Cómo abastecer a la población pobre del mundo

(de manera rentable)

Mejorar las vidas de los miles de millones de personas que se hallan en

la base de la pirámide económica constituye una noble aspiración; pero
puede ser, además, una causa rentable.

por C. K. Prahalad y Allen Hammond

[publicado por Harvard Business Review, septiembre de 2002]

C. K. Prahalad es titular de la cátedra Harvey C. Fruehauf de Estrategia Corporativa de la Escuela de

Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor y presidente de Praja, empresa de software de San
Diego. Allen Hammond es Director General de Información, científico principal y director del proyecto
Digital Dividend en el Instituto de Recursos Mundiales, en Washington, DC.

Imaginemos el sombrío panorama del mundo ante el que podríamos encontrarnos

dentro de 15 años: la economía mundial se recupera de su actual estancamiento, pero
el crecimiento continúa siendo insignificante; la deflación sigue constituyendo una
amenaza, la distancia entre ricos y pobres aume nta cada vez más, y las regiones en
desarrollo se ven asoladas por episodios de caos económico, fracaso gubernamental y
guerra civil; el terrorismo también sigue siendo una constante amenaza, lo que
provoca la desviación de importantes recursos públicos y privados hacia la seguridad;
se intensifica la oposición a la globalización de los mercados; las multinacionales
atraviesan dificultades para su expansión y muchas se vuelven reacias a correr
riesgos, reducen las inversiones y se retiran de los mercados emergentes.
A continuación, imaginemos este otro escenario, mucho más prometedor: impulsadas
por las inversiones privadas y una actividad empresarial en expansión, las economías
de las regiones en desarrollo experimentan un crecimiento pujante que se traduce en
la creación de empleo y de riqueza, lo cual atrae a cientos de millones de nuevos
consumidores al mercado global cada año; China, la India, Brasil y, paulatinamente,
Sudáfrica se convierten en nuevos motores del crecimiento económico mundial y
fomentan la prosperidad en todo el mundo; el consiguiente descenso de la pobreza
lleva aparejado una serie de ventajas sociales que contribuyen a estabilizar muchas
regiones en desarrollo y a reducir los conflictos civiles y transfronterizos; las amenazas
del terrorismo y la guerra son cada vez menores; las multinacionales experimentan
una rápida expansión en una era de gran innovación y competencia.
Cualquiera de estos dos escenarios es posible. El principal factor determinante para
que se dé uno u otro lo constituirá la disposición de las grandes multinacionales a la
hora de entrar e invertir en los mercados más pobres del planeta. Mediante el fomento

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 1

del comercio y del desarrollo en la base de la pirámide económica1 , las multinacionales
podrían contribuir a una mejora radical en las vidas de millones de personas y a la
consecución de un mundo más estable y menos peligroso. Para lograrlo, no necesitan
abanderar en todo el mundo iniciativas para el desarrollo social con fines benéficos,
sino tan sólo actuar en interés propio, ya que son muchas las ventajas empresariales
que se pueden obtener mediante la entrada en los mercados en desarrollo. De hecho,
muchas empresas innovadoras —desde las más pequeñas hasta las de mayores
dimensiones y prestigio — ya ofrecen sus productos y servicios a la población pobre del
mundo con estrategias que generan unos ingresos sólidos, contribuyen a mejorar la
eficiencia y descubren nuevas fuentes de innovación. Para esas empresas, y para
aquéllas que siguen sus pasos, la creación de negocios dirigidos a la base de la
pirámide promete importantes ventajas competitivas a medida que avanza el siglo XXI.
No cabe duda de que, por sí solas, las grandes empresas no van a acabar con las
dolencias económicas de los países en desarrollo. También serán precisas ayudas
financieras canalizadas estratégicamente por parte del mundo desarrollado y mejoras
en la gobernabilidad de las propias naciones en desarrollo. Pero nos parece evidente
que la prosperidad sólo puede llegar a las regiones más pobres a través de la
participación directa y constante de las multinacionales. Y resulta igualmente obvio que
éstas pueden aumentar su propia prosperidad en el proceso.

Posibilidades por aprovechar

Es obvio que, por desgracia, existen unos niveles de pobreza acuciantes en el planeta.
El 65% de la población mundial, porcentaje que equivale a unos 4.000 millones de
personas, gana menos de 2.000 dólares anuales. Sin embargo, a pesar de su
inmensidad, este mercado continúa en gran parte sin ser explotado por las
multinacionales. La resistencia a invertir es fácil de comprender. Las empresas dan por
supuesto que la gente con unos ingresos tan bajos tiene poco que gastar en bienes y
servicios, y que lo que gastan lo destinan a necesidades básicas como la comida o un
techo que les cobije. También presuponen que existen diversas barreras que dificultan
el comercio —como la corrupción, el analfabetismo, la infraestructura inadecuada, las
fluctuaciones monetarias o los trámites burocráticos—, y que impiden que sea rentable
hacer negocios en esas regiones.
No obstante, tales suposiciones reflejan una visión limitada y muy anticuada del
mundo en desarrollo. Lo cierto es que ya hay muchas multinacionales que operan con
éxito en países en desarrollo (aunque la mayoría se concentre hoy en vender a los
pequeños segmentos de clase media-alta de estos mercados), y su experiencia pone
de manifiesto que los obstáculos para el comercio —si bien existen— son muchos
menos de lo que normalmente se cree. Además, ciertas tendencias positivas en los
países en desarrollo —tales como la reforma política, una mayor apertura hacia la
inversión o el desarrollo de redes de comunicación inalámbricas de bajo coste—
contribuyen a reducir más los obstáculos y, a la vez, les proporcionan a las empresas
mayores posibilidades de acceso incluso a los barrios bajos y zonas rurales más
pobres. De hecho, una vez que se destierran tales prejuicios, resulta evidente el
extraordinario potencial económico que reside en la base de la pirámide.
Analicemos la presuposición de que la gente pobre no tiene dinero. A primera vista,
parece algo obvio, pero es falso. Aunque los ingresos de cada individuo pueden ser
1
Nota del traductor: en inglés, suele hablarse de «the bottom-of-the-pyramid», expresión que con
frecuencia se abrevia como «BOP».

