ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Y COMPETITIVIDAD

Mg. Orlando Haquehua Rimachi

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
EAP ECONOMIA

DIRECCION DE OPERACIONES
INTERNACIONALES

Junio, 2017

Mg. Orlando Haquehua Rimachi

LA DECISIÓN DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO

La problemática de la capacidad:
Concepto e Importancia
La capacidad es la cantidad de producto o servicio que puede
ser obtenido en una determinada unidad productiva durante un
cierto periodo de tiempo.

Conviene hacer algunas precisiones sobre las unidades de

medidas de capacidad a largo plazo y sobre su concepto para
producto o servicio, como por ejemplo, automóviles/año, barriles
de cerveza/año, toneladas de cemento/mes, kilómetros/año. Sin
embargo, en otras ocasiones (como el caso de una fábrica de
electrodomésticos, de un taller de reparaciones, de un hospital o
de un restaurante) nos encontramos con compañías que se
dedican a la fabricación de múltiples productos o que
administran diversos tipos de servicios, con procesos repetitivos.

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En dichas circunstancias, resulta difícil encontrar una medida común
claramente representativa, pueda encontrarse una salida al problema de
la medición de la capacidad. Esta consistiría en definirla (sobre todo en el
medio y corto plazo), desde el lado de los inputs, como cantidad de
recursos disponibles en un cierto período de tiempo (por ejemplo: horas
máquinas/mes, horas hombre/mes, etc.), por ejemplo: millas-asiento/mes
en el caso de unas líneas aéreas o clientes servidos/día en el de un
restaurante).

Las decisiones sobre capacidad y algunos factores influyentes

Las preguntas básicas a resolver al tomar la decisión sobre capacidad son
cuánta y cuándo se necesita, ¿qué tipo de capacidad hace falta? La
respuesta a esta última cuestión depende directamente del producto o
servicio que la empresa haya elegido para desarrollar su actividad.

Para responder a dichas cuestiones siempre encontraremos en la vida de

una empresa una decisión inicial seguida de un conjunto de decisiones
sucesivas, interrelacionadas con la primera, las cuales perseguirán
adecuar la capacidad disponible a la necesaria en función de la demanda
que la empresa desee satisfacer en el futuro.

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La frecuencia de estas últimas decisiones puede ser muy variable
según el tipo de empresa y el sector al que pertenezca, dependiendo
de factores como la estabilidad de la demanda, la velocidad del
cambio tecnológico en equipos o/y productos, las características de la
competencia, etc. Las condiciones que rodean la decisión inicial en la
fase de creación de una empresa se caracterizan por una mayor
incertidumbre, ello se debe a que la información poseída procede de
estimaciones que suelen ser menos fiables que las que se pueden
tener en el caso de una empresa en funcionamiento. Los ajustes
posteriores de capacidad implican una reducción de dicha
incertidumbre pues se conocen mejor los productos, los procesos, los
costes, el mercado y el resto de posibles factores influyentes.

En el ámbito del largo plazo, la dificultad en las previsiones suelen ser

grande, piénsese en la posible evolución de la demanda, de los
productos y servicios de la tecnología, etc., lo cual complica las
decisiones sobre capacidad. Estas suelen estar marcadas por dos
posibilidades: la expansión o la contracción.

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La contracción, en general, trae consigo cierre de plantas y despido
de personal, suele emplearse como último recurso. No hay que olvidar
que ello implica sacrificar esfuerzo, instalaciones, capital humano y sus
conocimientos, etc. Es por ello que, cuando es posible, los productos
cuya demanda va cayendo, son sustituidos por otros nuevos a los que
se transfieren los recursos en cuestión. Esta sustitución debe ser
planificada, desempeñando en ello un papel fundamental la
Investigación Comercial y el departamento de Investigación y
Desarrollo que, junto con el de Operaciones, deben determinar cómo la
capacidad existente puede ser utilizada y adaptada para satisfacer las
nuevas demandas.

