Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la U.

E
"Alejo Zuloaga" Valencia Estado Carabobo

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO.

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA “ALEJO ZULOAGA” UBICADA
EN VALENCIA ESTADO CARABOBO.

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Grado de Magister en
Gerencia Educacional.

Autora:

Lissette Muñoz de Rocha.

Tutor:

Dr. Hugo Polanco.

Valencia, Febrero 2015

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (UPEL)

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO.

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA “ALEJO ZULOAGA” UBICADA
EN VALENCIA ESTADO CARABOBO.

Autora: Lissette Muñoz de Rocha.

Tutor: Dr. Hugo Polanco. Valencia, Febrero 2015.

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado titulado, Propuesta de Estrategias Gerenciales

para la mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” ubicada en
Valencia Estado Carabobo. Presentado por Lissette Muñoz de Rocha. C.I.12035205 para
optar al grado de Magister en Gerencia Educacional, considero que dicho Trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por
parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Valencia, a los ____, días del
mes de _______ del año 2015.
DEDICATORIA

Primeramente a Dios, por darme el don de la vida y permitirme compartir con personas tan
especiales, que me han ayudado a ser lo que soy y apoyarme en todos los objetivos y metas
que me he trazado a corto y largo plazo.

A mis Padres, Ana Josefina Moreno y Domingo Muñoz Lugo, por su comprensión, confianza
y amor, que son la base fundamental en mi vida y por brindarme la educación que hoy en día
me permite destacarme e identificarme en todos los ámbitos, por todos los valores inculcados,
por enseñarme a luchar por lo que quiero y ayudarme a alcanzar las metas propuestas.

A mis Hermanos por su apoyo en mi crecimiento personal y académico. Y en especial a

Edgar y a Ernesto que partieron de este mundo.

A mi Esposo por su apoyo, ayuda y paciencia, ante todas las adversidades.

A mis hijos por ser mi fuente de inspiración y deseo, en especial para dejarles un futuro de
bien y preparación.

A toda mi gente que con su apoyo y el buen deseo, han estado presentes en este largo
transcurrir del saber. Y a mi dedicación, interés y perseverancia que mantuve a lo largo de mi
formación académica.

Gracias.

Licda. Lissette Muñoz de Rocha.

RECONOCIMIENTOS

Primeramente a Dios Todopoderoso, por ser el que me ha permitido realizar todas mis
aspiraciones y sueños. A mis padres, hijos, Esposo por estar ahí siempre conmigo en la
buenas y en las malas.

A los docentes de la Institución, por enseñarme tantos conocimientos y enriquecerme el

Aprendizaje. A el Profesor, el Magister Estanis Ramírez, por haberme orientado en el camino
para así cumplir hoy este sueño, de ser Magister.

A la Universidad por abrir las puertas para todas aquellas personas que quieren prepararse y
darles la oportunidad de ser un profesional más capacitado.

Licda. Lissette Muñoz de Rocha.

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA…………………………………………..…………………… ... v
RECONOCIMIENTOS…………………………………………………………… vi LISTA
DE CUADROS…………………………………………………………… xi LISTA DE
GRAFICOS…………………………………………………………… xiii
RESUMEN………………………………………………………………………… xv
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………... .... 1
CAPÍTULOS……………………………………………………………………….. 3 I EL
PROBLEMA………………………………………………………………… 3 Planteamiento
del Problema…………………………………………………… 3 Formulación del
Problema…………………………………………………….. 5 Objetivos de la
Investigación………………………………………………….. 5 Objetivo
General………………………………………………………… 5 Objetivos
Específicos……………………………………………………. 6 Justificación de la
Investigación………………………………………………. 6

II MARCO TEORICO…………………………………………………………...... 9

Antecedentes Históricos de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga….................. 9

Investigaciones Previas……………………………………………………….. 11

Bases Teóricas………………………………………………………………… 14

Estrategia y Gerencia………………………………………………………… 15

Gerencia Estratégica………………………………………………………….. 16
Gerencia…………..………………………………………………………… ... 17

Gerencia Educativa…………………………………………………………… 18 Importancia

de la Gerencia………………………………………………….… 18 Funciones del director
Escolar como gerente Institucional…………………… 19 Función
Representativa………………………………………………………. 19 Función
Administrativa………………………………………….................... 20

1. 7. Función Supervisora………………………………………………………….. 20
Roles del Gerente……………………………………………………………... 20 p.p
Clima Organizacional……………………………………………………………… 21
Escalas de Clima Organizacional …………………………………………….. 23
Factores determinantes en la eficacia del personal……………………………. 25
Motivación…………………………………………………………………………. 26
Tipos de Motivación…………………………………………………………… 27
Liderazgo…………….……………………………………………………………. 27
Liderazgo Gerencial……………………………………………………........... 28
Funciones del Liderazgo……………………………………………………… 28
Tipos de Liderazgo……………………………………………………………. 29
Comunicación……………………………………………………………………… 30
Procesos de Comunicación………………………………………… …………. 31
Canales de Comunicación…………………………………………………….. 32
 Comunicación Organizacional………………………………………………… 33 Las
Organizaciones basadas en nuevas tendencias Gerenciales…………………… 33
Estrategias Gerenciales…………………………………………………........... 34
Procesos Gerenciales…………………………………………………………. 36
Competencias Gerenciales……………………………………………………. 37 El
Ambiente de trabajo en las instituciones públicas Educacional……………. 38
Organización…………………………………………………………………........ 39
Niveles Organizacionales……………………………………………............. 39 Las
Organizaciones y el Ambiente……………………………………………. 39 El
Ambiente General o Macro Ambiente.…………………………………….. 40
Ambiente de Tarea o Macro Ambiente………………………………………… 40
Dinámica Ambiental…………………………………………………………… 40
Complejidad Ambiental………………………………………………………... 41
Concepto de Eficacia Organizacional…………………………………………. 41 La
eficiencia en las instituciones educativas…………………………………… 42

La Eficacia Organizacional……………………………………………………. 42

Bases Legales…………………………………………………………………........ 43

III METODOLOGIA…………………………………………………………….... 48

Tipo y Diseño de la Investigación …………………………………………………. 48

Nivel Descriptivo……………………………………………………………...... 49

Fase de Diagnóstico de la Necesidad de la Propuesta………………………...... 49

Fases…………………………………………………………………………… 49

Fase I…………………………………………………………………………… 49

Población……………………………………………………………................ 50

Muestra………………………………………………………………………… 50
Técnica…………………………………………………………………........... 50
Instrumentos de Recolección de Datos……………………………….............. 51
Cuestionario……………………………………………………………........... 51

Técnica de recolección de Datos………………………………………............. 51

Validez y Confiabilidad del Instrumento ……………………………………... 51

Validez del Instrumento ………………………………………………………. 52

Validez de Expertos………………………………………………………........ 52

Confiabilidad…………………………………………………………………… 53

Formulación del Alfa de Cron Bach ………………………………………….. 54

 Técnica y Análisis y procedimientos de la Información………………………. 55

IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS…………………………………………. 56

Análisis de resultados…………………………………………………………. 82

Fase II…………………………………………………………………………. 83

Estudio de la Factibilidad……………………………………………………… 83

Factibilidad de Mercado………………………………………………………. 84

Factibilidad Técnica………………………………………………………… 84

Factibilidad Operativa………………………………………………………... 85

Factibilidad Financiera……………………………………………………….. 85

Fase III……………………………………………………………………………. 85 Diseño

de la Propuesta……………………………………………………………. 85 pp V LA
PROPUESTA ……………………………………………………………... 86 Presentación de
la Propuesta…………………………………………………….… 86 Justificación e
Importancia de la propuesta…………………………………….. 87 Fundamentación de la
propuesta……………………………………………… 88 Administración de la
propuesta………………………………………………... 89 Alcances y
Limitaciones………………………………………………............. 90 Estrategias sugeridas
para mejorar el Clima Organizacional en la Unidad Educativa Alejo
Zuloaga……………………………………… ... ………. 90 Estrategias para la formulación
de Metas……………………………………. 90
Evaluación……………………………………………………………………... 91
Viabilidad……………………………………………………………………… 91
Lineamientos a considerar para mejorar el clima Organizacional…………. . . 91 Perfil que se
espera alcanzar ………………………………………………….. 93 Fundamentación
Legal………………………………………………………… 95 Fundamentación Filosófica y
Psicológica…………………………………….. 97 Misión y
Visión………………………………………………………………… 97 Objetivos de la
Propuesta…………………………………………….................. 98 Estructura y diseño de la
propuesta. Lineamientos para su Ejecución………….. 98
Conclusiones…………………………………………………………………………. 102
Recomendaciones…………………………………………………………………… 104

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………..... 106

ANEXOS……………………………………………………………………………. 113

A- Cuestionario………….………………………………………………………….. 114

B- Instrumento de Validación……………………………………………………… 117

C- Confiabilidad por Alfa de Cron Bach ………………………………………...... 120

D- Operacionalización de las variables……………………………………….......... 12

LISTA DE CUADROS

Distribución de Frecuencias.

