el mercado y a qué atiende?, ¿qué ofertas recibe? 
 ¿a qué problemas enfrenta? 
 
   

 
67
  
 
2. ¿Qué escucha? 
Determinar que oye el cliente en su 
entorno.  Qué  dicen  sus  amigos, 
qué  dice  su  jefe  y  que  dicen  las 
personas que influyen sobre él. 
Describe  cómo  el  entorno  influye 
en el cliente. 
 
Algunos ejemplos de preguntas a 
hacernos: 
 ¿qué se dice en su entorno? 
 ¿qué dicen sus amigos?, ¿y su  pareja y su familia? 
 ¿quién/qué ejerce mayor influencia sobre él? , ¿y cómo? 
 ¿qué medios le influyen ?, ¿cuál es el canal de comunicación que más le 
atrae? 
3. ¿Qué piensa y siente? 
 
Determinar que  piensa  y  siente 
el  cliente.  Qué  es  lo  que 
realmente  le  importa,  sus 
principales preocupaciones y las 
inquietudes  y  aspiraciones  que 
tiene. 
 
 
Imagina qué pasa por la cabeza del cliente, y sus emociones: 
 ¿qué  es  realmente  importante  para  él  (y  no  siempre  dice  de  forma 
abierta)? 
 ¿cuáles son sus necesidades?, ¿sus expectativas, sus aspiraciones?  
 imagina sus emociones, ¿qué lo mueve? 
 ¿y sus preocupaciones?, ¿qué lo deja sin poder dormir? 
 
   

 
68
  
 
4. ¿Qué dice y hace? 
 
Describe  qué  dice  y  que  hace  el 
cliente potencial. Cómo es su actitud 
en  público,  su  aspecto  y  su 
comportamiento hacia los demás. 
Imagina qué puede decir el cliente y 
cómo se comporta. 
 ¿cuál  es  su  conducta,  su 
actitud  y  reacción  en 
público? 
 ¿cuáles son sus hábitos?  
 ¿qué comenta con su entorno? ¿qué dice? 
 ¿qué  diferencia  hay  entre  lo  que  dice  y  hace  y  lo  que  realmente  piensa  y 
siente? (pon especial atención en estos conflictos potenciales) 
 
 5. Temores y Miedos 
En  este  bloque  es  necesario 
identificar  sus  esfuerzos,  sus 
miedos,  frustraciones  y 
obstáculos.  
 
Imaginar  dónde  están  los  dolores 
del cliente, sus temores. 
 
 
 
Algunos ejemplos de preguntas a hacernos: 
 ¿a qué desafíos se enfrenta?  
 ¿cuáles son sus mayores frustraciones? 
 ¿cuáles son los principales obstáculos para alcanzar lo que desea? 
 ¿qué riesgos teme asumir? 
 
   

 
69
  
 
6. Aspiraciones y Deseos 
 
Por  último  tendremos  que 
imaginar  sus  deseos  y 
necesidades, cómo mide el éxito y 
que obstáculos ha de superar. 
Identifica  los  aspectos  que 
reportan  beneficio para el cliente, 
lo  que  espera  obtener,  lo  que  lo 
hace feliz: 
 
 ¿qué es lo que quiere o necesita lograr?, ¿cuáles son sus metas? 
 ¿cómo  intenta  alcanzarlo?,  ¿qué  estrategias  utiliza  para  conseguir  sus 
objetivos? 
 ¿cómo mide su éxito? 
 ¿qué fortalezas busca el cliente? 
 
 
Una  vez  completado  se  utilizará  su  contenido  para  diseñar  y  evaluar  todo  nuestro 
modelo de negocio a través de este prisma. 
 
Así, el objetivo del Mapa de Empatía es, de un lado intercambiar impresiones sobre las 
necesidades e inquietudes de los clientes potenciales de la empresa y de otro disponer 
de una base de evaluación de la oferta que se pretende construir en la nueva empresa: 
el punto de vista de los clientes. 
 
(continuando con nuestro ejemplo: si seleccionamos a una persona del primer segmento “Deportistas” y 
le ponemos cara como un hombre de 26 años de clase media‐alta que practica ciclismo y reside por ej. en 
Madrid,  como  resultado  del  Mapa  de  Empatía  podríamos  concluir  por  ejemplo  que  aunque  desearía 
poder aumentar su seguridad facilitando que lo viesen mejor los coches, ir con una chaqueta reflectante 
lo  puede  considerar  ridículo,  y  piensa  que  sus  amigos  y  compañeros  de  ruta  se  reirían  de  él  –bajo  el 
supuesto claro que es un material nuevo que nadie conoce‐). 

 
70
  
 

   
 
La tercera herramienta que se propone es el Diseñador de la Propuesta de Valor, que 
se  utiliza  como  complemento  del  Mapa  de  Empatía  de  clientes  para  diseñar  nuestra 
oferta.  
 
El Lienzo de Diseño de la Propuesta de Valor23 es una nueva herramienta que ayuda a 
trabajar más sistemáticamente para conseguir un mejor ajuste del producto‐mercado 
o ajuste problema‐solución.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El objetivo de esta herramienta es asistir en el diseño de propuestas de valor sólidas 
que  coincidan  con  las  necesidades  reales  de  los  clientes,  con  los  trabajos  que  éstos 

                                                       
23El Diseñador de la Propuesta de Valor es una nueva herramienta creada por Alex Osterwalder, Yves Pigneur y Alan Smith, que
se utiliza como complemento del Lienzo de Diseño de Modelos de Negocio. Esta herramienta cuenta con Copyright of Business
Model Foundry GmbH, pero puede ser usada libremente por usuarios y consultores.

 
71
  
 
tienen que realizar y/o que les ayuden a resolver sus problemas, evitando así construir 
cosas que los clientes no quieren. 
 
En ella se pueden diferenciar dos grandes bloques: uno centrado en el cliente, que nos 
permite profundizar en su conocimiento esbozando un perfil del segmento de clientes 
objetivo. 
 

 
 
Y  otro  centrado  en  la  propuesta  de  valor  que  se  ofrece  al  cliente,  en  la  oferta,  los 
productos y servicios que la componen y en los beneficios que aporta o problemas que 
resuelve, en definitiva, en el valor que se crea y aporta. 
 

 
 
A continuación se muestra una imagen del lienzo de diseño de la Propuesta de Valor, 
que puede descargarse en:  
http://programacrece.es/wp‐content/uploads/2015/10/CRECE_LienzoDiseñoPropuestaValor_A31.pdf 

 
72
  
 
 
 

 
 
 
En cada uno de estos dos grandes bloques se trabaja y analizan tres aspectos. 
 
En el bloque de cliente (el de la derecha del lienzo), se trabaja en definir: 
 
1. Trabajos del Cliente  
Se  comienza  por  describir  lo  que  los  clientes  están  tratando  de  hacer  en 
referencia con nuestra oferta. Podrían ser las tareas que tienen que llevar a 
cabo,  los  problemas  que  tienen  que  resolver, o  las  necesidades  que están 
tratando de satisfacer.  
 
¿Qué trabajos está su cliente tratando de hacer?  
• Funcionales (completar una tarea específica, resolver un problema, ...) 
• Sociales  (tratando de buscar una buena posición, ganancia o status, ...) 
• Emocionales (la estética, sentir una buena seguridad, ...) 
¿Qué  necesidades  básicas  está  su  cliente  tratando  de  satisfacer?  (por  ejemplo  la 
comunicación, la alimentación, ...) 
 
   

 
73
  
 
2. Los “dolores” de clientes (lo que no le gusta) 
Se continua describiendo las emociones negativas, los costes y situaciones 
no  deseadas  de  la  experiencias  de  los  clientes,  o  los  riesgos  que  podrían 
experimentar antes, durante y después de conseguir hacer el trabajo. 
• ¿Qué encuentra demasiado costoso? (lleva mucho tiempo, cuesta mucho dinero, 
requiere de esfuerzos considerables, ...) 
• ¿Qué  hace  que  el  cliente  se  sienta  mal?  (frustraciones,  molestias,  cosas  que  les 
dan un dolor de cabeza, ...) 
• ¿Cómo  son  las  soluciones  actuales  para  sus  clientes?  (falta  de  características, 
rendimiento, mal funcionamiento, ...) 
• ¿Cuáles  son  las  principales  dificultades  y  desafíos  que  encuentran  los  clientes? 
(cómo funcionan las cosas, las dificultades, resistencia, ...) 
• ¿Qué  consecuencias  sociales  negativas  teme  (miedos)?  (pérdida  de  prestigio,  el 
poder, la confianza o el estado, ...) 
• ¿Qué  riesgos  teme  su  cliente?  (financieros,  riesgos  sociales,  técnicos,  o  lo  que 
podría salir horriblemente mal, ...) 
• ¿Qué  mantiene  a  su  cliente  despierto  por  la  noche?  (los  grandes  problemas, 
inquietudes, preocupaciones, ...) 
• ¿Qué errores comunes suele tu cliente cometer? (errores de uso, ...) 
• ¿Qué  barreras  separan  a  tu  cliente  de  la  adopción  de  soluciones?  (costes  de 
inversión iniciales, curva de aprendizaje, resistencia al cambio, ...) 
 
3. Las ganancias o beneficios de clientes (lo que le gusta) 
Se reflejan los beneficios que el cliente espera, desea o se sorprendería de 
obtener.  Esto  incluye  las  utilidades,  las  conquistas  sociales,  las  emociones 
positivas o el ahorro de costes. 
• ¿Qué ahorro haría a su cliente feliz? (en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, ...) 
• ¿Qué resultados espera y qué iría más allá de sus expectativas ? (nivel de calidad, 
más de algo, menos de algo, ...) 
• ¿Qué  soluciones  actuales  deleitan  a  su  cliente?  (características,  rendimiento, 
calidad, ...) 
• ¿Qué podría hacer su trabajo o su vida más fácil? (curva de aprendizaje más plana, 
más servicios, menor costo de propiedad, ...) 
• ¿Qué  consecuencias  sociales  positivas  desean  tus  clientes?  (hace  que  se  vean 
buen incremento en el poder, status, ...) 
• ¿Qué  es  lo  que  los  clientes  están  buscando?  (un  buen  diseño,  las  garantías,  las 
características específicas o más, ...) 
• ¿Qué sueñan los clientes? (grandes logros, grandes relieves, ...) 
• ¿Cómo se mide el éxito de su cliente y el fracaso? (Rendimiento, por ejemplo, el 
costo, ...) 
• ¿Qué  haría  aumentar  la  probabilidad  de  adoptar  una  solución?  (coste  más  bajo, 
menos inversión, menos riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño, ...) 
 
 
   

 
74
  
 
En el bloque de la propuesta de valor (a la izquierda del lienzo), se trabaja en diseñar y 
adecuar los productos y servicios que vamos a ofrecer y cómo estos crean valor para el 
cliente: 
 
1. Relación de productos/servicios  
Relación de productos y servicios que componen nuestra oferta y cómo ayudan 
al cliente a obtener o completar un trabajo, una función social, emocional, o le 
ayudan a satisfacer alguna necesidad básica. 
 
2. Calmantes para el dolor 
Describe  cómo  nuestra  propuesta  alivia  los  dolores  de  los  clientes,  es  decir, 
cómo elimina o reduce las emociones negativas, los costes, las situaciones no 
deseadas,  o  las  experiencias  de  riesgo  que  los  clientes  podrían  sufrir  antes, 
durante o después de hacer el trabajo. 
 
3. Beneficios obtenidos 
Por  último,  se  describe  cómo  los  productos  y  servicios  crean  beneficios  al 
cliente.  Beneficios  que  el  cliente  espera,  o  por  los  que  se  sorprendería, 
incluyendo utilidad funcional, conquistas sociales, las emociones positivas y el 
ahorro de costes. 
 
El  trabajo  con  esta  herramienta  nos  permite  hacer  un  trabajo  de  síntesis  de  las 
principales claves sobre las que se sustenta nuestra idea de negocio, la identificación y 
descripción  de  las  hipótesis  subyacentes  en  nuestra  propuesta  de  valor  y  de  los 
clientes: lo que ofrecemos a los clientes frente a lo que realmente quieren y necesitan 
(maching producto‐mercado). Y  por tanto también supone una excelente guía para la 
verificación y prueba con los clientes potenciales, como paso previo a continuar con la 
construcción de nuestro modelo de negocio. 
 
La  plantilla  diseñada  por  Osterwalder24  (el  de  los  Modelos  de  Negocio)  se  coloca  a 
continuación del Mapa de Empatía con el objeto de conseguir cercanía visual: 
 

                                                       
24
  Se puede ampliar información sobre esta herramienta en el blog de Alexander Osterwalder
(http://businessmodelalchemist.com/), en concreto en el artículo “Test your Value Proposition:
Supercharge Lean Startup and Custdev Principles”
http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/09/test-your-value-proposition-supercharge-lean-
startup-and-custdev-principles.html

 
75
  
 

 
 
Y una buena estrategia adicional para no perder la perspectiva del cliente es que todas 
las  frases  de  los  que  hablan  empiecen  con  el  nombre  del  cliente  (el  que  le  hayamos 
puesto en el Mapa de Empatía). 
 
 
Por último comentar otra función de interés para la que resulta útil esta herramienta 
es  la  de  comparar  nuestra  propuesta  de  valor  con  la  de  nuestros  competidores  y 
analizar cuál y cómo se ajusta mejor y en qué aspectos con el perfil de cliente objetivo. 
 

 
 
 
 
 

 
76
  
 
La  cuarta  técnica  o  herramienta  propuesta  es  el  Modelo  de  Negocio  Canvas,  que  se 
definirá partiendo de lo aprendido con las dos herramientas anteriores, como ya se ha 
comentado, y que ya se ha descrito en detalle en el módulo anterior de este manual. 
 

 
 
De hecho ya tenemos definidos los dos primeros bloques que son fundamentales para 
definir el modelo. 
 

 
 
 

 
77
  
 
La  quinta  técnica  o  herramienta  propuesta  se  denomina  el  test  de  mercados.  Esta 
técnica también se centra en el cliente, pero en este caso en vez de centrarse en sus 
percepciones,  se  centra  en  aspectos  más  objetivos  y  cuantitativos  que  evalúen  los 
elementos más críticos de la demanda. 
 
Como  en  el  Mapa  de  Empatía,  el  trabajo  a  realizar  puede  hacerse  por  un  grupo  de 
personas  implicadas  aunque  en  este  caso  se  trata  más  de  una  labor  de  gabinete  e 
investigación.  Por  ello  será  necesario  contar  con  personal  más  especializado  y  con 
recursos de estadísticas y estudios de mercado existentes.  
 