La estrategia de expansión, es asegurarse de que la capacidad

actual se está utilizando de la mejor forma posible. Deberá estudiarse,
por tanto, si nos encontramos ante una falta de capacidad instalada o
ante una defectuosa utilización de la misma, en cuyo caso, habría que
proceder primero a corregir los factores que inciden en el mayor o
menor aprovechamiento de la misma. Entre otros, podemos citar:

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Factores ligados al diseño del Subsistema de Operaciones: La
similitud o la diversidad de los productos o servicios (la primera mejora
generalmente el aprovechamiento de la capacidad a través de una
más fácil estandarización de métodos y de materiales, influencia el
efecto aprendizaje, la complejidad del diseño del producto, la calidad
permitida por el proceso, la propia capacidad (tipo y cuantía), aspectos
de localización (fuentes de energía o de personal, distancia a los
mercados, espacios disponibles para la expansión, etc.), distribución
en planta, etc.

Otros factores: Aspectos humanos (variedad de las actividades,

entrenamiento, experiencia, motivación, etc.), aspectos operativos
(programación de operaciones, políticas de mantenimiento, gestión de
materiales, etc.), causas externas (estándares de producción,
influencia sindical, regulaciones sobre seguridad, etc.), entre otros.

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Las características de estos y otros factores en las distintas empresas
marcaran de forma clara su estrategias sobre capacidad. El ejemplo de
Toyota y General Motors, mencionado anteriormente, muestra cómo dos
compañías en el mismo mercado y en el mismo año, tomaron decisiones
diametralmente opuestas.

Planificación y control de la capacidad a largo.

Aspectos de interés
El objetivo de la planificación y control de la capacidad consiste en
adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de la
demanda a satisfacer y ello de la forma más eficiente y económica posible,
esta definición, así como las fases a seguir en el proceso de planificación
y control, válidas a largo plazo, a medio y corto plazo. Estas son:
• Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el
futuro, obteniendo así las disponibilidades de la misma.
• Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte
temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los
planes de producción a satisfacer.

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• Observar las divergencias entre necesidades y disponibilidades y
definir las posibles alternativas que permitirían su eliminación.
• Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones
cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas.
• Seleccionar una alternativa.
• Implementar y controlar los resultados.

La determinación de las necesidades de capacidad

Se trate de empresas de fabricación o de servicios, la base de una
correcta planificación a largo plazo es tener una buena previsión de la
demanda; ello no es fácil, especialmente para un horizonte temporal.

La previsión de la demanda a largo plazo servirá para algo más que para
determinar las necesidades de capacidad de los productos actuales, así,
por ejemplo, una demanda en declive sería indicativa de la necesidad de
introducir nuevos productos o/y de actuar sobre los existentes de forma
que se altere la tendencia. Del mismo modo, demandas cíclicas pueden
indicar la necesidad de buscar la introducción de productos con ciclos
complementarios de forma que se logren unas necesidades de capacidad
más estables.
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Alternativas para adecuar a largo plazo la capacidad disponible a
la necesaria

Para el caso de expansión, posibles alternativas no excluyentes para

adecuarse a los cambios de capacidad a largo plazo pueden ser:

• Construir o adquirir nuevas instalaciones, debiendo estudiarse el

tipo, número y tamaño de las mismas, así como el momento de su
implantación, lo cual, en muchas ocasiones, no tiene una respuesta
clara. Ese fue el caso de la expansión de las líneas aéreas en
Estados Unidos durante los años 70; muchas compañías que
optaron por la compra de aparatos grandes (tipo Jumbo) no tuvieron
en cuenta que la captación de la demanda no sólo dependía del
numero de plazas disponibles, sino también y de forma importante,
del número de vuelos ofertados. Debido a ello, dichas empresas
tuvieron peores resultados que los competidores que optaron por
expandirse a partir de un mayor número de aviones más pequeños,
lo cual les permitió programar un mayor número de vuelos.

