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Revista Borges: Ciências Sociais Aplicada em Debate V. 8, N.
2,
Florianópolis, dezembro de 2018
O PROCESSO DE SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES:

UM ESTUDO DE CASO NA ALFA DISTRIBUIDORA
RESUMO
Autores
O processo de sucessão é algo que pode ser considerado
problemático nas organizações, especialmente nas Pablo Luiz Martins,
consideradas familiares, pois a sobrevivência destas, dentre Doutorando em Ciências
outros aspectos necessita de passar pelo processo de
da Linguagem (UNIVAS),
sucessão, já que a questão envolve razão e emoção dos seus
fundadores. Evidencia-se que as organizações familiares têm Mestre em Ciências
impactos, inclusive, de ordem econômica, onde estão Contábeis (UniFECAP),
posicionadas. Esse estudo pretende debater a questão do Pós Graduado em Gestão
processo de sucessão nas empresas familiares, em especial Estratégica de Pessoas
será apresentado um estudo em uma organização familiar (UFSJ) e Graduado em
tratada nesse com o nome de Alfa Distribuidora. A pesquisa Ciências Contábeis
se fundamenta em um estudo que se implicará em duas (UNIPAC)
etapas. Sendo a primeira etapa através de pesquisas pablo@ufsj.edu.br
bibliográficas, em livros, revistas e sites da internet. E a
segunda etapa consistirá no estudo de caso de uma empresa Caio Guilherme de
familiar que começa a planejar sua futura sucessão. Paiva Silva
Permitindo assim o estudo na teoria e na prática do tema Pós Graduado em Gestão
proposto. Como resultados da pesquisa realizada, foi Controladoria e Finanças
percebido um planejamento de sucessão na empresa (UFSJ) e Graduado em
pesquisada, já que o seu fundador iniciou o citado processo
Administração (UNIPAC)
de sucessão. Sendo revelado que o planejamento é essencial caioguilhermeps@yahoo.com.br
para a sobrevivência da empresa estudada, com importância
também para empresas familiares no mundo todo.
Erika Loureiro Borba,
Doutoranda em Ciências
Palavras-Chaves: Empresas Familiares; Processo de
Sucessão; Sucessão Familiar. da Linguagem (UNIVAS),
Mestre em Administração
THE PROCESS OF SUCCESSION IN FAMILY Pública (UFLA), Pós
BUSINESS: A CASE STUDY IN THE ALPHA Graduada em Direito
DISTRIBUIDORA Processual Civil (Uninter)
e Graduada em Direito
ABSTRACT (UNITAU) e em
Administração Pública
The process of succession is something that can be (UFLA)
considered problematic in organizations, especially in those erikaloureiro.borba@gmail.com
considered familiar, since the survival of these, among other
aspects, needs to go through the process of succession, since Kelly Aparecida Torres
the question involves reason and emotion of its founders. It Mestre em Administração
is evident that family organizations have impacts, including
(UNIPAC) e Graduada em
economic ones, where they are positioned. This study
intends to discuss the succession process in family
Administração (UFSJ)
kellyaptorres@yahoo.com.br
businesses, in particular a study will be presented in a family
organization treated as Alfa Distribuidora. The research is
Revista Borges: Ciências Sociais Aplicada em Debate , Florianópolis (Brasil) - ISSN 21794308 52
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons
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based on a study that will be carried out in two stages. Being the first step through
bibliographical research, in books, magazines and internet sites. And the second step will be
the case study of a family business that begins to plan its future succession. Allowing
therefore the study in the theory and in the practice of the proposed theme. As a result of the
research carried out, a succession planning was perceived in the company surveyed, since its
founder started the aforementioned succession process. It is revealed that planning is essential
for the survival of the company studied, also important for family businesses worldwide.
Keywords: Family Business; Process of Succession; Family Succession.
1. INTRODUÇÃO
A
empresa familiar pode ser considerada toda organização que esteja ligada a
uma família durante pelo menos duas gerações. O que pode ser constatado é
que parte delas são fundadas na busca de um sonho, ou da necessidade de
sobrevivência própria. As empresas familiares são organizações, muitas vezes, consideradas
as maiores e mais bem sucedidas empresas do mundo, com participação, tanto na economia
mundial, quanto na economia brasileira. Segundo estimativas mais conservadoras colocam a
proporção dessas empresas entre o maior número de empresas no total das organizações no
mundo. No Brasil elas estão presentes em diversos segmentos, de diferentes portes, mais
predominantemente as pequenas e micro, responsáveis por gerar empregos formais e
representativa participação no PIB (Produto Interno Bruto) nacional.
Uma das questões mais debatidas no que diz respeito às empresas familiares, é o
processo de sucessão. Processo este cercado de conflitos, que podem culminar no fim da
organização. Assim se faz necessário um planejamento tanto na formação profissional do
sucessor quanto a introdução do mesmo na empresa. É importante também que o sucedido
acompanhe o sucessor na referida empresa e gere autonomia do sucessor nas decisões. Caso
esse momento não se desenvolver, faz-se necessário a presença de um terceiro para apoiar o
processo. Esse terceiro poderá ser outro parente, o contador, um consultor ou um amigo da
família que possua legitimidade perante os familiares para que possa intervir e mediar este
momento.
Diante disto a questão a ser respondida é: como são realizados os processos de
sucessão nas empresas familiares?
O que pode ser observado é a importância do tema proposto. Serão abordadas
questões que desafiam empresas no mundo todo, como os conflitos, que se tornam frequentes
nos processos de sucessão. Grande parte deles observados pela diferença de pensamento, pois
se têm sempre duas gerações envolvidas, gerações estas nascidas em épocas diferentes, com
diferentes visões de mercado, que precisam entrar num consenso.
O objetivo geral desta pesquisa é entender como realizar o processo de sucessão nas
empresas familiares e conhecer os caminhos a serem trabalhados nesse processo de sucessão.
Tem como objetivos específicos: apresentar conceitos, histórico e características de empresas
familiares; demonstrar de forma conceitual a origem e os estágios para uma sucessão de
sucesso; e analisar um caso concreto de uma empresa do segmento comercial da cidade de
São João del – Rei no estado de Minas Gerais.
A realização dessa pesquisa se implicará em duas etapas. A primeira etapa através de
pesquisas bibliográficas, em livros, revistas e sites da internet. E a segunda etapa consistirá
no estudo de caso de uma empresa familiar que começa a planejar sua futura sucessão, onde a
citada empresa será chamada de Alfa Distribuidora e os nomes utilizados no trabalho serão
fictícios de forma a se preservar a identidade de todos e da organização.
53 Revista Borges: Ciências Sociais Aplicada em Debate , Florianópolis (Brasil) - ISSN 21794308
O tema será fundamentado em três partes. A primeira abordará de maneira geral as