Tres son los factores sobre los que se centra el trabajo de este test, a saber: 
 
1. Tamaño del mercado. 
2. Cuota accesible de mercado. 
3. Velocidad de implantación en el mercado. 
 
De alguna forma estos factores actúan progresivamente de manera restrictiva sobre el 
negocio:  el  primero  limita  el  tamaño  del  mercado,  el  segundo  tiene  en  cuenta  a  la 
competencia  como  nuevo  factor  limitante  en  el  acceso  al  mercado  y  por  último  el 
tercero,  impone  una  restricción  debida  a  la  lentitud  de  adopción  por  los  clientes 
potenciales de la oferta de la nueva empresa. 
 
1. Tamaño  del  mercado.  Para  determinarlo  son,  a  su  vez,  tres  los  recursos  que  se 
pueden manejar: 

1.1.‐ Bibliografía sobre el tamaño de mercado existente: Fuentes estadísticas, 
estudios de mercado, datos indirectos de la demanda existentes, etc. 

1.2.‐ Tamaño de mercado accesible por la empresa. Es necesario considerar 
las restricciones al acceso de la empresa al tamaño de mercado existentes.  

Estas restricciones tienen que ver con las dificultades logísticas y territoriales 
para  llegar  a  un  cliente,  limitaciones  en  la  producción,  en  el  acceso  a 
decisores, etc. 

El tamaño accesible es una limitación sobre el tamaño del mercado. 

(en  nuestro  ejemplo  de  Chaquetas  Reflectante  el  tamaño  teórico  del  mercado  es  enorme: 
todos los deportistas, cuerpos de emergencias sanitarias, bomberos y policía, ejercito, etc., de 
todo el mundo, pero el tamaño accesible a considerar en primera instancia debería ser el de 
un  país  –el  de  origen  u  otro  seleccionado  por  facilidad  de  acceso‐,  puesto  que  para  un 
producto nuevo acceder a más de un país puede tener un coste y limitaciones complicadas de 
superar). 

 
78
  
 
 
1.3.‐ Valoración del mercado en términos económicos: trata de valorar dado 
el volumen general de negocio agregado en el mercado accesible; cual es el 
valor  que  genera  este  mercado  para  una  empresa  como  la  que  queremos 
crear. 

Esta  valoración  depende  en  gran  medida  de  la  cadena  de  valor  existente 
entre  el  cliente  y  la  empresa  a  crear,  cómo  es  el  balance  o  el  reparto  de 
márgenes,  entre  ambos,  es  decir  del  poder  negociador  entre  el  cliente  y  el 
proveedor. 

En  muchos  casos,  el  estudio  de  mercado  se  ha  limitado  a  determinar  el 
agregado  de  la  demanda,  el  primer  punto  de  este  apartado;  incluso  en 
algunos  estudios  de  mercado,  se  ha  profundizado  en  el  estudio  de  la 
demanda accesible, el segundo punto, pero este valor agregado accesible no 
es suficiente: La empresa dependerá, para su supervivencia de los márgenes 
existentes en el mercado accesible.  

Así, cualquier empresa ha de valorar que el tamaño de mercado accesible y el 
margen  accesible  sea  suficiente  para  cubrir  los  costes.  Es  decir  que  los 
precios,  márgenes  y  la  posición  de  la  empresa  para  acceder  a  ellos  sean 
suficientes para alcanzar la sostenibilidad económica. 
 
El  resultado  de  estos  tres  recursos  es  determinar  el  valor  accesible  del  mercado 
potencial accesible por la empresa. 
 
El siguiente esquema resume el acercamiento al valor de mercado. 
 

Tamaño del
mercado.

Tamaño del
mercado
accesible

Valor
accesible del
mercado
acesible

 
 

 
79
  
 
2. El siguiente paso es determinar qué parte del mercado (o mejor del valor accesible 
del mercado accesible) es abordable para la empresa, en otros términos: la cuota 
de mercado a la que puede aspirar.  

Para ello son, a su vez, tres los factores o restricciones a considerar, referidos a la 
competencia, las barreras de entrada y la relación con los clientes: 

2.1.‐ Cual es la posición de la oferta de la empresa a crear con respecto a lo 
existente o a la competencia. 

Preguntarnos si ofrecemos algún plus que incida en las percepciones de los 
clientes  (comprobar  el  Mapa  de  Empatía)  es  el  primer  paso.  Identificar 
elementos de diferenciación percibida por el cliente es un factor clave para 
poder aspirar a una mayor cuota de mercado25.  

2.2.‐  Cuales  son  las  barreras  de  entradas  existentes  en  el  mercado  para  las 
nuevas empresas. Es importante valorar cual es la posición de la empresa en 
dos vertientes: 

 Que  barreras  actúan  sobre  la  empresa  para  bloquear  la  cuota  de 
mercado potencial. 
 Si  la  empresa  progresa,  y  captura  cuota  de  mercado  objetivo, 
podemos  esperar  la  aparición  de  nuevos  operadores  que  compitan 
por esta cuota conseguida. 

Ver la posibilidad de ofrecer barreras de entrada a estos nuevos operadores, 
es  un  elemento  que  toda  empresa  debe  considerar  al  establecerse  en  el 
mercado, con el fin de evitar la beligerancia de la nueva competencia. 

2.3.‐ Por último hay que considerar las barreras de entrada derivadas de las 
relaciones con los clientes.  

El  acceso  a  los  clientes,  la  existencia  de  vetadores  o  de  prescriptores 
conservadores  es  un  elemento  muy  importante  de  restricción,  a  modo  de 
barreras de entrada intangibles. 

Es posible que la competencia tenga una posición que sea difícil de cambiar o 
de sustituir en el cliente, sustentada en las relaciones, a lo largo de los años, 
con ellos. 

                                                       
25Para mayor información sobre el proceso de diferenciación consultar el libro “Diferenciarse o Morir” Jack Trout &
Steve Rivkin. Trout & Partners/Mc Graw Hill Interamericana. 2001.

 
80
  
 
Trabajar  sobre  los  mapas  de  empatía  para  relativizar  las  barreras  en  las 
relaciones  es  uno  de  los  elementos  más  importantes  a  considerar  para 
vencer posiciones inmovilistas.  
 
Estos tres factores nos han de ayudar a determinar una cuota de mercado factible, 
en realidad una cuota de mercado factible del valor accesible del mercado accesible. 
 
Es decir qué trozo del punto anterior podemos obtener en régimen de competencia, 
con posibles nuevos competidores y con las habituales dificultades de acceso que los 
clientes nos imponen. 
 

Cuota accesible
del mercado
accesible

diferenciación
precibida.

Barreras de
entrada.

Barreras
relacionales de
los clientes.

 
El cuadro esquematiza el punto 2. 
 
3. Pero  aún  hay  un  último  elemento  más  a  tener  en  cuenta:  la  Velocidad  de 
implantación en el mercado de la oferta de la empresa. 

Este  elemento  que  muchas  veces  se  olvida,  es  crítico  a  la  hora  de  evaluar  si  los 
recursos  disponibles  para  el  lanzamiento  van  a  aguantar  hasta  que  se  alcance  la 
cuota de mercado fijada en el punto anterior, o por lo menos, hasta que se alcance 
la sostenibilidad financiera de la empresa. 

No ha de olvidarse que la empresa comenzará con una cuota de cero, sin ventas y 
con gastos, y ha de llegar a unas ventas cuyo margen equilibre los costes con los 
ingresos. 

 
81
  
 
Para  establecer  las  restricciones  que  impone  la  velocidad  de  implantación  en  el 
devenir  de  la  empresa,  ha  de  profundizarse,  para  cada  grupo  de  clientes,  en  el 
proceso de toma de decisiones que llevan a cabo. 

(en el ejemplo que nos ocupa, el llegar a convencer de implantar un producto nuevo –las primeras 
chaquetas reflectantes‐ a instituciones como la policía, bomberos, sanitarios, etc., puede suponer 
varios años incluso). 

Este  proceso  puede  modelarse  siguiendo  los  siguientes  pasos,  expuestos  a 

continuación: 

a. Desarrollo,  para  cada  uno  de  los  clientes,  de  las  Unidades  de  Toma  de 
Decisión (UTD). 

Es  decir  describir  quién  o  quienes  toman  las  decisiones  o  influyen  sobre 
ellas.  Esta  lista  es  especialmente  significativa  cuando  los  clientes  de  la 
empresa son corporativos y las decisiones son complejas y compartidas. 

Identificar  el  flujo  de  personas  hasta  la  decisión  final  es  el  objeto  de  este 
apartado,  citando  prescriptores,  vetadores,  inhibidores,  catalizadores, 
decisores, etc. 

b. Proceso de Toma de Decisiones (PTD), una vez identificadas las personas el 
siguiente paso es identificar cómo se toman en cada paso las decisiones. 

Las decisiones pueden ser de carácter técnicas, económicos, de seguridad, 
comerciales, de valoración social, políticas, etc.  

Formalizar  la  lista  de  decisores  y  los  elementos  que  gobiernan  las  mismas 
en  una  lista  es  un  elemento  clave  para  entender  el  indispensable  proceso 
de compra. 

c. El  objeto  ahora  es  analizar  la  Velocidad  de  Flujo  Positivo  (VFP):  Cuanto 
tiempo tarda el cliente en tomar la decisión de compra si esta es favorable. 

Este  parámetro  es  clave  para  valorar  el  tiempo  necesario  para  obtener  la 
cuota  de  mercado  objetivo.  Piénsese,  por  ejemplo,  que  algunas 
multinacionales tardan más de tres años (VFP) en adoptar un producto en 
sus  procesos  o  cartera,  por  la  complejidad  del  proceso  de  toma  de 
decisiones. 

También  existe  el  ejemplo  contrario,  hay  empresas  cuyo  progreso  en  la 
cuota de mercado es vertiginoso, debido a la rapidez que imprime Internet  
a la toma de decisiones. 

 
82
  
 
d. Por  último  la  valoración  del  flujo  ha  de considerar  la  aversión  al  riesgo  de 
cambio de proveedor por parte de los clientes. Es decir muchos clientes no 
adoptarán  la  nueva  oferta,  aunque  sea  más  favorable  por  los  riesgos  que 
puede llevar asociados. 

Los factores expuestos han de ser considerados por los emprendedores a la hora de 
desplegar  su  política  de  ventas  y  de  planificar  los  ingresos  que  la  nueva  empresa 
puede esperar en el mercado. 
 
 
Salir del edificio 
 
Una de las cuestiones más importantes a considerar en el capítulo que nos ocupa del 
Test de Mercado, es la interacción con el mercado real. 

O en palabras de Steve Blank: “Get out of the building” (salir del edificio), y hablar 
con  los  potenciales  clientes,  ya  que  es  la  única  forma  de  conocerlos  y  entender  lo 
que realmente piensan, quieren y valoran. 

Todo el trabajo realizado hasta ahora, tanto en la definición del Modelo de Negocio, 
como con las herramientas planteadas en este módulo se basa en hipótesis, lo que 
creemos o lo que pensamos que quieren y necesitan los clientes, pero es necesario 
transformar estas hipótesis en hechos, en certezas, antes de lanzarnos a crear una 
nueva empresa para tener unas mínimas garantías de éxito de la misma, y esto sólo 
podremos conseguirlo interactuando con los cliente y conociendo de primera mano 
sus opiniones. 

Todos los emprendedores tienen, en mayor o menor medida, miedo a enfrentarse a 
los clientes, por inexperiencia, porque resulta incómodo, por miedo al fracaso, etc., y 
de  forma  consciente  o  inconsciente  retrasan  ese  momento  “hasta  tenerlo  todo 
preparado”,  sin  embargo,  una  salida  temprana  al  mercado  puede  ahorrar  mucho 
tiempo  y  dinero;  y  dará  opción  además  a  modificar  la  idea  inicial  o  la  estrategia 
adaptándola  a  los  descubrimiento  realizados,  es  decir  “pivotar”  nuestro  modelo 
basado  en  las  lecciones  aprendidas  con  los  clientes  y  las  condiciones  de  mercado 
para que realmente tenga futuro.  

Por  ello  las  nuevas  teorías  sobre  emprendimiento  (Lean  Starup,  Customer 
Develoment) proponen el comprobar de forma sistemática, y desde el principio, las 
hipótesis sobre las que se fundamenta la idea de negocio, lo cual reduce más rápido 
el nivel de incertidumbre del proyecto e incrementa las garantías de que lo que se 

 
83
  
 
lanza al mercado tiene valor para los clientes,  y están dispuestos a pagar para por 
ello. 

Recursos:  
 
 Mapa de Empatía 
http://programacrece.es/wp‐content/uploads/2015/10/CRECE_Mapa‐de‐Empatía_‐
A3.pdf 
 Lienzo de Diseño de Propuesta de Valor 
http://programacrece.es/wp‐
content/uploads/2015/10/CRECE_LienzoDiseñoPropuestaValor_A3.pdf 
 
 Informes  de  mercado,  Informes  de  tendencias,  matrices  de  segmentación, 
etc. 
Existen  deferentes  fuentes  externas  como  instituciones  o  entidades  que  elaboran  y 
publican  informes  de  interés  en  función  del  sector  de  actividad  al  que  nos  dirijamos. 
Como es el caso por ejemplo del Ministerio de Agricultura y Alimentación para el caso 
de  actividades  agroalimentarias 
(http://www.magrama.gob.es/es/alimentacion/temas/)    o  los  estudios  Nielsen,  más 
generalistas (http://es.nielsen.com/site/index.shtml).  

En general en internet se puede encontrar abundante información válida al respecto. 

 
Actividades:  
 
 Actividad  1:  En  esta  actividad  te  proponemos  que  veas  (y  oigas  sobre  todo)  el 
siguiente  video  de  Les  Luthiers,  y  comentes  tus  conclusiones  sobre  el  análisis  de 
necesidades de clientes en el foro de opinión que se abrirá para esta actividad. 

 
http://www.youtube.com/watch?v=R7woNtukfF4 
 
 Actividad 2:  En esta segunda actividad te proponemos que trabajes sobre tu propia 
idea de negocio cambiando la perspectiva hacia una visión más centrada en el cliente, 
trabajando para ello con las cuatro técnicas y las herramientas vista en este módulo, es 
decir:  

 
1. Identificación de clientes. Segmentación 
Relaciona, segmenta y prioriza los clientes potenciales de tu negocio. 
 
2. El mapa de empatía de clientes. 

 
84
  
 
Completa  el  mapa  de  empatía  con  las  percepciones  de  clientes  de  al 
menos tu segmento de clientes prioritario. 
 