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• Expandir, modificar y actualizar las instalaciones existentes o/y su
forma de uso, de modo que se pueda obtener mayor capacidad. Por
ejemplo: la formación de los empleados, para que puedan ampliar el
abanico de actividades que son capaces de realizar, disminuiría la
restricción que procede de la mano de obra. Hacer que el cliente
realice parte del trabajo (autoservicio en restaurantes y gasolineras,
cajeros automáticos en bancos, etc.) incrementaría la capacidad
actual, etc. Implantar definitivamente un doble turno podría aumentar
significativamente la capacidad.
• Establecer redes de subcontratación para el suministro de
componentes o incluso de productos terminados, lo cual permitiría
funcionar con menor capacidad en la empresa, pues parte de las
necesidades se derivarían a otras firmas. Esto suele facilitar la
adecuación a los cambios de capacidad a corto plazo, ya que las
divergencias a absorber (hacia arriba o hacia abajo) se reparten con
los subcontratados. Al plantear esta alternativa, no sólo hay que
considerar los aspectos de costes, sino otros no menos importantes,
tales como asegurar el nivel de respuesta en cuanto a calidad,
cantidad y plazos, evaluar nuestro grado de dependencia, ver de qué
forma afecta a nuestra flexibilidad, evaluar el riesgo inherente a la
posible cesión de tecnología, etc.
• Reabrir instalaciones que estén inactivas.

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Para el caso de contracción de capacidad, posibles vías de actuación
pueden ser:
• Dar otro uso a parte de las instalaciones o ponerlas en reserva de forma
que permanezcan inactivas en espera de una posible utilización ulterior.
• Vender instalaciones e inventarios y despedir o transferir mano de obra.
• Desarrollar nuevos productos o servicios de forma que sustituyan a
aquéllos con demanda en declive.

Evaluación de alternativas
Antes de evaluar las distintas alternativas deben tenerse claros los
distintos criterios a emplear. De entre ellos, son especialmente importantes
los económico-financieros, los cuales reflejarán la conveniencia de la
decisión de inversión en capacidad bajo dicho punto de vista. Métodos
como las gráficas de punto muerto, el valor capital o la tasa de rendimiento
interno pueden ser útiles para este propósito.

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Factores fundamentales a considerar, según el método
empleado, serian los distintos costes, ingresos y pagos, valor
capital de la alternativa en cuestión, etc.

Al evaluar las distintas alternativas no sólo deberán tenerse en

cuenta, a pesar de ser fundamentales, criterios cuantitativos y
medibles en unidades monetarias. Siempre existirán factores
cualitativos de gran importancia que deberán estar presentes en
la toma de decisiones definitivas. Pongamos por caso:
• Grado de compatibilidad con el personal existente.
• Posibles reacciones de la opinión pública (por ejemplo, no
será los mismo construir una planta hidráulica que una
nuclear)
• Grado de reacción de la competencia.
• Riesgo de obsolescencia tecnológica, etc.

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 Consideraciones Finales
El problema de la capacidad y su planificación es algo común a las
empresas de fabricación y a las de servicio. Sin embargo, quizás
convenga comentar que, especialmente en el medio y corto plazo, la
problemática de la capacidad suele ser más difícil en el caso de los
servicios, los cuales están sujetos a unas características particulares,
como por ejemplo:
• La mayor parte no pueden almacenarse.
• En general se suministran y se consumen en el mismo espacio de
tiempo.
• Suelen existir demanda diarios, semanales, mensuales y anuales,
pudiendo darse simultáneamente más de uno de ellos para la misma
compañía.
• Existe una inherente interacción entre productor y consumidor que
convierte a este último en una fuente potencial de capacidad (por
ejemplo: cajeros automáticos en bancos, autoservicio en gasolineras y
restaurantes, etc.).

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Esto último muestra la interacción existente entre el diseño del proceso y
la decisión de capacidad, lo cual también ocurre en las empresas de
fabricación. También se da relación existente entre dicha decisión de
capacidad y la de localización, especialmente, pero no únicamente,
cuando las instalaciones actuales son insuficientes para satisfacer la
demanda a largo plazo. Muy a menudo ambas decisiones son
inseparables, no hay que olvidar que la capacidad depende de la
demanda y que ésta puede ser fuertemente influida por la localización
(especialmente en muchas empresas de servicios, tales, como, Banca y
alimentación). Es común deber decidir no sólo la capacidad total, sino el
tamaño, el tipo y la localización de las posibles unidades individuales.

Algo que debe quedar claro es que la decisión sobre capacidad a largo
plazo será tanto más acertada cuanto mayor coordinación y colaboración
exista entre los distintos directivos del Subsistema de Operaciones y los
responsables de los restantes subsistemas de la empresa, siendo
especialmente significativos los de Marketing y Finanzas.

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