Cuadro 1 Funciones o papeles Gerenciales………………………………………. 38

Cuadro 2 ¿Es importante reconocer el trabajo directivo en la institución?............ 57

Cuadro 3 ¿Es importante reconocer el trabajo docente realizado en la institución? 58 Cuadro

4 ¿Es de suma importancia contar con beneficios sociales?..................... 59 Cuadro 5 ¿Es
necesario recibir Recursos y Beneficios Económicos para poder cubrir las necesidades
institucionales? ……………………………………………. 60 Cuadro 6 ¿Existe un ambiente
laboral favorable en la institución?......................... 61 Cuadro 7¿Considera usted la necesidad
de un ambiente de trabajo basado en relaciones sociales positivas dentro de la organización?
………………………….. 62 Cuadro 8¿El personal directivo impone a los docentes y demás
personal de la institución, realizar actividades?
………………………………………………… 63 Cuadro 9 ¿El directivo justifica ante su
personal cuando no cumple con sus
actividades?................................................................................................................ 64 Cuadro
10 ¿El directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder y
responsabilidad?......................................................................................................... 65 Cuadro
11 ¿El directivo toma en cuenta la opinión de los demás a la hora de asignar
actividades?................................................................................................... 66 Cuadro 12
¿Existe una organización gerencial que proyecte el trabajo a nivel
institucional?............................................................................................................. 67 Cuadro
13 ¿El personal directivo permite que los docentes conozcan y participen en las actividades
administrativas que se realizan en la institución?.... 68 Cuadro 14 ¿En la institución se
brindan espacios para la reflexión, debate, e intercambio de
ideas?.............................................................................................. 69 Cuadro 15 ¿El directivo
permite que la Comunidad de padres y representantes participen en las actividades de la
institución?......................................................... 70

2. 11. xii Cuadro 16 ¿El personal directivo respeta las decisiones acordadas por los
demás miembros de la
institución?................................................................................... 71 pp Cuadro 17 ¿Se
realizan reuniones que permitan establecer acuerdos orientados a la consecución de
metas establecidas previamente?.......................... 72 Cuadro 18 ¿El personal directivo
utiliza la comunicación efectiva con su supervisor o jefe
inmediato?................................................................................... 73 Cuadro 19
¿Considera usted que la comunicación institucional es un mejoramiento
continuo?.......................................................................................... 74 Cuadro 20¿El
personal directivo utiliza la comunicación para informar de las actividades y logros de
la institución? …………………………………………… 75 Cuadro 21 ¿Considera
usted que existen perturbaciones en la interacción entre los miembros de la
comunidad estudiantil que afecte el clima
organizacional?........................................................................................................ 76
Cuadro 22 ¿El personal directivo envía con anticipación a los docentes mensajes, para
informar y estos se entienden con facilidad? ……………………. 77 Cuadro 23 ¿El
 directivo explica claramente a los docentes las actividades que deben realizarse en la
institución?........................................................................... 78 Cuadro 24¿El personal
directivo utiliza los medios necesarios para la comprensión de las actividades?
………………………………………………… 79 Cuadro 25 ¿En la institución se
generan relaciones interpersonales positivas que contribuyan a mejorar el ambiente
organizacional?......................................... 80 Cuadro 26 ¿Considera necesario
proponer estrategias gerenciales para contribuir a la mejora del clima organizacional
en la institución?............................................ 81 Cuadro 27 Taller
1……………………………………………………………..… 99 Cuadro 28 Taller
2………………………………………………………………… 100 Cuadro 29 Taller
3………………………………………………………………… 101
3. 12. LISTA DE GRAFICOS pp. Análisis de Datos Gráfico 1 ¿Es importante reconocer
el trabajo directivo en la institución?.... 57 Gráfico 2 ¿Es importante reconocer el
trabajo docente realizado en la institución?
………………………………………………………………………. 58 Gráfico 3 ¿Es
de suma importancia contar con beneficios sociales? 59 Gráfico 4 ¿Es necesario
recibir Recursos y Beneficios Económicos para poder cubrir las necesidades
institucionales? …………………………………………... 60 Gráfico 5 ¿Existe un
ambiente laboral favorable en la institución?...................... 61 Gráfico 6 ¿Considera
usted la necesidad de un ambiente de trabajo basado en relaciones sociales positivas
dentro de la organización? ………………………... 62 Gráfico 7 ¿El personal
directivo impone a los docentes y demás personal de la institución, realizar
actividades? ………………………………………………... 63 Gráfico 8 ¿El
directivo justifica ante su personal cuando no cumple con sus
actividades?.............................................................................................................. 64
Gráfico 9 ¿El directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder y
responsabilidad?...................................................................................................... 65
Gráfico 10 ¿El directivo toma en cuenta la opinión de los demás a la hora de asignar
actividades?................................................................................................. 66 Gráfico
11 ¿Existe una organización gerencial que proyecte el trabajo a nivel
institucional?............................................................................................................ 67

Gráfico 12 ¿El personal directivo permite que los docentes conozcan y participen en las
actividades administrativas que se realizan en la institución?...... 68

Gráfico 13 ¿En la institución se brindan espacios para la reflexión, debate, e intercambio

de ideas?.............................................................................................. 69

Gráfico 14 ¿El directivo permite que la Comunidad de padres y representantes participen

en las actividades de la institución?.............................. 70

Gráfico 15 ¿El personal directivo respeta las decisiones acordadas por los demás iembros
de la institución?...................................................................................

Gráfico 16 ¿Se realizan reuniones que permitan establecer acuerdos orientados a la

consecución de metas establecidas previamente?............................................... 72

Gráfico 17 ¿El personal directivo utiliza la comunicación efectiva con su supervisor o jefe
inmediato?................................................................................... 73
Gráfico 18 ¿Considera usted que la comunicación institucional es un mejoramiento
continuo?.......................................................................................... 74

Gráfico 19 ¿El personal directivo utiliza la comunicación para informar de las actividades y
logros de la institución? …………………………………………... 75

Gráfico 20 ¿Considera usted que existen perturbaciones en la interacción entre los miembros
de la comunidad estudiantil que afecte el clima
organizacional?........................................................................................................ 76

Gráfico 21 ¿El personal directivo envía con anticipación a los docentes mensajes, para
informar y estos se entienden con facilidad? ……………………. 77

Gráfico 22 ¿El directivo explica claramente a los docentes las actividades que deben
realizarse en la institución?........................................................................ 78

Gráfico 23¿El personal directivo utiliza los medios necesarios para la comprensión de las
actividades? ………………………………………………… 79

Gráfico 24 ¿En la institución se generan relaciones interpersonales positivas que contribuyan

a mejorar el ambiente organizacional?............................................... 80

Gráfico 25 ¿Considera necesario proponer estrategias gerenciales para contribuir a la mejora

del clima organizacional en la institución?........................................... 81
RESUMEN

El propósito de la presente investigación consiste en proponer estrategias gerenciales para la

mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga ubicada en Valencia
Estado Carabobo. Se explicó que existen elementos que no permiten una consolidación
efectiva que le permite la proyección de gerencia, por lo que se hace necesario un cambio que
permita mejorar el nivel organizacional de la institución. Los sustentos teóricos están
representados por la conceptualización de gerencia educativa, así como los enfoques del
clima organizacional, calidad educativa y mejoramiento continuo. Concebida bajo una
modalidad de proyecto factible, enmarcada en una investigación de campo, de carácter
descriptivo. La población estará conformada por 84 docentes de la Unidad Educativa Alejo
Zuloaga, donde se seleccionara una muestra de 17 docentes de la población. Para obtener los
resultados se utilizara como instrumento un cuestionario de 25 preguntas policotómicas con 3
alternativas de respuesta, tomadas las alternativas del sistema y Operacionalización de
variables con las dimensiones. Para determinar la validez de constructo y de contenido se
utilizara la validez de expertos. Para obtener la confiabilidad se aplicara el estadístico Alfa de
Cron Bach. Para analizar los datos se utilizó la estadística descriptiva, los resultados se
organizaron en cuadros y diagramas de torta con sus respectivas descripciones, los mismos
sirvieron para evidenciar la situación problemática y sustentar la propuesta como alternativa
de solución. La conclusión radicó en la necesidad que los docentes se actualicen y
materialicen a través de la praxis pedagógica y las estrategias gerenciales, lo que permitirá un
clima organizacional armónico, y productivo. Es por ello que se recomendó considerar los
factores que intervienen en el contexto educativo institucional y adaptarlo de acuerdo a las
necesidades de manera sistemática a través de las estrategias gerenciales, lo que permitirá un
clima organizacional satisfactorio para el trabajo educativo.

Descriptores: Gerencia, Estrategias Gerenciales, Clima organizacional, Motivación,

Liderazgo .Comunicación.