3. Lienzo de Diseño de la Propuesta de Valor. 
Trabaja en conseguir un mejor ajuste de tu propuesta de valor con la visión 
del cliente que has obtenido con el mapa de empatía. 
 
4. Test de mercados. 
Cuantifica la cuota de mercado factible para tu Modelo de Negocio. Utiliza 
para ello los recursos que encuentres disponible en internet y tus propios 
conocimientos del mercado. Trabaja también en definir explícitamente las 
barreras de entrada y de relación que te encontrarás, y qué diferenciación 
aportas para paliarlas.  
Por  último,  describe  como  es  el  proceso  de  decisión  de  compra  de  al 
menos tu segmento de clientes prioritarios, desde el punto de vista de las 
personas  (UTD),  del  proceso  que  siguen  (PTD)  y  del  tiempo  de  decisión 
hasta la compra efectiva (VFP). 
  
 Actividad 3 (opcional):  

Opcionalmente te proponemos, que tomes contacto con tu mercado real y valides las 
principales  hipótesis  sobre  las  que  has  trabajado  hasta  ahora  con  las  diferentes 
herramientas: Mapa de Empatía, Lienzo de la Propuesta de Valor y Canvas del Modelo 
de Negocio, y comentes los resultados. 
 
Nota:  esta  actividad  es  opcional  en  el  desarrollo  que  esta  capacitación,  pero  no  para 
iniciar tu actividad, para ello es obligatoria.  
 
Foro de debate: 
 
 El estudio del mercado para microempresas. 

Este  foro  se  propone  debatir  sobre  la  necesidad  e  importancia  de  los  estudios  de 
mercado para nuevos proyectos de pequeñas y muy pequeñas empresas, y sobre los 
recursos que existen para ello. Algunos de los temas a plantear son: 
 
‐ ¿Es necesario que una microempresa realice un estudio de mercado? 

‐ Cómo  trasladar  el  concepto  de  “inteligencia  de  mercado”,  utilizado  por  las 
grandes empresas, a proyectos pequeños de emprendedores sociales. 

‐ Pasos debemos seguir para estudiar el mercado 

‐ Técnicas para realizar un estudio rápido de mercado y analizar e interpretar los 
resultados obtenidos. 

 
85
  
 
Módulo 3.2.‐ Desarrollo económico‐financiero. 
 
En este módulo se propone realizar una segunda iteración sobre el Modelo de negocio 
definido analizando los principales factores económicos del mismo (ingresos, gastos e 
inversiones),  redefiniéndolo  ajustándolo  con  el  primer  análisis  de  los  números  y  los 
resultados obtenidos.  
 
 Segunda iteración. 
 Excel de comprobación de datos   
 Redefine tu Canvas. 
 
Para la segunda iteración se ha preparado una herramienta básica financiera, que se 
presenta  en  una  hoja  de  cálculo,  Excel,  a  través  de  la  cual  podrá  hacerse  una 
estimación  de  ingresos  y  gastos,  para  de  esta  manera  comprobar  la  viabilidad  del 
proyecto empresarial que se pretende desarrollar. 
 
Una  vez  realizado  los  cálculos  financiaros  es  pertinente  redefinir  el  “canvas” 
adaptándolo a la nueva realidad. 
 
Es importante tener en cuenta como los cambios en la historia llevan consigo cambios 
en las cuentas de ingresos o gastos. 
 
El  objetivo  de  esta  iteración  será  tener  un  Modelo  de  Negocio,  que  haya  sido 
validado  por  el  cliente  y  con  una  cuenta  de  resultados  sostenible.  Así  mismo  es 
importante  tener  en  cuenta  que  de  los  datos  financieros  se  desprenden  las 
necesidades de inversión y las necesidades de financiación del proyecto. 
 
Una vez desarrollado un primer Modelo de Negocio de la idea en el capítulo inicial, el 
objetivo  de  este  módulo  es  profundizar  en  la  prueba  de  los  números  y  tratar  de 
construir un mecanismo económico sostenible. 
 
En  definitiva  se  trata  de  responder  a  la  pregunta  ¿Cómo  se  gana  dinero  haciendo  lo 
que hacemos?, de una manera rigurosa. 
 
El control económico es clave para que la empresa sea sostenible, de otra forma hay 
bastante riesgo de funcionar perdiendo dinero. 
 

 
86
  
 
Muchas  emprendedoras  y  emprendedores  consideran  que  el  control  financiero  es  la 
parte  más  fea  y  complicada  de  su  negocio.  Sin  embargo  es  absolutamente  necesario 
trabajar en ello. 
 
En este capítulo trataremos de simplificar los conceptos y términos para que resulte 
más fácil y no suenen a chino. 
 
Trabajaremos fundamentalmente con 3 informes: 
 
1. CUADRO DE INVERSIONES 

2. CUENTA DE RESULTADOS 

3. PLAN DE TESORERÍA 

 
Para  ello  se  describirán  por  una  parte  los  recursos  necesarios,  en  el  cuadro  de 
inversiones,  y  por  otra  los  costes  de  las  actividades  y  los  ingresos  esperados  en  una 
cuenta de resultados, y una estimación de la tesorería con la que vamos a contar. 
 
Estas estimaciones serán determinantes para calcular las necesidades financieras que 
requiere  la  empresa,  y  ver  si  es  viable  conseguirlas  en  el  mercado  de  crédito  o  en 
instituciones financiadoras. 
 
Con  el  objetivo  de  analizar  y  comparar  la  coherencia  del  modelo  de  negocio  con  la 
coherencia  de  los  números  de  la  empresa  se  ha  desarrollado  una  herramienta 
financiera  en  la  hoja  de  datos  Excel  (se  aporta  con  este  módulo)  sobre  la  que  se 
llevarán a cabo las explicaciones y supuestos. 
 
 
Descripción de la herramienta. 
 
Para  el  desarrollo  de  la  Herramienta  Financiera,  se  han  tenido  en  cuenta 
principalmente dos factores. 
 
1.‐  Simplicidad.  Que  permita  su  utilización  por  emprendedores  sin  amplios 
conocimientos económicos 
 
2.‐  Eficacia.  Que  permita  a  cualquier  empresa  tomar  decisiones  sobre  su 
modelo de negocio. 
 

 
87
  
 
La herramienta propuesta, contempla la evolución económica de la empresa durante 
el  primer  ejercicio  económico  (aunque  puede  aplicarse  a  los  siguientes  ejercicios), 
desde la perspectiva de la cuenta de resultados (Ingresos – Gastos) y tesorería (Cobros 
– Pagos) analizándola mes a mes. 
 
Es  una  sencilla  herramienta  en  formato  Excel,  cuyas  variables  principales  pueden 
modificarse de manera que permitan adaptar el plan financiero al modelo de negocio 
de manera iterativa. 
 
Está compuesta de 4 bloques y solo han de rellenarse las casillas marcadas en azul, en 
el archivo adjunto. 
 
1.‐ Cuadro de inversiones. 
2.‐ Cuenta de resultados (Ingresos y Gastos). 
3.‐ Cuadro de Costes y Punto de Equilibrio (calculado). 
4.‐ Tesorería (a 1 año y a 3 años). 
 
 
1.‐ Cuadro de inversiones 
 
En este primer apartado se deben reflejar todas las inversiones, material o inmaterial, 
que necesitamos hacer para poner en marcha el negocio. 
Algunas de las cosas a incluir en este cuadro serían por ejemplo: 
 
 Gastos  de  constitución  que  vas  a  tener  para  crear  la  empresa:  notario, 
impuestos, tasas, ... 

 Activos  físicos  que  vas  a  necesitar  para  desarrollar  tu  actividad,  por  ejemplo: 
instalaciones,  acondicionamiento  de  local  u  oficina,  maquinaria,  mobiliario, 
vehículos, ordenadores, … 

 Activos  inmateriales  (intangibles)  que  necesitas  para  iniciar  o  desarrollar  la 

actividad,  por  ejemplo:  diseño  de  marca,  logos,  etiquetas,  aplicaciones 
informáticas, licencias, derechos de traspaso, … 

 Y otros como por ejemplo depósitos, fianzas, … 

 
Con todo ello calcularemos la Inversión Total necesaria. 
 

 
88
  
 
 

 
 
Así este sería el primer paso a considerar en la herramienta Excel que te proponemos: 
 

 
   

 
89
  
 
 
En  el  apartado  de  inversiones  es  importante  también  considerar  el  concepto  de 
Amortización. 
 
Se  amortizan  aquellos  gastos  que  aunque  se  produzcan  en  un  determinado  ejercicio 
(año), se van a utilizar durante más tiempo, y sus efectos positivos en la actividad de la 
empresa se van a reflejar en varios años. Ya que su beneficio potencial se va a recoger 
en  varios  años,  parece  lógico  distribuir  también  el  gasto  en  varios  ejercicios  para  no 
penalizar en exceso los resultados de un ejercicio concreto. 
 
Los años en los que se amortiza cada bien depende de la naturaleza y duración de los 
mismos,  así  por  ejemplo  si  adecuamos  unas  instalaciones  para  nuestra  actividad  y  la 
inversión  es  muy  alta  podemos  amortizarla  en  13  años,  si  necesitamos  comprar  un 
vehículo,  o  una  máquina  especial  podemos  amortizarlos  en  5  u  8  años,  las 
herramientas, el mobiliario, un ordenador se puede amortizar en 3 años. 
 
Hacienda facilita una tabla de amortización con el mínimo y máximo de aplicación de 
cada tipo de bien, por si lo quieres consultar. 
 
Pero  para  una  primera  aproximación  de  los  números  de  nuestro  negocio  no  es 
necesario, hemos puesto a todos 5 años, puedes modificar los que tengas claros con 
los criterios que te hemos indicado. 
 
El  importe  de  amortización  de  cada  bien  se  calcula  dividiendo  el  importe  de  la 
inversión entre el número de años.  
 
A continuación te mostramos cómo es el cuadro de inversiones que te proponemos: 

 
90
  
 

 
 
En la página de la herramienta Excel se incluye una breve descripción de la información 
a  rellenar,  de  manera  que  facilite  su  utilización  y  modificaciones  posteriores  en  su 
caso. 
 

 
 

 
91
  
 
Una  vez  que  lo  hayas  completado  dale  una  vuelta  a  ver  si  puedes  eliminar  o  reducir 
algo porque no te olvides que: 
 
CUANTO MENOR  MENOR ES EL RIESGO. 
SEA LA INVERSION    MAYOR SOSTENIBILIDAD 
 
 
2.‐ Cuenta de resultados (Ingresos y Gastos). 
 
En  este  segundo  apartado  trabajaremos  con  la  previsión  de  ingresos  y  de  gastos  del 
negocio. 
 
La Cuenta  de  Resultados  (o  de  Pérdidas  y  Ganancias)  permite  calcular  y  explicar  los 
beneficios  (cuánto  tenemos  previsto  ganar)  o  pérdidas  (esperemos  que  no)  de  una 
empresa. 
 
El  objetivo  de  hacer  esta  primera  previsión  de  la  cuenta  de  resultados  es  tratar    de 
entender cuáles son las fuentes de ingreso que podemos tener y cuáles son los coste 
en  los  que  se  va  incurrir,  y  dónde  se  localizan  los  beneficios  o  las  pérdidas  de  la 
empresa. 
 
El resultado se obtiene por la diferencia: 
 
Ingresos – Gastos = Resultado 
 
Y este Resultado que puede suponer un beneficio para la empresa (ingresos > gastos) o 
una pérdida (gastos > ingresos). 
 
Esto  se  corresponde  con  los  dos  bloques  inferiores  de  la  plantilla  del  Modelo  de 
Negocio. 
  
 
 
 
          Ingresos 
        ‐ Gastos 
 

     RESULTADO 
 

 
92
  
 
El esquema básico de cálculo de la Cuenta de Resultados es el siguiente: 

 Ingresos (Ventas) 
(se calcula en general multiplicando la cantidad ‐unidades de venta‐ por el precio medio) 

 Costes directos 
(o Costes de las Ventas, se calcula teniendo en cuenta cuánto hemos de gastar por cada unidad 
de venta –materias primas, envases, transporte, etc.‐)) 

 Margen Bruto 
(se obtiene por diferencia entre el importe de venta y el coste de venta).  
 

Si  este  primer  resultado  nos  sale  negativo  tenemos  un  problema  importante  y  hay  que 
repensar todo el Modelo de Negocio, desde el principio, replanteándonos incluso la idea de 
negocio. 

 Gastos de estructura 
(suelen ser costes fijos, necesarios para funcionar: salarios, seguridad social, alquiler, luz, agua, 
teléfono,  ...).  También  hay  que  considerar  las  Amortizaciones,  esto  es  la  parte  de  la  inversión 
que hay que imputar cada año (calculado en el apartado anterior). 

 Resultado de explotación 
(se calcula por diferencia entre los ingresos menos los costes directos y gastos de estructura).  
 

Si  este  resultado  sale  positivo,  tu  Modelo  de  Negocio  parece  ir  por  buen  camino  para 
convertirse  en una  empresa  sostenible.  Pero  no  te  emociones  con  lo  que  puedes  ganar,  aún 
hay que deducir de esta cifra los intereses de los préstamos, impuestos, etc... 
 
 
Para  ayudar  a  calcular  la  cuenta  de  resultados  dispones  de  un  apartado  en  la 
herramienta  Excel  en  el  que  podrás  ir  describiendo  y  rellenando  los  principales 
conceptos de ingresos y gastos del negocio y sus importes. 
 
Es  conveniente  empezar  por  la  previsión  de  ingresos,  aunque  también  es  más 
complicado, se suelen tener más claros los costes. 
 
En  el  bloque  de  ingresos  si  se  tiene  previsto  vender  más  de  un  tipo  de  producto  o 
servicio  es  conveniente  indicarlo  por  separado  (línea  de  productos  1,  línea  de 
productos 2, línea de servicio, etc.).  
 
En el bloque de costes, se deben tener en cuenta todos los previstos, diferenciando los 
Costes de las Ventas (para poder calcular el margen bruto del negocio), y el resto de 
gastos en los que se habrá de incurrir.  
 
 

 
93
  
 
 
 

 
 
Cada  apartado  a  completar  en  la  herramienta,  tiene  una  breve  descripción  de  la 
información a incluir, de manera que facilite su utilización y modificaciones posteriores 
en su caso. 
 
 

 
94
  
 
 
3.‐ Cuadro de Costes y Punto de Equilibrio (calculado). 
 
Este  apartado  lo  calcula  la  herramienta  con  los  datos  que  has  rellenado  en  los 
apartados anteriores. 
 