empresas familiares. Na segunda será relatado todo o processo de sucessão em empresas
familiares. Serão comentadas as melhores práticas de realizar esse processo de sucessão. A
pesquisa será encerrada com um estudo de caso realizado na empresa Alfa Distribuidora, que
projeta sua futura sucessão.
2. A EMPRESA FAMILIAR
Para evidenciar a gestão de pessoas nas empresas familiares, faz-se necessário um

estudo dos conceitos e das características das empresas familiares.
2.1 CONCEITOS
Muitos são os conceitos atribuidos às empresas familiares. Neste sentido, Curado

(2010, p.22) definiu as empresas familiares, como “A empresa em que uma ou mais famílias
detém o poder”. Já Oliveira (1999, p.25) caracteriza a empresa familiar como “aquela que
transfere o poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias”. Enquanto
Scheffer (1993, p.27) é mais específico e conceitua as empresas familiares como empresas
“[...] de capital aberto ou fechado que foram iniciadas por um membro da família que as
passou ou tem a intenção de passar a um herdeiro direto ou parente”.
Segundo a definição de Bornoldt (2005, p.35), “Uma empresa familiar é qualquer
organização com vínculos que vão além do interesse societário e econômico”. Leone (2005,
p.9) caracteriza a empresa familiar pela observação de alguns fatos: iniciada por um membro
da família, membros da família participam da propriedade ou direção; valores institucionais
que se identificam com um sobrenome de família ou com a figura do fundador e sucessão
ligada ao fator hereditário. Enquanto Longenecker (2004) trata a empresa familiar como uma
instituição singular, uma vez que ela se distingue de outros tipos de empresas. Sua cultura,
hierarquia organizacional e outros aspectos trazem a confusão de valores familiares e
empresariais, o que, portanto, leva à singularidade.
A partir dos conceitos apresentados de diferentes autores, perceber-se que a empresa
familiar apresenta características bem particulares, onde é definida de várias maneiras
diferentes pelos autores. Entretanto, dão à organização a mesma particularidade, destacam o
fato da família estar no comando da administração da empresa, outras, porém acreditam que
para ter tal definição seja necessário o desejo da sucessão ou a organização já ter passado para
o comando dos sucessores. E o que se sabe é que em muitas vezes são empresas criadas para
realizar o sonho de seus fundadores, para atender a uma necessidade da sociedade e,
principalmente, para dar sustento aos fundadores e suas famílias (CURADO, 2010).
2.1 CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES
As empresas familiares apresentam características próprias, que as destinguem dos

