INSTITUTO PROFESIONAL SANTO TOMÁS

INGENIERIA EN EJECUCIÓN EN ADMINISTRACIÓN

SEDE LOS ÁNGELES
II SEMESTRE 2015

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA PARA

MEJORAR LA GESTIÓN DE LOS FUNCIONARIOS
DE LA UNIDAD DE PERSONAL Y REMUNERACIÓN

(DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE
EDUCACIÓN MUNICIPAL DE RENAICO)

AUTOR: SOFIA KATTARINA ARANEDA RUBILAR

PROFESOR GUÍA: ALEJANDRA ISABEL SALGADO POBLETE

FECHA: 30 DE NOVIEMBRE DE 2015

 HOJA DE CALIFICACIÓN

Nombre del Alumno: Sofía Kattarina Araneda Rubilar

Carrera: Ingeniería en ejecución en Administración

Nombre del Proyecto de Título: Desarrollo de una estructura para mejorar la gestión de los
funcionarios de la unidad de personal y remuneración.

Calificación Final Ponderada

Comisión Calificadora Calificación Ponderación
Cifras Palabras
Profesor Guía 50%
Profesor Informante 50%
Calificación Final

OBSERVACIONES:

Nombre: Alejandra Salgado Poblete Nombre: Marycarmen García Jara

Profesor Guía Profesor Informante

Nombre: Luis Ancamil Abarzua

Director de Escuela

, de de 2

i
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por darme fuerzas y creer en lo que me parecía imposible terminar,
por la oportunidad de obtener otro triunfo personal y darme salud, sabiduría y
entendimiento para lograr esta meta.

A mi familia por su apoyo incondicional, a la familia Provoste Sepúlveda, por todos los
lindos momentos que hemos vividos juntos, gracias por su paciencia, por su cariño y
sobre todo por estar presente en mi vida.

A mi amiga Fernanda estos 6 años juntas en toda adversidad me ha demostrado que

siempre serás mi fiel amiga, me faltan palabras para agradecer y demostrar el cariño
que tengo hacia ti.

Mi agradecimiento a la Municipalidad de Renaico por haber aceptado mi solicitud de

práctica y haber podido desarrollarme profesionalmente ahí y por la oportunidad de
seguir con ellos.

Cada minuto que he vivido durante todos estos años, cada oportunidad de corregir un
error, la oportunidad de que cada mañana puedo empezar de nuevo sin importar la
cantidad de errores cometidos doy gracias a cada persona que estuvo en cada proceso
de mi vida.

ii
 ÍNDICE GENERAL DEL TEXTO

HOJA DE CALIFICACIÓN ................................................................................................ i

AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................... ii

ÍNDICE GENERAL DEL TEXTO ..................................................................................... iii

INDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... v

GLOSARIO ..................................................................................................................... vi

RESUMEN...................................................................................................................... ix

CAPÍTULO I.................................................................................................................... 1

FUNDAMENTOS ............................................................................................................ 1

I.1 Introducción............................................................................................................ 1

I.2 OBJETIVOS .............................................................................................................. 3

Objetivo general .......................................................................................................... 3

Objetivo Específicos .................................................................................................... 3

I.3 MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 4

I.3.1 EMPRESA……………………………………………………………………..….

I.3.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES………………………………………………...

I.3.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA……………………………

I.3.4 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA………………………………………….

I.3.5 GESTIÓN…………………………………………………….

I.3.6 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

I.3.7 LA GESTIÓN PÚBLICA

I.3.8 AUTONOMÍA Y DESCENTRALIZACIÓN MUNICIPAL

I.3.9 DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIÓN MUNICIPAL

I.3.10 FUNCIONAMIENTO Y GESTIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE

ADMINISTACIÓN DE EDUCACIÓN MUNICIPAL

iii
 I.3.11 MARCO NORMATIVO APLICABLE AL SECTOR DE EDUCACIÓN
MUNICIPAL……………………………………………………….

CAPÍTULO II DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................33

II.1 Descripción de la empresa o institución ...............................................................33

II.2 Descripción de las tareas desarrolladas en la práctica profesional .......................37

II.3 Planificación y Metodología del proyecto ..............................................................43

METODOLOGÍA ............................................................................................................45

CAPÍTULO III PRODUCTO FINAL ................................................................................51

III.1 Presentación del problema ..................................................................................51

III.2 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................61

CAPÍTULO IV ASPECTOS COMPLEMENTARIOS .....................................................107

IV.1 Bibliografía. .......................................................................................................107

IV.2 Anexos..............................................................................................................108

iv
 INDICE DE FIGURAS

Figura I-1 …………………………………………………………………………………..…. 35

Figura I-2……………………………………………………………………………………… 36
Figura I-3 ……………………………………………………………………………………... 44

v
 GLOSARIO

ACTIVIDADES: En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y

conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque
pueden ser repetitivas.

ANÁLISIS: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible,
para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener
conclusiones objetivas del todo.

CONTROL: Es el acto de registrar la medición de resultados de las actividades

ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado.

COORDINAR: Acto de intercambiar información entre las partes de un todo. Opera

vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado de todos los
elementos que participan en el trabajo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Acción de mantenimiento y actualización

permanente de los cambios aplicados a una organización y respecto a su medio
ambiente.

DIAGNÓSTICO: Identificación y explicación de las variables directas e indirectas

inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se
producen en su medio ambiente.

EFICACIA: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo,

respecto a lo planeado.

EFICIENCIA: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado

y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al
costo de producir esos resultados.

ESTRATEGIA: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una

decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos,
las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo organizacional
o individual.

EVALUAR: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y

espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento.

vi
FINES: Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos.

FORMULARIO: Documento impreso que contiene información estructurada "fija" sobre

un determinado aspecto, para ser complementada con información "variable" según
cada aplicación y para satisfacer un objetivo específico.

FUNCIÓN: Mandato formal permanente e impersonal de una organización o de un

puesto de trabajo.

MANUAL: Documento que contiene información válida y clasificada sobre una

determinada materia de la organización

MANUAL DE FUNCIONES: Documento similar al Manual de Organización. Contiene

información válida y clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una
organización.

META: Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de

medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo.

MÉTODO: Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo

predeterminado.

MODELO: Conjunto de variables relacionadas entre sí e interactuantes, que en bloque

dinámico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.

OBJETIVO ESPECÍFICO: Es la especificación de una parte del objetivo general. El

conjunto de objetivos específicos logran el objetivo general.

OBJETIVO GENERAL: Se define como "un deseo a lograr".

ORGANIZAR: Acto de acopiar e integrar dinámica y racionalmente los recursos de una

organización o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operación.

PLAN: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un

objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado
concreto.

PLANIFICACIÓN: Proceso racional y sistémico de preveer, organizar y utilizar los

recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio
predeterminados.

vii
PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA: Proceso racional de previsión, estructuración,
diseño y asignación óptima de recursos de las organizaciones, para que alcancen
resultados en un tiempo y espacio dados.

POLÍTICA: Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una organización, que

orientan la actuación de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas.

PROBLEMA: Situación anormal respecto a las conductas o hechos considerados

"normales" en un momento histórico determinado y un lugar dado.

PROCEDIMIENTO: Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan

en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas
las operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio.

PROYECTO: Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar

en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "bienes
de capital".

RECURSOS: Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo
general son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y
tiempo.

RESPONSABLES: Son los funcionarios que reciben órdenes de sus superiores o las
tienen en virtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de
dos clases: unidades organizativas o funcionarios.

SUPERVISAR: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las
normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados.

TRABAJO: Acción humana, individual o colectiva, que conduce a la obtención de un

producto o a la prestación de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el
apoyo de otros recursos.

viii
 RESUMEN

Actualmente, la gestión del capital humano en cualquier empresa, representa un

elemento competitivo, es por ello que este proyecto se basa en un estudio descriptivo,
que tiene como objeto, evaluar la gestión administrativa de los funcionarios de la Unidad
de Personal y Remuneración del DAEM de la ciudad de Renaico.

En este sentido, la variable de estudio es la Gestión y las dimensiones son;

planeación, organización, dirección y control. A razón de esto, se diseñaron dos
Cuestionarios, que sirvieron de instrumento para la recolección de información y fueron
aplicados a la población de funcionarios existentes.

Se identificó que el problema de la unidad en cuestión es la deficiente gestión

de los funcionarios, de ahí surge la formulación del problema en la que la interrogante
principal es: ¿Al fortalecer y modernizar la Unidad de personal y remuneración se
mejorará la gestión del personal?

Como productos finales de este proyecto se cuenta con un manual de funciones

que permite establecer las funciones y competencias laborales de los funcionarios que
conforman cada unidad dentro del Departamento de Educación; así como los
requerimientos de conocimiento, experiencia y demás competencias exigidas para el
desempeño de estos. A demás de colocar al servicio del Departamento un documento
que fija el procedimiento para la tramitación, control y seguimiento de licencias médicas.

ix
 CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS

I.1 Introducción

El dinamismo al que se enfrentan las organizaciones hoy en día, las ha llevado

a mantener una constante lucha por mejorar todos los procesos administrativos, que
influyen directa o indirectamente en la obtención de las metas y objetivos
organizacionales. Es por ello que los administradores, asumen la responsabilidad de
las acciones, dando la oportunidad al resto del personal, de contribuir o aportar
conocimientos y habilidades que permitan intervenir en el cumplimiento de una mejor
gestión administrativa, que genere beneficios a la empresa.

Las nuevas tendencias en la reflexión sobre la administración o la gestión

efectiva, andan en busca de herramientas, enfoques, técnicas y estrategias, que
permitan hacer más eficientes los procesos administrativos en cualquiera de sus fases
y el uso adecuado de los recursos propios o asignados, en pos de la obtención de
resultados satisfactorios que propicien su permanencia y posicionamiento en el tiempo.

En este sentido, todas las organizaciones, se enfrentan a la necesidad de

cambios en sus paradigmas económicos, políticos, sociales, tecnológicos y culturales,
en pro de su crecimiento, desarrollo, fortalecimiento, competitividad y una mejor
relación costo-beneficio en el menor tiempo posible. Es por ello, que surge la
necesidad de examinar el desempeño de la organización y detectar oportunidades de
mejoras, a través de un Análisis de la Gestión Administrativa

El Análisis de Gestión Administrativa es una herramienta de desarrollo

empresarial, que permite evaluar el grado de eficiencia y eficacia con el cual, los
recursos humanos están cumpliendo la planificación, la organización, la dirección, la
coordinación, la ejecución y el control de los objetivos trazados por la alta gerencia.

Todo esto con el propósito de corregir las deficiencias que pudieran existir,
tener un mejoramiento continuo, optimizar la productividad y mejorar la utilización de

1
los recursos disponibles, conforme a los procedimientos, normas y políticas de una
administración idónea.

Con base a lo antes planteado, la intención de este proyecto, es el desarrollo de

una estructura que establezca la gestión del personal para la Unidad de Personal y
Remuneración del Departamento de Educación, en donde se verificarán los elementos
de integración, motivación, comunicación, supervisión, liderazgo, trabajo en equipo y
otros componentes que intervienen en el efectivo proceso de dirección de dicho
departamento.

2
 I.2 OBJETIVOS

Objetivo general
“Desarrollo de una estructura para mejorar la gestión de los funcionarios de
la Unidad de Personal y Remuneración en el Departamento de Administración de
Educación Municipal de Renaico”

Objetivo Específicos

1. Investigar las actividades y procesos que se realizan actualmente en la

Unidad de Personal y Remuneración.

2. Elaborar un Manual de procedimiento para el concepto de Licencias

Médicas del DAEM.

3. Elaborar un Manual de Funciones para cada uno de los cargos

existentes dentro de la Unidad de Personal y Remuneraciones.

3
 I.3 MARCO TEÓRICO

I.3.1 EMPRESA

Según Julio García y Cristóbal Casanueva (2008) definen la empresa como una
"entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y
financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la
reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos
determinados"

Simón Andrade (2011) la empresa es "aquella entidad formada con un capital

social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto
número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y
mercantiles, o la prestación de servicios"

Tipos de Empresa Clasificados Según Diversos Criterios

Los criterios más habituales para establecer una tipología de las empresas, son
los siguientes:

Según el sector de actividad:

• Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el

elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura,
ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica,
etc.

• Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan

algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas
como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.

• Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo

principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o
intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de
transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes,
etc.

4
Según el Tamaño:

Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las

empresas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el
valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las
empresas se clasifican según su tamaño en:

• Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos

grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones
de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un
sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de
crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e
internacionales.

• Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de

personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas
bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos
automatizados.

• Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son

entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la
industria a la que pertenecen.

• Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad

individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y
el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administración,
producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario
puede atenderlos personalmente.

Según la Propiedad del Capital

Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos

públicos o de ambos. En sentido se clasifican en:

• Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.

5
• Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al
Estado.

• Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es

compartida entre el Estado y los particulares.

Según el Destino de los Beneficios

Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos

(excedente entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:

• Empresas con ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los

propietarios, accionistas, etc.

• Empresas sin ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la

propia empresa para permitir su desarrollo.

Según la Forma Jurídica:

La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las
empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica
condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la
empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican en:

• Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para

ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las
personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.

• Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una

persona, los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe
participación en la dirección o gestión de la empresa.

• Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las

necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son
a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la
empresa.

6
• Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la
característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad
se limita a la aportación de capital efectuado.

• Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas

empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada,
respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa.

• Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital

que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier
persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas
pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan.

Definición de Organización Desde Distintos Puntos de Vista

Según Alexei Guerra Sotillo (2001), la organización es, a un mismo tiempo,

acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado a
coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o
labores definidas para cada una de ellas, así como la estructura o maneras en que se
relacionarán en la consecución de un objetivo o meta. Como objeto, la organización
supone la realidad resultante de la acción anterior; esto es, el espacio, ámbito
relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo
preestablecido.

Según Idalberto Chiavenato (2008), las organizaciones son extremadamente

heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son
diferentes.

7
I.3.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES

Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente

heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones por ejemplo:

Organizaciones según su formalidad.- Es decir, según tengan o no estructuras y

sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control.
Estas se dividen en:

• Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener

estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación
y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde
y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de

los siguientes tipos de organización:

a. Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues

tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa
que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre
superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y
transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de
comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización
típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

b. Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el

principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa.

8
 c. Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la
combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal
y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más
complejo y completo. En la organización línea-staff coexisten órganos de línea
(órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría)
manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan
asesoría y servicios especializados.

d. Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos,

grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones
administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo
dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que
reina bastante confusión sobre su naturaleza.

• Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no

oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que
son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.

Organizaciones Según su Grado de Centralización. - Es decir, según la medida en que

la autoridad se delega. Se dividen en:

• Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad

se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que
se delega en los niveles inferiores.

• Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la

autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea
posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en
ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia
intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

9
I.3.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La idea fundamental que subyace al concepto de planificación estratégica es la

incorporación de los resultados de evaluaciones formales del entorno o ámbito externo
de la organización como paso previo a la formulación de las estrategias y los planes de
acción; esto se vuelve más necesario cuanto más inciertos y turbulentos sean los
cambios que suceden fuera de las fronteras de la organización. Ciertamente, el entorno
de las organizaciones públicas ha experimentado profundos cambios en las dos
últimas décadas, justificándose con ello la necesidad de que los individuos con
responsabilidades directivas en el sector público sean conscientes de la necesidad de
responder eficazmente a esta nueva situación; « [...] los cambios que antes se
engendraban mediante una toma de decisiones incremental o “saliendo del paso” son
menos útiles en entornos cargados de crisis políticas y de tensiones fiscales» (Miesing
y Andersen, 1991).

Según Bryson (1988) afirma que una de las mayores innovaciones que
proporciona la planificación estratégica es que establece los cauces, a través de un
proceso estructurado, para que los decisores y directores de diferentes niveles
organizativos y áreas funcionales se reúnan a discutir acerca de lo que es realmente
importante para el futuro de la organización.(pág 35.)

10
I.3.4 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se
enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de
información, para lograr el éxito de una organización. El término administración
estratégica en este texto se utiliza como sinónimo del término planeación estratégica.
Éste último se utiliza con más frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el
primero se utiliza más en el campo académico. Algunas veces el término
administración estratégica se emplea para referirse a la formulación, implementación y
evaluación de estrategias, y planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de
estrategias. El propósito de la administración estratégica es crear y aprovechar
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo
plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el mañana.

El término planeación estratégica se originó en la década de 1950 y gozó de

gran popularidad entre mediados de la década de los sesenta hasta mediados de los
setenta. En ese entonces se pensaba que la planeación estratégica era la solución a
todos los problemas y muchas de las corporaciones estadounidenses estaban
“obsesionadas” con ella. Sin embargo, después de ese “auge”, la planeación
estratégica se dejó de lado durante la década de 1980, pues los diversos modelos de
planeación no generaron rendimientos mayores. No obstante, la década de 1990 trajo
consigo el resurgimiento de la planeación estratégica, y en la actualidad, este proceso
se practica ampliamente en el mundo de los negocios.