ABSTRACT
The purpose of this research is to propose management strategies to improve the
organizational climate of the Education Unit Alejo Zuloaga located in Valencia, Carabobo
State. It was explained that there are elements that do not allow an effective consolidation
that allows the projection of management, so a change to improve the organizational level of
the institution is necessary. The theoretical underpinnings are represented by the
conceptualization of educational management and organizational climate approaches,
educational quality and continuous improvement. Conceived under a mode of feasible
project, framed in a field research, descriptive. The population will consist of 84 teachers of
the Education Unit Alejo Zuloaga, where a sample of 17 teachers of the population is
selected. For the results used as the vehicle questionnaire polychotomous 25 questions with 3
possible answers, taken alternative system and Operationalizing variables with dimensions.
To determine the construct validity and content validity of experts was used. For the alpha
reliability statistic Cron Bach was applied. To analyze the data descriptive statistics were
used, the results were organized in tables and diagrams cake with their descriptions, they
served to highlight the problematic situation and support the proposal as an alternative
solution. The conclusion lay in the need for teachers to update and realized through the
pedagogical praxis and management strategies, enabling a harmonious and productive
organizational climate. That is why it is recommended to consider the factors involved in the
institutional educational context and adapt according to the needs systematically through
management strategies, enabling a satisfactory organizational climate for educational work.

Descriptors: Management, Management Strategies, Organizational Climate, Motivation,

Leadership. Communication.
INTRODUCCIÓN

El Sistema Educativo Venezolano, a través del tiempo ha presentado en parte, dificultades en

el área de la gerencial educativa, lo que ha originado el ejercicio de una educación carente de
eficacia, eficiencia y calidad. Es por ello que las instituciones educativas con respecto a la
organización gerencial deben ser cada día más capaces de implantar competencias internas,
que permita con una adecuada gestión gerencial, cambiar las alternativas de solución
rápidamente cuando así lo amerite. Así mismo, se puede considerar a la Organización como
entidad social orientada hacia objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La
organización es una entidad social porque está diseñada para alcanzar resultados; por
ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes),
entre otros. Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se
asigna a los miembros de la organización. Sin embargo para lograr la eficiencia en las
organizaciones es necesario determinar la consecución de los objetivos de la misma, estando
estrechamente vinculados con la política de la empresa, es decir, que la evaluación del
proceso interno viene a ser el criterio que permite establecer la eficiencia de la organización y
este está relacionado con la satisfacción laboral de sus trabajadores, es decir, que no puede
calificarse como eficiente una organización si su fuerza laboral está descontenta. En atención
a esto, corresponde a los gerentes educativos administrar con la responsabilidad de dominar
este el arte vinculado con los recursos humanos, cumpliendo con las funciones fundamentales
del proceso administrativo como son: planificación, organización, dirección y evaluación o
control.

Aplicando así, los conceptos de eficiencia y efectividad al proceso administrativo en función

de orientar la ejecución de las políticas de estado, es posible orientar la eficacia con la
consecución de los objetivos educacionales y la efectividad con el éxito de las estrategias
planificadas, es decir que la efectividad como criterio fundamental dentro del desempeño
profesional del docente, exige a la gerencia un compromiso efectivo que satisfaga las
aspiraciones de los miembros de la comunidad educativa, y en consecuencia, la participación
solidaria de todo el personal.

Es por ello, que se hace necesario diseñar estrategias gerenciales que permitan mejorar el
clima organizacional, para que tengan proyección del logro de metas institucionales.

En tal sentido, esta investigación se dirige al estudio de una serie de factores que afectan el
desenvolvimiento de los docentes que laboran en la Unidad Educativa Alejo Zuloaga,
enmarcados en el clima organizacional, a lo cual se sugiere Relacionarlo con las estrategias
gerenciales para un resultado funcional y productivo.

De allí que, se presenta la siguiente investigación, estructurada en 6 capítulos, manteniendo

relación y coherencia en el hilo discursivo quedando de la siguiente manera: En el capítulo I:
el problema, planteamiento del problema, se establecen los objetivos de la investigación, y la
justificación.

En el Capítulo II, se establece la revisión bibliográfica, la cual comprende las investigaciones

previas o antecedentes, las bases teóricas que brindan soporte a la investigación, en el
capítulo III, se presentó la metodología; compuesta por tipo de investigación, la población,
muestra, técnicas, capitulo IV, se analizaron los resultados, y se presenta conclusiones y
recomendaciones y en el capítulo V se presentó la propuesta de estrategias gerenciales
dirigidas a la mejora del clima organizacional en la institución en estudio. Para finalizar se
presentan las Referencias bibliográficas y los Anexos.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

En la actualidad, a nivel mundial y con exactitud en América latina, las instituciones

educativas se caracterizan por presentar inmensas carencias en la parte organizativa, lo que ha
generado una especie de colapso ante los cambios inminentes que se han presentado en el
ámbito político, económico, cultural, ambiental, religioso, lo que implica que hay desafíos
para democratizar el conocimiento científico, cultural y económico, y ante la perspectiva, el
directivo y el docente como gerente debe constituirse como protagonista de los cambios
educativos y organizacionales, esto según Gibson, Ivancevich y Donnelly, (2003). Así mismo
las instituciones educativas, en particular las escuelas, han sido siempre un reflejo de la
sociedad y por ello son sensibles a los problemas que de estas se derivan. Estas instituciones
son vistas como organizaciones formales, complejas y abiertas que presentan características
peculiares, pero que comparten rasgos comunes en todos los aspectos, en el sentido de que
incorporan energía del ambiente, procesa o transforman esa energía, la convierten en algún
producto característico del sistema, capaz de adaptarse a la organización. Por lo tanto,
mantener un clima organizacional favorable es algo fundamental para los recursos humanos
que laboran en una determinada organización, empresa o institución educativa, y es un tema
que ha ganado la atención de muchos superiores y/o personal directivo, ya que diagnosticarlo
a tiempo y adecuadamente permite resolver y evitar problemas a corto y largo plazo.
Fernández y Asenio (1989) plantean que el clima en la escuela “es el conjunto de
características psicosociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores
o elementos estructurales, personales y

4. 19. funcionales de la institución, que contiene un peculiar estilo, condicionantes, a su