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 2

bajos, el poder adquisitivo total de las comunidades pobres es, en realidad, bastante
grande. La renta per cápita media de los habitantes del Bangladesh rural, por ejemplo,
es inferior a 200 dólares anuales y, sin embargo, como grupo, son unos consumidores
ávidos de servicios de telecomunicaciones. Los teléfonos rurales de Grameen Telecom,
que son propiedad de un ún ico empresario pero los utiliza toda la comunidad, generan
unos ingresos medios de aproximadamente 90 dólares al mes y, en algunos pueblos
grandes, se llegan a alcanzar los 1000 dólares mensuales. Los clientes de estos
teléfonos, que pagan al contado cada vez que los utilizan, gastan una media del 7% de
sus ingresos en servicios telefónicos, porcentaje bastante mayor que el que gastan los
consumidores de los mercados tradicionales.
Tampoco es acertado presuponer que los pobres están demasiado preocupados por
satisfacer sus necesidades básicas como para «gastar» dinero en bienes no esenciales.
De hecho, los que menos tienen compran a menudo artículos «de lujo». En el barrio de
chabolas de Dharavi, en Mumbai, por ejemplo, el 85% de los hogares tiene televisión,
el 75% olla a presión y batidora, el 56% cocina de gas y el 21% teléfono. Ello se debe
a que, para la mayoría de quienes se hallan en la base de la pirámide, la compra de
una casa en Mumbai no constituye una opción realista, como tampoco lo es disponer
de agua corriente. Aceptan esa realidad y, en lugar de ahorrar para cuando las cosas
se pongan feas, gastan sus ingresos en bienes que puedan adquirir de inmediato y que
mejoren su calidad de vida.
Desafortunada es también la idea de que, en los mercados en desarrollo, los productos
que se venden son increíblemente baratos y, por lo tanto, no queda sitio para que
entren nuevos competidores y obtengan beneficios. En realidad, los consumidores de
la base de la pirámide pagan por la mayoría de las cosas mucho más que los de clase
media, lo que significa que existe una oportunidad real para que las empresas —sobre
todo las grandes corporaciones con economías de escala y cadenas de suministro
eficaces— capten cuota de mercado ofreciendo productos de mayor calidad a menor
precio sin dejar de contar con unos márgenes atractivos. De hecho, en todo el mundo
en desarrollo, los habitantes de los tugurios urbanos pagan, por ejemplo, entre cuatro
y cien veces más por el agua potable que las familias de las clases media y alta. Los
alimentos también cuestan entre un 20% y un 30% más en las comunidades pobres,
debido a la imposibilidad de acceder a establecimientos que ofrecen descuentos por
volumen. Por lo que respecta al sector servicios, los prestamistas locales cobran unos
tipos de interés diarios de entre el 10% y el 15%, con lo que los tipos anuales llegan a
alcanzar el 2.000%. Hasta los pequeños empresarios afortunados que consiguen
préstamos de instituciones microfinancieras sin ánimo de lucro, pagan unos intereses
anuales de entre el 40% y el 70%, tipos que resultan ilegales en la mayoría de los
países desarrollados. (En el Apéndice 1, «La economía de costes elevados de la
población pobre», se comparan con mayor grado de detalle los precios de los
productos en las zonas ricas y pobres.)
Comercializar y suministrar productos y servicios a la población pobre del mundo
también puede resultar sorprendentemente barato. Ello se debe a que gran parte de
los pobres vive en ciudades cuya densidad de población es en la actualidad muy
elevada y lo será aún más en los años venideros. Según cifras de Naciones Unidas y el
Instituto de Recursos Mundiales, en el año 2015, habrá en África 225 ciudades con
más de un millón de habitantes, otras 225 en América Latina y 903 en Asia. La
población de, al menos, 27 ciudades alcanzará o superará los ocho millones de
personas. En conjunto, las 1.300 ciudades más grandes darán cabida a entre 1.500 y
2.000 millones de personas, de las que aproximadamente la mitad serán consumidores
pertenecientes a la base de la pirámide, que en la actualidad se abastecen,

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 3

principalmente, de economías informales. Las empresas que trabajen en estas áreas
tendrán la oportunidad de llegar a millones de posibles nuevos clientes que, entre
todos, poseen miles de millones de dólares que gastar. La población pobre de Río de
Janeiro, por ejemplo, tiene un poder adquisitivo colectivo de 1.200 millones de dólares
(600 por persona), y lo mismo sucede en los barrios chabolistas de Johannesburgo o
Mumbai.
Los barrios bajos de estas ciudades ya cuentan con ecosistemas diferenciados, tiendas,
pequeñas empresas, escuelas, clínicas y prestamistas. A pesar de que existen pocos
datos fiables sobre el valor de las transacciones comerciales en estos barrios, la
actividad empresarial parece fructífera. En el barrio de Dharavi, que abarca un área de
tan sólo unas 170 hectáreas, la actividad empresarial cubre sectores que van desde el
cuero, el textil, el reciclaje de plásticos o las suturas quirúrgicas hasta la joyería en
oro, pasando por la venta ilícita de alcohol, los detergentes o los comestibles. La
magnitud de los negocios cubre desde empresas unipersonales hasta grandes
fabricantes de productos de marcas de reconocido prestigio. Dharavi genera unos
ingresos de 450 millones de dólares procedentes de la industria manufacturera, lo que
equivale a unos 2,7 millones de dólares por hectárea de terreno. Los barrios
chabolistas de São Paulo, Río y Ciudad de Méjico son igual de productivos. Ya se ha
plantado, pues, la simiente de un sector comercial en ebullición.
A pesar de que es más difícil llegar a la población pobre del medio rural que a la
urbana, aquélla también representa para las empresas una gran oportunidad que aún
está por explotar. De hecho, el 60% del PIB de la India se genera en zonas rurales. El
principal obstáculo para hacer negocios en estas regiones lo constituye el acceso a la
distribución, no la falta de poder adquisitivo. No obstante, las nuevas infraestructuras
de comunicaciones —en especial las inalámbricas— y la tecnología de la información
prometen ofrecer oportunidades de establecer canales de comercialización y
distribución en estas comunidades a bajo coste.
También se suele creer que quienes se hallan en los mercados de la base de la
pirámide no están capacitados para utilizar tales tecnologías avanzadas, pero éste no
es sino otro prejuicio más. Las mujeres pobres de las zonas rurales de Bangladesh no
han tenido dificultad para utilizar teléfonos móviles GSM, a pesar de no haber usado
jamás ningún tipo de teléfono. Y en Kenia, los adolescentes de los barrios bajos están
recibiendo formación en diseño de páginas web con excelentes resultados. Los
agricultores pobres de El Salvador utilizan telecentros para negociar la venta de sus
cosechas por Internet. Y las mujeres de los pueblos costeros de la India han tardado
menos de una semana en aprender a utilizar un ordenador personal para interpretar
imágenes por satélite en tiempo real que muestran la concentración de bancos de
peces en el Mar de Omán y así poder dirigir a sus maridos hacia las mejores zonas de
pesca. Es evidente, pues, que las comunidades pobres están preparadas para adoptar
nuevas tecnologías que mejoren sus oportunidades económicas o su calidad de vida.
La lección que las multinacionales pueden extraer de todo esto es la de no dudar en
desplegar tecnologías avanzadas en los países de la base de la pirámide al mismo
tiempo —o incluso antes— que en los países desarrollados.
Una última idea preconcebida —también errónea— atañe a la tan polémica cuestión de
la explotación de los pobres por parte de las multinacionales. En las economías
informales que en la actualidad abastecen a las comunidades pobres, abundan la
ineficacia y los intermediarios explotadores, de manera que, si una institución
microfinanciera cobra un interés anual del 50% cuando la alternativa es aceptar un
interés del 1000% o quedarse sin préstamo, ¿está explotando o ayudando a la
población pobre?. Si una gran empresa financiera como Citygroup se sirviese de su