En esencia, un plan estratégico es el plan de juego de la empresa. Así como un

equipo de fútbol necesita un buen plan de juego para tener una oportunidad de triunfar,
una empresa debe contar con un buen plan estratégico para competir con éxito. Los
márgenes de utilidad entre las empresas de la mayoría de las industrias son tan
pequeños que el plan estratégico no admite la posibilidad de error. Un plan estratégico
es el resultado del difícil proceso de elegir entre numerosas buenas alternativas e

11
indica un compromiso con ciertos mercados, políticas, procedimientos y operaciones
específicos y no con otros cursos de acción “menos deseables”.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

i. La formulación de estrategias: Esta implica desarrollar una visión y misión,

identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las
fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. Entre los temas
implicados en la formulación de estrategias están decidir en qué nuevos negocios
incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir operaciones
o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una
sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.

Como ninguna empresa cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben
decidir qué estrategias alternativas le reportarán más beneficios. Las decisiones
tomadas al formular estrategias comprometerán a una organización con ciertos
productos, mercados, recursos y tecnologías durante un periodo de tiempo prolongado.
De las estrategias dependerán las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o
para mal, las decisiones estratégicas traen consecuencias multifuncionales importantes
y efectos duraderos en una organización. Los altos directivos tienen la mejor
perspectiva para comprender en su totalidad las consecuencias de sus decisiones al
formular sus estrategias; y tienen la autoridad para comprometer los recursos
necesarios para su implementación.

ii. La implementación de la estrategia: Esta requiere que la empresa establezca

objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que
las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de estrategias
implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura
organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos,
desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de los
empleados al desempeño organizacional.

12
 A la implementación de la estrategia suele conocérsele como la “etapa de
acción” de la administración estratégica. Implementar una estrategia significa movilizar
tanto a empleados como a directivos para poner en práctica las estrategias formuladas.
Considerada a menudo como la etapa más difícil de la administración estratégica, la
implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implementación
exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a los empleados, lo cual
es más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero no implementadas no
sirven de nada.

Las habilidades interpersonales son especialmente importantes para la

implementación exitosa de la estrategia. Las actividades de implementación afectan a
todos los empleados y gerentes de una empresa.

Cada división y departamento debe decidir las respuestas a preguntas como

“¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca en la estrategia
organizacional?” y “¿Cómo podemos hacerlo de la mejor forma?” El reto de la
implementación es estimular a los gerentes y empleados de toda la empresa para que
trabajen con orgullo y entusiasmo en pos del logro de los objetivos establecidos.

iii. La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración estratégica.

Los directivos necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no están funcionando
bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal para obtener esta información.
Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras, debido al cambio
constante de los factores externos e internos. La evaluación de estrategias consta de
tres actividades fundamentales: revisar los factores externos e internos en función de
los cuales se formulan las estrategias actuales, medir el desempeño y aplicar acciones
correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy, no
garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes;
las organizaciones complacientes con ellas mismas tienden a desaparecer.

En las grandes empresas las actividades de formulación, implementación y

evaluación de estrategias ocurren en tres niveles jerárquicos: corporativo, divisional o
de las unidades estratégicas de negocio y funcional. Al fomentar la comunicación e
interacción entre gerentes y empleados en todos los niveles jerárquicos, la

13
administración estratégica ayuda a que una empresa funcione como un equipo
competitivo.

La mayoría de las empresas pequeñas y algunas empresas grandes carecen de

divisiones o unidades estratégicas de negocio; sólo cuentan con los niveles corporativo
y funcional. Aun así, los administradores y empleados de estos dos niveles deben tener
una participación activa en la administración estratégica.

Drucker afirma que la principal tarea de la administración estratégica es pensar

en la misión general de una empresa:

…es decir, preguntarse “¿Cuál es nuestro negocio?”. Esto conduce al establecimiento

de objetivos, desarrollo de estrategias y a la toma de decisiones hoy para los
resultados de mañana. Sin duda, esto lo debe realizar una parte de la organización
capaz de ver el negocio en su totalidad; capaz de equilibrar los objetivos y necesidades
de hoy con las necesidades de mañana; y que pueda asignar recursos humanos y
monetarios al logro de resultados clave.

I.3.5 GESTIÓN

Henry Fayol (1841-1925), industrial francés, creó la primera escuela de gestión

y fue llamado el padre de la administración. Es el responsable del desarrollo de los
principales conceptos clásicos de gestión de la planificación, organización, desarrollo,
personal, coordinación y elaboración de presupuestos. También fue el primero en
desarrollar la importancia de las comunicaciones en las organizaciones.

Como resultado de su experiencia de gestión, Fayol creía firmemente que las teorías
de gestión podrían ser desarrolladas y enseñadas a otros. Fue uno de los
colaboradores más prestigiosos en los conceptos modernos de la gestión que insistió
en que la teoría de la administración era aplicable a todas las formas de cooperación
humana organizada.

En su libro General y Gestión Industrial (1916), hay catorce principios de buena

gestión, se constituyen como declaraciones fundamentales que sirven de guía para las

14
decisiones y acciones de los directivos. Se derivan a través de observación y análisis
de los eventos que los directores tienen que hacer en la práctica, estos son:

• División del trabajo. La especialización de la mano de obra de acuerdo a las

habilidades de una persona, creación específica de desarrollo personal y profesional
para aumentar la productividad, rendimiento y eficiencia en el trabajo.

• Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho a dar órdenes y el poder

de exigir obediencia. Ser responsable es la conciencia que se tiene del actuar como
consecuencia directa o indirecta de un hecho.

• Disciplina. La capacidad de los subordinados de obedecer, respetar y actuar

según las reglas establecidas, que son esenciales para el funcionamiento de cualquier
organización.

• La unidad de mando. Todos los subordinados deben recibir órdenes y rendir

cuentas a un único superior. Si un empleado recibe órdenes de más de un superior, se
crea confusión y conflicto.

• Unidad de dirección. Las actividades organizativas deben tener una autoridad

central y un plan de acción.

• La subordinación del interés individual al interés general. Los intereses de un

empleado o grupo de empleados se subordinan a los intereses y objetivos de la
organización y no puede prevalecer sobre ella.

• Remuneración de Personal. Los salarios son el precio de los servicios

prestados por los empleados. Hay que ser justos y dar satisfacción tanto para el
empleado y el empleador. La tasa de remuneración depende del valor de los servicios
prestados según lo determinado por el mercado de trabajo.

• Centralización. El grado óptimo de centralización varía en función de la

dinámica de cada organización. El objetivo de la centralización es la mejor utilización
del personal.

15
• Escalar la cadena. El principio sugiere que debe haber una clara línea de
autoridad de arriba hacia abajo que une todos los administradores en todos los niveles.
Se considera una cadena de mando. Se trata de un concepto llamado “banda tablón”
por medio del cual un subordinado puede contactar a un superior en caso de
emergencia, desafiando la jerarquía de control. Sin embargo los superiores inmediatos
deben ser informados sobre el asunto.

• Orden. La organización de los materiales y el personal es esencial, porque

garantiza la seguridad y la eficiencia en el trabajo.

• Equidad. En las organizaciones esta es una combinación de bondad,

amabilidad, imparcialidad y justicia en el trato a los empleados.

• Estabilidad de la tenencia de Personal. El período de servicio no debe ser

demasiado corto y los empleados no deben ser movidos de posición con frecuencia.

• Iniciativa. Generación de propuestas o accionar antes que otros, esto permite

que los empleados tengan más interés en que todo funcione mejor, agrega fuerza y
nuevas ideas a las organizaciones.

• Esprit de Corps. (Se traduce del francés como espíritu de grupo.) El trabajo en
equipo es fundamental para una organización. Se deben crear equipos de trabajo y
buena comunicación.

16
I.3.6 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades

a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar.

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

La práctica de administración ha existido desde los tiempos más remotos, los

relatos Judío-Cristianos de Noé, Abraham y sus descendientes, indican el manejo de
grandes números de personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos,
desde la construcción de arcas a gobernar ciudades y ganar guerra, muchos textos
administrativos citan a Jetro el suegro de Moisés como el primer consultor
administrativo, él enseñó a Moisés los conceptos de delegación, la administración por
excepción y el alcance del control. Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia,
Roma mostraron los resultados maravillosos de una buena práctica administrativa en la
producción de asuntos políticos, el advenimiento de Frederick, W. Taylor y la escuela
de administración científica, iniciaron el estudio general de administración como
disciplina.

ADMINISTRACIÓN EN LA ANTIGÜEDAD, ROMA, GRECIA, CHINA Y EGIPTO

Resulta evidente que las funciones del administrador contemporáneo tienen su

antecedente en los tiempos más remoto de la historia. De ahí la problemática
administrativa de los pueblos antiguos y los que se enfrentan hoy día al estado social
del derecho y el mundo empresarial.

Trascendencia en Roma: aún perdura en roma su apego vocacional al derecho.

La sociedad contemporánea ha heredado a ese derecho romano una extraordinaria
cultura que ha influido notablemente en el contexto jurídico actual de nuestro pueblo.
Se expresa sin lugar que el lenguaje del derecho romano sea convertido en un idioma
universal.

17
 ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD ANTIGUA

La administración como disciplina es relativamente nuevo la historia del

pensamiento administrativo es muy antigua ya que esta nace con el hombre pues en
todos los tiempos ha habido la necesidad de coordinar actividades.

Tomar decisiones y de ejecutar: de ahí que en la administración antigua se

encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la antigüedad y que pueden
observarse en el código de Hamurahi, en el nuevo testamento, así como en la forma de
conducir los asuntos en la Antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se
encuentran vestigios del proceso administrativo.

En Egipto existía un sistema administrativo amplio con una economía

planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsión,
aquí se creó el primer sistema de servicio civil. La administración del Imperio Romano
se caracterizó por la descentralización.

ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MEDIA

En el proceso administrativo de la edad media, hay signos evidentes de

nacionalización administrativa y dirección; los dominios reales a las provincias
eclesiásticas y la jurisprudencia feudales tuvieron que ser manejada de alguna manera,
algunos tratados revelan las direcciones de propiedades y las obligaciones funcionales
administrativas.

Durante los últimos años del Imperio Romano el centralismo administrativo se

fue debilitando considerablemente y la autoridad real pasó al terrateniente, alrededor
del cual se agrupaban muchas personas abriendo las puertas al surgimiento de la
Edad Media, hubo una descentralización del gobierno, con lo que se diferenció de las
formas administrativas que habían existido anteriormente.

Hubo una notable evolución de las ideas administrativas y se consideraron

instituciones como la Iglesia Católica. En ésta época la Administración recibe un gran
impulso cuando surgen en Italia los fundamentos de la contabilidad moderna y las
transacciones comerciales.

18
 ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MODERNA

Al inicio de esta época surge en Rusia y Austria un movimiento administrativo

conocido como cameralistas que alcanzó su mayor esplendor en el 1560 que trataron
de mejorar los sistemas administrativos usados en esta época, para algunos tratadistas
los cameralistas son los pioneros en el estudio científico de la administración pública.

A medida del siglo XVIII tuvo su inicio la Revolución Industrial Inglesa, la cual
precisó de una nueva generación de administradores que desarrollaron sus propios
conceptos y técnicas, surgiendo algunos de los principios administrativos básicos.

ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD CONTEMPORÁNEA

En esta época se asientan bases al desarrollo de la administración como una

verdadera ciencia ya que con los frutos de las necesidades de la época surgen teorías,
principios y funciones administrativas.

En éste período se echan las bases para el desarrollo de las ciencias

administrativas, ya que con las necesidades de la época surgen teorías, principios,
procedimientos y funciones que aunque ya han sido superadas o modificadas de
manera sustancial cumplieron a su tiempo, cada una un papel preponderante en
cuanto al desarrollo del pensamiento administrativo. F. W Taylor, Henry Fayol, los
esposos Gilbrenth y Helton Mayo.

19
 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

La tarea de construir una sociedad económicamente mejor; normas sociales

mejoradas y un gobierno más eficaz, es el reto de la gestión administrativa moderna.

La supervisión de las empresas está en función de una administración efectiva;

en gran medida la determinación y la satisfacción de muchos objetivos económicos,
sociales y políticos descansan en la competencia del administrador.

En situaciones complejas, donde se requiera un gran acopio de recursos

materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la administración
ocupa una importancia primordial para la realización de los objetivos.

Este hecho acontece en la administración pública ya que dado su importante

papel en el desarrollo económico y social de un país y cada vez más acentuada de
actividades que anteriormente estaban relegadas al sector privado, las maquinarias
administrativas públicas se han constituido en la empresa más importante de un país.

En la esfera del esfuerzo colectivo donde la administración adquiere su

significación más precisa y fundamental ya sea social, religiosa, política o económica,
toda organización depende de la administración para llevar a cabo sus fines.

PRECURSORES DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Para que la administración sea lo que es hoy día, es un hecho que existieron
personajes destacados que con sus aportes colaboraron para el desarrollo de la
misma. Entre ellos se encuentran:

Confucio: Filósofo, proporcionó una serie de reglas para la Administración pública

recomendando:

1. Que las personas que ocupan posiciones públicas deben conocer

bien el país para así estar en condiciones de resolver sus
problemas.
2. Excluir de la selección del personal el favoritismo y el
partidarismo.
3. Que los funcionarios seleccionados deberían ser personas
honradas desinteresadas y capaces.

20
 Adán Smith: enunció el principio de la división del trabajo considerándolo
necesario para la especialización y para el aumento de la producción.

Henary Metacalfe: Se distinguió por implantar nuevas técnicas de control

administrativo e ideó una nueva manera de control considerada como muy eficiente.
Publicó un libro titulado "El Costo de Producción y la Administración de Talleres
Públicos y Privados, considerada como una obra precursora de la administración
científica.

Frederick W. Taylor: se le considera padre de la administración científica; Taylor

trabajo entre los año 1880 y 1915 en una serie de empresas, realizando varios
experimentos y aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de la
administración descubriendo que existen fallos o deficiencias que eran imputables del
factor humano, ya que según criterio, los trabajadores "En lugar de emplear todo su
esfuerzo a producir la mayor cantidad posible de trabajo, en la mayoría de los casos
hacen deliberadamente los menos que pueden", además promovió que las fuentes de
empleo aumentarán la paga a los trabajadores más productivos.

I.3.7 LA GESTIÓN PÚBLICA

Es el conjunto de actividades que se desarrollan a través de los procesos de

planeación, ejecución y evaluación con el fin de atender las necesidades y solución de
problemas de las comunidades mediante la generación de bienes y la prestación de
servicios, sobre la base de metas acordadas democráticamente.

A través de los procesos de gestión las entidades públicas producen bienes y

servicios, con el objetivo de satisfacer las necesidades de la población, para lo cual
debe contar con una serie de elementos que llevan la planeación a la realización de
actividades concretas, como son: el direccionamiento de la política basada en la
normatividad vigente, los recursos con los que se cuentan, los procesos y
procedimientos, y los instrumentos.

21
LA PLANEACIÓN

Es el primer momento de la gestión, es el proceso de toma de decisiones

respecto al logro de un estado futuro deseado a partir de la definición de unos
objetivos, unas estrategias, unos resultados y la asignación de unos recursos.
Mediante los planes se concreta el proceso de planeación, previo diagnóstico de la
situación. En las entidades y organismos públicos la planeación se registra en los
planes de desarrollo y los planes de acción. El plan de desarrollo se presentan tres
ejes: el económico, el social y el ambiental, que luego se dividen en programas,
subprogramas y proyectos.

LA EJECUCIÓN

Es el segundo momento de la gestión, en el que se llevan a la práctica los

objetivos y estrategias de desarrollo sostenible, identificados y aprobados en el plan, a
través de la elaboración, aprobación y ejecución del presupuesto de rentas y gastos,
de la contratación y la realización de los programas y proyectos.

LA EVALUACIÓN

Es el tercer momento de la gestión, que consiste en hacer un seguimiento

periódico, sistemático y continuo a las acciones de la administración de acuerdo con
los lineamientos, estrategias y metas del plan, con el fin de retroalimentar la gestión,
realizar ajustes, permitir los procesos de rendición de cuentas.

LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA CHILENA

La Modernización de la Gestión pública, se ha articulado dentro del rol asumido

por el Estado como ente impulsor de las nuevas ideas para dar solución a los
problemas del mundo moderno.

22
 Así un punto de la modernización está en solucionar las deficiencias laborales,
y con lo anterior, mejorar el modo de operar en las diversas unidades de cada
Departamento municipal.