vez, de distintos productos educativos” (p. 3). De allí se desprende que las
percepciones que tenga el personal del clima organizacional de una institución
educativa donde presta sus servicios repercute en el rendimiento de su trabajo y, por
ende, en la satisfacción laboral, lo que influye directamente en la calidad de vida
institucional, en su respectiva productividad o en la prestación de sus servicios. Lo
anteriormente expuesto refleja que los estudios del mismo que permiten identificar,
categorizar y analizar las apreciaciones que los integrantes de una organización tienen
de sus características propias como institución, por ejemplo, estilo de supervisión,
relaciones laborales, prácticas comunicacionales. Según Perozo (2003), es por ello,
que en la actualidad es necesario que las organizaciones se preocupen por conocer que
motiva a sus empleados a que den lo mejor de sí, entender e investigar el clima
organizacional; ya que el comportamiento de los que integran la organización trae
como consecuencia que se originen los objetivos de la misma. Este está estrechamente
 relacionado con la motivación de los miembros de la organización, y se puede definir
como la estructura psicológica de esta. No obstante, todo clima de cualquier
organización puede ser cambiante debido a las distintas situaciones que presente la
misma. Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan
de una gran variedad de factores, entre ellos: Falta de Liderazgo, Motivación,
Comunicación, Toma de decisiones, entre otros. Igualmente este refleja la influencia
del ambiente en la motivación de los participantes, describiendo como la cualidad o
propiedad, percibida o experimentada por los miembros de la organización que
influyen en su comportamiento, en el estado de las conductas de las personas, la
estructura o los procesos el clima de la organización puede recibir una influencia
positiva o negativa en el clima organizacional. En efecto, el apoyo gerencial es
indispensable para el eficaz funcionamiento educativo, “nada se logra si en una
escuela coexiste una filosofía creativa de la enseñanza, con una gerencia rígida,
rutinaria y convencional” Siendo necesario que el gerente de la institución involucre a
través de la actividad gerencial la creatividad, incorporando las estrategias que
permitan esta finalidad. De allí que, las instituciones
5. 20. educativas, representan la piedra angular para fomentar los cambios de base
dentro de los sistemas, caracterizándose por una cultura organizacional, cuyos
elementos tendrían empatía entre sí, para obtener un sentido de pertenencia,
consecución de metas y desarrollar las actividades emanadas en la misión y visión,
valores y creencias de la mismas. Por ello es importante asumir la escuela como un
factor humano que implique la posibilidad o la necesidad de realizar cambios en la
organización y fijar directrices, acciones y técnicas de trabajos, así como estrategias
gerenciales para transformarla y colocarla en un ambiente armónico y vital de trabajo.
De este contexto no escapan las mayorías de las instituciones educativas del Estado
Carabobo, específicamente la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”, donde se observa
un ambiente organizacional poco favorable, ya que los directivos no delegan
funciones ni responsabilidades y le dan poco valor al proceso de planificación,
organización y evaluación. Y el líder quien tiene la potestad de promover cambios o
transformaciones dentro del plantel, no lo hace, además este humilla, ataca, maltrata
al personal de la institución. Formulación del Problema: 1. ¿Cómo es el
funcionamiento actual del clima organizacional de la U.E “Alejo Zuloaga”? 2. ¿Cómo
mejorar el clima organizacional de la U.E “Alejo Zuloaga”?. OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN Objetivo General: Proponer Estrategias gerenciales para la mejora
del clima organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” en Valencia estado
Carabobo.
6. 21. Objetivos Específicos: 1. Diagnosticar el clima organizacional de la Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga”. 2. Determinar las estrategias gerenciales que utiliza el
director para entender en qué estado se encuentra el clima organizacional. 3. Diseñar
estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga”. Justificación Partiendo del hecho de que, el clima
organizacional es un factor determinante para el buen desarrollo laboral de una
institución, en lo pedagógico: se hace necesario estudiar cuales son los factores que se
deben tener en cuenta para llegar alcanzar este entorno óptimo dentro del ambiente
educacional. Se optó por la realización de este estudio, a fin de que el mismo sirva
como parámetro para el análisis de la situación actual de las instituciones educativas
que desean conocer cómo están llevando a cabo su trabajo con respecto al talento
humano. La organización para lograr sus objetivos, requiere de un buen clima
organizacional; sin embargo, en lo sociocultural, la administración del personal no es
una tarea muy sencilla, ya que cada persona posee diferencias en cuanto a aptitudes y
 patrones de comportamiento. En ese sentido, la gestión del talento humano permite un
medio eficiente para estudiar al personal de las organizaciones, de manera que se
puedan identificar cuáles son los problemas que se están presentando dentro de la
organización a fin de dar una solución inmediata a los mismos. A través de este
trabajo, en lo investigativo, se pretende dar a conocer cómo el clima organizacional de
una organización, está directamente relacionado con la buena gestión del talento
humano de la misma, de tal forma que logre conseguir un incremento en la
productividad, y la eficiencia de todas las personas que laboran o que de alguna
manera se encuentran relacionadas a una determinada institución. En este sentido,
Hall (1996) define el clima organizacional como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los integrantes
7. 22. o participantes que la componen, para lo cual se suponen una fuerza que influye
en la conducta del mismo. Para Da Silva (2002), cada organización es diferente, el
clima organizacional es el ambiente psicológico que resulta de los comportamientos,
los modelos de gestión y las políticas institucionales que se reflejan en las relaciones
personales. En principio se debe mejorar el clima a través del desarrollo
organizacional, mejorando los procesos de gestión de recursos humanos, para mejorar
la claridad y hacer los canales de comunicación más específicos y precisos en cuanto
a lo que se espera alcanzar. En segundo lugar mejorar el clima a través del desarrollo
personal y de formación específica partiendo de la claridad propiciando reuniones
eficaces a los directivos, coordinadores, profesorado y demás empleados en donde se
deje claro cuál es el objetivo común para trabajar desde las propias funciones hacia el
logro del mismo. Y como tercer paso establecer un sistema de gestión de personas en
donde se evalúe las carencias y la necesidad de planificar en base a los elementos con
que se cuenta en la medida que se ofrece la formación que haya que darles a los
directivos para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.
Esto contribuirá a gerenciar, con base en la importancia de generar climas de trabajo
agradables y productivos, en donde se le haga saber a cada participante cual es la
intención de la organización, que se logre establecer planes de acción concretos para
cada participante, con objetivos y plazos, en tal sentido se puede lograr un impacto
positivo total entre clima actual y el clima deseado y un impacto de la gestión del
clima en la motivación laboral, en fin un docente con objetivos claros acerca de su
papel en la organización escolar y por tanto más comprometido con su labor
productiva. En estos tiempos cambiantes, en que los valores evolucionan rápidamente,
y lo recursos se vuelven escasos, cada vez es más importante conocer y entender
aquello que influye en el comportamiento de las personas en el desempeño de sus
funciones organizacionales. Brunet (2007) (p.9). Por lo tanto evaluar las fuentes de
conflicto, de insatisfacción o estrés que dan como resultado actitudes negativas por
parte de los individuos, es una de las razones por la que se debe evaluar y diagnosticar
el clima
8. 23. organizacional. La importancia de esta investigación, radica en proponer
estrategias gerenciales, para la mejora del clima organizacional de la institución.
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

El marco teórico es una investigación preliminar sobre documentos y libros, es decir,

documental y bibliográfico para tomar decisiones en el diseño de la investigación de campo o
de terreno y para orientar el análisis de los datos recogidos. El marco teórico es la etapa del
proceso de investigación en que establecemos y dejamos en claro a la teoría que ordena
nuestra investigación, es decir, la teoría que estamos siguiendo como modelo de la realidad
que estamos investigando.

El marco teórico se basa en dos aspectos fundamentales a saber, antecedentes relacionados

con la investigación y las bases teóricas. Según Sabino (1995),los problemas del marco
teórico, pueden resolverse con el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y
coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar en el problema, lo que implica
la revisión especializada, revistas científicas, informes de investigación y cualquier otro
medio escrito o audiovisual que contenga información específica sobre el tema a investigar.

El propósito que tiene el marco teórico es el de situar al problema de investigación dentro de

un conjunto de conocimientos, que permita orientar la búsqueda y ofrezca una
conceptualización adecuada de los términos que se utilizarán. Por lo que la estructura del
marco teórico comprende un conjunto de referencias organizadas en secciones donde se
desarrollan los siguientes aspectos: antecedentes de la investigación, bases teóricas y sistema
de variables. Antecedentes Históricos de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” La Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga”, fue fundada el 1º de Octubre de 1969. Sus inicios se dan en un
laboratorio de Biología y Química en el Liceo Pedro Gual donde fue organizado por un grupo
de docentes reunidos en dicho laboratorio contando con Mercedes Quero como directora,
Luis Lozada Subdirector, Judith de Acosta, Marina Toro, Víctor Sierra (Q.E.P.D) y Fernando
Salazar en calidad de profesores a tiempo completo y constituyendo el Personal directivo.
Posteriormente, le fueron asignados dos antiguas casas ubicadas en la Av. Urdaneta.
Motivado a que la mayoría de sus alumnos procedía de las zonas de Santa Rosa y Candelaria,
se realizaron las gestiones necesarias para lograr un lugar estable y propio, y es así como le
adjudican una planta física existente, que es donde actualmente funciona. Llevando el nombre
de un insigne hombre carabobeño, Don Alejo Zuloaga, quien en vida fue el fundador y el
primer rector de la Universidad de Valencia, hoy en día Universidad de Carabobo. Durante la
gestión administrativa del Gobernador de Carabobo para la época, Dr. Lisandro Estopiñan
Esparza, unos años más tarde, surge la creación del liceo nocturno “Alejo Zuloaga”, bajo la
conducción como “director” del profesor José Guevara, con una matrícula inicial que llegó
aproximadamente a doscientos cincuenta (250) alumnos inscritos, las cuales funcionaron en
diez (10) aulas de la planta baja. Durante estos 45 años esta casa de estudio ha contado con el
valioso aporte de un significativo número de personal docentes, administrativos, ambiente y
estudiantes de gran calidad humana. Entre los docentes que han dirigido al Unidad Educativa
“Alejo Zuloaga”, se puede recordar desde la Prof. Quero, al Prof. Andrés Perdomo
(Q.E.P.D), Licdo. Antonio Ochoa, Licdo. Onel Vizamora, Prof. Milagros de Alvarado, Licda.
María Chirinos (Q.E.P.D), Prof. Efraín Briceño, Licda. Eneida Tallavo, Licdo. Francisco
Rosales (Q.E.P.D), Prof. Juan Calderón, Licda. Gloria de Verde entre sus directivos. la Licda.
Celsa Alzurutt, quien junto a un gran equipo de trabajo. Wilfredo Guerra como subdirector
administrativo, José Francisco Colmenares como subdirector académico, Glenis Fernández
como coordinadora de Control de Estudios, y los coordinadores pedagógicos, están
empeñados en hacer de esta una gran Institución y en ese momento con una matrícula de
1.000 estudiantes, la Licda. Celsa Alzurutt por problemas familiares, ejerció la dirección
hasta julio de 2014 como directora.
9. 26. Actualmente para el periodo 2014-2015 es nombrada como directora Encargada la
Licda. Glenis Fernández y como subdirector Académico el Licdo. Rene Barco quien
sigue acompañado del Licdo. Wilfredo Guerra como subdirector Administrativo. Y el
equipo de trabajo que la acompaña es el siguiente: Licda. Evelin Rodríguez, como
coordinadora de control de estudios y evaluación, las licenciadas, Julieta Portes,
coordinadora pedagógica de 1er año. Lissette Muñoz coordinadora pedagógica de 2do
año. Daidi Lugo, coordinadora pedagógica de 3er año, María Escorihuela
coordinadora pedagógica de 4to año y Celsa Alzurutt como coordinadora pedagógica
de 5to año, Howard Fuenmayor como coordinador de Cultura.

Investigaciones previas

Los antecedentes son estudios realizados en investigaciones o indagaciones previas que

sustentan el estudio y consisten en la presentación de la información más relevante, y
directamente relacionada con el tema de investigación y aportes en referencias que se
tratan sobre el mismo problema o se relacionan con otros. Sirven de guía al investigador y
le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa
oportunidad. Los antecedentes están representados por trabajos de grado, postgrado,
doctorados y otros trabajos de investigación de cualquier casa de estudios universitaria u
organización empresarial.