outros segmentos de empresas. Assim Ricca (1998), diz que as empresas familiares
apresentam uma característica básica: seus laços familiares que, em conjunto com outros
elementos, determina [...] “O direito de sucessão nos cargos de direção”. Pode-se falar que a
sucessão de líderes é a principal característica das empresas familiares.
Lethbrldge (1997, p.7) caracteriza as empresas familiares em três tipos:
A empresa familiar tradicional: possui capital fechado, pouca transparência

administrativa e financeira, e domínio completo sobre os negócios exercido pela
família; a empresa familiar híbrida: o capital é aberto, mas a família ainda detém o
controle, havendo, contudo, maior transparência e participação na gestão de
profissionais não pertencentes à família; enquanto a empresa com influência
familiar: a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família, mesmo
afastada da gestão cotidiana, mantém uma influência estratégica através de
participação acionaria significativa.
Em resumo percebe-se que as características das empresas familiares segundo a

definição de Lethbrldge demonstram que em três fases as mesmas podem passar de acordo
com o crescimento da organização. Primeiro a empresa familiar tradicional com a família
fundadora no poder, e domínio total da organização. A empresa familiar híbrida, com capital
aberto , aberta a investidores, mas ainda a família fundadora no controle da organização. Por
último a organização com influência familiar, com a família fundadora afastada do poder, com
apenas grande parte das ações da empresa.
Curado (2010, p.77) ressalta a existência de três gerações de empresas familiares:
Na primeira geração, costuma haver apenas o fundador, ou fundadores bastante

homogêneos no modo de pensar e de agir; o segundo estágio, em sua versão
clássica, envolve a sociedade entre irmãos – o que já comporta diversos
complicadores, considerando que esses sócios não decidiram de comum acordo
montar o empreendimento. Eles simplesmente o herdaram; e a partir da terceira
geração, surge o assim denominado consórcio de primos e a quase absoluta certeza
de que a vida será muito difícil, pois há famílias em que os primos mal se conhecem
ou mal se falam.
Evidencia-se que das três gerações citadas por Curado, conforme a empresa que tem a
passagem de uma geração para outra, os conflitos se tornam mais frequentes.
Após análise das três gerações de empresas familiares, se faz necessário uma análise
dos objetivos de cada uma das gerações.
Assim de acordo com Curado (2010, p.77):
No primeiro dos estágios acima mencionados, a grande missão que os fundadores se

impõem é perseguir o sonho de empreender e garantir o sustento do grupo familiar.
No segundo estágio, somam-se a essa duas missões a de garantir o exercício do
poder. Finalmente, a partir do terceiro estágio, instala-se o desafio de garantir a
renovação e a perpetuidade do empreendimento.
Bernhoeft (1989, p.20) aponta as principais características das empresas familiares

como sendo:
Recursos de capital disponíveis pela família; aval pessoal e patrimônio de familiares
que podem ser levantados nos momentos de crise; reputação e relações no país, onde
a família estende o seu tradicional nome na proteção aos novos investimentos;
lealdade aos empregados, valorização do passado; laços afetivos extremamente
fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da organização;
exigência de dedicação; expectativa da alta fidelidade; e jogos de poder, onde muitas
vezes mais vale a habilidade política do que a capacidade de administrar.
Através das características apresentadas por Bernhoeft percebem-se as particularidades