Modernización se definió como la optimización integral y coordinada de la

función pública, en sus áreas políticas y de gestión gerencial, aunando en un plan
global los esfuerzos específicos sectoriales, regionales o locales, con acciones y
proyectos que, por su transversalidad, deben ser abordados en forma unitaria en pro
de una mayor eficiencia.

En el año 1995, se estableció un Programa focalizado de Modernización de los

Servicios Públicos, en el cuál se señalaban los siguientes aspectos:

 Introducir nuevas técnicas de Gestión que incluyan los procesos de

Planificación Estratégica, Control de Gestión, Benchmarking, etc.
 Crear políticas de Recursos Humanos, encargadas de mejorar las condiciones
de trabajo de los funcionarios públicos, mejorar el sistema de calificación e
incluirlos y hacerlos partícipes del proceso de cambio.
 Utilizar eficientemente los recursos.
 Mejorar la calidad del Servicio que se entrega a los usuarios.

Ese mismo año, se conformó el Comité Interministerial de Modernización de la

Gestión Pública, que quedó integrado por:

 Ministerio del Interior.

 Ministerio de Hacienda.
 Ministerio Secretaría General de la Presidencia.

El programa mencionado, apuntaba a modernizar 34 Servicios pertenecientes a la

Administración Pública Chilena, para crear una Misión Institucional, apoyada por la
definición de objetivos, estrategias, mecanismos e instrumentos que evalúen los
resultados, siempre en pro de mejorar la calidad de los bienes y servicios que se
entregan a los ciudadanos.

23
 Para llevar a cabo éste proceso, el Gobierno señaló tres compromisos generales y
de gran importancia:

 Aumentar los recursos fiscales que se destinan a capacitación, hasta alcanzar

el 1% imponible al personal.
 Crear un conjunto de medidas con el objeto de incrementar la efectividad de la
capacitación del Sector.
 Crear instancias de participación para los funcionarios, donde éstos puedan
reunirse con sus directivos, y llegar a acuerdos referentes al tema de la
capacitación.

1.3.8 AUTONOMÍA Y DESCENTRALIZACIÓN MUNICIPAL

Según la Constitución Política de Chile, las municipalidades son organizaciones

autónomas que deben satisfacer las necesidades socioeconómicas de su comunidad.
Para ello, se deben regir por un sistema democrático en el cual los alcaldes,
enfocándose en la gestión, y los concejales, aprobando políticas, controlando dicha
gestión y garantizando la participación ciudadana, deben asegurar que los recursos
recibidos se inviertan en beneficio de los servicios y proyectos que garanticen el
desarrollo económico.

Para que una municipalidad pueda funcionar, debe percibir ingresos, los cuales se
han determinado en dos normas:

 Ley Orgánica Municipal.

 Ley de Rentas Municipales.

En ambos casos se regulan los sistemas de ingresos que tienen los municipios
chilenos y como deben autofinanciarse según los ingresos que pueden y deben
generar. Por lo tanto, existe una proporción de todos los tributos del país que deben
ser recibidos por los municipios y que se le deben asignar en forma directa y sin la
intervención del gobierno central, para garantizar la autonomía en la gestión municipal.

Esta autonomía, debe tener dos elementos fundamentales para que los municipios
no dependan del nivel regional o central:

24
  Disponer de ingresos propios adecuados para su gestión.
 Tener la capacidad de elaborar legislaciones locales que sean concordantes
con los requerimientos de su propia comunidad.

Bajo este contexto, deben existir condiciones básicas que faciliten la autonomía
municipal permitiendo la gestión y la eficiencia municipal.

25
I.3.9 DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EDUCACIÓN MUNICIPAL

De su origen

A inicios de los ochenta las escuelas fiscales fueron traspasadas a la

administración de los municipios que por localización les correspondían, para enfrentar
este proceso de gestión, las municipalidades “pudieron organizarse de dos maneras
(...) La primera era simplemente la creación, dentro del municipio, del Departamento de
Administración de la Educación Municipal (DAEM)”. Los DAEM estarían a cargo de la
administración de los establecimientos educacionales y sus empleados pasarían a
formar parte de los funcionarios municipales sujetos las normas que regulan las plantas
municipales. La segunda alternativa para organizarse eran las Corporaciones
Municipales, “éstas también tenían a su cargo la administración de la educación, pero a
diferencia de los DAEM eran organizaciones de derecho privado. Por ello, se regían
por normas propias que no tenían las mismas rigideces que aquellas que afectaban a
los funcionarios municipales. Su administración está a cargo de un directorio presidido
por el alcalde.

Los DAEM o corporaciones estarían a cargo de administrar los recursos

provenientes de la subvención para cada uno de los establecimientos, de acuerdo a la
asistencia promedio de los alumnos, sistema controlado por los departamentos
provinciales del Mineduc. Además, serían responsables de la administración de
recursos para el mantenimiento de la infraestructura y equipamiento de las escuelas, a
través de un fondo especial, junto a ello serían la contraparte legal de los profesores
para su contratación.

Los DAEM en sus inicios enfrentaron el problema del financiamiento del sistema
y la baja histórica de la subvención escolar, lo cual impidió responder cabalmente a los
costos de mantenimiento de escuelas y liceos. En los noventas se suceden
importantes cambios con la introducción del Estatuto Docente (1991), que significó un
conjunto de normas rígidas que dificultaron la administración de los municipios, las
cuales se flexibilizaron sólo en 1997. Durante mediados de la década se fortalecieron
las capacidades de planificación de los municipios a través de los Planes de Desarrollo
de la Educación Municipal (PADEM) “que obligan a una suerte de planificación
estratégica a los sostenedores municipales y que enmarcan las disminuciones o

26
aumentos de dotación docente en diagnósticos, políticas y proyecciones locales que
cuentan con participación de la comunidad escolar”.

I.3.10 FUNCIONAMIENTO Y GESTIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE

ADMINISTACIÓN DE EDUCACIÓN MUNICIPAL

Respecto a las funciones que les competen a los DAEM nos encontramos con
distintas normativas complementarias, pero también divergentes entre sí, en las cuales
se le entregan roles y atribuciones o bien se alude a los municipios sobre materias de
educación. De la revisión realizada sobre el conjunto de normativas, documentos,
planes y otros, es posible observar roles específicos:

Sostenedor y Administrador: Las funciones como sostenedor están fijadas en el

DFL Nº 2 (Ley Nº19.602) de 1998, que fija la nueva forma de asignación de
subvenciones. En ella se indica que cuando la administración de la educación sea
asumida por el Municipio, éste deberá nombrar especialmente a una persona
encargada de la educación que asumirá la calidad de “sostenedor” con los derechos y
deberes que éstos tienen. Dando origen así al Departamento de Administración de
Educación Municipal que tienen carácter de sostenedor, ya que anterior a esta ley los
municipios entregaban los servicios educacionales adosados a otras unidades, o
direcciones, o en unidades creadas con mayores atribuciones.

A partir de esta ley que crea los Departamentos de Educación Municipal se

incorporan la educación a la gestión de los municipios, además se define la necesidad
de contar con un sistema propio de administración dentro del Municipio.
Posteriormente, la ley de Subvención Especial Preferencial (Ley SEP) confiere
mayores atribuciones a los sostenedores, municipales y particulares subvencionados,
en la gestión de calidad de los establecimientos, mediante el cumplimiento de los
Planes de Mejoramiento Educativo y la rendición de cuentas públicas.

27
 Organismo Municipal: Dentro de las principales finalidades del Municipio está
“satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su participación en el
progreso económico, social y cultural de las respectivas comunas” y dentro de sus
funciones compartidas la ley Nº 18.695 establece que... “las municipalidades en el
ámbito de su territorio podrán desarrollar, directamente o con otros órganos de la
administración del Estado, funciones relacionadas con la educación y la cultura”.

En este contexto, los Municipios al entregar servicios de educación están

comprometidos con el aporte de estos servicios al desarrollo comunal y territorial, el
cual queda indicado en la ley 19.410. En este documento se establece que los
Municipios, a través de los Departamentos de Educación Municipal, deben elaborar un
Plan de Desarrollo Educativo Municipal (PADEM), el cual es presentado para su
aprobación al Concejo Municipal.

En este sentido se reconoce el rol de Organismo Municipal que tienen los

Departamentos de Administración de Educación Municipal y, por tanto, adhieren a los
principios básicos de los municipios sobre el desarrollo territorial y la satisfacción de
necesidades de sus habitantes, como también de sus características organizativas y
políticas.

Rol de Institución Pública y Estatal: El Departamento de Administración de

Educación Municipal, por tener un carácter de Organismo Público (municipal), está
regido por la Ley Nº 18.575, Ley Orgánica Constitucional de Administración del Estado.
Al estar descentralizado actúa bajo una personalidad Jurídica determinada, con bienes
y recursos fiscales del Municipio; sin embargo, ésta afecta a las normativas,
reglamentos y dictámenes a los cuales están sujetos los recursos fiscales. Esto implica
un sistema de administración engorroso y rígido que muchas veces dificulta la gestión,
ya sea por lo complejo de los procedimientos y normativas y/o por la falta de personal
competente para ejercer esta función.

28
 Si bien los recursos provenientes de la subvención pública se administran en
cuentas separadas de las del Fondo Común Municipal, su uso está sujeto a todas las
normativas vigentes para el sector público. En este sentido, las funciones del DAEM en
torno a este rol son a lo menos las siguientes:

• Proponer y ejecutar medidas tendientes a materializar acciones y

programas relacionados con salud pública y educación y otros
servicios incorporados a su gestión.

• Administrar los recursos humanos, materiales y financieros de tales

servicios, en coordinación con la Unidad de Administración y
Finanzas.

En el año 2008 fue publicada la ley N° 20.248, que establece la ley de

Subvención Escolar Preferencial (SEP), que está destinada al mejoramiento de la
calidad de la educación de los establecimientos educacionales subvencionados que se
comenzará por los alumnos prioritarios del primer y segundo nivel de transición , y sus
recursos deben ser administrados también bajo esta modalidad, en tanto los
establecimientos Particulares Subvencionados utilizan sus propio mecanismos para la
contratación de personal, compra de insumos y productos, adquisición de bienes, entre
otros.

Rol de Empleador: En el Estatuto Docente dictado en 1980 y posteriormente

modificado en la Ley 19.070 de 1991 se establece el traspaso del personal de los
servicios de educación a los municipios independiente de la Planta Profesional.
Complementariamente, el año 1991 se promulgó el Estatuto Docente, que establece
las negociaciones centralizadas de salarios y la inamovilidad de los docentes,
independientes de evaluaciones de desempeño, lo que ha generado una situación de
rigidez en el sistema. Adicionalmente se establecen como funciones del Departamento
de Administración de Educación Municipal la definición y adecuación de la dotación
docente, por tanto pueden realizar la contratación y traslado de profesores en las
escuelas de la comuna. Desde 1996 se incorpora el Sistema Nacional de Evaluación
de Desempeño Docente, que entrega a las escuelas información sobre procesos y
resultados educativos y establece incentivos a los profesores. Dentro de este programa
se inserta la Ley de Evaluación Docente, que mediante un proceso nacional califica el
desempeño pedagógico de los profesores en cuatro niveles: destacado, competente,

29
básico e insatisfactorio, estableciendo un sistema de capacitación desde el nivel central
para los profesores con baja calificación.

También se hace la diferenciación respecto de los profesionales docentes

regidos por el Estatuto Docente, los profesionales de apoyo a la gestión educativa que
son funcionarios públicos (municipales) y los no docentes de apoyo en las escuelas
regidos por la legislación laboral vigente.

Esta situación genera una complejidad en la gestión del Recurso Humano ya

que el universo de personas administradas por el Departamento de Administración de
Educación Municipal está regido por tres normativas distintas según su calidad
funcionaria (Docente, Asistente de la Educación y Profesionales de la Educación).

I.3.11 MARCO NORMATIVO APLICABLE AL SECTOR DE EDUCACIÓN MUNICIPAL

Como definición el marco normativo es el Conjunto general de normas, criterios,

metodologías, lineamientos y sistemas, que establecen la forma en que deben
desarrollarse las acciones para alcanzar los objetivos propuestos.

Las siguientes son las principales normas legales que determinan las
obligaciones y atribuciones para la actuación en el sector educacional:

Ley Nº 19.880, Bases de los Procedimientos Administrativos que rigen los actos
de los Órganos de la Administración del Estado:

Esta ley establece y regula las bases del procedimiento administrativo de los
actos de la Administración del Estado. El artículo 2º de esta ley extiende a las
municipalidades, expresamente, su ámbito de aplicación. Entre otras materias
establece el concepto de acto administrativo; desarrolla trece principios del
procedimiento administrativo; reconoce derechos de las personas en sus relaciones
con la Administración; define y regula el procedimiento administrativo (iniciación,
instrucción, finalización); regula la publicidad y ejecutividad de los actos
administrativos; dispone que los actos administrativos pueden ser invalidados, de oficio
o a petición de parte, revocados y que contra ellos proceden los recursos de

30
reposición, jerárquico y el extraordinario de revisión; se refiere al silencio positivo y
negativo y sus efectos.

Ley Nº 19.070, Estatuto de los Profesionales de la Educación y de las leyes que

lo complementan y modifican.- Entre otros, se aplica a los profesionales de la
educación que prestan servicios en los establecimientos de educación básica y media
de administración municipal.

La promulgación de la Ley 19.070, efectuada el 27 de Junio de 1991, marca el

inicio del proceso de recuperación de los derechos perdidos por los educadores(as)
durante la dictadura militar. Este hecho clave solo es posible con la recuperación de la
democracia en el país.

Dicha Ley es la culminación de una clara y nítida propuesta institucional en el

contexto sociopolítico de colocar a la educación como prioridad nacional y al mismo
tiempo, el inicio de la revalorización de la profesión docente, como elementos
fundamentales del mejoramiento de la calidad y equidad de la educación chilena.

La organización tuvo influencia en la opinión pública, en el Gobierno y por cierto

en el poder legislativo a inicios de los años 90, en cuanto a la necesidad de regular la
profesión docente a través de un estatuto especial que reconociera lo distinto del
quehacer profesional.

Así entonces se logró que se reconocieran los derechos y se establecieran las

obligaciones de manera clara, objetiva y sin sujeción al arbitrio del empleador, ya fuere
este público o privado como ocurrió desde mediados de los 70 y durante la década de
los 80.

Con posterioridad, dicha ley ha sido complementada y modificada a través de

otros textos legales que la han ido perfeccionando, en concordancia con los
requerimientos de una Reforma Educacional aún en proceso en la educación chilena.

Decreto Supremo Nº 264, de 1991, Educación, Reglamento de la asignación de

experiencia para los profesionales de la educación (art. 43 y 6º transitorio de la Ley
19.070)

31
 D.F.L. N º2, de 1998, Educación, Fija Texto Refundido, Coordinado y
Sistematizado del DFL Nº 2, de 1996, sobre Subvención del Estado a Establecimientos
Educacionales.

Ley Nº 19.532, Crea el régimen de jornada escolar completa diurna y dicta

normas para su aplicación.

Decreto Supremo Nº 128, de 2004, Educación, Aprueba Reglamento para la

aplicación de la bonificación por retiro voluntario que establece la Ley 19.933.

Ley Nº 20.330 Fomenta que profesionales y técnicos jóvenes presten servicios

en las comunas con menores niveles de desarrollo del país.

32
 CAPÍTULO II DESARROLLO DEL PROYECTO

II.1 Descripción de la empresa o institución

Departamento de Educación
El Departamento de educación Municipal de la Municipalidad de Renaico se
encuentra ubicado en la comuna de Renaico, perteneciente a la Provincia de
Malleco en la Región de la Araucanía, distante a 22 kilómetros de su capital
provincial de Angol, sus límites geográficos son; al Norte con la comuna de
Negrete y la VIII Región; hacia el suroeste con la Comuna de Angol; hacia el
sureste con la Comuna de Collipulli y hacia el este con la Comuna de Mulchén, la
Comuna de Renaico se extiende en una superficie de 267 km2 .

El Departamento de Educación Municipal de la Municipalidad de Renaico

tiene a cargo seis establecimientos educacionales como los son:

• Liceo Politécnico Domingo Santa María.

• Liceo Agrícola Manzanares.

• Escuela Los Nogales.

• Escuela La Nobel Gabriela.

• Escuela Julio Montt.

• Escuela Tolpán.

El DAEM tiene por función administrar los recursos humanos, materiales y

financieros que competen a los establecimientos educacionales como tales, más
los del propio Departamento, asesorando y coordinando con el Ministerio de
educación las funciones administrativas, técnico pedagógicas, de inspección y
control de subvenciones escolares, más las acciones derivadas de leyes, normas,
decretos, resoluciones, reglamentos, planes, programas, y proyectos atingentes al
funcionamiento de dichas unidades y estamentos de su dependencia.

