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Aziendale
Ing. Paolo Neirotti, Ph.D
Ing. Paolo Neirotti, Ph.D
Politecnico di Torino
DISPEA
paolo.neirotti@polito.it
Torino, 5 marzo 2007
Progetto ProteInn
Indice
Introduzione: che cosa è l’organizzazione e cosa è la
progettazione organizzativa
1
Obiettivi del seminario
Comprendere gli elementi fondamentali della
progettazione organizzativa di un’impresa.
Un esempio di
““buona
buona
organizzazione”
organizzazione”
2
Una definizione di organizzazione
Insieme complesso di persone associate per uno scopo, in rapporto
dinamico con l’ambiente esterno. Tali persone si dividono le attività
da svolgere e le conoscenze secondo norme e ruoli collegati
gerarchicamente.
Strategia, progettazione
organizzativa ed efficacia
Tecnologia
Ambiente esterno
Società
Società e cultura
Minacce
Demografia Progettazione
Opportunità organizzativa
Politica e legislazione
Incertezza Macrostruttura
Disponibilità di risorse Microstruttura
Definizione della
Risultati di
strategia Politiche per le
efficacia
risorse umane
Top management Quali prodotti? In
…..
quali segmenti di Impiego di
mercato? Quali tecnologia in
partnerships? Quali azienda
Ambiente interno
scelte di “make or
Collegamenti con
Competenze distintive buy”? Etc.
fornitori e clienti
Punti di forza
Punti di debolezza
Performance e storia
passata
3
L’efficacia di un’organizzazione
Sono passati solo pochi minuti da un incidente d'auto a Tampa in Florida, e Lance Edgy è
già sulla scena: provvede a calmare gli infortunati, a consigliare le opportune cure mediche,
a organizzare la riparazione delle vetrine dei negozi. E’ lui che da’ supporto alla
preparazione dei rapporti per la polizia e che avvia le procedure legali. Prima che i
carroattrezzi abbiano sgombrato la carreggiata, Edgy, 26 anni, rappresentante senior della
Progressive Corp., ha già offerto al suo cliente un risarcimento per il valore di mercato della
sua automobile. Il suo "ufficio" è un furgone dotato di aria condizionata con una piccola
scrivania, telefoni cellulari e poltrone molto comode, dove i clienti possono rilassarsi
affidando ad Edgy la responsabilità di provvedere a tutte le incombenze.
Progressive Corp. presenta oggi molte delle caratteristiche che una persona che subisce un
incidente chiede alla propria assicurazione, e ... forse anche qualcuna in più! Non solo un
risarcimento veloce e adeguato al valore del sinistro, ma anche un contatto amichevole, un
sostegno psicologico, un supporto qualificato per gestire ogni difficoltà.
Ma Progressive Corp. non è solo un azienda che serve bene i propri clienti, è anche un
azienda che, con i suoi utili al Top del settore e un tasso di crescita assai elevato, fà anche
un ottimo servizio ai propri azionisti. Ma non è sempre stato così.
Verso la fine degli anni ‘80, Progressive, specializzata in automobilisti ad alto rischio, si
trovò in seri problemi: nonostante i costi interni elevati, le lamentele da parte dei clienti
erano continue. Il personale qualificato restava molto poco all’interno dell’azienda e questo
turnover non consentiva di sviluppare competenze nè di instaurare rapporti personali con i
clienti. Non c’era d’altra parte alcuna capacità di sfruttare sinergie o coordinare l’offerta
assieme alle altre organizzazioni che forniscono servizi complementari, come ad esempio
soccorso stradale, assistenza medica, ... pompe funebri.
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L’efficacia dell’organizzazione
SPUNTI PER LA DISCUSSIONE
Paradigmi organizzativi ed
evoluzione del contesto
competitivo
5
Il Taylorismo
Agli inizi del Novecento Taylor
determina i principi dello Scientific
Management.
L’obiettivo è individuare i principi
di un modello organizzativo che
superi i limiti della fabbrica di
inizio novecento, caratterizzata da
bassa produttività, eccessiva
discrezionalità dei capi reparto,
bassi livelli di qualificazione.