Por un lado muestra cómo es la distribución de costes del negocio, y se presenta en 
formato gráfico para facilitar su comprensión y retención, pues es fundamental que la 
persona  emprendedora  o  empresaria  tenga  en  la  cabeza  cómo  es  su  esquema  de 
costes  para  poder  tomar  decisiones  rápidas  y  fundamentadas  ante  la  variación  de 
alguno de éstos.  
 
El  cuadro  de  costes  dice  mucho  de  una  empresa,  de  cómo  compite  y  del  riesgo  de 
perder rentabilidad. 
 

 
 
 
Sería  bueno  que  incluso  que  este  desglose  que  se  propone  se  detalle  más  en  cada 
proyecto  concreto,  para  que  pueda  aportar  más  información,  por  ejemplo,  si  en  un 
negocio el peso del coste de la materia prima es muy importante, el apartado “Coste 
de  las  Ventas”  del  cuadro  de  costes  podría  desglosarme  más  considerando  por 
ejemplo: materia prima, envase, y otros costes directos. 
 
El siguiente concepto que se muestra en este apartado es el Punto Muerto (o Punto 
de  Equilibrio),  que  indica  cuánto  se  necesita  vender  para  equilibrar  la  cuenta  de 
resultados, es decir para no ganar ni perder (quedarse en tablas). 
 

 
95
  
 

 
 
Este  es  otro  dato  que  es  muy  importante  que  se  tenga  siempre  presente,  ya  que  si 
podemos  conseguir  ventas  van  por  encima  de  lo  que  marca  el  punto  de  equilibrio 
entonces la empresa podrá tener beneficios, pero de lo contrario, si se encuentra por 
debajo del punto de equilibrio tendrá pérdidas. 
 
Te mostramos un esquema visual de este concepto: 
 

 
 
4.‐ Tesorería. 
 
Este  cuarto  apartado  completa  los  bloques  económicos  que  vamos  a  analizar  del 
negocio en esta primera etapa, se trata de la Tesorería. 
 
La  tesorería  es  el  elemento  más  importante  que  controlar,  y  nos  indica  el  dinero 
efectivo del que vamos a poder disponer en cada momento.  
 
La  Tesorería  (o  flujo  de  caja)  se  encarga  de  los  movimientos  reales  del  dinero 
(efectivo).  
 

 
96
  
 
 Tanto el que entra en la empresa – Cobros (ventas, prestamos, subvenciones). 
 
 Como el que sale de la empresa – Pagos (pago a proveedores, sueldos, alquiler, 
intereses, etc.). 
 

 
 
Es  necesaria  para  gestionar  todas  las  acciones  relacionadas  con  operaciones  de  flujo 
monetario o flujo de caja (Cobros y Pagos). Es decir, de los movimientos de dinero que 
entra y sale de “la caja de la empresa”. 
 
Por ejemplo, necesitamos controlar la tesorería de nuestro negocio para asegurar que 
haya suficiente dinero disponible en la fecha prevista para pagar el alquiler, pagar a los 
proveedores, los sueldos, los impuestos, etc. 
 
¿Cómo se calcula la tesorería? 
 
Entradas de dinero previstas ‐ Salidas de dinero previstas 
(en un momento dado). 
 
Cuidado, no debes confundir los ingresos y gastos con los cobros y pagos. 
 
La  tesorería  del  año  debe  estimarse  mínimo  mes  a  mes,  y  con  un  horizonte  de  seis 
meses puede ser aconsejable calcularla semanalmente. También es conveniente hacer 
una  previsión  más  a  largo  plazo,  para  conocer  las  necesidades  financieras  que  va  a 
tener  la  empresa  y  poder  anticiparnos.  Por  ello  en  la  herramienta  Excel  que 
proponemos para el año 1 la tesorería se desglosa mes a mes y para los años 2 y 3 se 
estima acumulada (también se podría hacer semestral para estos años).  

 
97
  
 
 

 
 
Si  la  tesorería  prevista  es  negativa,  requeriremos  de  aportar  dinero  a  la  empresa  (o 
pedir préstamos). 
 
Este es un gráfico del comportamiento típico de la tesorería de una empresa cuando 
inicia su actividad: 
 

 
 
El inicio de cualquier actividad empresarial requiere de aportación propia (ahorros) o 
ajena (préstamos bancarios y demás) para hacer las primeras inversiones y afrontar los 
primeros gastos hasta que se empiece a ingresar dinero por las ventas. 
 

 
98
  
 
La previsión de la Tesorería ayuda a identificar el momento crítico y a planificar otras 
fuentes de ingresos o de financiación alternativas. 
 
Muchas  nuevas  empresas,  más  que  por  la  falta  de  beneficios  (cuenta  de  resultados) 
mueren por la falta de liquidez (tesorería), se acaba el dinero, y tienen que cerrar aun 
cuando podían haber llegado a ser empresas rentables.  
 
Con  los  datos  de  aportaciones,  cobros  y  pagos  previstos  la  herramienta  calculará  un 
gráfico de tesorería como el que se muestra: 
 

   
 
 
Con el análisis de estos 4 apartados comentados, podemos evidenciar rápidamente y 
durante el primer ejercicio económico, si nuestro modelo de negocio es o no rentable 
desde  el  punto  de  vista  económico,  y  reenfocarlo  si  es  necesario  hasta  alcanzar  un 
Modelo de Negocio objetivo sostenible. 
 
Una vez ajustadas las inversiones necesarias, y examinada la cuenta de resultados, tras 
comprobar la viabilidad económica del Modelo, ha de comprobarse que las tensiones 
de tesorería que la empresa tendrá que afrontar en su devenir, sean aceptables. 
 
 
 
   

 
99
  
 
Recursos:  
 
 Herramienta financiera: Hoja Excel de proyecciones económicas 

Actividades:  
 
 Actividad 1:  

Como actividad para este módulo plantemos el desarrollo del Plan económico sobre tu 
caso personal de negocio: Inversiones, Cuenta de Resultados y Tesorería.  

Utiliza para ello la herramienta Excel que te facilitamos. 

Os proponemos realizar la actividad bajo una doble perspectiva: 

1. La situación ideal: reflejando los recursos e inversiones que  necesitarías para 
poner en marcha el Modelo de Negocio conforme lo has definido, y las ventas 
esperadas bajo esta hipótesis. 

2. La de las restricciones: minimizando los recursos disponibles y las inversiones a 
realizar, y cómo esto puede afectar a las ventas. 

 
IMPORTANTE: cuando realices este ejercicio ten presente que debes intentar acotar y 
minimizar el riesgo en el proceso de arranque de tu nueva actividad.  
 
Con los resultados obtenidos plantéate si es necesario volver a revisar tu  Modelo de 
Negocio  y  realizar  algún  ajuste  sobre  el  mismo.  Traslada  los  principales  resultados 
económicos obtenidos a los bloques correspondientes del Canvas. 

 
Foro de debate: 
 
 Financiación y empresas. 

Este  foro  se  centrará  en  analizar  las  alternativas  de  financiación  de  un  proyecto  de 
emprendimiento, y las similitudes y diferencias entre diferentes tipos de proyectos de 
emprendimiento (social, tecnológico, …). Algunos de los tema a tratar serán: 
 
‐ Alternativas de financiación para un nuevo proyecto empresarial. 
‐ En qué momento necesitamos financiación.  
‐ Cuánta financiación necesitamos, y a qué nos compromete. 
‐ La inversión ética. 
‐ ¿Es el Crowdfunding una opción para financiar a emprendedores? 
   

 
100
  
 
Módulo 3.3.‐ Patrones: La inspiración exterior. 

 
 
Modelos  de  negocios  con  características,  comportamiento, 
funcionamiento y diseño similares. 
 
 
Existe  aún  otro  elemento  de  interés  que  permite  mejorar  de  manera  sistemática  el 
Modelo de Negocio llevado a cabo por una empresa o por un emprendedor, cual es, la 
utilización  de  patrones  predefinidos  que  permitan  comparar  e  innovar  nuestro 
modelo. 
 
En  este  módulo  primero  definiremos  qué  es  un  patrón  de  Modelo  de  Negocio,  a 
continuación  veremos  dos  clases  de  patrones  y  por  último  describiremos  cómo  se 
aplican a la mejora, o a la innovación de los Modelos de Negocios. 
 
Utilizando el libro de Osterwalder & Pigneur podemos decir que un patrón “describe 
Modelos de Negocios que tienen características similares, organizaciones similares de 
los diferentes módulos […] o comportamientos similares”. 
 
Y  utilizando  la  analogía  con  la  arquitectura:  “En  arquitectura,  “patrón”  se  refiere  al 
concepto de captar ideas de diseño como descripciones arquetípicas y reutilizables”26 
 
Por último si recurrimos a la Wikipedia: Un patrón de diseño resulta ser una solución a 
un problema de diseño. Para que una solución sea considerada un patrón debe poseer 
ciertas  características.  Una  de  ellas  es  que  debe  haber  comprobado  su  efectividad 
resolviendo  problemas  similares  en  ocasiones  anteriores.  Otra  es  que  debe  ser 
reutilizable,  lo  que  significa  que  es  aplicable  a  diferentes  problemas  de  diseño  en 
distintas circunstancias. 
 
Es  decir  los  patrones,  en  este  caso  de  Modelos  de  Negocio  son  propuestas  que  han 
demostrado  su  utilidad  y  que  pueden  servirnos  de  referencia  para  validar  nuestro 
modelo o incorporar las citadas propuestas. 
 
   

                                                       
Christopher Alexander. Arquitecto. En 1979 The Timeless Way of Building. Extraído del libro de Generación de
26

Modelos de Negocio.

 
101
  
 
Creemos que hay dos tipos bien diferentes de patrones, a saber: 
 
 Patrones de sistema. Resultante de la traslación al “canvas” de los conceptos 
empresariales. Responden a la pregunta ¿cómo puedo aplicar un determinado 
concepto de la literatura empresarial a mi modelo de negocio?. 

 Patrones de casos de éxito. Describen generalidades que cumplen muchas de 
las  empresas  líderes  en  un  determinado  sector,  una  industria  o  un  nicho  de 
mercado. 
 
Los primeros son conceptuales y generales y su aplicación requiere de cierto trabajo de 
análisis.  Los  segundos,  los  de  éxito,  son  particulares  y  concretos,  aunque 
desgraciadamente  muchas  veces  no  existen  o  no  están  disponibles  para  mi  ejemplo 
concreto de proyecto empresarial. Pero, si tenemos la suerte de tenerlos, su aplicación 
es rápida y la mejora en el Modelo de Negocio suele ser instantánea. 
 
Patrones de sistema. 
 
Cómo se ha indicado los patrones de sistema se generan por la traslación al “canvas” 
de un determinado concepto empresarial, Osterwalder & Pigneur nos proponen cinco 
que  pueden  ser  utilizados  por  separado  o  de  manera  sinérgica,  a  continuación  los 
enumeramos: 
 
1. Desagregación de Modelos de Negocio.  
(y su opuesto que sería la hibridación) 
2. La Larga Cola (Long tail) 
3. Plataformas multilaterales. 
4. Gratis. 
5. Innovación abierta. 
 

 
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Describiremos  brevemente  cada  uno  de  ellos  con  el  objeto  de  tener  una  referencia 
básica de los mismos. 
 
 
1. Desagregación de Modelos de Negocio. (y su opuesto que sería la hibridación) 

Básicamente  consiste  en  separar  Modelos  de  Negocio  diferentes  dentro  de  una 
empresa para hacer más manejable su gestión. Esta desagregación puede ser real: 
constituyendo  nuevas  empresas  o  virtual,  generando  cuentas  de  resultados 
deferentes para diferentes divisiones. 
 
La  siguiente  tabla  muestra  la  filosofía  de  la  división  o  desagregación  de  las 
actividades  que  muchas  empresas  mantienen  juntas  perdiendo  el  enfoque 
competitivo. 
 
  Innovación en productos.  Relaciones con los clientes. Gestión infraestructuras. 
Economía  Una entrada temprana en el  El elevado coste de la  Un nivel elevado de costes 
mercado permite cobrar  captación de clientes obliga a  fijos requiere grandes 
precios altos y hacerse con una  conseguir una elevada cuota  volúmenes para conseguir un 
elevada cuota de mercado. La  de gasto. Esencial: economía  coste por unidad bajo. 
velocidad es esencial.  de campo.  Esencial: economía de escala. 
Cultura  La lucha se centra en el talento.  La lucha se centra en el cliente.  La lucha se centra en la 
Pocas barreras de entrada.  Dominan pocos jugadores  escala. Consolidación rápida. 
Prosperan muchas empresas  importantes.   Dominan pocos jugadores 
pequeñas.  importantes. 

 
103
  
 
Competencia  Se centra en los empleados. Se  Orientación a servicios. “El  Se centra en los costes. 
mima a los talentos creativos.  cliente es lo primero”  Estandarización, la 
previsibilidad y la eficiencia. 
 
Un  ejemplo  de  la  aplicación  de  estos  patrones  son  las  empresas  de  telefonía, 
dividiendo  el  negocio  en  atención  a  los  clientes,  infraestructuras  y  gestión  de 
terminales. 
 
Aunque  también  se  pueden  utilizar  para  empresas  pequeñas,  para  separar  el 
análisis  de  los  negocios  y  sus  cuentas  de  resultados  de  producción  primaria 
(agricultura o minería por ejemplo) de la elaboración (plantas de conservas o de 
transformación de piedra natural) y del comercio (tiendas o almacenes). 
 
Muchas veces estas empresas lo unen diversas actividades y no saben en cuál de 
las líneas o Modelos de Negocios simples ganan o pierden dinero. 
 
Por  último  hemos  de  citar  el  Patrón  opuesto,  la  hibridación,  esto  es  la  unión  de 
actividades,  a  veces  todas  deficitarias,  en  un  único  negocio.  Como  ejemplo 
podríamos citar el Modelo de Negocio de una pequeña explotación diversificada.  
 
 
2. La Larga Cola (Long tail) 

La larga cola hace referencia a un concepto de Modelo de Negocio desarrollado por 
Chris Anderson.  
 
Es simplemente vender menos de más. 
 
Estos modelos de negocio se basan en vender menos cantidad de más productos, 
es  decir,  ofrecer  una  amplia  gama  de  productos  especializados  que  por  separado 
tienen  un  volumen  de  ventas  bajo,  sin  embargo  la  suma  de  las  ventas  de  todos 
ellos puede alcanzar el mismo volumen de ventas que el modelo tradicional, donde 
un reducido número de productos generan la mayor parte de los ingresos. 
 