33
 La filosofía del DAEM define el sistema de valores y creencias de una
organización delimitada. Todo esto compuesto por una serie de principios, que se
basan en saber quiénes son y en qué están dispuestos a creer, es decir, en sus
ideas y valores, así como es relevante conocer el compromiso asociado a la
comunidad escolar y las responsabilidades con conlleva esto.

El DAEM declara como:

VISIÓN

“Orientar el proceso educativo de la comuna de Renaico, hacia una

educación de calidad, equidad, integradora, y con igualdad de oportunidades.”

MISIÓN

“Desarrollar una educación integradora, valórica y con igualdad de

oportunidades que asegure a nuestros estudiantes completar con éxito la
enseñanza básica y media, y los proyecte a la enseñanza superior y/o a la vida
laboral”

34
 UNIDADES ADMINISTRATIVAS Y SU DISTRIBUCIÓN

Unidad de Finanzas

Figura I.1 Plano de la Unidad de Finanzas. Fuente: Elaboración Propia.

1. Jefe de finanzas y contabilidad

2. Encargado de Rendiciones

3. Encargado de Pagos

4. Encargado de Adquisiciones

5. Apoyo de Contabilidad y Adquisiciones.

35
 Unidad de Personal y Remuneración

Figura I.2 Plano de Oficinas de la Unidad de Personal y Remuneración, Fuente:

Elaboración propia.

1. Jefe de Personal y Remuneración

2. Secretaria administrativa

3. Apoyo de Personal y Remuneración

36
II.2 Descripción de las tareas desarrolladas en la práctica profesional

Demanda de Docentes por Bono SAE.

La demanda surge por el incumplimiento por parte del Municipio de cancelar el

denominado bono SAE (Subvención Adicional Especial) y cuyo fin es el de mejorar las
rentas de los profesores, sobre la base de las horas de contrato entre el profesor y el
establecimiento donde ejerce su función. Sin embargo los municipios habrían hecho la
vista gorda, aduciendo que los recursos ingresaron al sistema municipal y se les habría
pagado a los profesores no como remuneraciones, sino como beneficios indirectos.

Para esto era necesario presentar cierta documentación como medio de prueba al
tribunal como lo fueron:

• Fotocopia de las liquidaciones de los años 2011, 2012, 2013, 2014 de los 52
Docentes que se acogieron a la demanda.

• Información fidedigna extraída del portal Comunidad Escolar en la cual refleja

los aportes a cada establecimiento (6 establecimientos) del estado para el pago de
dicho bono.

• Análisis y generación de informes por ingresos de dinero debido a las leyes

Nº19.410, y Nº19.933. (Información extraída de comunidad escolar).

Cartas de aviso previo y Finiquitos de Docentes y Asistentes de la

Educación.

En el primer semestre del presente año el DAEM solicitó adelanto de

subvención para el concepto de desvincular tanto a docentes como asistentes de la
educación por motivos como supresión de las horas que sirvan, en conformidad con lo
dispuesto en el artículo 22 del Estatuto Docente y Art. 161 Necesidad de la empresa.

Los finiquitos ya se encontraban calculados pero de forma errónea, se solicitó

recalcular cada uno de los casos y en donde el principal error se encontraba en la base
del cálculo de la última remuneración devengada, cálculo de las vacaciones
proporcionales y los años de servicio.

37
 Licencias Médicas.

En el sector público es muy distinto el sistema de licencias médicas, la

remuneración la pagan integra y realizan convenios con las entidades encargadas del
respectivo pago del subsidio de incapacidad laboral. Dentro de las tareas realizadas en
la práctica se pudo identificar que existía una gran cantidad de licencias que se
encontraban pendientes de cobro esto se traducía a una recuperación de
aproximadamente treinta y dos millones de pesos.

Dentro de las labores realizadas se puede mencionar:

• Tramitación de Licencias Médicas: todo trámite debía hacerse en la ciudad de

Angol por ende dos o tres veces a la semana tenía que ir a dejar a la COMPIN e
Isapres las licencias que se recepcionaban, además de adjuntar las últimas 3
liquidaciones y el respectivo llenado de licencia. En el caso de que la licencia
correspondiese a funcionarios de la JUNJI, solo en este caso se debía adjuntar el
contrato más las imposiciones.

• Recuperación de Licencias Médicas no cobradas desde el año 2010: Se

procedió a solicitar las claves de internet para las Isapres y Caja de Compensación y a
través de la intranet se generaron las solicitudes correspondientes para la recuperación
de cobros pendientes de licencias médicas.

• Registro y actualización de licencias Médicas del periodo 2015 y sus

Resoluciones: Se actualizó una planilla Excel ya existente pero carente de los registro
de todas las licencias recepcionadas a la fecha, cada vez que llega una licencia se
procede a fotocopiar para respaldar y registrar su ingreso. De las resoluciones de las
licencias, estas no estaban registradas en la plantilla por ende no existía un control de
tanto las licencias rechazadas como las reducidas. Se procedió a registrar todas las
resoluciones recibidas.

• Confección de Reglamento Interno que fija procedimientos para la tramitación,

control y seguimiento de licencias médicas: Esta labor pertenece al proyecto que más
adelante se detallará y surge por la identificación de un mal proceder en el cual nunca
se ha descontado una licencia, ya sea rechazada o reducida. Esto se traduce a que se
le pague al funcionario íntegramente su remuneración pero los dineros que son
cancelados con fondos educacionales nunca son recuperados por ende se debería
haber procedido al descuento necesario.

38
Fondo de Apoyo a la Educación Pública (FAEP)

Este fondo tiene por finalidad colaborar en el funcionamiento del servicio

educacional que entregan las municipalidades, ya sea en forma directa o a través de
sus Departamento de Educación (DAEM) o de Corporaciones municipales, para ser
utilizados exclusivamente en el financiamiento de aquellas acciones propias de la
entrega de dicho servicio y su mejoramiento. Todos estos recursos llegan directamente
a las arcas municipales, y son las escuelas y liceos, en el caso del FAEP los que
deben elaborar un proyecto o programa que permita la utilización del 100% de cada
uno de estos recursos.

Dentro de las labores realizadas se confeccionó el Cronograma y se analizó cada una

de las iniciativas y el grado del cumplimiento de éstas.

Solicitud de retiro voluntario Ley 20.822

Según el Artículo 1º Ley 20.822.- Establécese una bonificación por retiro

voluntario para los profesionales de la educación que durante el año escolar 2015
pertenezcan a una dotación docente del sector municipal, administrada directamente
por las municipalidades o por corporaciones municipales, ya sea en calidad de titulares
o contratados, o estén contratados en los establecimientos regidos por el decreto ley
Nº3.166, de 1980, y que al 31 de diciembre de 2015 hayan cumplido o cumplan
sesenta o más años de edad si son mujeres, o sesenta y cinco o más años de edad si
son hombres, y hagan efectiva su renuncia voluntaria e irrevocable, respecto del total
de horas que sirven en las entidades antes señaladas, en los plazos y condiciones que
fija la ley.

Dentro de las labores realizadas para el cumplimiento de esta Ley se procedió

con la tramitación necesaria para acogerse a esta bonificación, llenando los formularios
correspondientes y solicitando a los interesados la documentación necesaria para el
retiro. A demás de realizar una reunión informativa dando a conocer los periodos del
proceso y resolviendo dudas que le aquejaban a los Docentes.

39
 Cese de funciones para docentes que se acogieron en primera instancia a
Retiro voluntario

Para proceder a la desvinculación de un docente ya sea por diversos motivos

es necesario realizar un decreto alcaldicio que indique el cese de funciones del
docente el cuál a se rigen por el estatuto docente no por el código del trabajo.

Luego el decreto debe ser llevado a la municipalidad para ser visado por el
departamento de control, luego el Alcalde firma el documento y posteriormente el
secretario municipal debe firmar. Por último ya teniendo el documento con todas las
firmas necesaria se procede a realizar el decreto de pago y se debe hacer el mismo
procedimiento que el decreto alcaldicio. Con esto ya listo se debe emitir el cheque para
su respectivo pago.

Registro y generación de decretos exentos de los permisos

administrativos de los funcionarios, docentes y asistentes de la educación de los
liceos, escuelas y DAEM.

Los funcionarios de la educación municipal cuentan con seis permisos

administrativos que deben ser utilizados durante el año en curso, se debe llenar un
formulario solicitando el permiso, este será autorizado o rechazado por el Director
DAEM o director del establecimiento que pertenezca el funcionario.

Las solicitudes ya autorizadas deben ser entregadas en la Unidad de Personal y

Remuneración del DAEM para su respectivo ingreso al sistema interno y luego a
contraloría.

Ingreso de información del Departamento de Educación a Plataforma de

Contraloría SIAPER.

El Sistemas de información y Control del Personal de la Administración del

Estado (SIAPER), es una plataforma diseñada para apoyar los procesos operativos
relacionados con el manejo y gestión del personal que presta algún servicio en la
Administración del Estado, entregando la información del funcionario, facilitando la
generación y tramitación de los actos administrativos, y con ello, la toma de decisiones
en el área de recursos humanos.

40
 Pese a que la contraloría exige que todo documento sea subido a plataforma, el
departamento no ha podido cumplir en un cien por ciento con lo solicitado, recién en el
mes de Septiembre se pudo subir la documentación correspondiente a los meses de
Julio y Agosto.

Dentro de la documentación que se debe subir a la plataforma se destacan:

• Contratos

• Permisos

• Feriados Legales

• Término de cese de funciones

• Término de nombramiento

Asignación de Desempeño en condiciones Difíciles 2016-2018.

La asignación por desempeño en condiciones difíciles es una asignación

especial a que tienen derecho los docentes que se desempeñan en establecimientos
educacionales calificados como de desempeño difícil por razones de ubicación
geográfica, marginalidad, extrema pobreza u otras características.

El beneficio en cuestión corresponde a un porcentaje de hasta un 30% de la

Remuneración Básica Mínima Nacional, siendo los factores a considerar para
determinar dicho monto, el aislamiento geográfico, ruralidad efectiva, especial
menoscabo o particular condición del tipo de población atendida, dificultades de acceso
o inseguridad en el medio urbano, alumnos o comunidades bilingües o biculturales.

Para poder postular a este beneficio se solicitó a las escuelas y liceos

dependientes del DAEM que llenar el formulario correspondiente, luego recopilada la
información, se procedió a revisar que todo estuviese de acuerdo a las bases de
postulación y el respectivo manual de la ficha, encontrando algunos errores que fueron
remediados.

41
 Implementación del sistema CASCHILE.

CASCHILE es una plataforma de software que se cuenta para los

Departamentos de Personal y Remuneraciones, el uso de este software permite:

Sistema de Personal:

• Administrar y controlar al Personal de la Institución.

• Llevar el control de todos los eventos administrativos y carrera funcionaria, de

acuerdo a la legislación correspondiente.

Sistema de Remuneración:

• Agilizar el proceso de cálculo de las remuneraciones correspondientes al

personal de la institución.

• Cumplir con las entidades reguladoras (Isapre, AFP, INP, etc.)

El DAEM cuenta con La licencia para poder operar dicha plataforma pero no ha
sido actualizado, por ende se debió implementar nuevamente el sistema, realizando los
nexos con la compañía de CASCHILE y el encargado de proyecto que le correspondía
a la municipalidad de Renaico.

42
II.3 Planificación y Metodología del proyecto

Planificación

Se ha comprobado internacionalmente que las estrategias de la planificación

optimizan la utilización de los recursos humanos, materiales, financieros y de
información, desarrollando nuevas técnicas de dirección, seguimiento, control de los
procesos, perfeccionamiento del sistema de gestión en la organización.

La planificación consiste en gestionar acciones específicas de mejora de la

calidad de los servicios comprometidos por el organismo, a través de la declaración de
admisibilidad de un proyecto consecuente, que reúna las características de evaluable y
medible y cumpla con los requerimientos específicos.

Toda planificación tiene un objetivo general, una idea y un propósito.

El objetivo general significa concretar esa idea (o resolver un problema). El

propósito deberá ser siempre el poder brindar una mejora en lo que se va a
implementar o desarrollar el proyecto.

43
Figura I.3 Carta Gantt, Fuente: Elaboración Propia.

Es por esto que es importante determinar una herramienta que permita emplear
la planificación y programar las actividades a lo largo de un período determinado de
tiempo. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones a realizar, la Carta
Gantt que a continuación se presentará permitirá realizar el seguimiento y control del
progreso de cada una de las etapas del proyecto. La cual reproduce gráficamente las
tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto y la fecha
de finalización prevista.

44
 METODOLOGÍA

Naturaleza de la Investigación

Una vez que se tiene definido el tipo de problema a investigar,

planteados los objetivos que se desean alcanzar y los recursos disponibles, se
procede a determinar el tipo de investigación.

Dado el propósito fundamental de este proyecto, se basa en un tipo de

investigación descriptiva, la variable de estudio es la Gestión y las dimensiones son;
planeación, organización, dirección y control de los funcionarios de la unidad de
personal y remuneración.

Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (1998) plantean que la finalidad

de los estudios descriptivos es analizar situaciones y eventos, es decir, cómo es y
cómo se manifiesta determinado fenómeno.

Por su parte, Chávez (1994) señala que las investigaciones descriptivas

son todas aquellas que se orientan a recolectar información relacionada con el
estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual se presentaron
en el momento de su recolección, describe lo que se mide sin realizar inferencia ni
verificar hipótesis.

45
 Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación adoptada en el presente estudio es un

diseño “no experimental”, ya que se pretende es observar fenómenos en su contexto
natural.

De acuerdo con el planteamiento de Hernández, Fernández y Baptista

(1998), la investigación “no experimental” es aquella que se efectúa sin manipular
deliberadamente las variables, observando el fenómeno tal y como se da en su
ambiente natural para posteriormente realizar su análisis.

Población y Muestra

Según Hernández, Fernández y Baptista (1998) una vez que se ha definido

cuál será la unidad de análisis, se procede a delimitar la población que va a ser
estudiada y sobre lo que se pretende generalizar los resultados.

De acuerdo con Sierra (1999) se define la población como el conjunto

de unidades que se requiere estudiar y que deberán ser observados
individualmente en el estudio. La población de esta investigación está conformada
por todos los hombres y mujeres que laboran en el DAEM que intervienen en el
departamento de Personal y Remuneración con los proceso de sueldo,
nombramientos, cese de funciones, registros de permisos administraciones,
vacaciones, solicitudes de permisos sin goce de sueldo.

Por lo que la muestra está representada por: Jefe de Personal y

Remuneración, Secretaria Administrativa, Apoyo Administrativo de Personal.

46
 Técnicas de Recolección de Datos

Señalan Hernández, Fernández y Baptista (1998), que la

técnica de recolección de datos implica tres actividades vinculadas entre sí, las
cuales son:

• Seleccionar un instrumento de medición de los disponibles en

el estudio del comportamiento o diseñar uno, este instrumento debe ser
válido y confiable, de lo contrario no pueden basarse en sus resultados.

• Aplicar el instrumento de medición, es decir, las observaciones y mediciones de

las variables que son de interés para el estudio.

• Preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente.

En este sentido, para las variables de procesos administrativos y gestión

administrativa se establece como técnica de recolección de datos a utilizar
la observación mediante encuesta. Esta técnica persigue la obtención de datos
primarios, ya que supone para el investigador dirigirse a la realidad estudiada y obtener
los datos directos de los sujetos inmersos en la realidad.

En este orden de ideas, Sierra Bravo (1998) indica que “la observación
mediante encuesta es entendida en el sentido de interrogación a los
sujetos o protagonistas de los hechos estudiados”.(P.241)

Por todo ello, se establece el diseño de un instrumento de recolección de

datos que permita a esta investigación determinar la relación que existe entre la
calidad de los procesos administrativos y la efectividad de la gestión administrativa. De
esta manera lo establece Blanco (2000) cuando indica que “el instrumento de
recolección de datos es el recurso del cual se vale el investigador para
acercarse a la realidad y extraer información sobre su objeto de estudio”(p.15).

En este sentido, el instrumento de recolección de datos seleccionado

en el presente estudio es un cuestionario de tipo escala, el cual consiste
según Hernández, Fernández y Baptista (1998) en un conjunto de ítems
presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la opinión
de los sujetos a quienes se les administra el instrumento.

47
 Para elaborar el instrumento que mide las variables objeto de estudio, se
siguió el siguiente procedimiento:

• Realización de una tabla de sistematización de los aspectos a medir que

contienen: variable, dimensiones, indicadores, ítems, técnicas e instrumentos, nivel
de medición y fuente de información.

• Una vez cumplida la fase de reconocimiento de la variable, el investigador

elaboró el de ítems, utilizando la técnica de la lluvia de ideas, la cual consiste en
plantear situaciones tal como se presentan en forma mental, sin ningún tipo de
corrección o análisis.