Ford è il primo ad applicare i
principi del taylorismo sulla
produzione di grande serie.
Il Taylorismo
Esiste un unico one best way per organizzare le attività
produttive, da individuare mediante un’analisi scientifica di
tutte le attività che compongono i processi produttivi.
Elevata divisione del lavoro, mansioni standardizzate e
parcelizzate. Il lavoro si svuota di ogni contenuto cognitivo e
di qualsiasi discrezionalità.
Il controllo del processo produttivo e la ricerca di
innovazioni incrementali del processo produttivo vengono
affidate ai capi reparto
Focus su efficienza, anzichè su innovazione (ambiente
stabile)
Produzione indifferenziata e su grandi volumi
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Il modello burocratico
Max Weber (1922) individua nelle strutture burocratiche - basate
sulla formalizzazione del comportamento organizzativo
attraverso norme, prassi consolidate, forte specializzazione e
divisione del lavoro - gli elementi per il perseguimento
dell’efficienza organizzativa.
Il modello burocratico -
esempi
United Parcel Service (UPS)
340 precise indicazioni su come consegnare correttamente
un pacco
3 minuti dedicati ogni giorno al controllo degli autisti
Ospedali
Università
7
Il toyotismo
Un’ulteriore evoluzione dei paradigmi organizzativi avviene a partire
dagli anni 80, attraverso l’esportazione del modello proposto da
Toyota e da altre aziende giapponesi.
Contesto competitivo: Declino della domanda per beni standardizzati,
crescente attenzione verso la qualità di processo e di prodotto
Allargamento delle mansioni rispetto al paradigma taylorista,
maggiore discrezionalità dei dipendenti di linea
Enfasi su formazione continua
Sostegno all’imprenditorialità individuale e alla capitalizzazione della
conoscenza posseduta dai dipendenti di linea (es. Circoli della
qualità)
Si riduce la distanza “intellettuale” tra management e addetti alla
produzione
Ampio ricorso a fornitori esterni attraverso integrazione dei processi
produttivi lungo la filiera produttiva
8
La learning organization [2]
Forte focus su miglioramento continuo, problem solving di individui
e capitalizzazione di conoscenza posseduta da tutti i dipendenti
dell’azienda.
La learning organization
Altri elementi caratterizzanti:
Outsourcing di attività non legate ai processi di
produzione non core.
9
Learning organization
3M Corporation
Nel 2000 il 30% circa del fatturato proveniva da prodotti che
fino a 4 anni prima non esistevano.
Percentuale di fatturato ottenuta da nuovi prodotti, tassi di
crescita del fatturato, tassi di redditività vengono considerati
come principali indicatori di efficacia.
10
Le cinque parti
dell’organizzazione
Il Nucleo Operativo
Rappresenta il “cuore” di ogni organizzazione
E’ caratterizzato da un elevato livello di standardizzazione
Comprende le persone che svolgono l’attività fondamentale
direttamente legata alla produzione degli OUTPUT essenziali
che tengono in vita l’organizzazione
Gli operatori del Nucleo Operativo svolgono 4 funzioni
principali:
1. Procurano gli INPUT
2. Trasformano gli INPUT
3. Distribuiscono gli OUTPUT
4. Supportano le funzioni di Input, Trasformazione e Output
(manutenzione, gestione magazzini, ecc.)
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Il Vertice Strategico
Ha la responsabilità globale dell’organizzazione (direttore
generale, presidente, re, ecc. e gli altri manager di alto livello)
La Linea Intermedia
Collega il Vertice Strategico al Nucleo Operativo: la catena si sviluppa dal
Vertice Strategico fino ai “capireparto”, che hanno autorità sugli operatori
(supervisione diretta)
La catena di responsabilità che “collega” l’operatore ad un manager del
Vertice Strategico costituisce la gerarchia dell’organizzazione
Raccoglie i feedback sulle performance della propria unità e li trasmette
ai manager dei livelli superiori (anche operando aggregazioni) ed
interviene su alcuni livelli decisionali
Verso il Vertice Strategico riporta le decisioni da autorizzare, le
proposte di cambiamenti, ecc.