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 4

magnitud para ofrecer micropréstamos al 20%, ¿estaría explotando o ayudando a la
población pobre?. Lo importante no es sólo el coste sino también la calidad tanto de la
variedad y la equidad de los servicios financieros, como de los alimentos, del agua,
etc. Consideramos, por tanto, que cuando una multinacional les ofrece a los pobres
bienes y servicios básicos que contribuyen a reducir sus costes y mejorar su calidad de
vida —y, de paso, a generar un rendimiento razonable de la inversión—, todos salimos
ganando.

El ejemplo empresarial
Las oportunidades de negocio en la base de la pirámide no han pasado inadvertidas.
Durante los últimos cinco años hemos sido testigos de cómo organizaciones no
gubernamentales (ONG), start-ups y un puñado de multinacionales con visión de
futuro han puesto su empeño en la realización de experimentos comerciales en
comunidades pobres. Su experiencia demuestra que, abasteciendo a los pobres, las
empresas pueden conseguir tres ventajas nada despreciables: una nueva fuente para
aumentar sus beneficios, una mayor eficiencia y una manera de estar en contacto con
la innovación. Analicemos algunos ejemplos de cada una de ellas.
Aumento de los ingresos. El crecimiento constituye un decisivo reto para cualquier
empresa, pero en la actualidad resulta especialmente crucial para las más grandes,
muchas de las cuales parecen estar a punto de agotar las posibilidades de que
aumenten las cuotas de mercado que ya poseen. Por eso precisamente, los mercados
de la base de la pirámide representan una oportunidad para las multinacionales:
porque constituyen fuentes de crecimiento fundamentalmente nuevas. Y, como estos
mercados se encuentran en las etapas iniciales de desarrollo económico, el crecimiento
puede ser extremadamente rápido.
La demanda latente de bienes de calidad alta a precios bajos es enorme. Analicemos lo
ocurrido cuando Hindustan Lever, la filial india de Unilever, introdujo no hace mucho lo
que para ellos era una nueva categoría de producto dirigida a la base de la pirámide:
caramelos, un tipo de golosina de alta calidad elaborada con azúcar y frutas naturales
a un precio aproximado de un penique. A ese precio, puede parecer una oportunidad
de negocio marginal, pero en tan sólo seis meses se convirtió en la categoría de mayor
crecimiento de la cartera de productos de la empresa. No sólo es rentable, sino que la
empresa calcula que tiene el potencial para generar ingresos de 200 millones de
dólares anuales en la India y en mercados similares en cinco años. La empresa ha
logrado éxitos similares en ese país comercializando detergente y sal yodada a precios
bajos. Además de generar nuevas ventas, Hindustan Lever está consolidando su
negocio y su marca en un nuevo y vasto mercado.
Existe también una demanda igualmente grande de servicios asequibles. TARAhaat,
una start-up dirigida a la India rural, ha introducido una gama de servicios de
educación por ordenador que abarcan desde la formación básica en tecnologías de la
información hasta el dominio del inglés, pasando por otras aptitudes vocacionales. Se
espera que los produc tos constituyan el mayor y único generador de ingresos de la
empresa y sus franquicias durante los próximos años. 2 Los servicios financieros y de
crédito también son muy demandados por la población pobre. El experimento bancario
que Citibank llevó a cabo en la India con los cajeros automáticos (denominado
Suvidha) y que exige un depósito mínimo de tan sólo 25 dólares, por ejemplo,
2
Andrew Lawlor, Caitlin Peterson, y Vivek Sandell, Catalyzing Rural Development: TARAhaat.com [La
catalización del desarrollo rural: TARAhaat.com], Instituto de Recursos Mundiales, julio de 2001.