• Posteriormente se realizó la primera elección de las formulaciones,

desechando aquellas que estaban repetidas o no tenían pertinencia con los
indicadores, o cuya redacción era confusa; esto permitió la elaboración de la primera
versión del cuestionario.

Instrumentos Aplicados

En todo trabajo de investigación, también es obligatorio identificar el

instrumento que se va a emplear y con el cual se va a medir la información objeto de
estudio. Es este aspecto, el instrumento de medición, es definido por Hernández,
Fernández y Baptista (2003), como sigue:

Recurso que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las
variables que tiene en mente.

En este sentido, los instrumentos a implementar en la recolección de datos,

serán los que se obtienen de fuentes primarias, en este caso han de ser los que se
ejecutan de forma escrita, como son la encuesta y el cuestionario, y de forma oral
como son las entrevistas.

Estos instrumentos se conceptualizaran basándose en los criterios de Méndez

(2001):

La Encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las

opiniones de los individuos con relación a su objeto de investigación.

48
 El Cuestionario es el instrumento para realizar la encuesta y el medio
constituido por una serie de preguntas que sobre un determinado aspecto se formulan
a las personas que se consideran relacionadas con el mismo.

En La Entrevista el investigador plantea preguntas en forma oral a un sujeto y

anota la información obtenida. “La entrevista puede ser: individual, grupal, estructurada
o no estructurada”.

Estos conceptos engloban la esencia de cada instrumento, entendiéndose que

el cuestionario es el instrumento para realizar una encuesta y debe contener preguntas
relacionadas a las variables objeto de análisis, al igual que la entrevista, pero esta se
diferencia en que representa un dialogo corto entre el investigador y la(s) persona(s)
que proporciona(n) información y puede estar previamente estructurada o no.

La recolección de los datos se realizara a través de un cuestionario tipo

encuesta, dirigido al personal de los diferentes departamentos, de acuerdo a la
muestra seleccionada. Este instrumento consta de preguntas que se caracterizan por
ser cerradas con cuatro alternativas.

Validación del Instrumento

El instrumento a utilizar para la recolección de los datos, fue elaborado por el

investigador, basándose en las características de la empresa a estudiar, y su objetivo
es obtener información para diagnosticar la gestión administrativa de las empresas
comercializadoras y distribuidoras de productos terminados de consumo masivo o de
uso diario. El instrumento fue estructurado de acuerdo a las variables y dimensiones a
considerar en este análisis, de manera tal que se pueda determinar la cobertura de
cada uno de los indicadores de las variables objeto de estudio de manera clara y
precisa.

49
 Procesamiento y Análisis de la Información

Según Méndez (2001), el tratamiento de la información es la determinación de

los procedimientos para la codificación y tabulación de la información para el recuento,
clasificación y ordenamiento de la información en tablas o cuadros. Cuando se recurre
a técnicas estadísticas, la información tabulada es sometida a técnicas matemáticas de
tipo estadístico y el investigador debe especificar los parámetro de posición o de
dispersión, que utilizara en el tratamiento de la información obtenida a través de la
fuente. También deberá definirse la forma de presentación de los datos, representación
escrita, semitabular, tabular, uso de gráficos, entre otros.

En relación a lo anterior y para el procesamiento y posterior análisis de la

información, la recolección de los datos se hará en forma manual, procesándola
sistemáticamente, vaciándola en tablas, indicando la frecuencia de respuestas de las
alternativas seleccionadas por encuestadores y convirtiéndolas en porcentajes para
obtener los gráficos pertinentes a cada indicador e iniciar el razonamiento
correspondiente. Adicionalmente, la información proveniente de las entrevistas, será
incluida en el análisis como apoyo y soporte a la evaluación de gestión administrativa
de la empresa objeto de estudio.

50
 CAPÍTULO III PRODUCTO FINAL
III.1 Presentación del problema
Identificación:

Deficiente gestión administrativa en el Departamento de Personal y

remuneración.

Definición:

Las falencias en la organización administrativa del Departamento de personal y

remuneración se ven reflejadas en la falta de procedimientos claros y oportunos en
cada uno de los servicios que prestan tanto como a la comunidad escolar como a las
propias del DAEM, esto puesto que existe una gran rotación de Personal,
documentación de diversos tipos (Licencias médicas, decretos de nombramiento,
decretos alcaldicios por cese de funciones, etc.) y por las diversas modificaciones en
bono, bienios y pagos a los funcionarios públicos. Además de la falta de indicadores
propios de esta dependencia para evaluar su gestión y el desempeño de los
funcionarios públicos, a los que se les exigen los mejores resultados en la prestación
de bienes y servicios que se han de entregar a la comunidad en general.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Al fortalecer y modernizar el Departamento de Personal y remuneración se

mejorará la gestión administrativa en el DAEM de Renaico?

ALCANCE Y EXTENSIÓN DEL PROYECTO

Alcance:

Implementar procedimientos, mecanismos y estrategias que permitan mejorar

la gestión administrativa.

Extensión:

Colocar al servicio del Departamento de Personal y remuneración un

documento donde se indiquen los procedimientos a seguir con respecto a las Licencias
Médicas, un manual que establezca las funciones de cada funcionario del
departamento e implementar los indicadores para evaluar la gestión de la entidad.

51
 ARBOL DEL PROBLEMA

El análisis de problemas es una de las herramientas fundamentales en la

planificación, especialmente en proyectos. El análisis del árbol de problemas, llamado
también análisis situacional o simplemente análisis de problemas, ayuda a encontrar
soluciones a través del mapeo del problema.

Pérdida de la Pérdida de Control

Credibilidad de los como proceso
funcionarios adminstrativo

Incumplimiento de
Pérdida de un
las funciones
grato clima
administrativas.
laboral

Deficiente gestión administrativa en el

Departamento de Personal y
Remuneración

Falta de Carencia de
especificación de personal idóneo
las funciones
Desmotivación Falta de
de los Comunicación
funcionarios.

52
 CAUSAS DEL PROBLEMA

Dentro de lo expuesto en el planteamiento del árbol de problemas en sus raíces

se indican las causas que originan el problema en cuestión, es necesario que se tomen
medidas para contrarrestas los problemas y así evitar mayores complicaciones.

Las raíces de este problema son:

FALTA DE ESPECIFICACIÓN DE LAS FUNCIONES

El desempeño laboral según (Chavenato 2000:359),”Es el comportamiento del

trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos” Otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994),
consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y
de la organización para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los
cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones.

En el Departamento de Personal y Remuneraciones se puede ver que el hecho

de que no exista una determinada especificación de las funciones que le corresponde a
cada funcionario el desempeño laboral se torna ineficiente por ende conlleva a ser una
de las principales causas del problema, sólo existe la rutina de los años.

53
 DESMOTIVACIÓN DE LOS FUNCIONARIOS

Cuando funcionario se encuentra con cierto grado de disconformidad por

distintos factores, el primer paso a seguir para mejorar la satisfacción de este debe ser
el determinar las razones que originaron dicho disgusto. Pueden existir una gran
variedad de causas, tales como malas condiciones de trabajo, desmedro de las labores
realizadas, falta de seguridad en el puesto a cargo, falta de oportunidad de progreso
laboral y conflictos interpersonales entre funcionarios. Para todo aquel que desee
desempeñarse bien en su trabajo, la insatisfacción puede verse reflejada por
restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipos defectuosos.
Principalmente en el caso de los funcionarios la desmotivación puede resultar de una
insuficiente autoridad para tatar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.

A través de la observación de las labores del personal del Departamento en

cuestión es posible deducir de forma más rápida que los funcionarios no se encuentran
con un buen ánimo ni disposición para desarrollar sus funciones, puesto que no existe
una motivación de por medio en mejoras salariales versus el periodo de tiempo que
llevan, tienen incertidumbre de su continuidad por errores cometidos por las
circunstancias.

FALTA DE COMUNICACIÓN

Comunicación Interna

La evolución de los entornos lleva en conjunto influencias psicológicas (calidad

de vida, nivel de instrucción, ideologías más individualistas), culturales (evolución de
conocimientos, intercambios, transformación de valores y mentalidad, etc.),
sociológicas (normas y modos de vida) y económicas. Por ello, se piensa que el
desarrollo de la comunicación interna ha de evolucionar en paralelo y, a veces, por
delante de los procesos de transformaciones empresariales y cambios culturales.

En este aspecto autores como Elías y Mascaray (1998) ponen en cuestión el

concepto tradicional de comunicación interna. Sostienen que la comunicación interna
concebida como un conjunto de medios destinados a mejorar los flujos de
comunicación descendente, ascendente y horizontal, debe evolucionar hacia un nuevo

54
concepto: la intercomunicación, que definen como un proceso contínuo de
comunicación transversal para la creación de valor en la cultura organizativa.1

Esta carencia de comunicación dentro del departamento de Personal ocasiona

una discordancia y un mal funcionamiento de las partes que integran esta unidad de
trabajo.

CARENCIA DE PERSONAL IDÓNEO

2
Contrate a los empleados que sean esenciales para su operación, pero hágalo
con apoyo profesional para evitar cometer errores. Cuando usted contrata empleados,
asegúrese de que están bien entrenados(o de entrenarlos) para que sean capaces de
cumplir con sus funciones específicas, en general ellos serán quienes estén presente
en los momentos de la verdad frente a sus clientes.

Sobre todo tenga especial cuidado de generar un excelente ambiente de

trabajo, ya que empleados contentos, motivados y capaces es la única fuente de
ventaja competitiva sostenible. (No diga que el problema es el dinero… eso lo sabemos
todos, pero hay muchas manera de mejorar el ambiente de trabajo, empezando por
tomar a la gente imprescindible y mantenerla motivada).

Busque profesionalizar a los empleados, que estudien y se capaciten. De esa

manera valorarán más el conocimiento y el esfuerzo que implica tenerlos y además,
podrán darle mayor valor agregado a su tarea en beneficio de la empresa. (Pertierra).

En lo analizado presencialmente en el departamento se puede constatar que los

funcionarios no cuentan con las capacitaciones necesarias para poder desempeñarse
de mejor manera en su cargo, es por esto que constantemente caen en error y no se
optimizan los recursos en base a una eficiente labor.

1 Vid. Elías, J. Y Mascaray, J. (1998). Más allá de la comunicación interna. La

intercomunicación. Barcelona,Gestión 2000, pp. 53-54.
2
Autor Francisco Pertierra Cánepa

55
 EFECTOS DEL PROBLEMA

En el árbol del problema en la parte superior se plantea los efectos que con
lleva el problema situado en el tronco del árbol, el carácter de estos efectos son
negativos y se detallan a continuación:

INCUMPLIMIENTO DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Deberes funcionarios: “Corresponde al conjunto de obligaciones y prohibiciones

estatutarias, que regulan el accionar de los agentes del Estado que actúan en la
administración pública”. A la luz de este concepto, las obligaciones importan una
prestación de hacer y las prohibiciones, por el contrario, importan una prestación de no
hacer u omisión.

En atención a los funcionarios a quienes se aplican estas obligaciones, se

puede mencionar que existen las Obligaciones Comunes3.

Según el Estatuto Administrativo en su Art. 61. Serán obligaciones de cada

funcionario:

Letra a: Desempeñar personalmente las funciones del cargo en forma regular y

continua, sin perjuicio de las normas sobre delegación. Esta obligación apunta a que el
funcionario debe desempeñar el cargo en que fue nombrado personalmente, de modo
regular y continuo, sin perjuicio de que en ciertos casos pueda operar la institución
administrativa de delegación de funciones. La posibilidad de delegar funciones se
encuentra regulada por el Art.41.

Claramente según lo estudiado no se está cumpliendo lo que exige el estatuto

Administrativo esto es efecto de la falta de capacitación y compromiso neto de cada
funcionario.

3 Art. 61 Estatuto Administrativo.

56
 PÉRDIDA DE LA CREDIBILIDAD DE LOS FUNCIONARIOS

Spreitzer & Mishra (1999) definen confianza como la buena voluntad de la

persona para ser vulnerable a otros, basada en las creencias de que los individuos son
competentes, honestos, fiables y concernientes por encima de los intereses propios.

Esta definición enfatiza que la buena voluntad y la creencia deben ser

consistentes, en otras palabras, que lo que dice y hace sea congruente y se demuestre
el manejo de los conocimientos.

Gilbert (1998) define confianza como el sentimiento de confidencia y apoyo en

un empleado, es la creencia de que este empleado es honrado y cumple con los
compromisos de la organización. La confianza es el corazón de todas las relaciones
interpersonales, dando un sentimiento de seguridad. La confianza es frágil, esto es
ganado y crece dolorosamente con paso lento, y puede ser destruida en un instante.
La confianza es también un predictor significativo de la satisfacción.

Mayer & Davis (1999) definen confianza organizacional como la manera de no

involucrar riesgo, sino como la buena voluntad para comprometerse en la toma de
riesgo tomando en cuenta todas las partes. Tales resultados incluyen:

 Cooperación

 Distribución de información sensitiva

 Voluntariedad.

La persona que confía en otra, permite que dicha persona tenga control sobre
los problemas que son importantes resolver, ya que confía que los podrá resolver.

La confianza ha sido definida también como una percepción que tienen los
miembros de una organización en los otros individuos y es dependiente y consistente
en el pensamiento de los juicios y la conducta (Albrecht & Wackernagel, 1997).

57
 ¿Cómo los Docentes y Asistentes de la educación van a tener confianza,
seguridad y respuestas a sus inconvenientes si no se cuentan un departamento con las
herramientas necesarias para cumplir con los requerimientos de las personas?

PÉRDIDA DE CONTROL COMO PROCESO ADMINISTRATIVO

Cuando se habla de control muchas veces se refiere a la función administrativa

por medio de la cual se evalúa el rendimiento, en el que incluye todas las actividades
que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas y puede ser considerada como una de las más importantes
para una óptima labor gerencial.

Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como

Stoner, Fayol, Robbins, se puede encontrar que:

Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa”

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas”

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a
los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin
de que se puedan reparar y evitar su repetición”.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de

los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo.

Además siendo la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra
el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas
contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir
de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

58
 Esta pérdida de control de los procesos administrativos han permitido que
muchas veces se proceda a cancelar remuneraciones de personas que ya no se
encuentran en el sistema, así como también la falta de procedimiento en la
recuperación de Licencias médicas las cuales son canceladas de forma íntegra a cada
funcionario siendo directamente el departamento de Personal y remuneración los
encargados de realizar las solicitudes de cobros (por 5 años estas no fueron
realizadas).

PÉRDIDA DE UN GRATO CLIMA LABORAL

El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o

ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones
competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio
ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima
organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de
manera importante el ambiente laboral de la organización.

Con respecto a este tema existe un debate en torno a si éste debe tratarse en
términos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por términos objetivos nos
referimos a los aspectos físicos o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas
tienen que ver con la percepción que los trabajadores tienen del ambiente en el que se
desarrollan.

Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido

por primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este
concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de
Gestalt y la escuela funcionalista.

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea
basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función
de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado
está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del
entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y
comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las
diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su
medio.

59
 Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de
una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra
diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos
grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las
actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas
o castigadas (factores sociales).

60
III.2 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
Introducción
Los modelos de gestión administrativa permiten la optimización en la ejecución
de los procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la gestión de los
servicios. La incorporación de un modelo de gestión al procedimiento administrativo
permite una reducción en el tiempo empleado en los trámites y consultas, así como,
una mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el usuario.
Considerando los beneficios anteriores, se presentará una propuesta de aplicación de
una Estructura de Gestión Administrativa diseñado para el Departamento de Personal y
Remuneración.

En los últimos años muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de

gestión que permiten la automatización en la ejecución de los procesos con el fin de
aumentar la cantidad y eficacia en la gestión de los servicios que realiza.

Objetivo de un modelo de gestión administrativa.

La aplicación de un Modelo de Gestión Administrativa persigue los objetivos

siguientes:
 Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de
realizar.
 Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.
 Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y
de los productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones
a partir del conocimiento de la situación existente y de su evolución histórica.
 Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de
productos o servicios.
Al incorporar una estructura de gestión administrativa se evaluó la situación actual,
de tal forma que la prioridad en estos momentos se basa en la determinación de
funciones para cada cargo, procedimientos para Licencias Médicas y actualización de
dotación de Docentes y asistentes de la Educación.