Cámara, S (2012) en trabajo realizado para optar al grado de Doctora por la Universidad
de Cádiz, con el título de Conflicto, cultura y compromiso Organizacional. Esta
investigación tuvo como objetivo estudiar la relación existente entre la Cultura
Organizacional de los centros educativos, los Tipos de Conflicto vividos entre los
profesores de cada establecimiento educativo e y su nivel de Compromiso
Organizacional. El estudio se basa en los resultados obtenidos utilizando una muestra de
513 profesores, distribuidos por 63 instituciones escolares de la Región Autónoma de
Madeira y aplicándose un instrumento que reúne la Escala de Conflicto Intragrupal
(adaptada por Passos & Caetano, 2002), la Escala de Compromiso Organizacional
(adaptada por Gomes, 2006) y las Escalas de Medida de Factores de la Cultura
Organizacional (Dela Coleta & Dela Coleta, 2005).

Los resultados revelaron la existencia de diferencias al nivel de los Tipos de Conflicto,

dependiendo del género, edad y categoría profesional de los profesores y del tipo de
centro educativo y se observaron también variaciones significativas en los Factores de la
Cultura Organizacional, dependiendo de la tipología de los centros educativos y del
género y grupo profesional de los profesores. Se observó que el nivel de Compromiso es
influenciado de forma positiva por el Índice de Afiliación, Orientación hacia el Futuro y
tiempo de trabajo en el centro educativo y de forma negativa por el conflicto de proceso.
Entre los aportes proporcionar a los profesores la oportunidad de participaren en
formaciones y en grupos de discusión para que puedan conocer y distinguir los diferentes
tipos de conflicto para que puedan mirarlos como algo positivo para las organizaciones
escolares a las cuales pertenecen. Se sugiere también una mayor valorización de la cultura
organizacional.

Marcano, Y (2010), realiza un trabajo para optar al grado de magister scientarium,

Mención Gerencia Recursos Humanos, con el propósito de investigar la influencia del
clima organizacional en el desempeño laboral de los empleados civiles administrativos de
 la circunscripción militar del Estado Bolivariano de Miranda. El estudio se fundamentó
en la modalidad de campo de tipo descriptivo con revisión bibliográfica.

La población objeto de estudio estuvo representada por 28 empleados civiles de la

circunscripción Militar del Estado Bolivariano de Miranda, considerandos al mismo
tiempo como la muestra, para la recolección de datos se utilizó la encuesta y como
instrumento el cuestionario formada por 33 ítems con preguntas cerradas con más de 2
opciones de respuestas y/o policotomicas, tipo Likert, el cual fue sometida a la validación
del juicio de expertos, representado los resultados en gráfico, estadísticos , se analizaron y
se interpretaron , lo que permitió llegar a la conclusión de que es necesario que los
superiores estudien las causas de los conflictos que se presentan en la institución para
corregir los aspectos negativos y los positivos, mejorando el desempeño del equipo de
trabajo, lo que repercute favorablemente en el entorno o clima organizacional ello de
acuerdo al objetivo general de la investigación.

Entre sus aportes, la gerencia emplea los conocimientos y las habilidades que se requieren
para el desarrollo de las metas y objetivos organizacionales, para que resulte positivo e
influyente en el medio interno existente entre los miembros de la organización, permitiendo
la identificación y la e integración satisfactoria, con las líneas de mando, logrando así los
resultados esperados.

Segredo A. (2010). En su trabajo titulado Clima Organizacional en la gestión del

Coordinador Docente de Estado en la Misión Médica Cubana. República Bolivariana de
Venezuela. Para optar por el grado de Master en Educación Médica. Se desarrolló un
proyecto de investigación que permitió caracterizar el clima organizacional en la gestión del
coordinador docente de estado en la Misión Médica Cubana en la República Bolivariana de
Venezuela. El universo del estudio estuvo integrado por el total de coordinadores docentes de
los estados. En la investigación se empleó un sistema de métodos teóricos, empíricos y
procedimientos estadísticos. La recolección de la información se realizó mediante la
aplicación, por la investigadora, del instrumento de clima organizacional modificado y
validado por la autora. Se estudiaron dimensiones qua aportan, mediante la percepción de los
directivos, como se comporta el clima laboral en los equipos de trabajo en la organización
donde se desempañan. Las dimensiones estudiadas fueron: liderazgo, motivación,
participación, reciprocidad y comunicación; la información obtenida permitió caracterizar el
clima organizacional de los equipos de dirección en la gestión docente, donde la dimensión
motivación es la de más bajos resultados con tres de sus categorías afectadas,
responsabilidad, reconocimiento a la aportación y adecuación de las condiciones de trabajo;
seguida de la dimensión comunicación con la categoría estilos de comunicación por debajo
del límite aceptado, al igual que la categoría solución de conflicto en la dimensión liderazgo;
por su parte las dimensiones reciprocidad y participación alcanzan buenos resultados en todas
sus categorías. En la investigación que se realizó en el área docente a nivel estadal,
participaron los 24 coordinadores docentes de estado, lo que se corresponde con 100 % del
universo de estudio.

Entre sus aportes, se puede decir, que el liderazgo, reciprocidad, participación y

comunicación clasifican para desarrollar un buen clima organizacional satisfactorio.
Bases Teóricas

Las bases teóricas según Arias (2006), es un conjunto de conceptos y proposiciones que
constituyen un punto de vista o enfoque determinado a explicar el fenómeno o problema
planteado en la investigación, pues sus diversos componentes responden a la esencia del
trabajo y refuerzan el desarrollo de cada uno de los capítulos, en especial en lo que concierne
a la interpretación de sus resultados. Sobre las bases teóricas, éstas constituyen el soporte de
las teorías que sustentan esta investigación, tomando en consideración los aportes de
diferentes autores, así como también los aspectos que tienen que ver con el desarrollo de la
variable que fundamentará el estudio, y así dar respuestas a los objetivos que se plantean.

A continuación se señalan las definiciones pertinentes para las dimensiones e indicadores de

la variable de estudio según los aportes de cada autor.

En toda organización donde el gerente educativo cumple funciones y está en el deber de

ejecutar programas y actividades de acción educativa con compromiso, que lo conllevan al
logro de los objetivos que se plantean, siendo necesario para ello asumir con inteligencia y
suficiente formación lo que se propone, para lo cual, con una excelente comunicación y
facilidad de relaciones interpersonales alcanzaría las metas planteadas, con la aplicación de
estrategias gerenciales que innoven el ambiente educativo y por ende el clima organizacional
de las instituciones educativas.

Estrategia y Gerencia.

En el diccionario Larousse (1968, citado por “estrategia.info”), se define estrategia como “el
arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir”, aquí se confirma la referencia
sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a
varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es
necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad
para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para
lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el
cumplimento de la misión.

El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y académico

por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es
la competición. Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del
Management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, citado por Serna (2010) como “la
determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la adopción de
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas”(p.20)

Michell Porter también citado por Serna en su desarrollo de gerencia estratégica del 2010,
señala que: “la estrategia empresarial defina la elección de los sectores en los que va a
competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia competitiva consiste
en ser diferente. Ser diferente significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades
diferentes para prestar una combinación única de valor” (p. 20).

Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que las estrategias son “las características básicas
del match que una organización realiza con su entorno”. Igualmente se tiene a K. J. Halten
(1987) que la define en estos términos “Es el proceso a través del cual una organización
formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía,
es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de
los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos
claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y
acción están integrados en la dirección estratégica”. Morrisey define la estrategia como la
dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición
ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la
planeación a largo plazo y la planeación táctica.

Al combinar estos dos conceptos (Gerencia y Estrategia), se pueda definir la Gerencia

Estratégica como: “La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos.

La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas

de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una
firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo
de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles
escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas,
motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas
puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.

10. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.