das organizações familiares. Com destaque para o fator emocional, o nome forte que a
empresa carrega consigo e a valorização do passado.
Após análise das empresas familiares e suas características pode-se constatar que
muitas são as questões polêmicas empresariais ligadas a estas empresas.
2.3. O PROCESSO DE SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES
É unânime entre os estudiosos que a sucessão seja o grande problema enfrentado por
grande parte das organizações do mundo. Em muitos casos têm o fim da empresa, é o que
comprova Curado (2010) aonde apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda
geração, aonde menos de 10% chegam à quarta geração. Assim se vê a importância de um
processo de sucessão planejado.
Vários são os pesquisadores que estudam a fundo a sucessão, deixando bem claro
entre todos a importância que a mesma possui. Ricca (2009, p.01) o classifica como “[...]
processo temido por muitos empresários.” Haja vista que esse momento envolve não só a
transmissão do capital, mas também a de poder. Como afirma Leone (2005, p. 86) [...]
“devem alcançar simultaneamente a transmissão do capital e do poder.” Bernhoeft (1989, p.
23) vai mais a fundo, ao descrever que esse não pode ser considerado apenas como um
processo administrativo de transmissão de capital e poder, como descrito por Leone. Para ele
o processo sucessório é um assunto relevante e ao mesmo tempo delicado que envolve não só
aspectos administrativos, mas também pontos afetivos e emocionais relacionados à própria
família. Bernhoeft afirma ainda que em matéria de formulação “o melhor é começar o quanto
antes, dez ou vinte anos antes da saída do fundador”.
Já Oliveira (1999, p.51) afirma que o processo sucessório é um dos momentos de
maior importância para a continuidade da empresa e “Se esse momento não apresentar os
resultados esperados, a efetividade da empresa familiar pode estar bastante comprometida”.
Oliveira (1999, p.67) avaliou também, os aspectos que devem ser levados em consideração na
sucessão familiar: a realidade da família, quanto aos seus valores, crenças, atitudes e
comportamentos pessoais; se os níveis de riqueza e poder se encontram acima das interações
pessoais e familiares; se existe dicotomia entre empresa e família; como são tratados os
“parentes agregados”, tais como genros e noras; como está à expectativa de vida dos membros
mais influentes da família, a atuação do patriarca, e principalmente da matriarca da família. O
autor supracitado analisou também algumas vantagens e desvantagens do processo de
sucessão. No seu ponto de vista vantagens seriam que o comando familiar teria continuidade,
haveria um processo decisório ágil com elevado grau de flexibilidade para implementação das
ações, e os resultados atuais e futuros da empresa seriam otimizados. E as desvantagens
seriam uma possível disputa de poder entre membros da família e a existência de dificuldades
em desempenhar diferentes papéis.
Quanto às dificuldades para a realização do processo Bernhoeft (1989, p.157), citou
algumas como:
Excesso de autoconfiança do sucedido; o desentendimento (luta pelo poder) na
estrutura familiar; conflito de ideias/experiência; Despreparo do sucessor
(desmotivação); a resistência na estrutura da sociedade; a falta de consciência do
sucessor da sua responsabilidade e quando o fundador não preparou um sucessor.
Em aspectos gerais pode-se dizer que a transição precisa ser planejada tanto na
formação profissional do sucessor, ou seja, o sucessor necessita estar totalmente capacitado
para desempenhar a função do sucedido, como também a inserção do mesmo na empresa, no
momento ideal de se realizar a sucessão. Como será relatado no próximo item.
2.3.1- O momento de se pensar na sucessão
Adachi (2006, p.178) aponta que o grande problema de muitas organizações, é o de

saber quando iniciar a sucessão.
Saber quando iniciar o planejamento da própria sucessão é um dos problemas que

mais afligem os fundadores de empresas familiares, esta preocupação é pertinente,
pois é a razão que tem provocado o declínio das empresas familiares.
Segundo estudiosos o melhor momento para iniciar a sucessão é quando o sucedido

estiver em plena disposição, com energia para ajudar a colaborar com o desempenho do
próximo sucessor. Como relata Ricca (2009, s.p):
É muito difícil realizar um processo de sucessão sem a presença do fundador. A

presença dele é extremamente importante. Em caso de falecimento é necessário
avaliarmos muitos fatores existentes dentro da empresa. Se existe a figura de um
presidente, a definição dos trabalhos de cada membro da empresa, se existe a
necessidade e o quanto seria importante à presença de pessoas de fora da família na
empresa.
Outro problema encontrado nas sucessões é o “medo” de muitos empresários, pois

associam sucessão com morte, como comprova Adachi (2006, p.172), “A sucessão para
muitos está vinculada à morte”, enquanto Curado (2010, p.73) afirma que não é raro que
muitos empresários manobrem para retardar a implantação, pois nesse caso se defendem do
que sentem como ameaça. Já Bernhoeft, (1989, p.47), afirma que “[...] é na UTI de um
hospital que o fundador dá adequada importância para um sucessor”. Às vezes, não há mais
tempo para uma sucessão sadia, resultando no fim da organização.
Adachi (2006, p.181), ressalta ainda alguns pontos importantes que devem ser
analisados no processo sucessório:
Período em que se dará a sucessão; qualificações necessárias do futuro sucessor; as