 
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Las empresas que adoptan este modelo para hacer negocios, se enfocan hacia los 
nichos de mercado que pueden ser ignorados por otras empresas. 
 
Los  modelos  de  negocio  de  larga  cola  requieren  de  costes  de  inventario  bajos  y 
plataformas  potentes  para  que  los  compradores  interesados  puedan  acceder 
fácilmente a los productos especializados. 
 
Y en general, al tratarse de productos de nicho los márgenes pueden ser mayores. 
 
Internet  ha  revolucionado  este  esquema  anulando  los  problemas  de 
almacenamiento  y  exposición  y  las  barreras  geográficas:  en  la  red  es  posible 
exponer un número casi infinito de productos a coste cero o casi (economía de la 
abundancia)  y  el  mercado  de  consumidores  se  ha  ampliado  considerablemente  a 
todos  los  usuarios  de  internet,  es  decir  un  mercado  potencial  enorme.  Estas  dos 
premisas hacen la fuerza del modelo de la “Larga Cola”, que se ha convertido en 
uno de los modelos de negocio más importantes de la economía 2.0 y lo que rige 
las mayores empresas del sector cuales iTunes, eBay, Amazon o Netflix.  
 
Hay  cuatro  elementos  principales  que  han  potenciado  el  éxito  de  este  tipo  de 
modelo de negocio: 
 
1. Democratización de los medios de producción. 
2. Democratización de la distribución. 
3. IT. Comunicación y gestión. 
4. Co‐creación. 
 
   

 
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Analizando el ejemplo de Amazón: 
Amazon  se  creó  en  1994,  con  una  premisa  diferente  a  la  del  sector  hasta  ese 
momento, y esta era “Que cualquier persona del mundo pueda acceder a cualquier 
libro del mundo”.  
 
Esta es la base del concepto de long tail, con la suma de la demanda de todos los 
libros que no se vendían en una librería normal se creó una nueva economía para 
Amazon,  que  fue  la  primera  librería  virtual  de  la  Web.  Y  que  en  la  actualidad,  es 
una tienda online de libros, música y otros, que ofrece servicios que los comercios 
tradicionales  no  pueden  ofrecer:  precios  bajos,  selecciones  bien  documentadas  y 
una nutrida información sobre los productos. 
 
El negocio Amazon lo hace disponiendo de acceso a millones de libros de todas las 
temáticas  de  nicho,  y  guarda  un  stock  mínimo,  ya  que  la  mayoría  de  pedidos  los 
tramita desde el proveedor, esto le permite obtener la verdadera ventaja sobre el 
negocio tradicional de libros, vender mucho aunque sean ediciones muy cortas de 
libros con poca demanda. Amazon tiene un catálogo de casi 4.000.000 de libros (y 
todos tienen ventas).  
 
A partir de esta idea inicial Amazon ha diversificado su actividad y evolucionado su 
modelo de negocio, hasta convertirse en la tienda on‐line más grande del mundo. 
  
Si se trasladan al lienzo de diseño las características comunes a todos los modelos 
de negocio se obtiene lo siguiente: 
 

 
106
  
 

 
 
Resumiendo, las características más destacables de este modelo son: 
 
 La  propuesta  de  valor  se  caracteriza  por  una  amplia  oferta  de  productos, 
especializados o de nicho, que tienen poca demanda, y que pueden coexistir o 
no  con  la  oferta  de  otros  más  vendidos.  También  pueden  incluir  productos  o 
contenidos diseñados o desarrollados por los propios usuarios clientes. 

 Estos modelos de basan en segmentos de clientes de nicho. 

 Los  socios  claves  son  los  proveedores  de  productos  o  contenidos 

especializados,  y  en  muchos  casos  los  distribuidores  mayoristas  de  estos 
productos. 

 El  recurso  clave  es  por  lo  general  una  Plataforma  web  que  da  acceso  a  los 
usuarios a los productos especializados o de nicho. 

 Y  las  actividades  claves  son  la  gestión,  promoción  y  mantenimiento  de  la 
plataforma, la prestación de servicios y en casos de productos con distribución 
física (sin opción a descarga directa desde la plataforma), la logística para hacer 
llegar el producto al cliente. 

 La  fuente  de  ingresos  procede  de  la  venta  de  pequeñas  cantidades  de  gran 
variedad  de  productos.  Adicionalmente  también  pueden  obtenerse  ingresos 
por publicidad o suscripciones. 

 
107
  
 
 Y  los  principales  costes  vienen  determinados  por  el  desarrollo,  promoción  y 
mantenimiento de la plataforma. 
 
Para  ampliar  información  puede  ver  el  siguiente  video  en  el  que  Chris  Anderson 
explica  el  concepto  de  "long  tail"  o  cola  larga,  como  una  oportunidad  para 
incrementar las ventas de un mayor número de productos con menores cantidades 
individuales:   http://www.youtube.com/watch?v=RIq3b9wPIcY 
 
 
3. Plataformas multilaterales. 

Estos  modelos  de  negocios  basados,  en  plataformas  múltiples  tienen  como  fin 
reunir  a  dos  o  más  grupos  interdependientes  y  distintos  de  clientes.  Estas 
plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros 
grupos  de  clientes  también  están  presentes,  como  en  el  caso  de  las 
telecomunicaciones,  software,  tarjetas  de  crédito,  medios  de  comunicación  y 
videojuegos, entre otros. 
  
La plataforma crea valores facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A 
su  vez  estas  plataformas  se  robustecen  cuando  se  extiende,  atrayendo  más 
usuarios, esto es lo que se conoce como “efecto red”. 
  
Este modelo de negocios hace mucho tiempo que existe (es por ejemplo el modelo 
de  negocios  de  un  agente  inmobiliario  de  barrio),  pero  con  el  incremento  de  la 
tecnología  de  la  información  tienen  una  presencia  cada  vez  mayor  (ejemplos  de 
este modelo son la plataforma Google o la PlayStation de Sony). 
 
Estas plataformas se enfrentan al problema de aunar dos o más facetas y conseguir 
que  interactúen  sobre  la  plataforma,  ganando  dinero  al  mismo  tiempo.  Una 
plataforma  de  videojuego  como  la  PlayStation  —o  un  sistema  operativo  como 
Windows—  necesitan  atraer  tanto  a  usuarios  como  a  programadores.  Los 
jugadores no comprarán consolas para las que haya pocos juegos disponibles y los 
programadores  de  juegos  no  trabajarán  en  plataformas  cuyas  consolas  tengan 
escasa aceptación entre los consumidores.  
 
Las  tarjetas  de  crédito,  como  VISA,  el  sistema  operativo  Microsoft  Windows,  el 
periódico  Financial  Time,  Google,  la  videoconsola  Wii  y  Facebook  son  algunos 
ejemplos de modelos de negocios de plataformas múltiples que han tenido éxito. 
 

 
108
  
 
El éxito de estos modelos se está en su capacidad para crear valor, atraer y atender 
a todos los grupos al mismo tiempo. Así por ejemplo las tarjetas de crédito vinculan 
a  los  comercios  con  los  titulares  de  las  tarjetas.  Los  periódicos  vinculan  a  los 
lectores  con  los  anunciantes.  Las  videoconsolas  vinculan  a  los  desarrolladores  de 
juegos con los jugadores. 
 
Para  solventar  este  dilema  las  plataformas  multilaterales  recurren  en  muchas 
ocasiones a la prestación de determinados servicios gratuitos o subvencionados a 
un segmento de mercado para atraerlos. 
 
Veamos por ejemplo el caso de Google en más detalle y cómo se traslada al lienzo 
de diseño. 
 

 
 
Cuando nació Google a finales de los años 90, sus creadores pensaban ganar dinero 
con su invento gracias al cobro de licencias a empresas que lo quisiesen utilizar en 
su sitio web o de manera privada. 
 
Sin  embargo,  finalmente  los  responsables  de  Google  vieron  claro  un  modelo  de 
negocio  diferente:  crearían  potentes  herramientas  que  extrajesen  la  información 
de  diferentes  soportes  (páginas  web,  libros,  vídeos,…),  la  organizasen,  y  la 
acercasen  a  los  usuarios,  todo  ello  financiado  por  una  importante  cartera  de 
anunciantes que aprovechasen la oportunidad de destacar su información frente a 
miles de usuarios interesados en una determinada temática. 
 

 
109
  
 
Este  modelo  de  negocios  sólo  funciona  si  hay  muchas  personas  que  utilizan  el 
motor de búsqueda de Google, por ello la empresa ha incrementado el abanico de 
herramientas para estos usuarios (con Gmail, Google Maps, etc.). A su vez para los 
anunciantes  Google  resulta  atractivo  porque  permite  adaptar  sus  campañas  en 
función de los objetivos de búsqueda de los usuarios. 
 
Resumiendo,  las  características  más  destacables  de  los  modelos  de  negocio  de 
plataformas múltiples son: 
 
 La  principal  característica  de  estos  modelos  es  que  cuentan  con  dos  o  más 
segmentos  de  mercado  diferenciados  con  una  propuesta  de  valor  distinta  y 
una  fuente  de  ingresos  asociada  igualmente  diferenciada.  Y  además,  estos 
segmentos  están  interconectados  y  un  segmento  no  puede  existir  sin  los 
demás, ni por tanto el modelo de negocios en sí. 
 
 La propuesta de valor se crea normalmente en 3 áreas principales: 
1. Atracción de grupos de usuarios (segmentos de mercado) 
2. Puesta en contacto de estos diferentes segmentos. 
3. Reducción  de  costes  mediante  la  gestión  de  las  transacciones  en  la 
plataforma 
 
 El recurso clave es generalmente la plataforma. 
   
 Y  las  actividades  claves  son  la  gestión,  promoción  y  mantenimiento  de  la 
plataforma. 
 
 Cada  segmento  de  mercado  representa  una  fuente  de  ingresos  diferente. 
Puede que de entre ellos, uno o varios disfruten de ofertas gratuitas o precios 
reducidos, que son subvencionados con los ingresos generados por los demás 
segmentos. 
 
 Los  principales  costes  proceden  de  la  gestión  de  las  transacciones  y 
mantenimiento  de  la  plataforma.  Y  en  su  caso  de  la  prestación  de  servicios 
gratuitos a algunos segmentos de clientes. 
 
Para ampliar información: 
En  el  siguiente  video  de  yoemprendo.com  se  puede  ver  de  forma  gráfica  algunas 
de las características más destacables de este modelo: 
http://www.youtube.com/watch?v=GnQ6MuQj1K0 

 
110
  
 
4. Gratis. 

En este apartado se ve cómo es posible hacer negocios a través de una oferta de 
productos  o  servicios  “Gratis”.  Estos  modelos  tienen  un  alto  impacto,  porque  lo 
“gratis” tiene un alto poder de atracción. 
 
Existen  varios  patrones  que  posibilitan  la  integración  de  productos  y  servicios 
gratuitos en un modelo de negocio. En todos los modelo de negocio “Gratis”, una 
parte  del  segmento  de  mercado  se  beneficia  de  una  oferta  gratuita,  y  otra  parte 
del modelo de negocio o segmento de mercado financia los productos o servicios 
que se ofrecen gratuitamente. 
 
Algunos de estos patrones más extendidos son: 
 
 Publicidad 
Consiste  en  ofrecer  un  producto/servicio  gratis  y  obtener  los  ingresos  por 
publicidad.  Para  ello  se  debe  generar  un  buen  contenido,  de  interés  para  un 
público amplio, y cobrar a los anunciantes por publicidad. 
 
Ejemplos de este el modelo de negocios son los periódicos gratuitos, Google o 
Facebook. 
 
 Freemium 
En  este  modelo  de  negocio  se  ofrece  gratuitamente  una  versión  de  un 
determinado  servicio  o  producto  básico,  y  se  obtienen  beneficios  por  ofrecer 
funciones  avanzadas  o  exclusividad  de  servicios  para  usuarios  de  pago,  es 
nombrado como “Freemium” (Free +Premium). 
 
El término, usado desde 1988 hacía referencia a las muestras de producto que 
una  compañía  da  como  regalo  al  cliente  junto  a  su  compra,  fue  popularizado 
por Fred Wilson en 2006 con frases como “ofrezca un producto gratuito, deje 
que  el  boca  a  boca  funcione  y  luego  ofrezca  servicios  o  productos  de  pago”  y 
actualmente usado por multitud de compañías en el mundo Web 2.0, por eso 
está indicado para empresas que puedan ofrecer servicios digitales o virtuales, 
pero es también aplicable a otras formas de negocio. 
 
Por ejemplo, las empresas de perfumes suelen dar como muestras un 0,1% de 
su producto para vender el 99,9%. En internet es muy habitual lo opuesto, dar 
gratis  un  99.9%  del  producto  para  cobrar  como  premium  el  0,1%,  como  es  el 
caso por ejemplo de Skype, Flickr, Idealista o Segundamano. 

 
111
  
 
 
El volumen de negocio de la parte premium ha de compensar los coste de los 
servicios gratis.  
 
 Modelo del cebo y el anzuelo 
También llamado el de los productos atados, consiste en ofrecer un producto 
básico a un precio muy bajo a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar 
precios altos por los consumibles o recambios.  
 
Ejemplos de este modelo son:  Gillette regala o casi, la maquinilla de afeitar y 
cobrar más caro los recambios de cuchillas, Epson HP con las impresoras y los 
cartuchos de recambio de tinta, o las cafeteras Nespresso con las cápsulas de 
café. 
 
 
Analicemos el caso de Skype que es un ejemplo de modelo de negocios freemium, 
que irrumpió en el mercado de las telecomunicaciones con un servicio de llamadas 
gratuitas a través de internet. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esto  lo  pudo  conseguir  con  el  desarrollo  de  un  software  con  tecnología  P2P  que 
utiliza  el  hardware  de  los  usuarios  e  internet  como  infraestructura  de 
telecomunicaciones.  De  este  modo  Skype  no  tiene  necesidad  de  gestionar  su 
propia  red,  como  una  empresa  de  telecomunicaciones,  ni  necesita  una  gran 
estructura propia, tan solo un software de administración y los servicios donde se 
alojan  las  cuentas  de  usuario.  Por  tanto,  los  gastos  en  los  que  incurre  para  dar 
soporte a los usuarios son mínimos. 
 
Esto  le  permite  tener  usuarios  clientes  que  sólo  pagan  por  las  llamadas  a  líneas 
terrestres  y  teléfonos  móviles  con  un  servicio  Premium  denominado  SkypeOut,  a 

 
112
  
 
los  que  además  ofrece  tarifas  muy  bajas,  para  el  resto  de  llamadas  el  servicio  es 
gratuito. 
 