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consiguió 150.000 clientes en un año en la ciudad de Bangalore. Los servicios de
pequeñas empresas también gozan de gran aceptac ión en los mercados de la base de
la pirámide. Los centros puestos en marcha en Uganda por el Women’s International
Resource Electronic Service (WIRES), servicio electrónico internacional de recursos
para la mujer, les facilitan a las empresarias información sobre mercados y precios, y
les ofrecen en sus idiomas autóctonos servicios de apoyo comercial y de crédito en
formatos sencillos y listos para usar. Dichos centros tienen previsto ofrecer otros
servicios para la pequeña empresa, como los de impresión, fax y reprografía, o el
acceso a aplicaciones informáticas de contabilidad, hojas de cálculo y otro tipo de
programas. En Bolivia, una start-up ha firmado un acuerdo con la Asociación de
Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia para ofrecer servicios de
información empresarial y comunicaciones a más de 25.000 pequeños fabricantes de
productos agrícolas ecológicos.
Es cierto que hay servicios que, sencillamente, no pueden ofrecerse a un coste lo
suficientemente bajo como para que resulten rentables, al menos, mediante modelos
empresariales o tecnologías tradicionales. La mayoría de los proveedores de
telecomunicaciones móviles, por ejemplo, aún no pueden explotar sus redes y obtener
beneficios ofreciendo precios asequibles en el mundo en desarrollo. Una posible
solución sería la utilización de tecnologías alternativas. Una organización
microfinanciera de Bolivia llamada PRODEM, por ejemplo, utiliza cajeros automáticos
con tarjetas inteligentes multilingües para reducir sustancialmente su coste marginal
por cliente. En la tarjeta, quedan almacenados los datos personales, los números de
cuenta, el historial de transacciones y las huellas dactilares del cliente, de manera que
los cajeros pueden funcionar sin necesidad de estar conectados permanentemente a la
red, aspecto que resulta crucial en zonas apartadas. Además, PRODEM los ha equipado
con un sistema de instrucciones vocales en español y en varios dialectos locales, y los
ha dotado de pantallas táctiles para incluir en su clientela a personas analfabetas y
semialfabetizadas.
Otra solución posible consiste en agregar la demanda de forma que el cliente de la red
sea la comunidad en su conjunto y no cada uno de los individuos. Un ejemplo de las
ventajas de un modelo de acceso compartido es Gyandoot, una start-up del distrito de
Dahr en la India central, donde el 60% de la población se encuentra por debajo del
umbral de la pobreza. La empresa cuenta con una red de 39 quioscos conectados a
Internet que les brinda a los empresarios la posibilidad de acceder a la Red y a las
telecomunicaciones, o a servicios públicos y educativos, entre otros. Cada uno de estos
quioscos es utilizado por los habitantes de entre 25 y 30 pueblos de los alrededores, y
la red entera llega a más de 600 pueblos, con una población agregada que supera el
medio millón de personas.
Redes como la de Gyandoot pueden resultar útiles como canal para la comercialización
y distribución de un sinfín de productos y servicios de bajo coste. La división Computer
Education de Aptech, por ejemplo, ha construido su propia red de 1.000 centros de
aprendizaje en la India para comercializar y distribuir Vidya, un curso de formación por
ordenador especialmente diseñado para los consumidores de la base de la pirámide y
disponible en siete de las lenguas del país. Pioneer Hi-Bred, una empresa de DuPont,
utiliza quioscos en Internet en América Latina para publicar información agrícola e
interactuar con los clientes. Los agricultores pueden enviar información sobre la salud
de sus cosechas o las condiciones meteorológicas, recibir asesoramiento on-line, y
cursar sus pedidos de semillas, fertilizantes o pesticidas. Este tipo de estrategias en la
utilización de redes aumenta tanto las ventas como la lealtad de los clientes.

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 6

Reducción de los costes. No menos importantes que el crecimiento de los ingresos
son las oportunidades de ahorrar costes. La subcontratación de operaciones a
mercados laborales de bajo coste es, desde hace tiempo, una forma muy extendida de
contener los costes, y ha contribuido a la creciente importancia de China en la
manufactura o de la India en el software. De este modo, y merced a la rápida
expansión de las redes digitales de alta velocidad, las empresas están consiguiendo
ahorrar aún más reubicando en zonas en desarrollo servicios que requieren mucha
mano de obra de este tipo, como los centros de atención telefónica al cliente y
telemarketing, o el procesamiento de transacciones. La veintena de empresas que
subcontratan los servicios de marketing que OrphanIT.com ofrece desde sus
telecentros de la India y Filipinas, por ejemplo, pagan una décima parte de lo que hoy
cuestan servicios parecidos en Estados Unidos o Australia. El inversor de capital riesgo
Vinod Khosla describe así la oportunidad que constituyen los teleservicios: «Me temo
que para el 2010, los teleservicios serán la parte de la economía mundial que crezca
más rápidamente y que haya generado muchos billones de dólares en nuevos
mercados». Además de mantener los costes a unos niveles bajos, la subcontratación a
los mercados de la base de la pirámide puede contribuir al crecimiento en la medida en
que la creación de empleo aumenta, en última instancia, el poder adquisitivo de los
consumidores locales.
Sin embargo, aprovechar las oportunidades que les brindan los mercados laborales
baratos no es la única manera en que las multinacionales pueden mejorar su eficiencia
operando en las regiones en desarrollo. La necesidad competitiva de mantener una
estructura de costes bajos en estas zonas puede contribuir a que las empresas
descubran maneras creativas de configurar sus productos, finanzas y cadenas de
suministro para mejorar la productividad. Y, a menudo, tales descubrimientos pueden
acabar incorporándose a las líneas de negocio que ya poseen en los mercados
desarrollados.
Las empresas que se dirigen al mercado de la base de la pirámide están dándose
cuenta, por ejemplo, de que el modelo de acceso compartido —que separa el acceso
de la propiedad— no sólo amplía su cartera de clientes sino que, además, aumenta la
productividad de sus activos. En lugar de comprar sus propios ordenadores,
conexiones a Internet, teléfonos móviles, electrodomésticos o hasta automóviles, los
más desfavorecidos pueden disfrutar de todos esos bienes pagando por usarlos. Los
proveedores de este tipo de servicios suelen obtener unos ingresos considerablemente
mayores por cada dólar que han invertido en los activos necesarios para prestarlos.
Una línea de Internet compartida, por ejemplo, puede prestar servicio hasta a 50
personas y generar más ingresos diarios que si la utilizase un solo cliente con una
tarifa plana. El acceso compartido constituye, por tanto, una oportunidad de conseguir
rendimientos mucho mayores en cualquier tipo de inversión en infraestructura.
Desde el punto de vista financiero, para cosechar éxitos en los mercados de la base de
la pirámide, los gestores también deben replantearse sus parámetros empresariales,
sobre todo, en lo que concierne a la atención prestada tradicionalmente a la magnitud
de los márgenes brutos. En los mercados en desarrollo, el margen de beneficio por
unidad siempre será bajo. Lo que realmente importa es el rendimiento del capital, esto
es, conseguir la mayor rentabilidad posible del capital empleado. Hindustan Lever, por
ejemplo, maneja una cartera de negocios de 2.600 millones de dólares con un capital
circulante nulo. La clave radica en el esfuerzo constante por reducir las inversiones de
capital mediante la subcontratación sistemática de la manufactura, la racionalización
de las cadenas de suministro, la gestión activa de los cobros y el atento seguimiento
de la actuación de los distribuidores. Las empresas que mantienen muy bajas sus