Dal Vertice Strategico riceve le risorse da allocare, le regole e i piani da
elaborare, i progetti da realizzare
Anche il manager della Linea Intermedia non assolve solo a funzioni di
supervisione diretta: deve gestire le condizioni di confine tra la propria
unità di competenza e il resto dell’organizzazione.
Il manager della Linea Intermedia deve formulare le strategie per la
sua unità, anche se questa sarà sempre influenzata in modo forte dalla
strategia complessiva dell’azienda
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La Tecnostruttura
Composta da analisti che progettano, pianificano, modificano e
addestrano per il lavoro operativo ma non lo svolgono: è efficace se
rende più efficace il lavoro degli altri
Lo Staff di supporto
Numerose unità tutte specializzate
Supporto esterno al flusso di lavoro operativo
Non si occupano di standardizzazione ma svolgono funzioni
specifiche
Molte unità dello staff di supporto sono autosufficienti: mini-
organizzazioni nell’organizzazione, con un proprio vertice e
nucleo operativo
Supportano tutti i vari livelli della gerarchia, in modo diverso in
base alle esigenze del destinatario (relazioni pubbliche e ufficio
legale sono vicini al vertice, i livelli intermedi sono supportati
dalla R&S, quelli più bassi da mensa, spedizioni, paghe, ecc.)
Si tratta di servizi di supporto che non sono acquistati da
fornitori esterni perché si vuole mantenere un presidio diretto su
questi
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Il funzionamento dell’organizzazione
Operatore Operatore
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I cinque meccanismi di
coordinamento
Burocrazia: comportamento organizzativo predeterminato o prevedibile
Adattamento Supervisione Standardizzazione Standardizzazione Standardizzazione
Reciproco diretta dei Processi Output Capacità
Presidio delle “attività” da parte di chi le esegue
Complessità
Complessità
dell’
dell’organizzazione
Le variabili di progettazione
Gli elementi attraverso cui si attua la divisione del
lavoro sono la progettazione di:
Ruoli: Posizione individuale su cui si articola il sistema
organizzativo. Ad ogni ruolo e/o posizione sono assegnati
gruppi di compiti, le mansioni.
I compiti possono essere direttivi, di controllo, esecutivi
Unità organizzative: raggruppamento dei ruoli per finalità
e/o attività
Struttura organizzativa: deriva dal raggruppamento delle
unità organizzative, la definizione dei legami di
interdipendenze tra queste, dell’ampiezza del controllo
manageriale, dei sistemi di coordinamento e comunicazione
tra le varie unità organizzative
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Micro e macro struttura
La progettazione del sistema dei ruoli dà luogo alla
microstruttura organizzativa.
La progettazione della
microstruttura [1]
La progettazione dei ruoli (microstruttura) si suddivide in:
Specializzazione delle mansioni
Specializzazione orizzontale: numero di compiti di stessa natura
(direttivi, esecutivi, di controllo) attribuiti ad ogni mansione
Specializzazione verticale: numero di compiti di diversa natura
attribuiti ad ogni mansione
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La progettazione della
microstruttura [2]
Formazione: importante quando mansioni
complesse, non routinarie e non
standardizzabili.
La progettazione della
macrostruttura
La progettazione della macrostruttura definisce il raggruppamento:
dei ruoli in unità organizzative,
delle unità organizzative tra di loro.
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I flussi informativi nella
macrostruttura
I collegamenti verticali vengono progettati ai fini
del controllo dell’organizzazione
Æ I dipendenti dei livelli inferiori devono svolgere
attività coerenti con gli obiettivi imposti dai livelli
superiori
I principali collegamenti verticali sono:
Riporto gerarchico:
Rimettere al livello superiore le decisioni per cui non si ha
autorità/competenza.