Para esto a continuación se demostrará el trabajo realizado en la práctica para la

solución del problema identificado:

61
 Manual de Funciones

DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN

62
 ÍNDICE

1. PRESENTACIÓN

2. OBJETIVOS

3. PERFILES DE CARGO UNIDAD DAEM

3.1 JEFE DEPARTAMENTO EDUCACIÓN

3.2 JEFE UNIDAD TÉCNICA PEDAGÓGICA

COMUNAL

3.3 COORDINADOR EXTRAESCOLAR

3.4 SECRETARIA OFICINA DE PARTES Y/0 UNIDAD

TÉCNICO PEDAGÓGICA

3.5 JEFE FINANZAS Y CONTABILIDAD

3.6 ASISTENTE FINANZAS Y CONTABILIDAD

3.7 ENCARGADO ADQUISICIONES

3.8 JEFE DE PERSONAL Y REMUNERACIÓN

3.9 SECRETARIA ADMINISTRATIVA DE PERSONAL Y

REMUNERACIÓN

3.10 APOYO DE PERSONAL Y REMUNERACIÓN

3.11 CHOFER

3.12 AUXILIAR SERVICIOS MENORES

3.13 ENCARGADO INFORMÁTICA COMUNAL

4. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES

63
 1. PRESENTACIÓN

Este manual fue confeccionado para ser una guía que oriente la
organización administrativa del departamento de educación municipal
de la comuna de Renaico, con el propósito de implementar estructuras
organizativas funcionales, con líneas claras de autoridad y toma
decisiones oportunas, así mismo, establecer la definición de funciones
y tareas, de las diferentes unidades administrativas y los requisitos de
los puestos de trabajo, para la contratación de personal calificado e
idóneo capaz de asumir responsabilidades del puesto.

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

El Manual de Funciones tiene como objetivo general, promover

el ordenamiento y mejoramiento interno del Departamento de
Educación Municipal de la comuna de Renaico, identificando las tareas
de cada puesto y las exigencias o requisitos mínimos que debe tener
el recurso humano para establecer las necesidades de capacitación
que se requieren, y para contratar personal calificado e idóneo en cada
puesto vacante, capaz de asumir responsabilidades con eficiencia y
eficacia, de tal forma que permita una efectiva prestación de servicios a
la comunidad.

64
 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar el perfil de cada uno de los puestos de las distintas

unidades organizacionales, indicando principalmente las tareas
que les correspondan y las exigencias que requiere la persona
para que puedan desempeñarlos con la mayor eficiencia.

 Facilitar la formulación de políticas y la toma de decisiones para

el crecimiento y desarrollo organizacional del Departamento de
Educación, centrados en la importancia que tiene el recurso
humano, mediante la acertada contratación del personal idóneo
y apropiado a las necesidades específicas que tiene cada
puesto de trabajo.

65
 3. PERFILES DE CARGO UNIDAD DEL DAEM

3.1 CARGO: JEFE DEPARTAMENTO DE

EDUCACIÓN

Descripción de Cargo:

Profesional de la Educación competente, capaz de ofrecer un

servicio educativo municipal en forma continua y racional de acuerdo
a las normas vigentes, procurando permanentemente establecer las
condiciones para mejorar la calidad de la educación que se imparte en
las unidades educativas que están bajo la jurisdicción del DAEM y
administrar los Recursos humanos, materiales y financieros de tales
servicios, enmarcado en el Plan de Desarrollo Comunal, Misión
Municipal y Planificación Estratégica. Liderar al Equipo Profesional
que se desempeña en el Departamento de Educación Municipal que
dirige, logrando una gestión eficiente y orientada al progreso de
Comunidad Educativa.

Responsabilidades:

 Planificar, organizar y controlar las actividades de prestación del

servicio educacional de la comuna.

 Proponer a la primera autoridad comunal, la planta del personal

docente y administrativo, así como sugerir medidas de
mejoramiento de la organización del sistema educativo de cada
establecimiento educacional.

 Determinar junto a los docentes directivos los objetivos

educativos propios de la comuna, en concordancia con el PEI
de los establecimientos educacionales y las características de la
comunidad escolar.

66
 Gestionar el clima organizacional y la convivencia al interior del
departamento de educación, promoviendo el trabajo en equipo,
delegando funciones y atribuciones, además de realizar las
calificaciones del personal bajo su cargo.

 Visar las solicitudes de permisos y feriados del personal bajo su

mando.

 Gestionar y supervisar la distribución de los recursos materiales

necesarios para el óptimo desarrollo del servicio educacional en
la comuna.

 Asegurar la existencia de información útil para la toma oportuna

de decisiones.

 Efectuar reuniones periódicas con los diferentes departamentos

del DAEM y autoridades educacionales, así como asistir a
reuniones y actos comunales.

 Concurrir periódicamente a los establecimientos educacionales

para verificar el funcionamiento y buscar soluciones para los
problemas en terreno.

 Confeccionar, aprobar y cumplir proyectos operacionales y de

presupuesto.

Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Aprendizaje continuo

 Liderazgo

 Impacto e Influencia

67
 Comunicación efectiva

 Colaboración e Integración

 Capacidad de Negociación

 Solución de Problemas

 Manejo de Conflictos

Requisitos para el Cargo

1. Título de Profesor y/o Educador.

2. Estudio de postgrado en Gestión, administración, curriculum y evaluación
educacional.
3. Experiencia previa en gestión y administración educacional.
4. Conocimientos en la normativa vigente, contabilidad y presupuesto público.

68
 3.2 CARGO: JEFE(A) UNIDAD TÉCNICO
PEDAGÓGICA COMUNAL

Descripción de Cargo:
Profesor competente en gestión técnica pedagógica que se
responsabiliza de asesorar al Jefe DAEM en la programación,
organización, supervisión y evaluación del desarrollo de las
actividades curriculares de las Unidades Educativas de Educación que
administra y dirige la DAEM.

Responsabilidades:

 Coordinar actividades y reuniones mensuales con los Jefes de

UTP o encargados de la Unidad Técnica Pedagógica de cada
Unidad Educativa.

 Apoyar y/o asesorar al Jefe DAEM en sus lineamientos, toma

de decisiones y proyecciones en el ámbito técnico pedagógico.

 Establecer lineamientos Técnico Pedagógicos Curriculares a

nivel comunal con todos los Equipos de Dirección de todos las
Unidades Educativas.

 Entregar apoyo al Jefe de UTP o profesor encargado de las

actividades extracurriculares en el manejo y desarrollo de
acciones a seguir.

 Asegurar la existencia de información útil para la toma oportuna

de decisiones.

 Coordinar y supervisar el trabajo académico que se desarrolla

en cada Unidad Educativa. (Plan Curricular, Plan de Mejora,
Indicadores de resultados académicos.), en relación con los
objetivos del PEI.

69
 Supervisar la implementación de Programas del Mineduc u
otros, en el Aula, a través de informes emitidos por jefes
técnicos de cada colegio.

 Asegurar la calidad de las estrategias didácticas que se están

utilizando en el aula sean pertinentes, activas y permanentes en
el tiempo.

 Dirigir el proceso de evaluación docente.

 Asegurar la implementación y adecuación de planes y

programas.

 Mejorar las estrategias de acuerdo a los resultados arrojados en

el proceso de aprendizaje.

 Coordinar Procesos de Perfeccionamiento Docente y otras

análogas que por decreto reconozca el Ministerio de Educación.

 Atención de padres y apoderados, por consultas administrativas

o problemas ocurridos en los establecimientos de la comuna.

Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Orientación a la calidad

 Aprendizaje continuo

 Liderazgo

 Capacidad decisiva

 Impacto e Influencia

70
 Comunicación efectiva

 Colaboración e Integración

 Solución de Problemas

 Manejo de Conflictos

Requisitos para el Cargo:

1. Título de Profesor y/o Educador.

2. Estudio de postgrado en Gestión, administración, curriculum y
evaluación educacional.
3. Experiencia previa como jefe de unidad técnica pedagógica.

71
 3.3 CARGO: COORDINADOR(A) COMUNAL DE EDUCACIÓN

EXTRAESCOLAR

Descripción de Cargo:

Profesor competente, capaz de coordinar con alumnos,

profesores y monitores, actividades deportivas, culturales, científicas,
tecnológicas y artísticas, que complementen la enseñanza Parvularia,
Básica y Media en cada Unidad Educativa. Capaz de motivar la
participación activa y dinámica de los estudiantes en su tiempo libre,
creando las oportunidades educativas que permitan prolongar la
formación de sus habilidades y conocimientos, a través de la
integración grupal.

Responsabilidades:

 Promover, coordinar, supervisar y evaluar las actividades

extracurriculares que se realicen dentro y fuera de la comuna,
en coordinación directa con el Jefe Técnico Pedagógico
Comunal o en su defecto, con el Jefe DAEM.

 Elaborar un plan anual de actividades.

 Gestionar recursos y adquisiciones para la realización de las

actividades extraescolares.

 Organizar, asesorar y coordinar con los profesores

extraescolares, diferentes actividades recreativas, culturales,
artísticas, científicas y otras actividades que se relacionen,
dentro y fuera de los establecimientos de la Comuna.

 Motivar la participación de los establecimientos educacionales

municipalizados de su comuna, informando oportunamente a

72
 las Unidades Educativas sobre la convocatoria a concursos,
campeonatos, eventos, desarrollo de talleres de extraescolar.

 Supervisar las actividades extraescolares dentro de los

Establecimientos.

 Organizar actividades deportivas y recreativas a nivel comunal,

provincial, regional y nacional.

 Presentar y supervisar proyectos de las diferentes entidades

dentro y fuera de la comuna.

 Gestionar las acciones necesarias para el correcto desarrollo de

los Juegos Deportivos de Integración Familia / Escuela en la
comuna.

 Controlar y evaluar las competencias y concursos a nivel

comunal, zonal y regional.

 Elaborar proyectos que invita el Mineduc u otro organismo.

Competencias Conductuales

 Dinamismo – Energía

 Liderazgo

 Comunicación efectiva

 Colaboración e Integración

 Capacidad de planificación

73
 Requisitos para el Cargo

1. Título de Profesor
2. Conocimientos en actividades físicas, artísticas, sociales,
Científicas, medios ambientales o convivencia.
3. Otro que determine el Jefe del departamento de educación

74
 3.4 CARGO: SECRETARIA OFICINA DE PARTES Y /O
UNIDAD TÉCNICO PEDAGÓGICA

Descripción de Cargo:

Profesional encargada de gestionar, desarrollar y coordinar las

actividades Administrativas de la Oficina de Partes, llevar un completo
control de los archivos existentes en la organización e implementar los
sistemas de Comunicaciones internas y externas, colaborando así en
forma óptima y eficiente.

Responsabilidades:

 Dar atención al público que ingresa a la oficina de partes del

departamento de educación.

 Recepcionar y llevar registro de la documentación que se despacha

a los establecimientos educacionales y/u otros organismos.

 Realizar y recibir llamados telefónicos.

 Confeccionar oficios, decretos, certificados, actas y otros

documentos cuando las necesidades así lo requieran.

 Apoyar la gestión administrativa del Jefe DAEM, Unidad Técnico

Pedagógica, Coordinación Extra escolar.

 Apoyar la labor administrativa de otros profesionales del

departamento de educación.

75
 Otras funciones que le encomiende su superior jerárquico.

Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Responsabilidad

 Adecuación a las normas

 Orientación al Servicio

 Planificación y organización

 Preocupación por el orden y Calidad

Requisitos para el Cargo

1. Titulo nivel Técnico Profesional en Secretariado

2. Otro que determine el Departamento de educación

76
 3.5 CARGO: JEFE(A) DE FINAZAS Y

CONTABILIDAD

Descripción de Cargo:

Profesional encargado de llevar las Finanzas y Contabilidad del

Departamento de Educación Municipal y mantener informados a los
organismos superiores, según las normas establecidas.

Responsabilidades:

 Confeccionar los estados financieros y presupuesto anual del

departamento de educación de la comuna.

 Confeccionar los informes de gestión, de situación financiera

mensual ejecución presupuestaria mensual, modificaciones,
balances del ejercicio, confección de conciliaciones bancaras,
declaración de renta anual, declaraciones juradas, certificados de
sueldo, certificados de honorarios, confección de cheques de
sueldos e imposiciones, timbraje de formularios y documentación y
otros requeridos por la Dirección de Educación.

 Establecer procedimientos de Control Interno, efectuar registro

contable diario de ingresos y egresos y notificar el presupuesto de
acuerdo a mayores ingresos y/o traspasos de fondos.

 Llevar registros contables del sistema educacional y de todos los

proyectos y programas que generan las unidades educativas y sus
correspondientes rendiciones de cuentas a través de informes
mensuales.

 Controlar y supervisar el proceso de remuneraciones y de

77
 adquisiciones y abastecimiento de todas las unidades del
Departamento de Educación.

 Informar sistemáticamente al Jefe DAEM los avances de flujo

financiero del Departamento de Educación.

 Coordinación Directa con el Jefe DAEM en todo el movimiento

financiero del Departamento de Educación.

Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Orientación a la calidad

 Liderazgo

 Capacidad decisiva

 Impacto e Influencia

 Comunicación efectiva

 Colaboración e Integración

 Solución de Problemas

Requisitos para el Cargo

1. Título Profesional Nivel Superior en área de Contabilidad -

Finanzas
2. Experiencia previa en cargos de similares características.

78
 3.6 CARGO: ASISTENTE FINANZAS Y
CONTABILIDAD

Descripción de Cargo:

Profesional competente encargado de apoyar directamente la

labor del Jefe(a) de Finanzas y Contabilidad.

Responsabilidades:

 Colaborar en la confección del presupuesto anual del DAEM y

prestar apoyo en todas las actividades requeridas por esa Unidad en
coordinación con el Jefe de Finanzas y Contabilidad.

 Apoyar la elaboración de informes sobre la situación financiera

mensual.

 Elaborar decretos administrativos, contratos y sus anexos, además

de designaciones según el movimiento del personal contratado por el
departamento de educación.

 Elaboración de certificados, realización de documentación que

solicita el personal y posterior envío a quien corresponda para
tramitación.

 Revisar boletines de subvenciones confeccionados por las Escuelas

municipalizadas.

 Apoyar el proceso de remuneraciones, adquisiciones y

abastecimiento de todas las unidades del Departamento de
Educación.

 Apoyar en la gestión de entrega de beneficios, bonificaciones y

perfeccionamiento docente.
79
 Apoyar el registro contable del sistema educacional y de todos los
proyectos y programas que generan las unidades educativas y sus
correspondientes rendiciones de cuentas a través de informes
mensuales.

 Recepción y realización de llamados en el área de finanzas.

 Apoyar la labor administrativa de otros profesionales del

departamento de educación.

 Otras funciones que le encomiende su superior jerárquico.

Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Responsabilidad

 Adecuación a las normas

 Orientación al Servicio

 Planificación y organización

 Preocupación por el orden y Calidad

Requisitos para el Cargo

1. Estudios técnicos en Secretariado

2. Deseable Estudios en Contabilidad.
3. Experiencia previa en cargos de similares características.

80
 3.7 CARGO: ENCARGADO(A) DE

ADQUISICIONES

Descripción de Cargo:

Profesional competente encargado de proveer a las Escuelas

Municipales y al Departamento de Educación, elementos necesarios para
un óptimo funcionamiento.

Responsabilidades:

 Recepcionar las solicitudes de pedido tanto del departamento de

educación, como de los establecimientos educacionales municipales
de la comuna.

 Operar en el portal mercado público, creando bases de licitación y

analizando propuestas, de acuerdo a las solicitudes tanto del
departamento de educación, como de los establecimientos
educacionales municipales de la comuna.

 Elaborar decretos alcaldicios y envío al Alcalde de la comuna para su

aprobación.

 Gestionar la entrega de productos con el proveedor.

 Elaborar las órdenes de compra y documentación para facturación y

pago de los recursos adquiridos por el portal.

 Apoyar en la elaboración de rendiciones de diferentes

establecimientos educacionales.

 Apoyar en el soporte contable y gestionar la atención de la empresa

proveedora del software en caso de ser necesario.

81
 Apoyar la labor administrativa de otros profesionales del
departamento de educación.

 Otras funciones que le encomiende su superior jerárquico.

Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Responsabilidad

 Adecuación a las normas

 Planificación y organización

 Preocupación por el orden y Calidad

Requisitos para el Cargo

1. Acreditación en Mercado Público

2. Manejo computacional
3. Otro que determine el Departamento de educación

82
 3.8 CARGO: JEFE DE PERSONAL Y

REMUNERACIÓN

Descripción de Cargo:

Profesional encargado de llevar la Administración eficientemente

de los recursos, cuidando los intereses financieros del área educación.
Resolviendo los problemas en la administración del Personal y en
la administración financiera de los bienes municipales.

Responsabilidades:

 Visar los decretos y certificados del departamento.

 Rendir cuentas a la Contraloría General de la República, y a la

Dirección de Control Municipal de los permisos, vacaciones y licencias
médicas.

 Administrar el sistema de personal del DAEM aplicando las técnicas de

selección, descripción, especificación y evaluación de los cargos,
calificaciones, adiestramiento, remuneraciones y otras que le son
propias.

 Mantener registros actualizados del personal en los cuales se

consignen materias relacionadas con nombramientos, calificaciones,
promociones, medidas disciplinarias.

 Tramitar la contratación de personal.

 Fijar remuneraciones de acuerdo a antecedentes curriculares.