(Pérez, 2006, en línea). Esta definición concuerda con lo expresado por Betancourt
(2002): es “el arte y/o ciencia de anticipar y gerencial con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio o
institución” (p.111). Necesariamente, la Gerencia Estratégica es un concepto que
aparece en el desarrollo y consolidación de las organizaciones, cualquiera que sea su
interés o estructura. Las organizaciones, según Thompson (2007): “no siempre
podemos definirlo (como concepto) adecuadamente. Sin embargo, en el contexto
empresarial es importante tener una idea cabal acerca de lo que significa este término
para poder referirnos con propiedad, ya sea, a una entidad (organización con o sin
fines de lucro) o a una determinada actividad (la organización de una empresa, un
evento u otro)” (en línea). Gerencia De acuerdo al “Diccionario Gerencial”, de
Pirámide Digital, la Gerencia es el proceso de planeación, organización, actuación y
control de las operaciones de la organización, que permiten mediante la coordinación
de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera
efectiva y eficiente, existen dos tipos de gerencia uno en las organizaciones privada y
pública, la gerencia en las organizaciones privadas cumplen con manuales de
procedimiento y en la pública no,
11. 32. ya sea en diferentes sectores. En las entidades públicas, de manera general,
persiguen sus objetivos en función a sus dictámenes de misión y de visión, de acuerdo
con las expectativas de sus usuarios. Los objetivos instituciones públicos deben
armonizarse con los planes y programas que las enmarcan sean de orden nacional o
territorial. La gerencia pública moderna cada vez adquiere más relevancia en el meso
espacio y es allí donde los territorios, las comunidades y los usuarios encuentran
buena parte de la respuesta a sus necesidades. Su preocupación en la gerencia en las
instituciones pública educativas se mueve bajo las directrices de una política.
Martínez (2006), implica un profundo compromiso gerencial con la mejora del
 desempeño organizacional a través de una gestión efectiva de las personas. Implica
también que el gerente deba hacerse cargo de que el clima de su grupo de trabajo sea
resultado de su acción gerencial. Además significa creer en la capacidad de los
individuos dentro de la organización para agregar valor a través de la innovación en
cualquiera de sus formas. Significa una búsqueda genuina de nuevas formas de hacer
las cosas en lugar de tratar de hacer las mismas a un costo menor. Se trata de pensar
en términos de valor y no en términos de costos exclusivamente. Significa tomar el
riesgo de cambiar el statu quo y hacerse cargo.

El gerente educativo debe reconocer y manejar las funciones antes nombradas con el fin
de lograr metas a largo plazo de manera eficiente, creando para ello una relación positiva
como los docentes en general, a fin de coordinar actividades, perfeccionar, unificar y el
evaluar las técnicas y estrategias puestas en práctica. De esta manera logra la integración
total de las actividades cuya finalidad viene dada por el buen funcionamiento de una
unidad educativa para cumplir a cabalidad la acción educativa. De todo esto, se resume la
importancia que tiene la gerencia dentro de una organización a través de su acción,
creatividad e innovación para el logro de una gestión eficaz y eficiente en el éxito de la
organización.

Gerencia Educativa De la Torre, (2000); quien define la gerencia educativa desde la

innovación, señala: “El centro educativo no es un conjunto de elementos estructurales y
organizativos, sino ante todo, un grupo humano que reflexiona y debate, que comparte
ideales, que fija metas, que es sensible a inquietudes y problemas, que elaboran
programas educativos y establece estrategias. Un centro educativo que innova para
mejorar la calidad de la enseñanza es un centro creativo; esto es con capacidad para
generar nuevos elementos de cultura (p.82).” Es así como, la función de dirigir un plantel
es una dinámica que evoluciona continuamente, por lo que el gerente busca guiar los
esfuerzos, facilitando la motivación de los empleados, a fin de que sus actividades estén
orientadas a la consecución de los objetivos de la institución; la finalidad es hacer el
cumplimiento de las funciones y responsabilidades en conjunto, es decir la piedra angular
es el recurso humano.

De allí que, para establecer un clima organizacional acorde a través de la gerencia se

deben consolidar las siguientes habilidades;

- Capacidad de trabajo en equipo con el cumplimiento de sus responsabilidades. -

Habilidad para entender y usar conceptos de su propia habilidad.

- Habilidad para distribuir los recursos necesarios a fin de satisfacer las necesidades.
Estos recursos posteriormente se convierten en herramientas que se dividen en el área de
la creatividad, planificación, organización, comunicación, liderazgo, y control, por lo que
el gerente educativo debe poseer y aportar a la institución toda la capacidad y preparación
intelectual al igual que su efectividad hacia la misma, con la finalidad de cumplir con su
normal funcionamiento y lograr la optimización de los resultados del hecho educativo.
Importancia de la Gerencia La gerencia ayuda a mejorar la productividad. Se hace
necesario dar a cada aspecto la importancia debida, al respecto Brown (1990), señala que
los gerentes gastan un 90% de su tiempo en problemas que apenas influyen, un 10% de su
productividad en desperdiciar energía al obsesionarse por los problemas y verlos como
amenaza a los planes” (p.35).
Se debe eliminar del vocabulario de los gerentes la palabra problema y sustituirla por
oportunidades para alcanzar metas. El gerente no puede encerrarse en su especialidad, según
Fleet (1990), corre el riesgo de llegar a convertirse en un técnico experto y no en un gerente
de hoy día, las empresas exigen no limitar el acontecimiento para no caer en el hastío de la
rutina.

La importancia de la gerencia

Según Anthony (1991), es ayudar a la organización a mejorar su productividad, la moral y la

satisfacción del empleado, pero para llegar a esta apreciación se necesita en primer lugar
tener un entendimiento básico de la conducta humana.

La importancia estratégica de la gerencia consiste en que proporciona una firme convicción

del proceso gerencial, es una actividad estratégica que avisa a tiempo cualquier innovación o
cambio que en los ambientes sociales se esté produciendo, sean internos o externos. Por otro
lado la gerencia garantiza que la práctica administrativa sea científica.

Funciones del Director Escolar como Gerente Institucional

El directivo de una institución debe estar preparado para ejercer su rol de gerente, además de
ser directivo su rango implica estar al día con los cambios que exija la escuela, la comunidad,
la sociedad, el colectivo al cual presta sus servicios en mejora de la calidad de educación que
exige los nuevos tiempos. Según el reglamento de la Ley Orgánica de Educación (2000)
establece en su artículo 69 las funciones desempeñadas por el director de los planteles
educativos; las cuales son: funcione representativa, función supervisora. Función
Representativa El director de un instituto es el delegado del despacho de educación ante la
comunidad educativa, deseosa de alcanzar beneficios y orientaciones que son necesarios
regular de acuerdo con cierta complejidad administrativa y técnica. Su actuación está sujeta a
normas profesionales, morales y técnicas las cuales son imprescindibles para juzgar un
comportamiento adecuado.

Función Administrativa

El director es el responsable de la organización de su plantel.

Su función es de planificar, organizar, administrar, coordinar y controlar todas las actividades

con el resto del plantel el proceso administrativo se lleva a cabo para asegurar que los
recursos de las tareas realizadas se cumplan efectivamente con los objetivos de la institución.
Función Supervisora El director es el supervisor nato de las instituciones educativas, siendo
la persona que está en mejor posición para hacer la supervisión del instituto por su contacto
directo con los alumnos, docentes y demás personas vinculada al plantel. Pudiendo
suministrar orientaciones precisas de orden pedagógico, metodológico, técnico,
administrativo y legal al personal a su cargo, participando con estos en la evaluación de las
metas cualitativas y cuantitativas de los planes operativos de institución en la búsqueda de
todo momento del mejoramiento de la calidad de la enseñanza.

El éxito del gerente va a depender entre otras cosas del desarrollo de un sistema efectivo de
las funciones que realice, las cuales les permita verificar periódicamente si labor de sus
subordinados se esté realizando con lo establecido en las metas y según se hayan planificado.
Roles del gerente El rol del gerente es el de proporcionar el conocimiento sobre el
cumplimiento de ciertas actividades que estén relacionadas, primordialmente, en la obtención
de resultados dentro de la organizaciones. El gerente educativo esta presentado por la figura
del director, este posee una formación docente necesaria en relación a los problemas
cotidianos que se puedan presentar, entre las cuales la sincronización en el trabajo, el
desarrollo del entusiasmo, asesoramiento de subalternos, mantenimiento de disciplina,
mejoramiento de relaciones con la comunidad y la multitud de otras acciones y requisitos que
deben ser capaz de controlar por medio de sus habilidades y destrezas. El gerente debe aplicar
los pasos del proceso administrativo en cada uno de los roles que pueda representar en la
búsqueda de un resultado provechoso y con la ayuda de los demás miembros que pertenecen
a la organización.

Clima Organizacional

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima Organizacional, se infiere
que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente
ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido,
se puede manifestar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la
organización.

En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfacción en la labor que
desempeña. El desempeño laboral según (Chiavenato 2007:359),”Es el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para
lograr los objetivos” otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994), consideran otra serie
de características individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y
cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes que se están
dando en las organizaciones, de responder a las amenazas y oportunidades de parte de estas
tendencias actuales que se define como la internalización de determinadas actividades, para la
mejora radical de los procesos en los que internamente no se tengan especiales capacidades,
es decir, cuando una organización transfiere alguna actividad, que no forma parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado.

Brunet (2002), explica que el clima es una abstracción de muy corta data, pues fue
introducida por primera vez en Psicología industrial/ organizacional, por Gillerman, en 1960.
No obstante, los orígenes teóricos del concepto no están suficientemente claros en las
investigaciones, siendo frecuente que se le confunda con cultura, otras veces con liderazgo,
además los determinantes del clima no son en la mayoría de los casos tan explícitos como sus
consecuencias. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros
de esta.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a
su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que la media forma parte del activo de la empresa y como
tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Estos preconceptos reaccionan frente a
diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la
relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de
trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el
clima organizacional. El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen
desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento
de quienes la integran.

En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se

forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se
forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuación se
presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse
en una organización:

Escalas de Clima Organizacional.

Según Brow y Moberg (1990).

1. Desvinculación: Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculización: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están agobiados
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su
trabajo.

3. Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de
la tarea cumplida.

4. Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión
de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la
tarea.

5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e

impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la
retroalimentación.

7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para

"hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se
orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.

11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
políticas de paga y promoción.

12. Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en

correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada.

13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del

grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.

14. Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de

desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo. 16. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de

un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de

ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas

normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección se
basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
académicos.

22. Tolerancia de errores: El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.
Los factores determinantes en la eficacia del personal docente, en función de cultura y clima
organizacional.

Dentro del ámbito de las instituciones, existen diferentes enfoques que conducen a nociones
divergentes y contradictorias de la naturaleza y función de la cultura en las organizaciones.
Los autores en esta materia como Guedez (1996), suponen que las organizaciones pueden
tener culturas diferentes a la sociedad de la cual forman parte. Las particularidades de sus
orígenes y el pasado, los líderes pasados, los modos de adaptación a tecnologías particulares
,así como también las características de la institución al cual pertenecen o forman parte y el
ambiente sociocultural en el que viven, contribuyen a crear dentro de la organización una
cultura propia, que se traduce en diversas manifestaciones culturales. En este sentido, las
organizaciones encuentra su justificación en un subconjunto de valores sociales, donde es
posible que la organización en la búsqueda de calidad debe sentir compromiso con sus
propios objetivos, sistema de valores cultura, para garantizar su supervivencia negociando un
apoyo para sus fines entre grupos influyentes de la sociedad que la rodea. De esta manera, es
posible que se desarrolle un estado de tensión, disonancia o desincronización entre los
aspectos estructurales formales de la organización y sus aspectos culturales y simbólicos,
elementos estos que se caracterizan por mecanismos diferentes de adaptación e integración.
Así que la noción de cultura como sistema de ideación, impone la existencia del problema de
disonancia.

Motivación:

El concepto de motivación en el nivel individual conduce al de clima organizacional en el

nivel organizacional. Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una
gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación. La adaptación varía de una
persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro.

Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la

satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados
de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación,
inconformidad. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influye
en su comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades
personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra
satisfacer esas necesidades.

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia
dónde debe marchar la empresa o la instituciones. A modo de entender más la diferencia que
existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Del mismo modo, La motivación está relacionada con los factores que logran una
determinada conducta en los miembros de una institución, por lo que resulta un factor
primordial para el beneficio de la organización.

Robbins (2004), define la motivación como "los procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta" (p. 155).
Según Amorós (2007), “la motivación se refiere a las fuerzas que actúan sobre un individuo o
en su interior, y originan que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las
metas, condicionadas por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual”(p.81).

Tipos de Motivación

La motivación consiste en buscar una razón por la que hacer las cosas. Ahora bien, esta razón
puede ser interna o externa, o lo que es lo mismo, tratarse de una motivación intrínseca o de
una motivación extrínseca. Según Muñiz (2006), existen dos tipos de motivación:

Motivación intrínseca:

Es aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende ningún premio o

recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente automotivado.

Motivación extrínseca: Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos,

es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de tipo económico.

Liderazgo

El liderazgo juega un papel central en una determinada empresa puesto que es el líder quien
dirige hacia el logro de metas.

Los líderes deben tener la capacidad de planear y de dirigir pero el papel central de un líder
es influir en los demás. Según Montalván (1999) “la etimología de la palabra es de origen
inglés y su significado nos lleva a la idea de conducción, guía, influencia, autoridad” (p. 34).

Stoner, Freeman y Gilbert (1997) definen liderazgo como “el proceso de dirigir e influir en
las actividades laborales de los miembros de un grupo” (p.514). Para Martínez (2003) el
liderazgo se entiende como “el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o
grupo para la consecución de una meta” (p.237). De acuerdo con estas definiciones, se podría
sostener que el liderazgo es uno de los aspectos más importantes de la administración, pero
no lo es todo.

El éxito de una organización depende fundamentalmente de la calidad del liderazgo, pues es

el líder quien frecuentemente dirige hacia la consecución de metas. Los gerentes deben tener
la capacidad para planear y organizar, pero el papel fundamental de un líder es influir en los
demás para tratar de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos, los líderes deben
tener presente que las personas tienden a seguir a quienes les proporciona los medios para
lograr sus propios deseos, anhelos o necesidades.

Por lo que se podría señalar que es posible que el tipo de liderazgo tenga un fuerte impacto en
el clima organizacional.

Liderazgo Gerencial

Según Stoner y Wankel (1992) el liderazgo gerencial “es el proceso de dirigir e influir en las
actividades de los miembros del grupo relacionado con las tareas (p.506).
El gerente con característica de buen líder confronta las situaciones que se presentan
cotidianamente con sentido de equidad, de justicia, con objetividad donde debe juzgar el
trabajo como tal y no a las personas que tiene a su cargo. Mantiene todo el control partiendo
y aplicando las funciones administrativas.

Funciones de Liderazgo

Las funciones de liderazgo son las relativas a las tareas, o a la solución de problemas, y las
funciones para mantener el grupo, o sociales. Es por esto que la necesidad de un líder es
evidente y real. Estas dos funciones se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo.
Según Stoner y otros (1997): Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas
supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es
efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a terminar el trabajo que
al desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo
más orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que
a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados,
los cuales muchas veces pueden participar en las decisiones que les atañen. La mayor parte de
los gerentes aplican cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en
las tareas o en los empleados (p. 518).

El liderazgo es uno de los elementos fundamentales para la calidad de vida de una

organización; el éxito del liderazgo requiere de un comportamiento que una y estimule a los
seguidores hacia la consecución de metas definidas en situaciones específicas. Tipos de
Liderazgo. Existen varios tipos de liderazgo a continuación se describe algunos tipos de ellos:

Autocrático: Ha demostrado eficiencia. Asume por completo la responsabilidad; se

caracteriza por dar órdenes y espera el cumplimiento de las mismas por lo que se basa en el
uso de la fuerza. Suele acompañarse de un sistema legal que lo apoya, aunque en muchos
casos, resulta una condición innecesaria. Decide las actividades y se asegura que los
trabajadores lleven a cabo su labor basándose en amenazas y castigos.

Paternalista: Es una modalidad del tipo de liderazgo autoritario. Se escuda en la benevolencia

y en el aparente interés por el beneficio de la gente y la preocupación expresada por el bien
de las personas, los justifica de todo lo que hagan. Este tipo de liderazgo es frecuente en las
empresas de corte familiar.

La historia los ejemplifica además con las famosas familias de las mafias, verdaderas
organizaciones de alta rentabilidad, manejada en forma eficiente, bajo un sistema autoritario
de corte paternalista. Permisivo: Se puede describir este tipo de liderazgo como aquel que
evita usar su poder y responsabilidad.

El líder no se preocupa por lo que está sucediendo, no obliga a los trabajadores a ejecutar sus
labores. Predomina un exceso de confianza. Le otorga a los subordinados un alto grado de
independencia operativa. En la práctica no funciona puesto que propicia el relajamiento, la
indisciplina y la baja productividad.

Democrático: Este tipo de liderazgo se caracteriza por descentralizar la autoridad y funciona

en determinadas organizaciones. Supone un sistema de igualdad de derechos y de deberes.
Existe participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones por lo que el
líder y el grupo actúa como una unidad social. Se informa a los subordinados sobre las
condiciones que afecta su empleo para que se le tome en cuenta en las tareas que ellos
mismos van a ejecutar. Situacional: Es el liderazgo más adecuado, efectivo y conveniente
para una determinada organización. Su característica principal es que se ejerce de acuerdo
con las circunstancias que se presentan. Requiere de una gran capacidad de adaptación y un
excelente manejo de recursos personales, para el ejercicio de la autoridad. Su sustento es de
orden práctico. Las fuentes de influencia o un puesto gerencial en una organización pueden
adoptar varios tipos de liderazgo. Sin duda un buen liderazgo es indispensable para el logro
de los objetivos previstos.

Los gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar. Así el liderazgo exitoso
depende del comportamiento, habilidades, acciones apropiadas y no de las características
personales de cada gerente, las cuales son fijas.

Comunicación:

La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de

mensajes, que se encuentran más allá de la transmisión de la información, y se produce como
parte de la actividad humana con el propósito de generar acción.

En este sentido, en Chiavenato (1999), encontramos que la comunicación es una actividad

que tiene dos propósitos principales, como son el de aportar información y comprensión
necesarias para que las personas se puedan conducir en sus tareas; así como proporcionar las
actitudes indispensables para fomentar la motivación, cooperación y satisfacción en los
cargos; impulsando de este modo un ambiente que conduce a un sentido de trabajo en equipo
y a un mejor desempeño en las tareas.

El proceso de comunicación en una determinada organización abarca varias interacciones;

desde conversaciones informales hasta sistemas de información complejos. La comunicación
juega un papel primordial en el desarrollo de las organizaciones y de las relaciones
interpersonales.

Además es el vínculo que propicia el entendimiento, la aceptación y la ejecución de

proyectos organizacionales.

Boland y otros (2007) definen la comunicación como “el proceso de transferir significados en
forma de ideas e información de una persona a otra, a través de la utilización de símbolos
compartidos, con el fin de que sean comprendidos e intercambiados”(p.82).