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 7

necesidades de capital, concentran sus inversiones en la distribución y la tecnología, y
manejan volúmenes muy elevados con márgenes re ducidos para conseguir un
rendimiento sobre el capital invertido muy elevado, lo cual, a su vez, crea valor para
los accionistas. Este es un modelo que puede resultar tan atractivo en los mercados
desarrollados como en los que están en vías de desarrollo.
La racionalización de las cadenas de suministro suele implicar el canje de activos por
información. Analicemos, por ejemplo, la experiencia de ITC, una de las empresas más
grandes de la India. Su división agropecuaria ha desplegado un total de 970 quioscos
que prestan servicio a 600.000 agricultores que la abastecen de soja, café, gambas y
trigo procedentes de 5.000 pueblos repartidos por toda la India. Este programa de
quioscos, eChoupal, contribuye a que los agricultores aumenten su productividad
facilitándoles información actualizada sobre el tiempo o las mejores técnicas de cultivo,
y ofreciéndoles apoyo en otros servicios como el análisis del suelo o el agua, de
manera que todo ello redunda en una mejora cualitativa de lo que reciben tanto ellos
mismos como ITC. Los quioscos también se utilizan como sistema electrónico de
compra-venta, gracias al cual los agricultores consiguen mejores precios al reducir los
costes de las transacciones necesarias para comercializar la producción de sus
plantaciones y granjas. Según el Presidente de ITC Agri Business, los costes de las
compras de la empresa han descendido desde la implantación de eChoupal a pesar de
pagar unos precios mayores a sus agricultores. Con eChoupal, la empresa ha
conseguido eliminar muchos pasos en los eslabones de la manipulación, el envasado y
el transporte que no añadían valor a la cadena: de la granja al mercado local, de ahí al
intermediario y de éste al distribuidor.
Innovación. Los mercados situados en la base de la pirámide económica constituyen
semilleros de experimentación comercial y tecnológica. La empresa sueca de
telecomunicaciones inalámbricas Ericsson, por ejemplo, ha desarrollado un sistema de
telefonía móvil de reducidas dimensiones, llamado MiniGSM, que los operadores locales
de los mercados de la base de la pirámide pueden utilizar para ofrecer servicios de
telefonía móvil a una pequeña zona a un precio radicalmente inferior al de un equipo
convencional. Embalado de forma que tanto el envío como la instalación resulten
sencillos, el equipo ofrece servicios de voz y datos a un máximo de 5.000 usuarios en
un radio de 35 kilómetros, tanto de manera autónoma como interconectado con otras
redes. Los costes de capital del operador pueden llegar a reducirse hasta unos cuatro
dólares por usuario, por ejemplo, en un modelo de uso compartido en el que la gestión
de los teléfonos corra a cargo de empresas locales. El Laboratorio de Medios del
Massachusetts Institute of Technology está trabajando, en colaboración con el
gobierno de la India, en el desarrollo de dispositivos de bajo coste con los que el
usuario puede utilizar comandos de voz en varios idiomas para visitar diversos sitios
de Internet sin necesidad de contar con un teclado. Estos nuevos dispositivos de
acceso prometen ser mucho menos complejos que un ordenador convencional pero
serán capaces de realizar muchas de las funciones básicas de éste.3 Como hemos visto,
las posibilidades de estar interconectados es una cuestión de vital importancia para los
consumidores de la base de la pirámide. Aquellas empresas que logren encontrar
maneras de reducir drásticamente los costes de conexión conseguirán, por tanto, una
3
Michael Best y Colin M. Maclay. Community Internet Access in Rural Areas: Solving the Economic
Sustainability Puzzle [El acceso colectivo a Internet en zonas rurales: el rompecabezas de la sostenibilidad
económica]. En Geoffrey Kirkman, The Global Information Technology Report 2001–2002: Readiness for the
Networked World [Informe 2001-2002 sobre las tecnologías globales de la información: cómo prepararse
para vivir en un mundo interconectado], Oxford University Press, 2002 (disponible en línea en
http://www.cid.harvard.edu/cr/gitrr_030202.html).

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 8

posición muy sólida en el mercado. Eso es exactamente lo que intenta hacer la
empresa india n-Logue con varios centenares de quioscos franquiciados situados en
diversas poblaciones, los cuales cuentan con un ordenador y un teléfono, y están
conectados a nodos centralizados que los interconectan con la red telefónica nacional y
con Internet. Cada nodo, que también es una franquicia, puede dar cobertura a entre
30.000 y 50.000 clientes de la India rural y ofrecerles, a precios asequibles, servicios
de telefonía, correo electrónico e Internet, así como información local a medida. Los
costes de capital del sistema de n-Logue se sitúan hoy en torno a los 400 dólares por
«línea» inalámbrica, y se ha previsto que disminuyan hasta los 100, cantidad que es,
al menos, diez veces inferior a los costes de una red de telecomunicaciones
convencional. Por cliente, el coste podría ascender a tan sólo un dólar. 4 Éste parece ser
un modelo de enormes posibilidades para acabar con el aislamiento rural e integrar en
la economía mundial mercados rurales aún por explotar.
Es probable, pues, que las nuevas tecnologías inalámbricas sigan sirviendo de acicate a
la innovación de los modelos de negocio y reduciendo aún más los costes. La banda
ultra-ancha, por ejemplo, está actualmente autorizada en Estados Unidos sólo para
aplicaciones limitadas de muy poca potencia, en parte debido a que propaga una señal
que invade frecuencias del espectro radioeléctrico ya saturadas. En muchos países en
desarrollo, sin embargo, las bandas de frecuencias están menos congestionadas. De
hecho, el Dandin Group, con sede en Estados Unidos, trabaja ya en un sistema de
comunicac iones de banda ultra -ancha para el Reino de Tonga, cuyos 110.000
habitantes están repartidos en 70 islas, lo que convierte a este país en un banco de
pruebas para una tecnología de próxima generación que podría transformar los
aspectos económicos del acceso a Internet.
Los sistemas de comercio electrónico por teléfono o por Internet son de gran
importancia en los mercados de la base de la pirámide, puesto que eliminan la
necesidad de sucesivos intermediarios. Veamos cómo ha conseguido la start-up Voxiva
cambiar la manera de compartir información y de realizar transacciones comerciales en
Perú. La empresa se ha asociado con Telefónica —operador local dominante en aquel
país— para ofrecer aplicaciones empresariales automatizadas a través de la línea
telefónica. Algunos de los servicios de reducido precio son el correo de voz, la
introducción de datos o la realización de pedidos; los clientes pueden comprobar el
saldo de sus cuentas, supervisar el estado de sus pedidos y consultar directorios de
información pregrabada. Según el Boston Consulting Group, el Ministerio de Sanidad
peruano utiliza los servicios de Voxiva para divulgar información, recibir pedidos
farmacéuticos e interconectar a profesionales de la asistencia sanitaria repartidos en
6.000 oficinas y clínicas. Las instituciones microfinancieras, por su parte, lo hacen para
procesar solicitudes de préstamos y comunicarse con las entidades crediticias. Voxiva
también ofrece servicios por Internet, pero son muchos más sus posibles clientes de
América Latina que pueden acceder a un teléfono.
Las empresas de comercio electrónico no son las únicas que convierten en ventaja
estratégica las limitaciones de los mercados de la base de la pirámide. La precariedad
del suministro eléctrico fue lo que animó a la start-up británica Freeplay Group a
introducir en Sudáfrica unos transmisores de alimentación manual que luego acabaron
siendo muy conocidos entre los excursionistas en Estados Unidos. También se están
registrando avances similares en el uso de innovadores dispositivos alimentados por
energía solar, como cargadores de baterías o bombas de agua. En China, donde los
4
Joy Howard, Erik Simanis y Charis Simms, Sustainable Deployment for Rural Connectivity: The n-Logue
Model [Despliegue sostenible para la conectividad rural: el modelo de n-Logue], Instituto de Recursos
Mundiales, julio de 2001.

