ALMONTE & CÍA.

A principios de enero del 2012, Carlos Almonte, Gerente y fundador de Almonte &
Cía. analizaba y discutía con su hijo Diego los resultados económicos obtenidos el año
anterior y las perspectivas de su empresa para el año que comenzaba.
“Fíjate Diego, fue una buena elección entrar en este negocio. Hemos tenido un
crecimiento continuado en las ventas durante los últimos años, manteniendo el
margen sobre ventas y el rendimiento sobre la inversión. Las perspectivas para este
año son aún mejores. Estimo que las ventas crecerán un 32%. Aumentaremos los
beneficios, con lo que podremos repartir dividendos. Después de todo, buena parte de
las utilidades de la empresa debe quedarse en casa, ¿no te parece?”.
Diego, Gerente Financiero de la compañía, compartía el entusiasmo de su padre.
Sin embargo, estaba un poco preocupado por las necesidades de financiamiento para
mantener el crecimiento de la empresa. Esta preocupación era compartida por
Francisco Vila, jefe de cuentas del Banco Internacional con el que tenían relaciones
desde el inicio de las operaciones en 1992. Precisamente, Diego había acordado una
reunión con Francisco para discutir una nueva ampliación de la línea de crédito que la
empresa mantenía con el banco hasta un límite de MUS$ 700 (el límite actual era de
500 mil), para poder hacer frente a la expansión deseada por la compañía durante los
próximos años.
Diego, que había sido compañero de colegio de Francisco, deseaba saber si existía
alguna contradicción entre crecimiento, rentabilidad y liquidez de la empresa. Se
preguntaba cuál de estos conceptos era más importante y si su padre estaba o no en lo
cierto al creer que la utilidad era el mejor indicador de la salud de su empresa.
Estas y otras preguntas rondaban en la cabeza de Diego, mientras preparaba el
Presupuesto de Efectivo para el 2012 como base para la discusión de la ampliación de
la línea de crédito que tendría lugar la semana próxima. Era la primera vez que Diego se
cuestionaba cómo valorar su empresa.

Antecedentes del negocio

Almonte & Cía. era una mediana empresa familiar que se dedicaba a la dis-
tribución de telas a negocios detallistas a lo largo del país. Su desempeño durante los
20 de existencia había sido relativamente exitoso, sin los problemas de liquidez que
ahora aquejaba a la empresa. Aún así, las perspectivas a corto y medio plazo eran
prometedoras por la ampliación del mercado, pero también más competitiva por el
ingreso de nuevos actores a la industria.
La distribución de tejidos estaba dominada por los grandes importadores, que
eran quienes escogían a sus distribuidores. Este mismo poder les permitía no sólo
sugerir, sino también establecer los precios de venta al detalle, determinando así el
margen del distribuidor.
El negocio de los distribuidores tenía sus propias características:
- Seis distribuidores concentraban el 60% del mercado, y un número amplio de
pequeños distribuidores daba cuenta del 40% restante.
- Normalmente, los importadores concedían a los distribuidores descuentos por
volumen y cobraban a 45 días.
- Los distribuidores concedían a su vez un plazo de pago de 30 días a los
detallistas, siendo Almonte & Cía el proveedor líder en el sector distribuidor.
1
Este caso es una adaptación efectuada por Julio Gaete Oliver, para análisis y discusión en clases, más
que para ilustrar la forma correcta o no de algún asunto administrativo (revisado en Marzo de 2012)

1
 A pesar de que los importadores marcaban la política de precios del sector (30%
en promedio por encima del precio de compra), Almonte & Cía. se las ingenió para
obtener mayores márgenes, sobre todo gracias a las buenas condiciones logradas con
sus principales proveedores, y a un adecuado manejo y control de los gastos operativos
y de personal. Todo ello propiciaba el constante aumento de las ventas (Anexo a).

La reunión con el Banco Internacional.

Francisco Vila revisaba el expediente de Almonte & Cía. sentado frente al
escritorio de Diego, quien acababa de concluir una reunión con su padre. Mientras
esperaba, Francisco pensaba: “Almonte & Cía. es una empresa próspera. Tiene un buen
crecimiento en las ventas, y las perspectivas para éste y los próximos años son buenas.
El sector está en auge, con precios crecientes y la economía, tras dos años ligeramente
recesivos, empieza nuevamente a dar visos de entrar en un proceso de expansión lo
que haría bajar los tipos de interés a corto plazo. Además, la compañía está negociando
la representación de 3 firmas extranjeras y viendo la posibilidad de desembarcar en
Perú, Ecuador y Bolivia. Sin embargo, hay algunas cosas que Diego debe saber...”.
Francisco comenzó la reunión diciendo: “Diego, estoy aquí para colaborar con
Ustedes; la relación de tu empresa con nuestro Banco ha sido siempre muy buena,
además de que tengo un interés especial en este asunto debido a nuestra amistad. Por
ello, en principio no tendría ningún inconveniente para una ampliación de la línea de
crédito de la empresa hasta los 700 mil dólares que solicitas. Sin embargo, hay algunos
temas sobre los que tenemos que ponernos de acuerdo”.
Francisco continuó diciendo: “He analizado los estados financieros que me
enviaste la semana pasada (Anexos a y b). Tu empresa ha optado por una estrategia de
crecimiento más que de rentabilidad. El crecimiento permanente de las ventas así lo
demuestra. Es una buena estrategia para una empresa que no quiere perder mercado.
Sin embargo, ello tiene un costo”.
Diego, replicó: “Esto es precisamente lo que más me inquieta. Hasta ahora,
salvo por la presente necesidad de recurrir al Banco para la ampliación de la línea, no
había percibido ningún desequilibrio financiero”.
“Quizá el mensaje más importante de todos, señaló Francisco, sea recalcar la
importancia del flujo de caja (cash-flow), el cual durante los últimos años ha sido
negativo para la empresa. Lo que el accionista realmente puede llevarse a casa es
precisamente lo que se obtiene después de restar de la utilidad las inversiones
requeridas y el incremento de las Necesidades Operativas de Fondos (NOF). En
resumidas cuentas, dinero contante y sonante. Además, es a su vez, el mejor indicador
de cómo va la empresa y la base para su evaluación. Almonte & Cía tienen grandes
posibilidades, pero hay que controlar su crecimiento”.
“Por todo ello, el Banco ha creído conveniente condicionar la ampliación de la
póliza de crédito al cumplimiento de las siguientes restricciones por parte de la
empresa:

1) Suspensión del pago de dividendos.

2) Estricto control de los gastos generales.
3) Fondo de Maniobra positivo.
4) Razón de Endeudamiento bajo 0,70 (Deuda Total / Activo Total)”.

Diego comprendía mejor ahora las posibilidades financieras de su empresa.

Venía de conversar con su padre, quien le comentó que existían bastantes posibilidades
de que “Textiles Dámico “, su principal cliente, fuera a terminar sus relaciones
comerciales con ellos. Todo parecía un círculo vicioso. La empresa había incumplido su

2
última entrega hasta que se les abonara una factura pendiente de más de 70 días.
Sólo le faltaba eso. Después de todo lo que Francisco le había explicado, estaba
seguro de que las condiciones del Banco serían aún más duras. Sin embargo, sabía que
tenía que superar esta situación.
Francisco lo escuchó con atención y dijo: “Sería conveniente que llegaras a un
buen acuerdo con tu cliente. En todo caso, y de no ser así, las condiciones del Banco
para concederles la ampliación serían las mismas. Eso sí, supongo que para llegar a
cumplirlas Almonte & Cía. tendría que hacer una ampliación de capital”. “¿Estás
seguro?”, replicó Diego. Sin responderle, Francisco solicitó una reunión para el día
siguiente, donde se revisarían los estados financieros proyectados para los dos
próximos años.
Julio comenzó a preparar los estados financieros para la reunión del día
siguiente sin poder alejar de su mente la conversación que acababa de tener. Por fin
comprendía que el beneficio y la rentabilidad no es lo único relevante en la empresa:
también son importantes el cash-flow y la relación existente entre las NOF y las Ventas.
Sin embargo, no dejaba de inquietarse. Se preguntaba cómo decirle a su padre que
este año sería imposible repartir dividendos y que, tal vez, habría que ampliar capital.

3
Preguntas de orientación al caso2:
1. Desarrolle un diagnóstico de la empresa sobre su liquidez, endeudamiento y
rentabilidad. Haga uso de los índices financieros.

2. Elabore a partir de los anexos a y b el Estado de Flujos de Efectivo de los años

2010 y 2011.
3. Elabore sobre la base de la información disponible, el Presupuesto de Efectivo
para el año 2012, y una proyección del Estado de Resultados y Balance de la
empresa para el año. Suponga para el 2012 que el crecimiento de las ventas
será el 32% anual; el plazo medio de cobro 45 días; el plazo medio de pago 40
días, y que los inventarios corresponderán a las ventas de 85 días.
4. Elabore un Informe Ejecutivo Final sobre la empresa.

Anexo a

Estados de Resultados
(En miles de US$)

Ítem 2009 2010 2011

Ventas Netas 2.237 2.694 3.562

Costo de Ventas* -1.578 - 1.861 - 2.490
Margen Bruto 659 833 1.072

Gastos generales:
- Salarios 204 261 340
- Depreciación 25 28 39
- Otros gastos 318 477 536
Total de gastos generales 547 766 915
Utilidad Operacional 112 67 157
- Intereses -65 -70 -74
2
. Este caso referido a la pregunta 1, y al punto 4, pueden utilizarse también para abordar los contenidos
del capítulo 3.

4
Utilidad Extraordinaria** -15 32
Utilidad antes de Impuestos 32 29 83
- Impuestos -9 -8 -24
Utilidad Neta 23 21 59

*Para obtención del costo de ventas: 2009 2010 2011

Inventario inicial 256 397 447

Compras 1.719 1.911 2.644
Stock final 397 447 601

** 2009: Se retiraron activos con valor en libros de 15 (Activo fijo bruto = 25;
Depreciación acumulada = 10)

** 2010: Se vendieron activos fijos a fin de año por 62 millones, los cuales tenían un
valor libros de 30 (Activo Fijo Bruto = 40; Depreciación acumulada =10)

Anexo b.
Balances (En miles de US$)

2009 2010 2011

Activo
Caja y Bancos 32 28 26
Cuentas por cobrar (netas) 281 329 439
Inventario 397 447 601
Activo Circulante 710 804 1.066
Activo fijo bruto 307 315
- Depreciación acumulada 50 68 95
Activo Fijo Neto 257 247 207
TOTAL ACTIVO 967 1.051 1.273

Pasivo

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Banco Corto Plazo 393 428 479
Impuestos por Pagar 4 4 12
Acreedores Varios 55 71 94
Proveedores Industriales 190 212 303
Pasivo Circulante 642 715 888
Deuda de Largo Plazo 95 85 75
Fondos Propios 230 251 310

TOTAL PASIVO 967 1.051 1.273

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