Regole e piani
Es.: budget; limite di spesa per cui si ha autonomia
Sistemi informativi verticali
Report periodici
Bollettini diffusi dai manager
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I flussi informativi nella macrostruttura – i
collegamenti orizzontali
Contatto diretto
I ruoli di collegamento (spesso usati per collegare area di
progettazione e di produzione)
Co-location
Task force: comitato temporaneo composto da
rappresentati di ogni area organizzativa interessata dal
problema.
Integratori full-time
Product manager
Brand manager
Project manager (per un progetto di innovazione di prodotto che
coinvolge finanza, sviluppo prodotto, produzione, marketing)
Team di progetto permanenti
Le strutture organizzative
Struttura funzionale
Struttura divisionale
Struttura a matrice
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Le strutture funzionali
Struttura funzionale
Presidente Info-Tech
Presidente Info-Tech
R&
R &D
D Produzione
Produzione Contabilità
Contabilità Marketing
Marketing
Le strutture funzionali
Punti di forza Punti di debolezza
Permette lo sviluppo di conoscenze Tempo di risposta lento di
e capacità approfondite. fronte a cambiamenti
ambientali.
Facilita le economie di scala
all’interno delle unità funzionali. Non va bene se l’impresa
produce diverse famiglie di
Permette il raggiungimento degli prodotto.
obiettivi di ogni funzione.
Scarso coordinamento
Facilita lo sviluppo delle capacità da orizzontale tra le unità
parte dei dipendenti, messi a organizzative.
contatto con colleghi con
competenze nello stesso ambito di Sovraccarica le attività
attività decisionali del vertice
strategico.
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Le strutture
Struttura divisionali
divisionale
Presidente Info-Tech
Presidente Info-Tech
Electroning
Electroning Automazione
Automazione Realtà
Realtà
Publishing
Publishing d’ufficio
d’ufficio virtuale
virtuale
R
R R
R R
R
&
& PP CC M
M &
& PP CC M
M &
& PP CC M
M
D
D D
D D
D
La struttura divisionale viene utilizzata per creare
unità relativamente autosufficienti, in grado di gestire
particolari flussi di lavoro e contenere le
interdipendenze più complesse
La struttura divisionale – I
punti di forza
Indicata in caso di rapidi cambiamenti in ambiente
instabile.
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La struttura divisionale – I
punti di debolezza
Porta a duplicazioni di risorse in ogni divisione.
Microsoft
Business and Enterprise: offerta di software a clienti aiziendali
(applicativi per la contabilità aziendsale…)
Home retail: giochi e applicazioni domestiche
Business productivity group: applicativi per l’automazione di ufficio
(es. Word, Excel, Power Point)
Microsoft Research: svolge ricerca di base su tecnologie emergenti
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Struttura a matrice
Presidente
Product
Manager A
Product
Manager B
Product
Manager C
Product
Manager D
Struttura a matrice
Orientata a bilanciare le esigenze funzionali con
quelle di prodotto.
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Struttura a matrice
Le condizioni che portano
allo sviluppo delle strutture a matrice
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Struttura a matrice – punti di
debolezza
Espone i dipendenti a una duplice autorità; può
creare quindi confusione e risultare frustrante
Struttura orizzontale
La struttura orizzontale focalizza le persone attorno ai
processi fondamentali (core processes).
25
Struttura orizzontale
Struttura orizzontale
La struttura organizzativa viene creata intorno ai processi
chiave interfunzionali piuttosto che attorno ad aree
geografiche e funzioni.
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Struttura orizzontale -
vantaggi
Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai
cambiamenti nei bisogni dei clienti.
Struttura orizzontale -
svantaggi
Determinare i processi “base” è difficile e richiede tempo.
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Scelta della struttura organizzativa,
efficienza ed esigenze di flessibilità
Struttura
Struttura Struttura Struttura Struttura
funz. con
funzionale divisionale a matrice orizzontale
integratori
Orizzontale:
 coordinamento
 apprendimento
APPROCCIO Â innovazione
Verticale: STRUTTURALE Â flessibilità
 controllo DOMINANTE
 efficienza
 stabilità
 affidabilità
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