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 9

precios de los pesticidas han limitado en muchos casos el uso de técnicas agrícolas
modernas, hay en la actualidad 13.000 pequeños agricultores —más que en todo el
resto del mundo— que cultivan un algodón resistente a las plagas diseñado mediante
ingeniería genética.

Estrategias para abastecer a los mercados de la base de la pirámide

No hay duda de que, para tener éxito en los mercados de la base de la pirámide, las
multinacionales han de recurrir a la creatividad. No obstante, el mayor cambio ha de
producirse en las actitudes y en las prácticas de los altos cargos. A menos que los
presidentes y demás dirigentes de las empresas se replanteen sus pro pias ideas
preconcebidas, es poco probable que las empresas consigan vencer los retos que les
plantean esos mercados. El personal tradicional se ve tan condicionado al trabajar en
mercados con márgenes más elevados que, sin una formación adecuada, parece
improbable que llegue a apreciar el vasto potencial que le brindan los mercados de la
base de la pirámide. La necesidad más urgente, por tanto, es la formación. Podría no
ser mala idea que las multinacionales creasen el equivalente a los Cuerpos de Paz
estadounidenses, y enviaran a sus jóvenes gestores a pasar un par de años de
formación en algún mercado de la base de la pirámide que les abriera los ojos a las
expectativas y a las realidades de hacer negocios en ellos.
Hasta la fecha, son pocas las multinacionales que han conseguido alistar a
trabajadores que se sientan cómodos en estos mercados. Hindustan Lever es una de
ellas. La empresa espera de sus nuevos directivos que pasen un periodo mínimo de
unos dos meses en algún pueblo de la India y vivan —en su propia piel— la realidad de
los mercados de la base de la pirámide en ese país. Deben participar en algún proyecto
social, como la construcción de una carretera, la limpieza de alguna zona de captación
de agua, la enseñanza en una escuela o la mejora de una clínica sanitaria. El objetivo
no es otro que integrarse en la población local. Con el fin de respaldar esta iniciativa,
Hindustan Lever está poniendo en marcha un programa a gran escala para que todos
los responsables, desde el presidente hasta los de menor rango, intensifiquen la
comunicación con sus clientes más pobres. Deberán hablar con la población pobre
tanto de zonas rurales como urbanas, visitar las tiendas que esta clientela frecuenta y
preguntarles por su experiencia con los productos de Hindustan Lever y con los de la
competencia.
Además de conseguir que sus gestores entiendan mejor cómo funcionan los mercados
de la base de la pirámide, las empresas necesitarán realizar cambios estructurales.
Para sacarle partido al potencial de innovación de estos mercados, podrían, por
ejemplo, establecer unidades de I+D en países en desarrollo que se centren
específicamente en las oportunidades locales. Cuando Hewlett-Packard puso en marcha
su división e-Inclusion —que se concentra en mercados rurales—, estableció en la
India una sucursal de su conocido HP Labs para que se hiciera cargo del desarrollo de
productos y servicios específicos para ese mercado. Hindustan Lever también mantiene
una importante iniciativa de I+D en este país.
Las empresas también po drían crear grupos de inversión y fondos de inversión
internos dirigidos a sembrar esfuerzos empresariales en los mercados de la base de la
pirámide. Tales inversiones cosechan beneficios directos en lo que a experiencia
empresarial y desarrollo de mercado se refiere. Además, pueden desempeñar una
función indirecta pero vital en el fortalecimiento general del mercado de la base de la
pirámide, en sectores que, en última instancia, beneficien a la propia multinacional. Al
menos una de las principales corpora ciones estadounidenses planea lanzar un fondo de