 Diseñar políticas de desarrollo del Recurso Humano.

 Cumplir las demás funciones que señale la ley.

83
 Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Orientación a la calidad

 Liderazgo

 Capacidad decisiva

 Impacto e Influencia

 Comunicación efectiva

 Colaboración e Integración

 Solución de Problemas

Requisitos para el Cargo

1. Título Profesional Nivel Superior en área de Administración de RRHH o similar.

2. Experiencia previa en cargos de similares características.

84
 3.9 CARGO: SECRETARIA ADMINISTRATIVA DE PERSONAL Y

REMUNERACIÓN

Descripción de Cargo:

Profesional encargada de gestionar, desarrollar y coordinar las

actividades Administrativas de la Unidad de Personal y Remuneración, llevar
un completo control de los archivos existentes en la organización, depende
directamente del jefe de personal y remuneración.

Responsabilidades:

 Atender al público.

 Atender llamadas telefónicas.

 Entregar la documentación recibida al Jefe del Departamento para su

toma de conocimiento y resolución.

 Entregar la información actualizada a la sección de remuneraciones,

para generar los sueldos de los funcionarios (inasistencias, atrasos,
permisos, renuncias, pagos de bienios de profesionales de educación y
auxiliares de servicio y años de servicios de los funcionarios
paradocentes y administrativos).

 Confeccionar los decretos exentos de permisos administrativos con o sin

goce de sueldo, feriado de los funcionarios, resolución de las licencias
médicas, viáticos de los funcionarios, comisión de servicios, contrato de
trabajo, término del contrato de trabajo, sumarios, jubilación, beneficios
(bonificaciones, incrementos de renta, bienios, años de servicio).

 Confeccionar ordinarios a la Contraloría, oficios para levantar los

alcances de los decretos que son devueltos por la Contraloría.

 Registrar, numerar y distribuir los Decretos Alcaldicio y contratos de

85
 trabajo, según proceda.

 Recepción, ejecución y entrega de certificados de renta, antigüedad,

antecedentes para ingreso a la administración pública y otros que se
soliciten.

 Solicitar a los funcionarios nuevos los antecedentes de ingreso a la

administración pública.

 Enviar los documentos para su firma de la Ilustre municipalidad de

Renaico (Decretos de diversas índoles).

 Ingreso de datos de perfeccionamiento de docentes, emisión de

certificados de perfeccionamientos.

 Ingresos de datos mensuales de licencias médicas.

 Mantener el archivo del personal actualizado.

 Cumplir con las demás funciones que señale la ley o el Alcalde.

86
 Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Responsabilidad

 Adecuación a las normas

 Orientación al Servicio

 Preocupación por el orden y Calidad

Requisitos para el Cargo

1. Titulo nivel Técnico Profesional en Secretariado.

2. Otro que determine el Departamento de educación.

87
 3.10 CARGO: APOYO DE PERSONAL Y

REMUNERACIÓN

Descripción de Cargo:

Funcionario competente a cargo de administrar todos los

documentos relacionados con el Recurso Humano.

Responsabilidades:

 Prestar apoyo administrativo al Jefe de Personal y Remuneración.

 Ejecutar y tramitar los derechos y obligaciones de carácter

administrativo que corresponde a los funcionarios de acuerdo a las
normas vigentes.

 Tramitar los nombramientos, contratos de trabajo, modificaciones del

contrato de trabajo, finiquitos, renuncias y otros del personal municipal.

 Conocer y mantener actualizada toda la legislación orgánica de

jurisprudencia administrativa relativa a manejo de personal.

 Efectuar la tramitación administrativa de los sumarios e investigaciones

sumarias del DAEM y sus establecimientos, y el registro de estos actos,
velando por el cumplimiento de los plazos en estas actuaciones.

Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Responsabilidad

 Preocupación por el orden y Calidad

88
 Requisitos para el Cargo

1. Enseñanza Media Completa.

2. Otro que determine el Departamento de educación

3.11 CARGO:CHOFER

Descripción de Cargo:

Funcionario competente a cargo de transportar al personal

necesario a fin de llevar a cabo las diversas actividades, trámites,
reparto de materiales y representación del Departamento de
Educación.

Responsabilidades:

 Recepcionar y atender solicitudes de transporte tanto del

departamento de educación, como de los establecimientos
educacionales municipales de la comuna, previa autorización del Jefe
DAEM y/o el Jefe de departamento.

 Conducir y mantener en óptimas condiciones el aseo del vehículo,

como asimismo velar por el buen funcionamiento mecánico de éste.

 Permanecer en constante comunicación con el Coordinador de

Recursos, manifestando de manera oportuna posibles fallas del
vehículo a su cargo y los repuestos requeridos para su
mantenimiento y reparación.

 Otras funciones que le encomiende su superior jerárquico.

89
 Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Responsabilidad

 Adecuación a las normas

 Orientación al Servicio

 Preocupación por el orden y Calidad

Requisitos para el Cargo

1. Enseñanza Media Completa

2. Licencia tipo A2 y B
3. Otro que determine el Departamento de educación

90
 3.12 CARGO: AUXILIAR DE SERVICIOS

MENORES

Descripción de Cargo:

Funcionario(a) competente a cargo de labores relacionadas

con servicios de aseo principalmente.

Responsabilidades:

 Encargado de abrir y cerrar las Oficinas del Departamento de Educación.

 Responsable del aseo, ordenamiento y mantención de las diferentes Oficinas

que componen el DAEM.
 Llevar el control y el uso de los insumos de su labor.

 Otras funciones de apoyo que le encomiende su superior jerárquico.

Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Responsabilidad

 Preocupación por el orden y Calidad

Requisitos para el Cargo

1. Enseñanza Media Completa

2. Otro que determine el Departamento de educación

91
 3.13 CARGO: ENCARGADO INFORMÁTICA

COMUNAL

Descripción de Cargo:

Profesional capacitado para apoyar en el ámbito de la Informática,

tanto al departamento de educación, como a los establecimientos
educacionales municipales de la comuna, en la propuesta de ideas
para las posibles soluciones de problemas y conflictos de los sistemas
computacionales, además de otorgar mantención y soporte en el
aspecto administrativo.

Responsabilidades:

 Realizar registro de urgencias y prioridades, tanto del departamento

de educación como de los establecimientos educacionales
municipales, realizando visitas para instalación, reparación,
mantención de equipos y soporte técnico.

 Coordinar la entrega de materiales y actividades para su

implementación y desarrollo de proyecto Enlaces.

 Gestionar la adquisición de recursos TIC.

 Apoyo en la administración del portal mercado público, gestionando

y asesorando la compra de recursos materiales.

 Otras funciones que le encomiende su superior jerárquico.

92
 Competencias Conductuales:

 Dinamismo – Energía

 Planificación y organización

 Preocupación por el orden y Calidad

Requisitos para el Cargo

1. Título Nivel técnico profesional en área de computación y/o

informática
2. Deseable Conocimientos en Gestión Informática
3. Otro que determine el Departamento de educación

93
 4 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES

 Orientación a la Calidad

Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté
bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de
los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las
funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad
de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento
profesional y experiencia. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio).
Demostrar constantemente interés en aprender.

 Aprendizaje Continuo

Implica el esfuerzo continuo de aprender de la propia experiencia, de

la de los otros y de los recursos que se encuentran a nuestro alrededor, así
como contribuir al aprendizaje de los demás.

 Dinamismo – Energía
Se trata de la habilidad para trabajar duro y mantener el desempeño
en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos,
sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

 Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La
habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la
capacidad de dar feedback, integrando la opiniones de los otros. Establecer
claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener
energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para
defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio
para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización.

94
  Colaboración e Integración

Capacidad de trabajar en colaboración con grupos

multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u Organismos
externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas
respecto de los demás y comprensión interpersonal

 Nivel de compromiso

Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de

objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el
logro de los objetivos. Controlar la puesta en marcha de las acciones
acordadas. Cumplir con sus compromisos.

 Comunicación Efectiva

Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación

y asegurar una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información.
Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. En un concepto
más amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los
demás accedan fácilmente a la información que se posea.

 Capacidad de Negociación

Implica la habilidad de realizar negociaciones en pro de los objetivos

determinados del cargo y del sistema en general.

95
  Solución de Problemas

Comprometerse con una acción después de desarrollar cursos de

acción alternativos basados en suposiciones lógicas y en información
objetiva, y que tome en cuenta los recursos, las limitaciones y los valores de
la organización.

 Manejar los Conflictos

Tratar eficazmente las situaciones de enfrentamiento con otras

personas; usar estilos y métodos interpersonales adecuados para reducir las
tensiones o conflictos entre dos o más individuos

 Innovación

Proponer soluciones creativas; intentar maneras diferentes y

novedosas para hacer frente a los problemas y las oportunidades laborales.

 Iniciativa

Capacidad para actuar proactivamente ante determinada situación. Incluye

saber identificar un problema obstáculo u oportunidad y llevar a cabo
acciones que contribuyan a su solución.

 Perseverancia

Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la

predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de
acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el
objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza
interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a
lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización

96
  Empatía

Es la capacidad de escuchar adecuadamente, comprender y

responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, aunque
éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente.

 Capacidad decisiva

Se relaciona con la seguridad en la toma de decisiones, en la propia

opinión, la capacidad y la voluntad de ser asertivo con el fin de servir a los
mejores intereses de la organización que representa.

 Impacto e Influencia

Capacidad para influenciar a los demás tanto dentro como fuera de

la organización de manera pensada, deliberada, de modo que forme un
respaldo y un sentido de propiedad.

 Adecuación a las normas

Disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y

normas organizacionales. Al mismo tiempo la persona es capaz de cumplir
y comprometerse con las normas de la organización.

 Orientación al Servicio

Disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de

las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos,
reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la solución
a sus problemas.

97
  Adaptabilidad

Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los

cuales involucran procesos responsabilidades o personas.

 Planificación y Organización

Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de

actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.

 Preocupación por el orden y Calidad

Disposición por mantener patrones de organización y eficacia en todo

lo que lo rodea a nivel personal como laboral.

 Responsabilidad

Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al

cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.

 Tolerancia al Estrés

Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se

traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.

98
 REGLAMENTO INTERNO QUE FIJA PROCEDIMIENTOS PARA LA
TRAMITACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LICENCIAS
MÉDICAS.

VISTOS: Ley N° 18.695 Orgánica Constitucional de Municipalidades, Artículo 12 que indica

que los reglamentos son normas generales, obligatorias y permanentes relativas al orden
interno Municipal; Art. Nº 110 de la Ley Nº18.883 Estatuto Administrativo para funcionarios
Municipales; DS Nº3/1984 de Salud; DFL Nº44/1978 del Ministerio del Trabajo y Previsión
Social; Ley Nº 16.744 sobre Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y
Enfermedades Profesionales.

Considerando:

1. La necesidad de implementar un Reglamento Interno de procedimiento relativo de

Licencias Médicas.
2. Que, a la fecha, el Departamento de Personal no contaba con un procedimiento
reglado y uniforme para ello.
3. La importancia de tramitar, gestionar y controlar eficientemente las Licencias
Médicas referidas al Personal de Planta, Contrata y Código del trabajo que se
desempeñe en el Departamento de Educación
4. La necesidad de realizar un adecuado control y seguimiento para la recuperación de
sumas correspondientes a subsidios por incapacidad laboral de parte de los
Servicios de Salud, de las instituciones de Salud Previsional y del Organismo
Administrador de Seguro de Accidente de Trabajo, Ley Nº16.744.-.

99
 TÍTULO I

ÀMBITO DE APLICACIÓN Y DISPOSICIONES GENERALES.

Artículo 1.- El procedimiento que se dará a conocer será aplicado para todas las licencias
médicas presentadas por los funcionarios que pertenezcan al departamento de educación
de la Municipalidad de Renaico, sea que éstos se encuentren regidos por las Leyes Nos.
18.883, 19.070, y/o Código del Trabajo, y por el personal a honorarios que presta servicios
al DAEM de la Municipalidad de Renaico.

Artículo 2.- De acuerdo al Art. Nº 110 de la Ley Nº 18.883, Estatuto Administrativo para
funcionarios Municipales y para los efectos de este Reglamento, se entiende por Licencia
Médica el derecho que tiene el funcionario de ausentarse o reducir su jornada de trabajo
durante un determinado lapso de tiempo, con el fin de atender al restablecimiento de su
salud, en cumplimiento de una prescripción profesional certificada por un médico cirujano,
cirujano dentista o matrona, según corresponda, autorizada por el competente Servicio de
Salud o Institución de Salud Previsional, en su caso. Durante su vigencia el funcionario
continuará gozando del total de sus remuneraciones.

Artículo 3.- Las Licencias Médicas se materializarán en un formulario especial que

registrará todas las certificaciones, resoluciones y autorizaciones que procedan, el que será
aprobado por Resolución del Ministerio de Salud. Dicho formulario es uno sólo para todos
los trabajadores, independiente del régimen previsional, laboral o estatuario al que se
encuentren afectos. El formulario se compone de diversas secciones que se llenarán por el
profesional, trabajador, el empleador o la entidad de previsión en su caso, y el Servicio de
Salud o la Isapre, según corresponda.

Artículo 4.- Una vez que la Licencia Médica haya sido autorizada por la Entidad que
corresponda, esto es, la Unidad de Licencias Médicas de los Servicios de Salud, la
COMPIN, o la Isapre, según corresponda, puede dar derecho al pago de un subsidio por
incapacidad laboral (S.I.L.), sólo si se cumplen los demás requisitos establecidos en la
normativa vigente.

100
Artículo 5.- Según el artículo N°16 del Decreto N°3 de 1884, del Ministerio de Salud, la
COMPIN, la Unidad de Licencias Médicas o la Isapre, en su caso, podrán rechazar o
aprobar las Licencias Médicas; reducir o ampliar el período de reposo, solicitando o
cambiarlo de total a parcial y viceversa. En el caso de rechazo de una Licencia Médica o de
reducción o ampliación del plazo de reposo, la resolución o pronunciamiento respectivo se
reflejará en el mismo formulario de Licencias Médica, dando a conocer al Trabajador y
Empleador expresa y claramente la Resolución adoptada, esto de acuerdo al Decreto
Supremo N°3 de Salud de 1984 y la Circular N°68 de 2002, de la SUSESO.

Artículo 6.- Por instrucciones emanadas del referido Decreto N°3, en su Artículo N°63, la
devolución o reintegro de las remuneraciones o subsidios indebidamente percibidos por el
beneficio de una Licencia Médica no autorizada, rechazada o invalidada, es obligatorio. Sin
perjuicio de lo anterior, el Empleador adoptará las medidas conducentes al inmediato
reintegro, por parte del trabajador, de las remuneraciones o subsidios indebidamente
percibidos.

Artículo 7.- Conforme a los Dictámenes N°49.749, del 03/12/2002, N°46.312, del
06/10/2008, entre otros, de la C.G.R., la autoridad puede ordenar directamente descontar de
las remuneraciones del funcionario, las sumas que percibió indebidamente por el tiempo
que no trabajó, amparado en licencias médicas rechazadas por su institución de Salud
Previsional y la respectiva Comisión de Medicina Preventiva de Invalidez, como asimismo,
otorgarle facilidades para su reintegro. Sobre la misma materia, resulta útil destacar que
conforme a lo manifestado en el Dictamen N°38.785, de2008, de la C.G.R., si la autoridad
edilicia dispone la realización de descuento sobre las remuneraciones mensuales de
determinados funcionarios, por sumas percibidas indebidamente, estos no pueden exceder
del 50% de los mismos.

Artículo 8.- El respectivo Encargado de Personal o quien este designe, será responsable de
velar por el óptimo cumplimiento de los procedimientos.

101
 TÍTULO II

DEL PROCEDIMIENTO

Artículo 9.- Las formalidades respecto a los formularios de Licencias Médicas y su

descripción, tipo de licencias, normativas aplicable, están contenidas en la Circular N°68 de
2002. (SUCESO).

Artículo 10.- Del plazo para la presentación de la Licencia Médica: los funcionarios tienen
un plazo máximo de tres días hábiles para hacer llegar su Licencia Médica a su empleador,
esto se toma en cuenta desde la fecha de inicio de reposo, en caso contrario se entenderá
fuera de plazo, pudiendo significar incluso el rechazo de la licencia.

Las Licencias Médicas deberán ser presentadas en la unidad de personal correspondiente,

en el cual el funcionario mantenga contrato vigente.

Artículo 11.- Quien recepcione la Licencia Médica revisará en el acto lo siguiente:

 Estado del formulario.

 Que esté libre de enmendaduras, borrones ni errores en la información detallada.
 Que los campos obligatorios (Sección A 1 al 5) estén completados.
 Que contenga la firma del Trabajador y del Profesional que emitió la Licencia
Médica.
 Que el sello con la escritura “NO ABRIR. USO EXCLUSIVO CONTRALORIA
MEDICA COMPIN E ISAPRES”, se encuentre como corresponde, pegado y sin
señales de despegue.
 Que este dentro de los 3 días de plazo ya mencionado para la entrega de Licencias
Médicas.