El  esquema  de  negocios  de  Skype  trasladado  al  Lienzo  de  Diseño  nos  muestra  la 
siguiente visión de su negocio: 
 

 
 
Las  características  más  destacables  de  los  modelos  de  negocio  Freemium  se 
pueden resumir como sigue: 
 
 El modelo Freemium se caracteriza por contar con dos grandes segmentos de 
clientes,  uno  conformado  por  una  gran  cantidad  de  usuarios  clientes  del 
servicio gratuito, y otro constituido por un número bastante más reducido de 
usuarios cliente de los productos o servicio Premium de pago. 

 De  igual  forma,  la  propuesta  de  valor  está  conformada  por  dos  grandes 
bloques,  el  de  servicios  básicos  que  se  ofrecen  gratuitamente,  y  el  bloque  de 
servicios Premium con sus diferentes opciones.  

 La relación con los clientes debe estar automatizada y ser de bajo coste para 
poder atender a la gran cantidad de usuarios del servicio gratuito.  

 El  canal  utilizado  para  la  distribución  de  los  servicios  gratuitos  debe  permitir 
contactar y captar permanentemente clientes para el servicio Premium. 

 
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 El  recurso  clave  en  estos  modelos  suele  venir  determinado  por  la  Plataforma 
que permite ofrecer servicios básicos gratuitos a un coste muy bajo a una gran 
cantidad de usuarios.  

 Y las actividades claves están relacionadas con el desarrollo, mantenimiento y 
gestión de esta plataforma.  

 La fuente de ingresos proviene de un conjunto reducido de los clientes, por lo 
que  hay  que  vigilar  muy  de  cerca  el  índice  y  el  ritmo  de  las  cuentas  gratuitas 
que  se  convierten  en  cuentas  premium,  así  como  el  índice  de  migración  de 
clientes que abandonan estas cuentas. 

 En  lo  que  respecta  a  la  estructura  de  costes  se  suele  establecer  una 
diferenciación  entre  tres  aspectos:  a)  Costes  fijos,  que  normalmente  son 
elevados, b) Coste de los servicios gratuitos, que por lo general son marginales, 
y  c)  Costes  de  los  servicios  premium,  en  cuyo  análisis  hay  que  contemplar 
además  de  los  costes  del  servicio  en  sí,  los  costes  de  captación  de  estos 
clientes. 
 
5. Innovación abierta. 

Los modelos de negocios abiertos, o de innovación abierta, están siendo aplicados 
por  las  empresas  para  crear  y  capturar  valor  a  partir  de  la  colaboración  con  los 
clientes y con socios externos. 
 
Las  empresas  son  cada  vez  más  conscientes  de  que  no  cuentan  con  todos  los 
recursos necesarios para competir con éxito en entornos cada vez más complejos y 
tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por sí mismas. 
 
Al acceder a recursos externos pueden aparecer muchas más ideas y generar con 
ellas mayor valor. La porción de valor no sólo está en el negocio de la compañía.  
 
Siguiendo  este  nuevo  enfoque,  las  empresas  están  empezando  bien  a  compartir 
sus  recursos  con  terceros  con  el  objeto  de  crear  valor,  o  bien  a  utilizar  recursos 
externos  en sus modelos de negocio. Estos nuevos modelos de negocio han sido 
definidos por Chesbrough27 como “Modelos de negocio Abiertos”. 
 

                                                       
Más información en el libro “Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape” de Henry W.
27

Chesbrough

 
114
  
 

 
 
Este  proceso  puede  darse  tanto  “desde  adentro  hacia  fuera”  explorando  nuevas 
ideas  propuestas  por  la  empresa  en  conjunto  con  sus  clientes  y  partners,  o  “de 
afuera hacia adentro” aplicando dentro de la empresa ideas externas. O lo que es 
lo mismo, con perspectiva “vendedora” de acuerdo a la cual una empresa permite 
que sus recursos sean empleados en los modelos de negocio de otras empresas, o 
con  una  perspectiva  “compradora”  por  la  que  las  empresas  incorporan  recursos 
externos en sus propios modelos de negocio. Por último se pueden encontrar los 
que  se  conocen  como  modelos  completamente  abiertos,  que  utilizan  ambas 
perspectivas. 
 
Aplicado  a  la  visión  del  Canvas,  estos  dos  tipos  de  procesos  se  resumen  en  las 
siguientes imágenes: 

 
115
  
 

 
 
Con  cualquiera  de  estas  dos  facetas,  la  razón  principal  por  la  que  las  empresas 
están  empezando  a  adoptar  modelos  de  negocio  abiertos  es  la  necesidad  de 
acelerar la creación de valor. Para la empresa que cede sus recursos a terceros la 
adopción del modelo de negocio abierto puede aumentar la tasa de utilización de 
sus  recursos  y  también  por  tanto  el  retorno  a  las  inversiones  necesarias  para 
obtener  dichos  recursos.  Por  otro  lado,  las  empresas  que  emplean  recursos 
externos  en  su  propio  negocio  obtienen  ventajas  en  términos  de  velocidad  de 
desarrollo de nuevos productos, más fácil acceso a los mercados, al conocimiento y 
la  tecnología,  y  en  general  a  recursos  que  hubieran  sido  costosos  y  difíciles  de 
desarrollar. 
 
Un ejemplo de modelo de negocios abierto es la empresa InnoCentive: 
 
InnoCentive,  fundada  por  la  farmacéutica  Lilly,  es  una  compañía  de  “innovación 
abierta”  que  acepta  como  encargos  la  resolución  de  problemas  de  I+D  en  un 
amplio  abanico  de  campos  como  ingeniería,  TIC,  modelos  de  negocio, 
matemáticas,  química,  etc.  Es  un  ejemplo  claro  de  una  empresa  cuya  modelo  de 
negocio  se  sustenta  en  la  idea  del  crowdsourcing  (del  inglés  crowd  –masa‐  y 
sourcing ‐externalización‐). 
 
InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas de investigación 
con  investigadores  de  todo  el  mundo  interesados  en  solucionar  estos  retos.  La 
propuesta  de  valor  de  InnoCentive  consiste  por  tanto,  en  reunir  y  poner  en 
contacto a las empresas y los expertos, actuando así como “conector”. 

 
116
  
 
 

 
 
Las características más destacables de los modelos de negocio abiertos se pueden  
resumir como sigue: 
 
 La propuesta de valor se ve incrementada, y acelerada en muchos casos, por el 
aprovechamiento  de  procesos  de  I+D  externos.  Y  a  su  vez  los  conocimientos, 
tecnologías  o  propiedad  intelectual  que  no  se  utilizan  internamente  en  una 
empresa  se  pueden  poner  a  disposición  de  terceros  para  rentabilizarlos  y 
obtener así una fuente de ingresos complementaria. 

 En  estos  modelos  gran  parte  de  la  clave  de  su  éxito  puede  depender  de  los 
socios  claves  elegidos  y  de  la  no  competencia  entre  ellos,  que  pueden  ser 
empresas  externas  de  sectores  totalmente  diferentes  que  puedan  ofrecer 
perspectivas y conocimientos de interés para los grupos de I+D internos. 

 Entre  los  recursos  clave  en  estos  modelos  de  negocio  están  el  acceso  a  las 
redes de innovación que permitan entrar en contacto con las organizaciones y 
grupos de I+D y las empresas demandantes de tecnologías. 

 Y entre las actividades clave están las de conexión y selección de colaboradores 
terceros, tanto para adquirir como para transmitir innovación, y su integración 
con los procesos internos. 

 Este modelo permite la explotación de los conocimientos e ideas internas que 
no  se  utilizan,  generando  así  nuevas  fuentes  de  ingreso  alternativas  para  la 
empresa. 

 En  la  estructura  de  costes  hay  que  considerar  los  derivados  de  la 
externalización de la I+D además de los de desarrollo interno. Aun cuando  la 

 
117
  
 
adquisición de innovación a fuentes externas pueda resultar más cara, hay que 
considerar también que puede incrementar la productividad de la I+D interna, 
mejorar la propuesta de valor o reducir los plazos de comercialización. 
 
Se puede ampliar información sobre este modelo en el artículo de Henry 
Chesbrough y Francesco D. Sandulli: 
http://ubr.universia.net/pdfs_web/UBR002200912.pdf 
 
 
Patrones de casos de éxito. 
 
La  utilización  de  patrones  de  casos  de  éxito  como  referencia  para  proyectos 
empresariales y empresas ha sido ampliamente utilizada en la formación empresarial, 
incluso  hay  escuelas  de  negocio  cuya  oferta  se  sustenta  en  el  estudio  y  análisis  de 
muchos casos individuales28 
 
Sin  embargo  no  fue  descrito  este  tipo  patrón  en  el  libro  Generación  de  Modelo  de 
Negocios en síntesis consiste en la traducción al Canvas de un caso concreto o de una 
tipología estándar de empresas.  
 
En la actualidad hay dos espacios en los que puedes encontrar este tipo de patrones de 
Modelos de Negocio: 
 
 Wikipedia  de  Modelos  de  Negocios  rurales  de  la  Fundación  Andanatura. 
Especializada en la descripción de negocios de éxito de los sectores rurales y de 
entrada  libre,  previa  alta.  (Esta  Wiki  está  en  construcción,  aunque  ya  dispone 
de muchos modelos de patrones). 
http://www.andanatura.org/component/content/article/167 
 
 The  Business  ModelsGallery  (http://businessmodelgallery.com)  web  de  pago 
que permite ver, sin demasiada documentación, los Modelos de Negocio de las 
empresas más grandes del planeta. 

 
Se muestra a continuación un ejemplo Patrón de Modelo de Negocio de una quesería 
artesanal de la Wiki de Modelos de Negocios rurales de la Fundación Andanatura: 
 

                                                       
28 El denominado método del caso, utilizado en escuelas de tanto prestigio como Harvard o en España el IESE.

 
118
  
 

 
 

 
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Recursos:  
 Wiki patrones de Andanatura:  http://www.andanatura.com/ 

 Business Models Gallerie: http://businessmodelgallery.com/ 

 
 
Actividades:  
 

 Actividad 1:  

En esta actividad te proponemos que realices un análisis crítico de la situación del ciclo del 
Aceite  de  Oliva  (desde  la  recolección  en  el  campo  hasta  su  venta  al  cliente  final 
profesional  o  particulares  en  tiendas  o  supermercados)  en  términos  de 
agregación/desagregación.  
 
Utiliza la matriz de desagregación que te proponíamos, poniendo tus comentarios en cada 
una de las celdas. 
 
  Innovación en productos.  Relaciones con los clientes. Gestión infraestructuras. 
Economía  Una entrada temprana en el  El elevado coste de la  Un nivel elevado de costes 
mercado permite cobrar  captación de clientes obliga a  fijos requiere grandes 
precios altos y hacerse con una  conseguir una elevada cuota  volúmenes para conseguir un 
elevada cuota de mercado. La  de gasto. Esencial: economía  coste por unidad bajo. 
velocidad es esencial.  de campo.  Esencial: economía de escala. 
Cultura  La lucha se centra en el talento.  La lucha se centra en el cliente.  La lucha se centra en la 
Pocas barreras de entrada.  Dominan pocos jugadores  escala. Consolidación rápida. 
Prosperan muchas empresas  importantes.   Dominan pocos jugadores 
pequeñas.  importantes. 
Competencia  Se centra en los empleados. Se  Orientación a servicios. “El  Se centra en los costes. 
mima a los talentos creativos.  cliente es lo primero”  Estandarización, la 
previsibilidad y la eficiencia. 
 
 
 

 
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 Actividad 2:  

Nuevos Modelos de Negocios: La ropa de Bebé. 

Pongamos un ejemplo de utilización de patrones: El desarrollo de internet y la crisis de 
demanda que vivimos en la actualidad ha llevado a significativos cambios en el modo y 
en los bienes y servicios que consumimos, como ya hemos visto. 

Entre  los  sectores  que  es  especialmente  virulento  el  cambio  está  el  de  la  ropa  o  la 
moda,  y  dentro  de  este  macrosector,  la  industria  de  la  producción  y  distribución  de 
ropa de bebé. 

En general ocurre que esta ropa tienen un uso limitado en el tiempo (los bebes crecen 
rápido)  y  sus  precios  suelen  ser  significativos  en  términos  de  gasto  familiar  en  un 
momento  en  que  la  familia  se  enfrenta  a  nuevos  gastos  como  guardería,  carros  de 
paseo y de coche, comida especial, etc. 

Estas circunstancias han llevado a muchas familias a poner en marcha la reutilización 
de  ropa  de  otros  familiares  y  amigos  cuyos  niños  han  crecido  dejando  tras  de  sí  un 
importante stock de ropa, muchas veces de calidad y sin apenas utilización y desgaste. 

Lógicamente,  este  cambio  social  desplomó  las  ventas  de  bebé  entre  los  años  2009  y 
2011, y los comercios y productores del ramo sufrieron una virulenta crisis de ventas. 

A la vez fueron apareciendo en la red oferta de ropa de niños usada, (o seminueva), a 
buenos  precios,  que  permitían  unos  ingresos  extra  a  los  vendedores  y  un  ahorro 
considerable a los compradores. 

Muchas tiendas desaparecieron, comenzaron a tratar de sofocar el cambio sociológico 
con nuevas promociones cada vez más agresivas, hasta que la pérdida de rentabilidad 
y  ventas  dejó  de  ser  asumible.  Pero  poco  a  poco  se  fue  redefiniendo  el  sector  con 
nuevas  prácticas  y  comienzan  a  verse  otros  tipos  de  tiendas  que  siguen  la  tendencia 
social. 

 
El ejercicio que te proponemos es que definas el proceso del sector de las tiendas de 
Bebés en tres pasos: El Modelo de Negocio de una tienda clásica, el MdN que cuente 
su reacción a la caída de las ventas y el nuevo MdN resultante. 
 
Utiliza tres plantillas Canvas, una para cada paso de evolución de este negocio.  
 
Para ello, te aportamos los siguientes datos: 
 
 http://foro.enfemenino.com/forum/matern2/__f106762_matern2‐‐tienda‐
ropa‐de‐segunda‐mano‐en‐madrid.html 

 
121
  
 
 http://www.youtube.com/watch?v=sT4KhOLPfI4 

 Utiliza el patrón de plataforma. 

 
IMPORTANTE. Capta los matices del video en tu Modelo de Negocio. 
 
 
 Actividad 3 (opcional):  

Revisa  tu  Modelo  de  Negocio  personal  aplicando  algunas  de  las  ideas  de  negocio 
extraídas de los Patrones de MdN y envíalo al profesor para que te aporte comentarios 
e ideas para tu modelo de negocio. 