necessidades econômicas para a aposentadoria do sucedido e demais dependentes e
cônjuges; relacionamento com demais organizações e grupos; destinação do
patrimônio entre os descendentes, especialmente a participação acionária na
empresa; planejamento tributário envolvendo tributos incidentes sobre a transmissão
do patrimônio; situação da empresa financeiramente, comercial e disposições e
limitações legais.
Em resumo as empresas juntamente com os sucedidos devem analisar fatores internos

e externos às organizações, para realizar o processo de sucessão, devem estar cientes das
mudanças, e da maneira que elas irão acontecer, para não prejudicar as pessoas ao redor da
empresa.
Depois de analisar o momento ideal de se realizar a sucessão, se faz necessário fazer
uma análise da preparação da sucessão. Como será analisado no próximo item.
2.3.2 - Preparação do sucessor.
Adachi (2006, p.199) faz uma alerta, “Há uma grande diferença entre herdeiro e o
sucessor, sendo uma das principais diferenças a livre possibilidade de escolha de um sucessor,
o que não ocorre com o herdeiro”. Curado (2010, p.74) define o herdeiro como aquele que irá
receber no futuro, uma parcela do patrimônio criado pela geração anterior, e define sucessor
como aquele que irá participar da gestão do negócio.
Outro problema que surge na escolha de um sucessor é o pensamento de que não pode
ser uma pessoa de fora da família. O consultor John Daves 1, afirma que, “Se o filho ou a filha
1
Entrevista concedida a Blecher (2003).
não são interessados ou capazes de seguir no comando, é fundamental que se escolha alguém
de fora para assumir a posição. Passar o controle para alguém de fora da família não mata a
empresa e o efeito é muito benéfico para empresa”.
Petti (2007, p.46), ressalta algumas dicas para uma preparação do sucessor:
Incentivar os filhos a conhecerem a empresa desde pequeno, cuidado para não

pressioná-lo a se juntar à empresa de forma forçada; dar aos herdeiros autonomia
para tocar projetos próprios; estimular os prováveis sucessores a trabalhar fora em
outras empresas, ganhar experiência, autoconfiança e respeito dos parentes e
funcionários; o sucessor tem que ser uma pessoa que conhece muita bem à empresa;
o sucessor tem que ter um período de estágio de experiência na empresa antes de
assumir a diretoria da empresa.
Pode-se analisar segundo as dicas de Petti que as empresas familiares precisam

preparar seus sucessores desde cedo, principalmente para ele ter orgulho da empresa, ou seja,
ele ter consciência de todo esforço principalmente de seus pais para a empresa estar como
estar. Para ele conhecer os trabalhos da organização e saber tomar as melhores decisões nos
momentos ideais. É claro que o sucessor não é obrigado a seguir esse caminho, é necessário
que seja uma escolha própria do mesmo.
Após análise da preparação do sucessor, é importante analisar o processo de sucessão.
Como será trabalhado no próximo tópico.
2.3.3 – O processo de sucessão.
Longenecker (2004, p.147) dividiu o processo de sucessão em sete estágios, como

mostra a figura abaixo:
FIGURA 1- Um modelo de sucessão em uma empresa Familiar

Ingresso Transferência
do da
Sucessor Liderança
Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V Estágio VI Estágio VII
Pré- Funcional Funcional Início da Sucessão

Empresarial Madura
Introdutório Introdutório Funcional Avançado Sucessão
Fonte: Longenecker (2004, p.148).
Longenecker (2004, p.147) explica o modelo de sucessão através de estágios:

No primeiro estágio denominado pré-empresarial: O sucessor torna-se consciente de
alguns aspectos da empresa e/ou do setor. A orientação do sucessor pelo membro da
família não é planejada; no segundo estágio denominado introdutório, o sucessor é
exposto a jargão, empregados do negócio e implicações ambientais; no terceiro
estágio denominado funcional introdutório, o sucessor trabalha como empregado em
tempo parcial. O trabalho se torna cada vez mais difícil. Inclui educação e, à vezes, o
trabalho para outras empresas; já no quarto estágio denominado funcional, o
sucessor trabalha em tempo integral. Inclui todas as posições não gerenciais; no
quinto estágio denominado funcional avançado, o sucessor assume posição
gerencial. Inclui todas as posições anteriores à presidência; No sexto estágio
denominado início da sucessão, o sucessor assume a presidência, Inclui o período
em que o sucessor se torna chefe “de direito” da empresa; E por ultimo o sétimo
estágio denominado sucessão madura, onde o sucessor se torna chefe de fato da
empresa.
Nota-se este planejamento de sucessão elaborado com intuito de se realizar-se em

longo prazo, que se torna modelo para futuros sucessores.
Contudo pode-se perceber que a sucessão é, muitas vezes, um problema criado pela
própria organização, ou pelo próprio fundador. Pelo medo de perder tudo que foi conquistado
com muita luta. É na verdade um processo que se torna necessária a sua realização em longo
prazo, de uma forma natural. Mas, o que pode ser analisado que embora seja importante,
principalmente no Brasil, as empresas familiares costumam investir muito pouco em
preparação e treinamento de sucessores para as funções gerenciais, se tornando um grande
problema, visto que as empresas familiares são muito importantes para a economia mundial,
como afirma (CURADO, 2010, p.48).
3. METODOLOGIA
A pesquisa iniciou com o levantamento bibliográfico sobre o tema, que consiste em