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 10

este tipo, y el Digital Opportunity Task Force del G8 propondrá uno similar centrado en
empresas digitales.
Otra cosa que las multinacionales deberían plantearse es la creación de un grupo de
trabajo de desarrollo de negocio dirigido a esos mercados. Es probable que, al reunir
en un grupo de trabajo a personas de perfiles dispares procedentes de distintos
lugares de una gran empresa y conferirles capacidad de maniobra para acometer
trabajos ingratos dejando a un lado los presupuestos convencionales, se acaben
consiguiendo frutos innovadores. Las empresas que lo han intentado se han visto
sorprendidas por el elevado interés que suscita un grupo de trabajo de estas
características. No son pocos los empleados que desean trabajar en proyectos que les
brinden la posibilidad de hacer algo tangible por mejorar la vida de los más
desfavorecidos. Cuando, por ejemplo, Hewlett Packard anunció el lanzamiento de su
división e-Inclusion, se presentó un número de voluntarios muy superior al número de
plazas disponibles.
La realización de cambios internos es importante, pero también lo es tender la mano a
socios externos. Unirse a empresas que ya están establecidas en esos mercados puede
resultar una estrategia de entrada efic az porque, lógicamente, éstas conocen mejor su
dinámica. Además de reducir los riesgos de cada socio, las asociaciones también
implican contar con una mayor infraestructura disponible, tanto física como social. Las
multinacionales que buscan socios deberían tener en cuenta no sólo a otras empresas
sino también a las ONG y otros colectivos. Éstas constituyen una fuente fundamental
de conocimiento sobre el comportamiento de los clientes y son, con frecuencia, las que
más experimentan con nuevos servicios y mo delos de distribución. No en vano, según
Digital Dividend Clearinghouse, casi el 80% de las entidades que están
experimentando con aplicaciones creativas de la tecnología digital son ONG. En
Namibia, por ejemplo, una organización llamada SchoolNet ofrece soluciones
económicas basadas en tecnologías alternativas, como la energía solar o las
comunicaciones inalámbricas, a escuelas y colectivos de ámbito comunitario de todo el
país. ShoolNet conecta, en la actualidad, a unas 35 nuevas escuelas cada mes.
Los empresarios también son socios decisivos. Según un análisis de McKinsey &
Company, el rápido crecimiento de la televisión por cable en la India —donde, una
década después de su introducción, ya hay 50 millones de conexiones— se debe en
gran medida a los pequeños empresarios. Estos profesionales se han encargado de
completar el último tramo de la red; en muchos casos, instalando una antena
parabólica en sus propias casas y desplegando cable para conectar a sus vecinos. Sin
embargo, conviene actuar con prudencia. Los empresarios de los mercados de la base
de la pirámide no tienen acceso a los servicios de asesoría, asistencia técnica,
financiación inicial o apoyo a la empresa disponibles en el mundo industrializado. Por
ese motivo, en algunos casos, las multinacionales tendrán que asumir el papel de
mentoras o asociarse con organizaciones locales para apoyar a los empresarios en la
creación de oportunidades de inversión y asociación.
Merece la pena destacar que —en contra de lo que suele pensarse— las mujeres
desempeñan un papel destacado en el desarrollo económico de estas regiones. Por
consiguiente, las multinacionales deberían dedicar especial atención a las empresarias.
Es probable la mujer desempeñe asimismo el papel más decisivo en lo que a la
aceptación de un producto se refiere, no sólo por su experiencia doméstica y en el
cuidado de los hijos, sino también por el capital social que han ido acumulando en sus
comunidades. Escuchar y educar a estos clientes resulta indispensable para alcanzar el
éxito.

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 11

A pesar de las oportunidades que ofrece, muchas empresas consideran que la base de
la pirámide entraña demasiados riesgos. Ya hemos explicado cómo pueden reducir
esos riesgos las asociaciones; otra opción consiste en integrarse en algún consorcio.
De esta forma, los costes derivados, por ejemplo, de la creación de una red rural de
telecomunicaciones se compartirían entre el operador que la explotase, la empresa de
bienes de consumo que buscase vías para aumentar sus ventas, y el banco que
financiase su construcción y se encargara de gestionar los ahorros y los préstamos de
los clientes de la zona.
También se conseguirá atenuar los riesgos invirtiendo en aquellos lugares en los que
existan posibilidades patentes de sinergia. La Global Digital Opportunity Initiative,
asociación de la Fundación Markle y el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo, ayudará a un reducido número de países a poner en práctica una estrategia
de aprovechamiento de la capacidad de las tecnologías de la información y las
comunicaciones para aumentar el desarrollo. Entre los criterios que se tendrán en
cuenta para seleccionar los países, se tendrán en cuenta su interés y su disposición
para adoptar reformas de apoyo, tanto en su regulación como en sus mercados. Con el
fin de concentrar recursos y generar efectos de refuerzo, se animará a las agencias de
ayuda internacional y a las multinacionales a prestar su ayuda para la ejecución de
esta iniciativa.
De poco servirán, no obstante, todas las estrategias aquí esbozadas si no se eliminan
las barreras externas que mencionábamos anteriormente (precariedad de
infraestructuras o del acceso a las comunicaciones, intermediarios corruptos, etc.). Y
es en este frente en el que más prometedora resulta la tecnología. Las tecnologías de
la información y las comunicaciones pueden proporcionarles acceso a las
comunicaciones a comunidades que, de otro modo, estarían aisladas, ofrecer canales
de comercialización y distribución, evitar la intervención de intermediarios, reducir los
costes de las transacciones, y contribuir a agregar la demanda y el poder adquisitivo.
Las tarjetas inteligentes y otras tecnologías emergentes constituyen fórmulas baratas
de proporcionar a los clientes pobres una identidad segura, un historial de
transacciones o créditos, e incluso una dirección virtual; requisitos todos ellos,
indispensables para poder interactuar con la economía formal. Por ese motivo, las
empresas de alta tecnología no deberían ser las únicas interesadas en acabar con la
división digital del mundo; fomentar la expansión de redes digitales de bajo coste en la
base de la pirámide constituye una prioridad para prácticamente todas aquellas
empresas que quieran entrar en esos mercados y trabajar con ellos. El aumento de las
posibilidades de interconexión constituye un importante catalizador para conseguir que
sean más eficaces los mercados, lo que, a su vez, resulta fundamental para aumentar
los niveles de ingresos y acelerar el crecimiento económico.
Es más, las empresas con presencia internacional esperan salir beneficiadas de los
efectos de la expansión de las redes en estos mercados. Según la Ley de Metcalfe, la
utilidad de una red es igual al cuadrado de su número de usuarios. Si aplicamos la
misma lógica, cuando cientos de miles de personas de comunidades rurales
anteriormente aisladas consigan comprar y vender productos y servicios, entre ellos y
a los mercados urbanos, aumentarán drásticamente el valor y el vigor de la actividad
económica que se genere; y todos saldrán ganando.