 
Foro de debate: 
 
 Nuevas formas de competir en el SXXI. 

En este foro se comentarán aspectos relacionados con los nuevos modelos de empresa 
en  los  que  se  fomenta  la  responsabilidad  social  y  el  papel  que  juegan  los 
emprendedores en esta nueva economía. Algunos de los temas a debatir serán: 
 
‐ Nuevos modelos de empresa que integran una estrategia competitiva y 
sostenible. 

‐ El concepto de ética en los negocios.  

‐ Los retos sociales y medioambientales de una sociedad crecientemente 
compleja. 

‐ El papel del emprendedor en la nueva economía. 

‐ Los modelos de negocio inclusivos como factor de desarrollo desde la base de 
la pirámide. 

 
   

 
122
  
 
Módulo  3.4.‐  Análisis  de  MdN:  Bootstrapping  y  Tipos  de  fallos 
frecuentes. 
 
Llegados a este último módulo del manual, la persona emprendedora ha recorrido un 
largo  camino  en  el  proceso  de  maduración  de  idea  de  negocio  de  emprendimiento: 
debe haber comprendido la importancia del desarrollo de un modelo de negocio como 
paso  previo  al  inicio  de  una  actividad  empresarial,  asimilado  la  metodología  y  su 
puesta en práctica, definiendo y afinando el Modelo de Negocio con el que poner en 
marcha su actividad, esto a lo largo de las dos primeras Unidades Didácticas. 
 
En esta tercera Unidad se ha profundizado en el análisis de dos aspectos críticos en un 
negocio como son el mercado y las finanzas. Se trabajado en conocer la perspectiva del 
cliente, en verificar las hipótesis sobre las que se sustentan nuestra idea de negocio, y 
en  mejorar  el  ajuste  producto‐mercado    a  través  de  lo  que  hemos  denominado  Test 
desde  la  perspectiva  del  cliente.  Tras  la  validación  con  el  cliente  del  Modelo  de 
Negocio (y la primera iteración sobre el modelo inicial) se han expuestos las principales 
nociones sobre aspectos financieros de un Modelo de Negocio y se han analizado los 
principales parámetros económicos para verificar la viabilidad económica del proyecto 
(y se ha procedido a la segunda iteración del modelo). 
 
También se han dado a conocer en este capítulo una serie de patrones y modelos de 
negocio  de  éxito  con  el  objetivo  de  que  puedan  servir  de  fuente  de  inspiración  para 
innovar y mejorar sus propios modelos. 
 
El objetivo hasta ahora con el trabajo de innovación en Modelos de Negocio ha sido el 
desarrollo  de  nuevas  empresas  (o  nuevas  líneas  de  actividad)  más  rentables  y 
sostenibles que las tradicionales, y que cuando se cree  una nueva empresas (o se abra 
una nueva línea) estas estén más pensadas, con un proyecto más consistente, realista 
y viable, y sean más resistentes al fracaso.  
 
Desde  el  año  2012,  quizás  por  la  influencia  del  método  de  emprendimiento 
norteamericano  Lean  Start  Up  (Al  Ries,  2011),  el  objetivo  sobre  los    empresarios 
innovadores y emprendedores se ha modificado, o enriquecido, de manera progresiva: 
Ahora no basta con que se mejore el Modelo de Negocio, hay que desarrollar un Plan 
de Arranque (Bootstrapping o arranque con pocos recursos) para lanzar la empresa. 
 
Y  este  será  el  objetivo  sobre  el  que  se  centra  este  Módulo:  desarrollar  un  plan  de 
arranque para la puesta en marcha de un negocio, tomando muy en consideración la 

 
123
  
 
acotación  de  los  riesgos  que  ello  conlleva,  por  ello  se  plantea  la  filosofía  de 
Bootstrapping como fórmula de lanzamiento de la nueva actividad. 
 
Si  recurrimos  a  Wikipedia  para  obtener  una  definición  de  este  concepto  nos 
encontramos con lo siguiente: 
 
 

Bootstrapping (negocios) 
 

 
El bootstrapping es un término procedente del inglés que hace referencia a 
empezar algo sin recursos o con muy pocos recursos. En el área de los negocios, 
significa ejercer alguna actividad emprendedora con poco o nada de capital, es 
decir, emprender únicamente con los medios que se tienen al alcance (un 
garaje, un teléfono antiguo, etc.). 
 
Ventajas: 
1. Es una alternativa a la dificultad de acceso a la financiación externa. 
2. Al autofinanciar el proyecto este no dependerá financieramente de 
terceros, y el endeudamiento de la empresa será mínimo. 
3. Incentiva la cultura del ahorro. 
4. Desarrolla la creatividad, dado que los recursos son limitados y hay que 
conseguir que sean suficientes. 
Inconvenientes: 
1. La falta de financiación puede limitar el crecimiento del proyecto por 
falta de inversión. 
2. Reduce el tiempo de maduración en la creación y gestión de proyectos, 
dado que es necesario que estos generen rápidamente ingresos. 
 
3. Dificulta el acceso a determinadas operaciones comerciales que 
requieren disponer de un margen financiero. 
4. Hace más permeable el proyecto o la empresa a las oscilaciones del 
mercado y de la situación económica. 
 

 
Sobre  el  origen  del  término  hay  cierta  discrepancia:  hay  quien  lo  relaciona  con  el 
término  análogo  informático,  que  hace  referencia  al  proceso  de  arranque  de  un 

 
124
  
 
ordenador, también es llamado «Bootstrap Loader» (cargador de inicio); mientras que 
otros  lo  relacionan  con  una  leyenda  de  las  aventuras  del  Barón  Münchhausen,  en  la 
que éste explica cómo consiguió salir él solo de una ciénaga tirando de los cordones de 
sus botas (“boostraps”). 
 

            
 
En  cualquier  caso  en  ambos  orígenes  hacen  referencia  al  mismo  concepto,  el  de 
conseguir un objetivo valiéndose de pocos recursos, y a la autosuficiencia. 
 
No  debemos  confundir  autosuficiencia  con  autofinanciación.  Una  definición  más 
estricta sería financiarse con recursos propios (o recursos mínimos de terceros), y con 
los ingresos de los clientes que la actividad vaya generando. 
 
El Bootstrapping no es una metodología, es más bien una filosofía y la aplicación de un 
conjunto de técnicas para minimizar la financiación necesaria para iniciar el proyecto, 
y por tanto la cantidad de la deuda externa de bancos o inversionistas.  
 
Una de las mayores ventajas del bootstrapping es que reduce el riesgo, ya que no le 
deberemos  nada  a  nadie  y  si  fracasamos,  no  habremos  perdido  demasiado,  siempre 
podemos intentarlo de nuevo. 
 
Las empresas que inician de esa forma están totalmente enfocadas en sus clientes (no 
tienen  que  dividir  su  foco  entre  clientes  e  inversores),  son  más  eficientes  (han  de 
aprovechar al máximo sus escasos recursos) y crecen de una manera más robusta (no 
se inflan artificialmente). 
 
Aunque sea una forma más lenta para comenzar, es bastante más segura, y en muchos 
casos,  ante  la  dificultad  de  obtener  financiación  para  estas  primeras  etapas,  quizá 
puede ser la única vía para muchos emprendedores.  
 

 
125
  
 
Para  desarrollar  el  Plan  de  Arranque  de  una  nueva  actividad  se  propone  la 
combinación  de  las  metodologías  Lean  y  Customer  Development  con  la  mentalidad 
Bootstrapping, que se pueden considerar complementarias. 
 
Las  primeras,  como  ya  se  ha  visto  a  lo  largo  del  proceso  de  capacitación,  hace 
referencia  a  una  salida  rápida  al  mercado,  en  “modo  búsqueda”,  para  descubrir  y 
tratar con tus clientes desde el principio e ir desarrollando el producto y adecuando la 
propuesta de valor a los requerimientos del mercado y el entorno, y la segunda, como 
se acaba de exponer, trata de minimizar las necesidades de inversión iniciales y hacer 
que la nueva actividad sea sostenible desde el principio.  
 
En definitiva se trata de invertir nuestro tiempo en conseguir los primeros clientes y las 
primeras ventas, en lugar de dedicarlo a conseguir financiación externa. 
 
A continuación se muestra una imagen que resume lo expuesto: 
 

 
 
 
Antes de iniciar hay que calcular cuánto dinero se necesita para arrancar, y hacer una 
previsión detallada de gastos e ingresos, mejor si es mes a mes. 

 
126
  
 
 
Sobre esta planificación hay que plantearse dónde se puede ahorrar (por ejemplo: en 
oficina, ¿de verdad necesitas una oficina desde el primer día?, ¿se puede recurrir a un 
vivero de empresa, u otras alternativas?, en instalaciones ¿es posible alquilarlas? ¿se 
puede establecer  alguna  colaboración?,  en  personal  ¿en  qué  momento  es  realmente 
necesario incorporarlo?, ¿a qué tipo de acuerdo podemos llegar con ellos?, …) 
 
Ahorra en todo lo que no afecta directamente a la venta. La prioridad en este primer 
momento  es  conseguir  clientes  e  ir  adecuando  nuestro  producto.  Para  ello  hay  que 
invertir  dinero  en  marketing,  en  la  propia  venta  y  en  lo  que  genera  valor  para  el 
cliente.  En  este  apartado  más  que  ahorrar  hay  que  buscar  ser  muy  eficiente  con  los 
recursos de los que se dispone. 
 
Al  iniciar  con  poca  inversión  es  obligado  salir  pronto  a  mercado  y  a  poner  el  foco, 
desde  el  principio,  en  el  cliente  y  las  ventas.  De  ello  va  a  depender  que  se  pueda 
continuar o no. Este es el objetivo. 
  
Hay que sacar al mercado el producto o servicio tan pronto como sea posible (mínimo 
producto viable), y empezar a descubrir qué es lo que realmente tiene sentido y qué 
cosas son inútiles para el cliente, por lo que el cliente está dispuesto a pagar o y por 
lo que no, elemento clave para validar el modelo de negocio. 
 
Es necesario medir, tomar el pulso constantemente al negocio y ajustar las decisiones 
en  función  de  los  resultados.  Hay  que  ser  rápidos  y  operativos  en  la  adecuación  del 
producto y en hacer las primeras ventas. Y en pivotar o perseverar en función de los 
resultados. 
 
Los  principales  indicadores  a  controlar  en  este  momento  son  los  referidos  a  la 
estrategia comercial y el ritmo al que se van consumiendo los recursos (esto es lo que 
se denomina como cash‐burn rate). 
 
En  esta  etapa  no  hay  que  buscar  la  rentabilidad,  esta  vendrá  luego.  Todo  lo  que  se 
gane hay que reinvertirlo en mejorar el negocio.   
 
Pero si hay que estar muy pendientes de los números de la empresa, de la cuenta de 
resultados,  ya  es  necesario  consolidar  el  corto  plazo  y  prever  el  medio  para  poder 
seguir adelante. 
 

 
127
  
 
Es  evidente  que  no  en  todos  los  modelos  de  negocios  es  posible  gestionar  de  igual 
forma  el  arranque,  ni  tienen  los  mismos  requerimientos  de  inversión  para  su 
lanzamiento,  hay  muchos  tipos  de  negocio  en  los  que  es  necesario  un  importante 
capital inicial para el que hay que buscar inversores. 
 
Pero es cada vez más habitual que un inversor pida un modelo de negocio probado y 
testado  de  antemano  antes  de  invertir.  Por  tanto,  la  primera  etapa  de  búsqueda, 
conocida también como travesía del desierto, tiene que realizarla el emprendedor con 
sus propios medios. 
 
Y  siempre  es  posible  aplicar  estos  principios  y  metodologías,  e  iniciar  por  ejemplo 
acciones a pequeña escala que desemboquen en el negocio que tenemos en mente.  
 
Así  por  ejemplo,  si  nuestra  idea  es  montar  una  guardería  con  metodología  didáctica 
innovadora  para  niños  con  problemas  especiales,  podemos  comenzar  por  hacer 
sesiones  periódicas  para  estos  niños  en  instalaciones  de  sociales,  de  asociaciones, 
ayuntamientos, etc., o buscar como socio a una persona que ya disponga de guardería 
y  quiera  apoyar  esta  iniciativa  abriendo  una  nueva  línea  de  actividad  en  dicha 
guardería. Si queremos abrir un restaurante de comida ecológica, podemos iniciar con 
servicios  de  catering  ofreciendo  nuestros  productos.  Si  nuestra  idea  está  más 
relacionada  con  la  tecnología,  podremos  igualmente  iniciar  con  desarrollo  de 
prototipos básicos que después podrán ser evolucionados.  
 
También  existe  la  opción  de  complementar  la  actividad  principal  con  otras  que 
permitan generar los ingresos extras al principio, como por ejemplo ofrecer servicios 
relacionados con nuestra idea de negocio (consultoría técnica, servicio de asistencia a 
mayores, a niños con necesidades especiales, …), y de esta forma se acceder además a 
los clientes que más adelante compraran nuestros productos. 
 
 
Veamos con un ejemplo práctico cómo aplicar estos conceptos que se proponen: 
 
Josefina  es  una  emprendedora  que  tenía  la  idea  de  montar  una  empresa  de 
conservas vegetales de elaboración artesanal y natural y recetas tradicionales, con 
productos de la huerta de la zona en que reside. 
 

 
128
  
 

 
 
Inicialmente, para poner en marcha su idea, había previsto que necesitaría invertir 
en lo siguiente: 
 
 Construir instalaciones para poder fabricar las conservas, obtener licencias, 
permisos sanitarios, etc. 
 Comprar materia prima 
 Imagen de marca, envases, etiquetas, embalajes, etc. 
 Transporte para distribuir las conservas 
 Personal  para  que  la  ayudase  en  las  tareas  de  elaboración,  venta  y 
distribución del producto. 
 
Todo esto le suponía una inversión importante, que no tenía, y dudaba en poder 
conseguirla de un banco. 
 
Veamos cómo con estas premisas planteamos su plan de arranque: 
 
 Iniciar verificando el producto y el mercado. Esto es elaborando diferentes 
conservas  con  varias  recetas  y  dándolas  a  probar  y  vendiéndola  a  una 
selección  de  los  potenciales  clientes  y  a  los  distribuidores  (tiendas  y 
fruterías de la zona y alrededores), para verificar los gustos y preferencias 
de los clientes y cuanto están dispuestos a pagar por unas conservas con 
estas características. Estas elaboraciones podía hacerlas en su propia casa. 
 
