Reestruturacion del Departamento de Obras Publicas en City of Carlsbad, California.

La ciudad de Carlsbad, ubicada en California, decidió realizar un estudio de evaluación de

servicios. Esto determinaría qué servicios básicos se estaban ofreciendo y qué cambios se
establecerían para mejorar los mismos de ser necesario. El gerente de la ciudad condujo la
organización a través de un proceso de planificación estratégica integral. Utilizó iniciativas
estratégicas y una evaluación de diseño organizacional que revelaron desviaciones en la
estructura de la ciudad. Podemos decir que algunos de los servicios que se ofrecían no
necesariamente iban alineados a las expectativas o valores existentes y que eran: integridad,
confianza, competencia, responsabilidad, trabajo en equipo, calidad y empoderamiento.

Diagnóstico del Departamento de Obras Públicas

La ciudad de Carlsbad atravesaba por la peor recesión de su historia. Encima de esto, los
resultados obtenidos de la evaluación realizada no eran prometedores. Era preferible para la
ciudad una transición a una estructura organizacional más profesional lo que según la figura 3
del caso presenta un modelo de Organización Funcional. Esto llevó a una reorganización de
seis departamentos previos de mayor servicio en la ciudad reducirse a cinco. Los accionistas
vieron los cambios positivamente y creyeron que los mismos mejorarían el enfoque al cliente
y el compromiso de los empleados. Además, estos resultados prometían una reducción de
costos y la creación de una organización que pudiera asimilar el crecimiento en la demanda de
nuevos y mejores servicios.

La consulta de un representante del desarrollo organizacional, entrevistas de diagnóstico,

reunión con grupos de enfoque y accionistas produjo los siguientes hallazgos:

● Los departamentos previamente existentes tenían su propia manera de hacer las cosas y
sospechaban del cambio estructural.

● Muchos procesos de trabajo entre departamentos eran similares.

● Cada departamento tenía empleados de largas y cortas temporadas.

● La mayoría de los departamentos carecía de metas formales y procesos de planificación.

● El director actual de Obras Públicas hacía de Ingeniero de la ciudad lo que podía generar
conflicto de interés.

● El departamento de ingeniería anticipaba un incremento de trabajo en los siguientes 10 años

cuando, al contrario, se esperaba mayor carga de trabajo en las áreas de mantenimiento
retrasando el crecimiento en ingeniería.

● La mayoría de los empleados de la Ciudad de Carlsbad disfrutaban trabajar en ella

y planificaban quedarse.

Como vemos, hay aspectos generales muy positivos y otros que pudieran representar algún
conflicto de interés. Sin embargo, la decisión del director de Obras Públicas y los consultores
de desarrollo organizacional fue trabajar juntos para analizar las implicaciones de esta data y
diseñar un plan de acción que describa y refine la nueva estructura de la organización.
Acción a tomar
Al notar que ciertos empleados veían sospechoso el cambio en la estructura, procedería a
hacerles parte de los procesos y empoderarlos explicándoles las razones de este cambio. Me
interesaría conocer sus opiniones, darles validez y durante el proceso permitirles expresar sus
ideas. Es importante hacerles ver que su trabajo es importante y buscaría la manera de apreciar
lo que hacen no solo en sus áreas sino a beneficio de la organización en general. Podría
considerar, por medio de encuestas, la opinión de los residentes del lugar basado en sus
observaciones acerca del trabajo que realizan los empleados del departamento de obras
públicas específicamente ya que esto les puede afectar positiva o negativamente. No podemos
obviar que, uno de los procesos que permite analizar el funcionamiento departamental de las
organizaciones es el método de observación mediante el cual se pretende colectar información
que ayude a implementar cambios y resolver problemas.
Intervenciones recomendadas
Cummings & Worley (2015) nos dice que las intervenciones dirigidas al diseño estructural
abren paso a formas más tradicionales de dividir el trabajo global de la organización como
funcional, divisional y matricial a formas más integrativas y flexibles como los procesos,
centrados en el cliente y las estructuras de red. Las guías de diagnóstico ayudan a determinar
qué estructura es apropiada para ambientes, tecnologías y condiciones organizacionales
particulares. Dicho esto, podemos ver que, en este caso, a pesar de que los empleados tenían
una estrecha relación entre ellos, había cierto grado de desconfianza. Por tal razón, existen
varias intervenciones a considerar para beneficio no solo del empleado sino, en este caso, del
departamento de Obras Públicas en general.

● Intervención básica del proceso: reúne la intervención individual diseñada primordialmente

a ayudar las personas a ser más efectivas en su comunicación con otros, les motiva a ser más
abiertos unos con otros dejando ver su punto de vista, opiniones, preocupaciones y emociones.
En este proceso, el consultor del desarrollo organizacional provee información basada en sus
observaciones a cada individuo. Otra intervención dentro de este proceso es la intervención
grupal que se enfoca en procesos, contenido y estructura de grupo. Incluye la intervención de
proceso, de contenido y estructural.

● Intervención de terceros: dado que pueden surgir problemas interpersonales en el

departamento de Obras Públicas causados por la restructuración de los departamentos, este tipo
de intervención puede ser beneficiosa y esencial. La intervención de terceros varía
considerablemente dependiendo del tipo de situaciones que surjan del conflicto tales como
métodos de trabajo, paga, condiciones de trabajo, personalidad y percepciones equivocadas.
Aunque la intervención de terceros no puede resolver todos los conflictos en una organización,
sí ayuda a las partes a interactuar entre sí facilitando la solución de problemas.

● Reunión de confrontación de la organización: este es un tipo de intervención diseñada a

movilizar los recursos que tiene la organización para identificar problemas, establecer
prioridades, objetivos de acción y comenzar a trabajar con los problemas que se han
identificado. Este tipo de intervención, originalmente desarrollado por Beckhard (Cummings
& Worley, 2015), puede ser usado en cualquier momento, pero es particularmente útil cuando
la organización se encuentra bajo estrés y cuando surge un distanciamiento entre el tope y el
resto de la organización, como, por ejemplo, nuevos gerentes.
Plan de Acción
La intervención que escojo para desarrollar un plan de acción es la de reunión de confrontación
de la organización ya que esto puede ser adaptado a trabajar problemas en la organización tales
como productividad y envolvimiento de los empleados. El plan consistiría en lo siguiente:

1. De entrada, reduciría los niveles jerárquicos permitiendo un flujo justo en la toma de

decisiones, procesos y desempeños.

2. Solicitar una reunión grupal para identificar los problemas relacionados al ambiente de
trabajo y que afectan la efectividad de la organización donde haya un empleado de cada
departamento. Involucrarlos y hacerlos parte del proceso.

3. Permitir a los empleados categorizar los problemas y desarrollar un plan de acción en

conjunto.

4. Preparar una agenda para reuniones de seguimiento mensuales donde cada representante
departamental reporte el progreso alcanzado y los planes establecidos para acciones futuras
modificando prioridades según sean necesaria.