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 12

Como, para entrar en los mercados de la base de la pirámide, es preciso replantearse
las prácticas de gestión empresarial, parece legítimo que los directivos se formulen la
siguiente pregunta: ¿Merece la pena el esfuerzo?
En nuestra opinión, la respuesta es afirmativa, y la razón es bien sencilla: ¿quién, sino
las grandes corporaciones, puede solucionar grandes problemas? ¿Y qué es más
apremiante que acabar con la pobreza en la que viven en la actualidad 4.000 millones
de personas? Resulta difícil abogar por que el capital tecnológico y humano de las
multinacionales más importantes deba destinarse a producir nuevas variaciones de
productos que ya están en el mercado más que a abordar las necesidades reales —y
las oportunidades también reales— de la base de la pirámide. Además, gracias a la
competencia, las multinacionales pueden llevar a esos mercados un nivel de
responsabilidad —en lo que a rendimiento y recursos se refiere — que ninguna agencia
de desarrollo internacional ni ningún gobierno nacional han demostrado durante los
últimos cincuenta años. La participación de las multinacionales podría establecer un
nuevo hito, además de un nuevo paradigma de mercado, a la hora de afrontar el
problema de la pobreza.
Cuestiones éticas aparte, como hemos explicado, las oportunidades de expansión de la
base de la pirámide son demasiadas como para pasarlas por alto. Si pretenden generar
un crecimiento real, las grandes empresas han de concentrar sus esfuerzos en las
grandes oportunidades. Participar en grandes mercados sin explotar que ofrecen
nuevos clientes, oportunidades de ahorro y posibilidades de innovar de manera radical
es una buena estrategia de negocio; así de sencillo. Las oportunidades de negocio que
la base de la pirámide ofrece son reales y están esperando a que aparezca cualquier
multinacional dispuesta a intentarlo. Y a aprender.

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 13

Apéndice 1:

La economía de costes elevados de la población pobre

Al comparar los costes de los productos de primera necesidad en Dharavi, barrio de
chabolas de más de un millón de habitantes situado en el corazón de Mumbai, en la
India, con los de Warden Road, comunidad de clase alta de un bonito barrio de las
afueras de Mumbai, se obtiene un cuadro perturbador. Evidentemente, los costes que
afrontan los pobres podrían experimentar una reducción drástica si pudiesen
beneficiarse del alcance, la magnitud y la eficacia de las cadenas de suministro de las
grandes empresas, como hacen sus homólogos pertenecientes a la clase media. Este
patrón se repite en todo el mundo, incluso en los países desarrollados. En Estados
Unidos existe, por ejemplo, una disparidad similar —aunque menos pronunciada—
entre la población pobre de las zonas urbanas deprimidas y la población rica que vive
en las afueras.

Dharavi Warden Road Diferencia

Coste del crédito (interés anual) 600%–1.000% 12%–18% 53X

Agua municipal (en metros cúbicos) 1,12 $ 0,03 $ 37X

Llamada telefónica (por minuto) 0,04-0,05 $ 0,025 $ 2X
Medicamento para la diarrea 20 $ 2$ 10X
Arroz (por kilo) 0,28 $ 0,24 $ 1,2X

Inteligencia compartida
¿Qué estrategias, nuevas y creativas, para abastecer a los mercados de la base de la
pirámide económica han sido posibles gracias a las tecnologías digitales? ¿Qué
sectores o países presentan la mayor actividad económica o el crecimiento más rápido?
¿Qué nuevos modelos empresariales parecen prometedores? ¿Qué tipos de
asociaciones (para la financiación, la distribución, las relaciones públicas, etc.) han
cosechado mayores éxitos?
El Digital Dividend Project Clearinghouse (http://wriws1.digitaldividend.org) ayuda a
responder preguntas como estas. En este sitio web, se realiza un seguimiento de las
actividades llevadas a cabo por organizaciones que se sirven de herramientas digitales
para ofrecer posibilidades de conexión y prestar servicios a poblaciones poco
abastecidas de países en desarrollo. En la actualidad, contiene información sobre 700
proyectos activos de todo el mundo. En este sitio, que se mantiene bajo los auspicios
del Instituto de Recursos Mundiales, institución sin ánimo de lucro, quienes participan
en los distintos proyectos pueden compartir experiencias e intercambiar conocimientos.
Además, también se proporcionan datos para el análisis de tendencias y otros estudios
especializados que facilitan la realización de análisis de mercado, las asociaciones
locales, y el aprendizaje rápido a un bajo coste.

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 14

Apéndice 2:

Leyenda:
La mayoría de las empresas se dirigen a los consumidores de los niveles cercanos a la
cúspide de la pirámide económica y pasan por alto completamente el potencial de
negocio que reside en su base. A pesar de que pueden percibir unos ingresos anuales
de no más de unos 2.000 dólares, las personas de la base de la pirámide (que superan
los 4.000 millones) conforman un mercado de dimensiones colosales y constituyen la
inmensa mayoría de la población mundial.

La pirámide mundial

Poder adquisitivo
Paridad en dólares
estadounidenses >20.000 $ 100

2.000-20.000 $ 2.000

<2.000 $
(c) C.K.Prahalad
4.000

Millones de personas
©C.K. Prahalad

Posible recordatorio de las ideas principales:

Las empresas dan por sentado que las personas con ingresos bajos no pueden formar
parte de una economía de mercado globalizada, pero tal suposición refleja una visión
restrictiva y muy anticuada del mundo en desarrollo.
Los mercados de la base de la pirámide constituyen fuentes de crecimiento
fundamentalmente nuevas para las multinacionales. Como se encuentran en las etapas
iniciales de desarrollo económico, ese crecimiento puede ser extremadamente rápido.
Mediante el fomento del comercio y del desarrollo en la base de la pirámide
económica, las multinacionales podrían contribuir a una mejora radical en las vidas de
millones de personas y a la consecución de un mundo más estable y menos peligroso.

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 15

Para tener éxito en los mercados de la base de la pirámide, los directivos deben
reconsiderar sus parámetros de gestión empresarial: en concreto, la atención dedicada
tradicionalmente a operar con márgenes brutos elevados.
Las posibilidades que ofrece la expansión de la base de la pirámide son demasiadas
como para darles la espalda. Si pretenden generar un crecimiento real, las grandes
empresas han de concentrar sus esfuerzos en las grandes oportunidades.

Oportunidades digitales para el desarrollo sostenible 16