 Buscar instalaciones de alguna fábrica o cocina industrial cercana en la que 
poder  elaborar  sus  conservas  y  alquilar  su  uso.  Desgraciadamente  en  la 
actualidad hay muchas instalaciones que están cerradas o  infrautilizadas, 
con  lo  que  esta  opción  podría  también  interesarle  al  propietario  de  las 
mismas. 

 
129
  
 
 
 Hablar  con  los  productores,  para  involucrarlos  en  el  proyecto  (hacerlos 
socios  clave  en  terminología  Canvas),  proponiéndoles  que  nos  venda  los 
excedentes  de  producción,  a  un  precio  más  reducido,  y/o  que  nos 
permitan pagarles en función de las ventas de conserva. A ellos también le 
supone  un  beneficio  tener  un  mayor  aprovechamiento  de  su  producción, 
que  en  muchos  casos  en  época  de  cosecha,  cuando  el  producto  tiene 
mejor calidad tienen que tirar cuando no consiguen venderlo todo. 
 
 En  imagen  de  marca  y  packaging  del  producto,  sí  se  decidió  invertir.  Se 
consideró  importante  que  desde  el  principio  la  imagen  y  calidad  del 
producto fuese muy buena y cuidada, con materia prima de calidad de la 
huerta, aceite de oliva virgen y una elaboración artesanal, que transmitiera 
por su presentación la “Cultura y Tradición de la Huerta”.  
Esto suponía una inversión asumible, y se optó por una gestión eficiente de 
los  recursos,  más  que  por  el  ahorro  en  este  capítulo,  que  representa  la 
propuesta de valor diferencial que quería transmitir a los clientes. 

(Recodar  que  esto  es  después  de  haber  realizado  la  validación  previa  y  el 
ajuste de su producto con los primeros clientes) 

 Para la distribución de las conservas se pensó que podrían utilizar tanto el 
coche familiar como el de una amiga por lo que podía eliminar inicialmente 
la inversión en transporte.  
 
 Para el capítulo de personal, revisando los procesos y actividades clave del 
negocio,  se  puso  de  manifiesto  que  había  como  dos  momentos  del 
proceso: Tiempo de Elaboración y Tiempo de Comercialización; el primero 
se  concentra  en  el  momento  de  recolección  de  la  huerta,  cuando  se 
consume más producto fresco y menos conserva, y el segundo durante el 
resto  del  año,  por  lo  que  ella  misma  podía  asumir  la  mayor  parte  de  las 
tareas  en  un  principio,    con  alguna  ayuda  familiar  o  contratando 
puntualmente, por lo que la inversión en este capítulo también se redujo.  
 

Con esta revisión de su Plan de Arranque, sí podía iniciar desde ya su actividad, y 
sin tener que realizar una importante inversión, por lo que modelo de negocio se 
volvió más robusto. 
 
Con  estos  parámetros  se  construyó  un  Plan  de  Arranque  para  Negocio  que 
podemos  calificar  como  “indestructible”,  basado  en  el  aprovechamiento  de  los 

 
130
  
 
productos  de  la  huerta  y  excedentes  de  temporada,  sin  prácticamente  ninguna 
inversión inicial que amortizar, y donde la mayor parte de los costes son variables. 
 
Por ello el mayor riesgo que se corre con este modelo de arranque es que no se 
consiga  un  volumen  de  ventas  suficiente  para  hacerlo  sostenible,  en  cuyo  caso 
habría que pivotar, y buscar otro modelo, pero no se tendrá la rémora de crédito 
que pagar ni instalaciones que amortizar. 
 
 
Módulo 3.5.‐ Tipos de fallos frecuentes en Modelos de Negocio. 
 
Por  último  hemos  considerado  que  es  importante  repasar  algunas  de  las  principales 
causas de fallo de un Modelo de Negocio. Se pueden enumerar múltiples causas por 
las que un modelo de negocio puede fracasar, pero aquí haremos mención de cuatro 
tipos de causas que concentran un importante número de ellas, y que se resumen en 
la siguiente gráfica. 
 

 
 
Analicemos cada una de ellas: 
 
1.‐ Lo que ofrecemos no tiene valor para el cliente 
 

 
 
Esto  es  por  un  ajuste  inadecuado  entre  la  propuesta  de  valor  y  el  segmento  de 
cliente,  podemos  estar  intentando  resolver  una  necesidad  que  los  clientes 
consideran irrelevante, y por tanto no están dispuestos a pagar por ella. 
 

 
131
  
 
También  puede  producirse  porque  la  propuesta  de  valor  el  cliente  no  perciba 
ninguna diferenciación significativa respecto a la competencia, y por ello el cliente 
no está dispuesto a romper la barrera del cambio. 
 
Para paliar este riesgo se propone realizar una verificación previa de las hipótesis de 
clientes en las que se basa la propuesta de valor de nuestra idea de negocio (Test 
desde  la  perspectiva  de  cliente  y  ajuste  producto‐mercado),  como  veíamos  en  el 
Módulo 1 de esta Unidad Didáctica, así como una salida temprana a mercado, como 
propone la metodología Lean, con un producto básico (mínimo producto viable), y 
una rápida evolución del mismo adaptándolo a las necesidades y preferencias de los 
clientes, mientras se evoluciona en el aprendizaje del mercado y del negocio. 
  
En  la  empresa  es  muy  importante  adoptar  un  enfoque  de  Customer  Development 
(Desarrollo  de  clientes),  porque  debe  tener  una  visión  estratégica:  en  el 
acercamiento  al  mercado.  Tendrá  que  conocer  bien  los  mecanismos  del  mercado, 
aplicar la gestión, el liderazgo, la búsqueda de oportunidades y recursos. 
 
Muchos  emprendedores  tienen  buenas  ideas,  y  en  ocasiones  las  consideran  tan 
fantásticas  e  incuestionables  que  obvian  esta  etapa,  y  cuando  se  enfrentan  al 
mercado y su producto no tiene la aceptación esperada, después de haber realizado 
todas  las  inversiones  para  lanzarlo  al  mercado  puede  ser  demasiado  tarde  para 
pivotar  y  tener  una  segunda  oportunidad.  Para  un  emprendedor  enamorarse 
demasiado pronto de su idea inicial y resistirse a pivotar puede ser un error que le 
salga caro.  
 
2.‐ Un modelo de negocios no consistente 
 

 
 
Que  nuestro  producto  o  servicio  sea  valorado  por  el  cliente  es  clave,  pero  no  es 
suficiente,  debemos  asegurarnos  de  diseñar  un  modelo  que  sea  consistente  en 
todas sus vertientes. 
 
Uno  de  los  conflictos  más  frecuentes  dentro  de  un  modelo  lo  determina  la 
rentabilidad.  Con  mucha  frecuencia  en  nuestro  trabajo  con  emprendedores  y 
empresarios  nos  encontramos  con  modelos  en  los  que  los  costes  superan  a  los 

 
132
  
 
ingresos, (aunque esto parezca una obviedad, se produce con bastante asiduidad) o 
bien donde el margen es tan pequeño que hace inviable el negocio. Y no podemos 
olvidar que el objetivo de toda empresa es ganar dinero, incluso cuando ésta tenga 
fines sociales, sino no será una empresa, no podrá subsistir. 
 
Otros de los conflictos más frecuentes se producen con los canales de distribución y 
las  relaciones  con  los  clientes;  para  que  un  cliente  pueda  comprarnos  tiene  que 
conocernos, y tiene que poder acceder a nuestro producto. Es importante analizar 
si los canales que proponemos son los que los clientes quieren y utilizan, y si estos 
son nuestro negocio, accesibles y rentables. 
 
Ahora con la proliferación de internet muchas empresas piensan en montar un negocio on‐
line, pero pensáis por ejemplo que para el ejemplo de nuestra joyera de la unidad anterior ¿es 
relevante tener una tienda on‐line?, ¿tendría una buena relación coste‐beneficio? 
(Comenta tus opiniones en el foro) 
 
3.‐ Amenazas externas  

 
 
En  toda  empresa,  aún  en  las  ya  consolidadas,  se  ven  condicionada  de  forma 
fundamental  por  el  entorno  en  que  se  desarrollan,  por  ello  es  necesario  tenerlo 
muy en cuenta. 
 
Un  pobre  análisis  del  entorno:  de  la  competencia,  las  tendencias  tecnológicas,  el 
comportamiento de los consumidores, la regulación y las fuerzas de la economía 
poco evaluadas, suelen ser otro de los grupos de causas frecuentes que influyen en 
que un proyecto empresarial no prospere. 
 
Hace  unos  años    los  cambios  en  el  entorno  eran  graduales,  evolutivos,  y  las 
empresas  se  iban  adaptando  a  través  de  pequeñas  mejoras  incrementales  y 
escalonadas;  así  conseguían  un  equilibrio  entre  los  cambios  del  entorno  y  su 
negocio. 
 
Pero  actualmente  nos  encontramos  en  un  momento  histórico  en  que  se  están 
produciendo cambios múltiples, y de forma muy rápida, generando un contexto de 
incertidumbre e inestabilidad. 

 
133
  
 
 
Esto está exigiendo a emprendedores y empresarios una nueva forma de gestión y 
un  ajuste  importante  en  los  pilares  del  modelo  de  negocio,  donde  es  crítico 
comprender el contexto y tomar decisiones.  
 
Adaptarse  o  ignorar  los  factores  del  entorno  puede  suponer  la  diferencia  entre 
crecer  o  morir.  Esto  aplica  tanto  para  las  nuevas  empresas  como  para  las  ya 
consolidadas, pudiendo citar de ejemplo una empresa de referencia muy conocida 
por todos, como es KODAT, que a pesar de su liderazgo en el mercado mundial de 
fotografía, no supo reaccionar ante los cambios del entorno. 
 
Un modelo de negocio puede quedar obsoleto rápidamente si no entiende lo qué 
está pasando en su contexto. Igualmente un negocio puede crecer rápidamente, si 
reajusta y alinea sus claves de negocio con su entorno. 
 
En este ámbito es importante incidir en la importancia de estar atentos al entorno 
de forma continua, y utilizar la metodología de modelos de negocio que se expone 
en este manual, para ir reajustando nuestro modelo de forma periódica, no sólo en 
el momento de creación de la empresa. 
 
  
4.‐ Mala ejecución 
 

 
 
Por  último  otro  tipo  de  causas  del  fracaso  de  un  modelo  de  negocio  podemos 
encontrarlas en lo que  podríamos  denominar una mala ejecución del mismo, esto 
es a la hora de poner en marcha el Modelo de Negocio que hemos definido, aunque 
este pueda ser bueno. 
 
El  origen  de  estos  problemas  está  con  frecuencia  en  conflictos  y  en  falta  de 
experiencia  o  de  competencias  clave  en  el  equipo  emprendedor.  Y  en  otras  en  la 
falta de apoyos o de financiación para culminar la ejecución del modelo hasta que 
se consiguen los volúmenes de ingresos para hacerlo sostenible. 
 

 
134
  
 
Poner  en  marcha  y  nueva  empresa  y  gestionar  su  evolución  no  es  tarea  fácil,  y 
requiere  de  mucha  dedicación  y  tener  habilidades  y  conocimientos  diferentes. 
Supone  por  lo  general  enfrentarse  a  tareas  nuevas  y  priorizar  actividades  de 
marketing,  comerciales,  financieras  y  de  gestión  frente  a  otras  funciones  más 
técnicas  y  operativas,  que  son  en  muchos  casos  más  atractivas  para  el  equipo 
emprendedor. Esto lleva frecuentemente a la pérdida de  control y a desviar el foco 
de los objetivos de la empresa.  
 
La ausencia de un conocimiento del contexto, del sector de la actividad en la que se 
inserta  el  negocio  o  de  la  gestión  de  la  empresa  hace  que  muchos  nuevos 
empresarios  se  sientan  muy  frustrados  al  comienzo.  Es  por  ello  que,  en  especial 
para  los  emprendedores  noveles,  se  recomienda  poner  en  marcha  una  versión 
básica o simplificada de lo que se  pretende que llegue a ser la empresa, y poco  a 
poco,  conforme  se  van  consolidando  las  ventas  y  los  clientes  y  se  aprende  del 
negocio y la gestión, ir haciéndolo más complicado. Esto podríamos resumirlo en la 
frase “Piensa en grande  y actúa en pequeño”29. 
 
 
El  objetivo  con  este  repaso  final  de  las  caudas  de  fracaso  no  es  desmotivar  a  los 
emprendedores, más bien al contrario, con ello se busca que conozcan y entiendan los 
riesgos para poder prevenirlos y gestionarlos mejor. 
 
Para  terminar,  y  aunque  en  este  apartado  la  hemos  usado  mucho,  deberíamos  
eliminar la palabra “fracaso” y reemplazarla por “prototipar, equivocarse, aprender y 
rectificar”.  
 
 
 
El error más grande y el mayor fracaso es no empezar. 
 
 
 
 
   

                                                       
29“Think Big Act Smal” de Jason Jennings fundador de varias empresas de éxito, asesor de empresas y reconocido
autor de libros de estrategia empresarial

 
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Actividades:  
 
 Actividad 1:  

En  esta  actividad  te  proponemos  que  trabajes  en  el  Plan  de  Arranque  de  tu  propio 
Modelo de Negocio. 

- Establece  qué  necesitas  para  poner  en  marcha  tu  actividad.  Descríbelo 
brevemente. 
- Calcula cuánto dinero necesitas para arrancar. 
- Revisa tu previsión y determina dónde puedes ahorrar y qué es imprescindible. 
- Haz una previsión detallada de gastos e ingresos del primer año. 
- Si  tus  números  no  salen  positivos  este  primer  año,  o  tu  inversión  inicial 
continua  siendo  elevada,  busca  alternativas  de  arranque  tomando  como 
ejemplo las propuestas en esta unidad. 
 
Foro de debate: 
 
 
 Principales barreras para lanzar una actividad de emprendimiento. 
En este foro se comentarán aspectos relacionados con los principales problemas que 
se encuentran los emprendedores para poner en marcha sus ideas de negocio. 
 
‐ Motivos económicos. 
‐ Barreras de contexto.  
‐ Motivos personales. Miedo a lanzarse 
‐ Etc. 
 

 
136
 

PROYECTO CRECE
Manual de la metodología 
Actuación financiada en un 80% con recursos del Programa Operativo Fondo Europeo de
Desarrollo Regional de Andalucía 2007-2013, en el marco del proyecto Planes Locales e
Infraestructura para Emprender. Andalucía se mueve con Europa. Unión Europea. Junta
 
de Andalucía.