Artículo 12.- El funcionario que recepcione la Licencia Médica deberá comunicar en el

momento, a quién entrega la Licencia Médica si alguno de los puntos antes mencionados
presenta inconvenientes, errores u falta de cualquier dato, informando para que se adopten
las medidas necesarias para que estos sean subsanados. Si esta no presenta problemas,
se deberá entregar el formulario de recepción, con fecha, firma y timbre respectivo,
devolviéndolo a la persona que la entregó.

102
Artículo 13.- El funcionario responsable de las Licencias Médicas llevará una planilla
destinada especialmente para el registro diario de las mismas, en la cual deberá dejar
registro de los antecedentes que se extraen de la misma.

El funcionario de Personal deberá elaborar la notificación a la Dirección o unidad de trabajo

de la cual depende el funcionario que presentó la licencia médica, considerando, al menos,
los siguientes antecedentes:

 Nombre del funcionario.

 Fecha de Inicio y Término del reposo.
 Fecha de la presentación de la Licencia Médica.

TÍTULO III

DE LA TRAMITACIÓN INTERNA DE LA LICENCIA MÉDICA.

Artículo 13.- El respectivo encargado perteneciente a la unidad de Personal deberá llenar

los campos de la sección C del formulario, estampando firma y timbre para su respectivo
envío al Servicio de Salud o la Isapre respectiva para la confección del Decreto Alcaldicio
que autoriza al funcionario la ausencia de sus funciones.

Artículo 14.- Una vez ya recepcionada la Licencia Médica, la Unidad de personal deberá
fotocopiar dicha Licencia para respaldar y realizar el seguimiento correspondiente para así
posteriormente proceder a la recuperación del subsidio por incapacidad laboral de parte de
los Servicios de Salud, de las Instituciones Previsional y del Organismo Administrador del
Seguro de Accidentes del Trabajo ley N°16.744.

Artículo 15.- La entrega en los organismos correspondientes (Isapres, COMPIN), se

realizará por medio del estafeta y/u otro funcionario que le sea enmendado la labor, para
ello se llevará un libro de correspondencia denominado “LICENCIAS MEDICAS DAEM”, en
el cual se registrará la fecha de entrega, el nombre del funcionario, el folio de la licencia
médica, los días de reposo y la fecha de inicio y término del reposo, además del nombre de
él organismo a entregar dicha licencia.
103
 TÍTULO IV

DE LA RESOLUCIÓN.

Artículo 16.- La COMPIN es la entidad encargada de constatar, evaluar, declarar y certificar

el estado de salud, la capacidad de trabajo, la evolución de los estados patológicos de los
trabajadores y beneficiarios, con el fin de permitir la obtención de beneficios estatutarios
laborales, asistenciales y/o previsionales.

Artículo 17.- A las Isapres y a la COMPIN, les corresponde comunicar al Empleador y

Trabajador el estado de las Licencias Médicas, es decir, si fue Autorizada, Rechazada,
Ampliada o Reducida.

Artículo 18.- Para respaldar el diagnóstico y para el mejor acierto de las autorizaciones,
rechazos, reducción o ampliación de los periodos de reposo solicitados y otras
modificaciones a las Licencias Médicas, la COMPIN, Isapre o la Unidad de Licencias
Médicas correspondiente podrán solicitar algunas de las siguientes medidas:

 Solicitar los exámenes pertinentes o interconsultas.

 Visitar al trabajador en su domicilio o lugar de reposo señalado en el formulario de
Licencia Médica.
 Solicitar al empleador el envío de informes o antecedentes complementarios de
carácter laboral, administrativo o previsional del trabajador.
 Solicitar al profesional que haya extendido la licencia que informe sobre los
antecedentes clínicos complementarios que sea relativo a la salud del trabajador.
 Disponer de cualquier otra medida informativa para así permitir una mejor resolución
de la Licencia Médica.

Artículo 19.- Si la resolución de la Licencia Médica es AUTORIZADA, la entidad que

corresponda, es la que paga el subsidio de incapacidad laboral, en este caso, al Empleador,
y por ende, el funcionario mantendrá de forma íntegra su remuneración.

104
Para un mayor control la Unidad de Personal llevará un registro electrónico en planilla Excel,
donde queden registrada todas las Licencias Médicas tramitadas, dicho registro
contemplará a lo menos la siguiente información:

Nombre Funcionario N° Licencia N° Días Desde Hasta Fonasa/Isapre Resolución

Artículo 20.- En el caso de que la Licencia Médica fuese RECHAZADA O REDUCIDA en

una primera instancia por la COMPIN o ISAPRE, y según lo establecido en los artículos 6° y
7° del presente reglamento, se procederá a efectuar el DESCUENTO correspondiente a la
cantidad de días que no hayan sido autorizados, medidos en días hábiles, este
procedimiento se hará efectivo en el próximo pago de remuneraciones y se procederá a
notificar por escrito al trabajador indicando los pasos a seguir con respecto de dicho rechazo
o reducción (Apelación).

Para un mayor control la Unidad de Personal llevará un registro electrónico en planilla Excel,
donde queden registrada todas las Resoluciones, ya sean Rechazadas o Reducidas, dicho
registro contemplará a lo menos la siguiente información:

Resolución Mes de Descuento Días Descontados

Artículo 21.- Todo trabajador tiene derecho a apelar a las Resoluciones de Rechazo o
Reducción, para esto si es afiliado de Fonasa, el trabajador deberá hacer la apelación
directamente a la COMPIN, si dicho trámite no redundara en Aceptación de parte de la
Entidad, el paso a seguir es la apelación a la Superintendencia de Seguridad Social
(SUSESO). Si el trabajador está afiliado a una Isapre, puede apelar a la COMPIN que le
corresponde al Servicio de Salud, según el domicilio del trabajador. El plazo es de 15 días
hábiles contados desde la recepción de la carta certificada en que la Isapre notifica el

105
rechazo. Si la Isapre nuevamente rechazara la solicitud, el trabajador puede recurrir a la
SUSESO.

Artículo 22.- Las Licencias Médicas que en el proceso de apelación fuese APROBADA por
la COMPIN, se notificara a través de un Dictamen Final, con el cual la Unidad de Personal
procederá al reintegro de las remuneraciones descontadas. Estas serán incorporadas en el
próximo pago de remuneraciones.

Artículo 23.- Con respecto de las Licencias Médicas RECHAZADAS o REDUCIDAS por la
COMPIN sin que haya mediado apelación de parte del funcionario, de aquellas que en una
segunda instancia la COMPIN informa el RECHAZO O REDUCCION y de aquellas que ya
han sido apeladas a la SUSESO y que su RECHAZO O REDUCCION haya sido
confirmado, se mantendrá el descuento en las remuneraciones ya ejecutado. Sin perjuicio
de ello, será únicamente responsabilidad del funcionario realizar el seguimiento de las
apelaciones efectuadas y comunicar tanto de forma verbal y/o escrita a la Unidad de
Personal.

Artículo 24.- Mensualmente la Unidad de Personal generará informes de la recuperación de

los subsidios por conceptos de licencias médicas que hayan sido remitidos por el Servicio
de Salud, Isapre u Organismo Administrador del Seguro de Accidentes del Trabajo, Ley
16,744, comparando entre las licencias tramitadas en el periodo, versus las que la Isapre o
Servicio de Salud haya enviado la suma correspondiente a las Licencias Aceptadas y
aquellas que se procedieron a descontar de las remuneraciones de los funcionarios por
concepto de Licencias rechazadas.

106
 CAPÍTULO IV ASPECTOS COMPLEMENTARIOS

IV.1 Bibliografía.
Andrade, S. (2015). Diccionario de Economía. Editorial Andrade, Tercera Edición.

Anon, (2015). [online] Available at: Http://www.eumed.net/libros/2005/ags-coe/0301.htm, el

28 de agosto 2007. [Accessed 24 Nov. 2015].

Anon, (2015). [online] Available at: http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php?, del

Dictionary of Marketing Terms, el 28 de agosto 2007. [Accessed 30 Nov. 2015].

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw-Hill

Interamericana, Séptima Edición.

Chiavenato, I. (2015). Iniciación a la Organización y Técnica Comercial. Mc Graw Hill.

DNP. Grupo gestión pública territorial. (2004). Escuela Superior de Administración Pública y
Corporación Andina de Fomento., Bogotá.

Elio, Z. (2003). Introducción a la Administración de Organizaciones. Editorial Maktub,

Segunda Edición.

Estatuto Administrativo. (2004). LEY Nº 18.834.

Ferrel, Hirt, Ramos, Adriaenséns, Flores, O. (2004). Introducción a los Negocios en un

Mundo Cambiante. McGraw-Hill Interamericana, Cuarta Edición.

Fleitman, J. (2000). Negocios Exitosos. Mc Graw Hill Interamericana Editores.

García del Junco, Casanueva Rocha, J. (2015). Prácticas de la Gestión Empresarial. Mc

Graw Hill.

Hernández, Fernández y Baptista, (1998). Metodología de la investigación.Ley nº 19.070,

sobre estatuto de profesionales de la educación. (1993). Ministerio de Educación.

Pallares, Romero y Herrera, Z. (2005). Un Reto. Fondo Editorial Nueva Empresa., Cuarta
Edición.

Vid. ELÍAS, J. Y MASCARAY, J. (1998). Más allá de la comunicación interna. La

intercomunicación. Barcelona, Gestión 2000, pp. 53-54.

107
 IV.2 Anexos
Anexo 1
ENCUESTAS:

Resultados de la medición de Planeación.

SI NO TAL VEZ
PLANEACION DESCONOSCO
Nº DE
PREG. A B C D
1 ES FACTIBLE LA PLANEACION EN LA EMPRESA. 4 3 3
LA TOMA DE DESICIONES ESTA CENTRALIZADA
2 (SOLO POR DIRECTIVOS). 10
ES TOMADO(A) EN CUENTA PARA LA TOMA DE
7
3 DECISIONES EN LA EMPRESA. 3
ES TOMADO(A) EN CUENTA PARA LA TOMA DE
6
4 DECISIONES DE SU DEPARTAMENTO. 4
PROCESO DE TOMA DE DESICIONES EN LA
6
5 EMPRESA. 4
SE DETERMINAN CRITERIOS DE DECISIÓN EN EL 6
6 PROCESO DE TOMA DE DESICIONES. 4
SE PONDERAN LOS CRITERIOS DE DECISIÓN 2 5
7 DURANTE EL PROCESO DE LA TOMA DE DESICIONES. 3
SE DESARROLLAN, ANALIZAN Y SELECCIONAN
5
ALTERNATIVAS EN EL PROCESO DE TOMA DE
8 DESICIONES. 5
9 SE EVALUA LA EFICACIA DE LA DECISIÓN TOMADA. 8 2
ES USTED RACIONAL AL MOMENTO DE TOMAR
10 DESICIONES. 3
7
11 ES USTED INTUITIVO EN LA TOMA DE DESICIONES. 6 4
12 SON PROGRAMADAS LAS DESICIONES. 3 5
ESTAN DEFINIDOS LOS PLANES DE TRABAJO POR
3
13 DEPARTAMENTO. 7
ESTAN DEFINIDOS LOS OBJETIVOS EN EL
6
14 DEPARTAMENTO QUE TRABAJA. 4
15 TIENEN METAS PREESTABLECIDAS. 5 3
LOS OBJETIVOS Y METAS SE BASAN EN LA REALIDAD
16 DE LA EMPRESA. 7
SE APLICA LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS EN
17 LA EMPRESA. 7
EXISTE UN DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION
18 FORMAL EN LA EMPRESA. 6 1
SE APLICA LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA
19 EMPRESA. 2 1 3 1
SE HA REALIZADO ALGUN ANALISIS INTERNO DE LA
20 EMPRESA O SUS DEPARTAMENTOS. 2 4 1
21 ES OBJETIVA LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA. 6 1
ES CUANTIFICABLE O MEDIBLE LA PLANIFICACION EN
22 LA EMPRESA. 3

108
Como se observa en la Tabla Nº1, las preguntas correspondientes a la planificación en el
DAEM. Resultaron ser confusas ya que en un 40%, indicaron que sí es factible la
planeación en la empresa y aunque la toma de decisiones está centralizada en los
directivos, el personal es tomado en cuenta para las decisiones pertinentes a sus
departamentos.

109
 Resultados de la medición de Organización.

SI NO EN PROYECTO EN EJECUCION

SI LO NO LO TENEMOS QUEREMOS LO ESTAMOS

ORGANIZACIÓN TENEMOS SI NO LO HACEMOS HACERLO IMPLANTANDO
Nº DE
PREG. A
LO HACEMOS B C D
23 CONOCE LA MISION DE LA EMPRESA. 5 1 1
24 CONOCE LA VISION DE LA EMPRESA. 5 1 1
ESTAN CLARAMENTE DEFINIDOS LOS OBJETIVOS DE LA 7
25 EMPRESA.

26 CONOCE LOS VALORES DE LA EMPRESA. 7

27 EXISTE UN ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. 9
28 EL ORGANIGRAMA ESTA ACTUALIZADO. 9
29 DEPARTAMENTOS. 7
30 EXISTEN MANUALES DE FUNCIONES ACTUALIZADOS. 9 2
EXISTEN MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
31 ACTUALIZADOS. 3 2
ESTAN CLARAMENTE DEFINIDOS LOS CARGOS EN LA 7
32 EMPRESA.

33 EXISTEN POLITICAS GENERALES BIEN DEFINIDAS. 7 1

34 EXISTE UNA BUENA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA. 7
EXISTE UNA COMUNICACIÓN IDONEA ENTRE 7
35 DEPARTAMENTOS.

36 EXISTEN EQUIPOS DE COMPUTACIONACTUALIZADOS. 7

La organización, es un elemento fundamental en cualquier empresa por

pequeña que sea, es por ello que en la Tabla Nº 2, se aprecia un porcentaje del 55
% correspondiente a desconocimiento de la estructura y la organización del
DAEM. En consecuencia, la información suministrada indico que la colectividad
conoce la misión, visión de la empresa, también afirman que los objetivos no
están claramente definidos y que no existe un organigrama, donde se definen
formalmente los departamentos, además no se cuenta con los manuales de
funciones.

111
 Resultados de la medición de Dirección.

SI NO EN PROYECTO EN EJECUCION

SI LO TENEMOS NO LO TENEMOS QUEREMOS LO ESTAMOS

DIRECCION
Nº DE SI LO HACEMOS NO LO HACEMOS HACERLO IMPLANTANDO

PREG. A B C D
ES EVALUADA LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA EN SU
37 DEPARTAMENTO. 7
SE PRESENTAN FALTAS E INASISTENCIAS LABORALES
38 CON FRECUENCIA. 7
LOS RETIROS VOLUNTARIOS DE EMPLEADOS SON MUY
39 FRECUENTES. 6 1
SE EVIDENCIAN CONFLICTOS LABORALES
40 FRECUENTEMENTE. 7
EL COMPORTAMIENTO DE SUS COMPAÑEROS ANTE
41 TERCEROS, EN SU AREA DE TRABAJO ES EL ADECUADO. 7
SE PRESENTAN PROBLEMAS DE COMPORTAMIENTO,
APTITUDES Y/O DIFERENCIAS ENTRE EMPLEADOS, EN EL
42 AMBITO LABORAL. 7
ES TOMADA EN CUENTA SU OPINION PARA LA SOLUCION
43 DE ALGUN PROBLEMA. 4
ES TOMADO (A) EN CUENTA PARA LA TOMA DE
44 DESICIONES ANTE SITUACIONES INPREVISTAS. 4
45 ESTA SATISFECHO CON SU TRABAJO. 4 6
46 RECIBE ALGUNA INDUCCION PARA REALIZAR SUS TAREAS. 6 1
47 RECIBE ADIESTRAMIENTO POR PARTE DE LA EMPRESA. 6 1
48 EXISTEN GRUPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA. 6 1
SE ESTABLECEN METAS POR EQUIPOS O GRUPOS DE
49 TRABAJO. 7

El proceso de dirección de una empresa, puede resultar una tarea muy

compleja, considerando que deben existir líderes, con los conocimientos y la
habilidad de mantener satisfechos a los empleados que los siguen. En el caso del
DAEM, la dirección ha tenido un gran desempeño del 82% sobre el total de
encuestados, tal como lo podemos observar en la Tabla Nº 3, donde se determinó,
que si es evaluada la eficiencia y la eficacia en todos los departamentos, aunque
en la observación realizada no se encontró nada formalmente escrito que
evidenciara la comparación con algún patrón o estándar para dicha evaluación,
pero los comentarios indicaron que esto se realiza de manera informal.

112