Martínez (2003) define comunicación “como un proceso dinámico y de influencia recíproca,

donde el receptor también tiene la oportunidad de modificar el punto de vista del emisor”
(p.3).

De acuerdo con Da Silva (2002) “la comunicación es el proceso de transmitir información y

de entender su correspondiente significado” (p.33). A lo antes mencionado la comunicación
es la transferencia de acuerdos que implica la transmisión de información y comprensión
entre dos o más personas. Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un
proceso comunicacional, en el cual se emite y se obtiene información, además se transmiten
modelos de conducta y se enseñan metodologías. Una buena comunicación también permite
conocer las necesidades de los miembros de la empresa. En fin, a través de una comunicación
eficaz, se pueden construir, transmitir y preservar los valores, la misión y los objetivos de la
organización. Por lo que se considera que para mejorar un ambiente laboral de una institución
educativa es necesario estudiar el proceso de comunicación ya que un mejor entendimiento
entre los integrantes mejorará la motivación y el compromiso generará altos rendimientos
positivos de los trabajadores.

Proceso de Comunicación:

La comunicación se logra mediante un proceso que consta de los siguientes elementos:

Emisor o fuente: Es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien (el
receptor).

La codificación del mensaje: Es el formato que permite expresar las ideas en forma de
mensaje. Se trata de convertir el mensaje en símbolos verbales o no verbales: las palabras
habladas o escritas, acciones, imágenes, señales de humo,

El mensaje:

Es el propósito a transmitir y surge como resultado del proceso de codificación del mensaje.
El canal de transmisión: Es el medio a través del cual el mensaje viaja, se transmite, envía o
se distribuye.

El receptor del mensaje o destinatario: Es la persona, cosa o proceso hacia el que se envía el
mensaje.

La transmisión no sucede a menos que la otra parte reciba realmente el mensaje.

Decodificación del mensaje:

Implica dar significado a los símbolos que llegan al receptor. Supone interpretar el mensaje
en base a sus anteriores experiencias y marco de referencias. Retroalimentación a la fuente:
Es la respuesta del receptor una vez recibido y decodificado el mensaje. Esta respuesta puede
ser un nuevo mensaje, una acción, un cambio de conducta o un gesto determinado y permite
al comunicador establecer si el mensaje se ha recibido, interpretado y si ha dado lugar a la
respuesta buscada.

Los elementos que forman el proceso de comunicación tienden a conseguir la eficiencia de la

información. A través de este se transfieren las ideas, sentimientos y funciones entre las
personas y juegan un papel importante en el crecimiento de las organizaciones. Canales de
Comunicación Los canales de comunicación son el medio por el cual se transmite el mensaje.
Dentro de la empresa hay una infinidad da canales de comunicación, ya sean formales o
informales; el canal debe asegurar el flujo de la comunicación eficaz. Según Boland y otros
(2007), teniendo en cuenta la utilización o no de redes de comunicaciones establecidas por la
organización, puede hablarse de comunicación de tipo formal o informal: La comunicación
formal es aquella que sigue la cadena de mando o autoridad y fluye por los canales formales
establecidos, ya sean verticales, horizontales o diagonales En contraste, la comunicación
informal surge de los comportamientos espontáneos e informales de los miembros de una
organización, generados por la interacción entre ellos. Esta última, usualmente conocida
como chisme, rumor o información de pasillos, es libre de moverse en cualquier dirección y
saltar niveles de autoridad, ya que no está sujeta a reglas o canales definidos previamente.
 12. 48. Este tipo de comunicación informal cumple con una serie de propósitos, como
satisfacer las necesidades personales y sociales de los miembros de un grupo trabajo,
contrarrestar los efectos de la monotonía y aburrimiento, influir en el comportamiento
de otros, y una de las más importantes es que sirve como fuente de la información que
no haya sido proporcionada por canales formales de comunicación (p. 88).

Son los canales de comunicación el medio donde viajan las señales contenedoras de
información que se dan entre los emisores y receptores.

Cada canal de transmisión es adecuado para algunas señales concretas. Los canales son los
medios físicos a través del cual fluye la comunicación. Comunicación Organizacional Son las
prácticas y medios de comunicación como instrumentos para apoyar el logro de la metas
trazadas; es la herramienta más poderosa para alinear y orientar todas las prácticas
individuales y de equipo hacia el logro de una visión y objetivos comunes.

Según Fernández (citado por Valencia, 2008), la comunicación organizacional es entendida

como: un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan dentro de la organización para con sus miembros y la sociedad, con el
fin de influir en las opiniones, actitudes, relaciones y conductas de éstos, y respaldar así el
logro de sus objetivos, optimizando de una u otra forma la productividad Las comunicaciones
institucionales internas promueven la participación, la Integración y la convivencia, en donde
cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y
grupales. Por el contrario, la carencia de estrategias comunicativas en la organización, la falta
de canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual
imposibilita la verdadera interacción a nivel interno.

Las organizaciones educativas basadas en las nuevas tendencias gerenciales. De acuerdo a

Román y Díez (2002), señalan que los modelos interpretativo- culturalistas son un paso
importante para facilitar el análisis de las organizaciones educativas, más allá de su
estructura, tratando de llegar a los sistemas relacionales y culturales en las mismas. Y ello
desde una perspectiva global, integradora y eco– sistémica.

El análisis resultaría valioso e interesante como generador de cambios basados en modelos de

aprendizaje de ciclo simple, donde se postulan cambios parciales en la organización sin
cambiar la cultura y de doble ciclo donde los cambios más profundos afectan a las normas y a
la cultura organizativa. Pero esto no explica adecuadamente el dinamismo de las
organizaciones, sobre todo educativas, en una sociedad profundamente dinámica y
cambiante. Para los autores mencionados anteriormente son numerosos los teóricos que
abogan por un cambio de paradigma en educación y postulan la refundación de a Escuela,
pero son pocos los que concretan el cómo de dicho cambio, tanto teórico como práctico,
desde una perspectiva sistémica y global, se ha demostrado que no son suficientes los
cambios parciales. En este sentido las reformas educativas iberoamericana se basan algunos
cambios, en el marco de un paradigma cognitivo implícito, en la teoría, pero en la práctica
son conductistas. La teoría curricular suele ser razonablemente abierta, pero la práctica
organizativas estructuralista y positivista, cerrada, rígida y excesivamente normativa.
Estrategias Gerenciales

Martínez (1999) dice, que las estrategias son sistemáticas, y, en uno u otro sentido, analíticas.
Partiendo de la definición de estrategias, se entiende por la misma un conjunto de métodos,
técnicas, procedimientos y recursos que convergen a la planificación, y estos deben estar
adecuados a las necesidades de la población, a los objetivos que se persiguen en las áreas de
abordaje.

En tal sentido, al hacer referencia a los métodos, se destaca, que representa el conjunto de
acciones fundamentadas en el grado de conocimientos de la población a quien va dirigida
(método pedagógico-método andragógico) en la lógica didáctica, y en la habilidad del
facilitador.

Todo método debe responder a las características, intereses y necesidades del participante, a
la simplificación del esfuerzo, a la eficacia y a una adecuada selección basada en la
naturaleza del tema y el logro de los objetivos propuestos.

Así para Guerra (2003) las estrategias gerenciales representan “un conjunto de acciones o
guías para orientar al personal en lo que debe hacer y conseguir de acuerdo a las metas y
objetivos planteados por la institución” (p-54). El autor hace referencia en este caso a que el
gerente educativo con funciones , es el llamado a impulsar habilidosamente acciones, donde
el colectivo se involucre a la búsqueda del bien común, porque esta sin la debida orientación
lograría sus objetivos satisfactoriamente, haciéndose necesario y comprensible la presencia
del supervisor en toda organización educativa para el impulso de estrategias que innoven el
clima organizacional de las instituciones educativas, al igual que permitir el trabajo en equipo
para garantizar que se establezca un nivel de comunicación consonó con los planteamientos
que se hagan para ser ejecutados.

Al respecto para Sallenave (2003) las estrategias gerenciales “son la integración de los
métodos, recursos y habilidades gerenciales para alcanzar los objetivos y metas de la
organización” (p-34), en este caso para el autor estas estrategias representan un plan para ser
utilizados con el propósito de modificar el equilibrio competitivo y volver la estabilidad en
beneficio de la organización. Mientras que para Gómez (2003) las estrategias gerenciales, son
las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organización y de cada unidad de trabajo, para así hacer realidad los resultados esperados al
definir los proyectos estratégicos” (p-32), con este, se pretende dar la veracidad a los
planteamientos que se realicen al respecto y que al ser ejecutados tenga la relevancia esperada
a través de la estrategia gerencial. Los métodos involucran las técnicas y los procedimientos
en procesos dinámicos para lograr los aprendizajes. Las técnicas, son las maneras o medios
para conducir las acciones, el cómo hacer la actividad. El procedimiento, es el sistema por
medio del cual se realiza el proceso, su desenvolvimiento se logra por medio de los diversos
procedimientos.