uma fonte de dados secundários, nesta etapa se explora artigos, livros, revistas, e sites
especializados, com o intuito de se obter maior conhecimento sobre o tema, servindo de base
para elaboração da análise. Esse estudo permite prover o pesquisador de um maior
conhecimento sobre o tema, auxiliando-o a desenvolver e a estabelecer os objetivos
(MATTAR, 2001) e, no caso, a realização do diagnóstico na empresa.
Diagnóstico, este, concretizado por meio de um estudo de caso, buscando respostas
com a utilização de técnicas de observação, interrogação, participação e compreensão dos
fenômenos relacionados ao estudo (SILVA; MENEZES, 2001). A pesquisa foi realizada a
partir do estudo em uma empresa familiar do interior de Minas Gerais do setor de alimentos,
que neste será tratada como Alfa Distribuidora (nome fictício, com objetivo de preservar a
identidade da empresa). Empresa considerada familiar, pois apresenta uma família no poder, e
o objetivo da sucessão entre os membros da família é bem claro.
De caráter qualitativo, a coleta de dados foi realizada através de depoimentos e
entrevistas, com os fundadores, gestores e herdeiros/sucessores, os quais foram apresentados
com nomes fictícios para também preservar suas identidades, por meio de um questionário
semiestruturado, com perguntas abertas e fechadas, aplicados em visitas in loco na empresa.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 HISTÓRIA
A empresa analisada surgiu de muitas lutas, desafios e conquistas. Joaquim Reis, filho
de José Reis, empresário antigo no setor bebidas começa sua vida trabalhando com seu pai, o
que contribuiu para que o mesmo adquirisse experiência no setor comercial. Aos 18 anos entra
no exército Brasileiro e aos 20 resolve abandonar a carreira militar e buscar sua vida em
grandes centros, como São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. E em Belo Horizonte
procurou uma empresa de recrutamento de emprego no jornal local, conseguiu como
vendedor de telas de televisão. O intuito de Joaquim Reis era conseguir qualificação na área
de administração, o que buscava através de cursos e palestras. Depois foi transferido para
vendedor de sauna individual para fins de tratamentos medicinais onde trabalhou em São
Paulo, Santos, Cubatão e algumas regiões do Rio de Janeiro. Após algum período retornou a
Belo Horizonte e conseguiu emprego numa empresa que prestava serviço para a Vilma
alimentos na área de panificação, e chegou ao cargo de gerente comercial. Mais tarde deixou
seu currículo na multinacional Souza cruz empresa de cigarros, onde permaneceu por oito
anos. Adquiriu grande experiência no comércio varejista por ter trabalhado em vários setores
desta empresa como na área de vendas, marketing e alguns serviços internos.
Após os anos fora de São João Del - Rei surgiu à ideia de voltar à terra natal. Diante
disso criou-se o objetivo de abrir seu próprio negócio. Pode-se dizer que Joaquim Reis se
tornou um “refugiado corporativo”, segundo Longenecker (2004, p.11) “Refugiado
corporativo é uma pessoa que deixa uma grande empresa para se dedicar ao seu próprio
negócio”, pois Joaquim deixou a Souza Cruz S.A. para abrir seu próprio negócio. O negócio
pretendido foi o de abrir um atacado de produtos alimentícios. Como havia um primo que
também tinha a ideia de voltar para são João Del - Rei, foi feita a sociedade. Inicialmente
compraram alguns produtos a vista a fim de fazer um estoque, pois na época à inflação era
muito alta, havia acréscimo de preço muito rápido nos produtos. Foi estabelecida,
inicialmente, a estratégia de gerar estoque, pois de acordo com o questionário respondido
“estocar era um bom negócio”. A empresa foi fundada em 19/04/1991, na sala de estar da mãe
do sócio Joaquim, com intuito de oferecer ao comércio local produtos de gênero alimentício
em pronta entrega em uma Kombi quadrada com baú comprada no leilão da companhia de
cigarros Souza Cruz.
Apesar de todas as dificuldades, até mesmo com uma perda quase total de estoques,
depois que um telhado caiu de um dos seus depósitos devido à chuva, os empreendedores
perseveravam nos negócios. Várias etapas foram superadas inclusive a separação da
sociedade em 1995. A empresa então se desestabilizou por um período de dois anos. O sócio
Joaquim entrou num período de grandes dificuldades, mas soube dar a “volta por cima” e
seguir em frente.
Com sede sem local definido, foi adquirido um terreno, sendo montado um galpão
com mais espaço no bairro de Matozinhos.
A Alfa Distribuidora, nesses 22 anos de experiência no mercado, traz consigo uma
história de muito trabalho, luta e determinação por parte de seus idealizadores e
colaboradores. A empresa atende o comércio de São João Del Rei e região nas vendas
externas. E por estar atenta às novas tendências de mercado, a empresa atende o consumidor
final através do auto serviço. E o projeto não para muitos ainda são os objetivos a serem
conquistados pela empresa.
A empresa ou o grupo Alfa é dividido em duas macro áreas: a de atacado, que é
caracterizada com a venda externa dos vendedores, e a de varejo que é a nova loja.
A empresa conforme demonstra o organograma que se segue é liderada pelo seu
diretor geral, que no caso é o fundador da organização. Em seguida ela é dividida em duas
áreas. A área do atacado que é dividida em quatro setores, sendo eles: o de gerência
administrativa que comanda os vendedores externos, o CPD (Centro de processamento de
dados) onde ocorre a digitação dos pedidos, entradas e saídas de notas fiscais e a logística; o
de compras responsável pelas negociações de produtos revendidos pela empresa; o de
recursos humanos que comanda a mão de obra da empresa; e ainda o financeiro que é
responsável pelas finanças da empresa, como as contas a receber, contas a pagar, entre outros.
E se tem também uma área denominada varejo, que é também dividida em quatro setores,
semelhante à área de atacado.
FIGURA 2 - Organograma do grupo Alfa
Fonte: Elaboração própria com base no estudo de caso realizado.
A Alfa Distribuidora pode ser considerada uma organização familiar, pois possui uma
família na gestão, e demais familiares em outros cargos, como afirma Longenecker (2004,
p.135) que conceitua a empresa familiar através do envolvimento dos membros da família em
uma empresa em funcionamento. A empresa possui na faixa de 10 funcionários familiares
sendo eles: esposa, filhos, irmão, sobrinho, primos e cunhado. Mas também possui
funcionários não familiares. O que pode ser notado na empresa é que embora seja uma
empresa familiar e conter funcionários tanto familiares como não familiares não é visto
disputa de poder e posição dentro da organização, pelo menos enquanto o fundador estiver na
gestão da organização.
A empresa está sob a direção da primeira geração, onde segundo Curado (2010) nessa
primeira geração, é de costume haver apenas o fundador, ou fundadores bastante homogêneos
no modo de pensar e de agir. Com preparação é claro para a segunda geração, ou segundo
estágio, como se refere Curado (2010) onde na versão clássica, o segundo estágio, envolve a
sociedade entre irmãos, onde há diversos complicadores. Valem considerar que esses sócios
não decidiram de comum acordo montar o empreendimento, eles simplesmente o herdaram.
Sabe-se que a sucessão é um grande problema enfrentado pelas organizações
familiares no mundo todo, portanto a empresa analisada pensa sim nesse processo de
sucessão. O diretor geral da empresa e fundador da mesma planeja sua sucessão, mas de
forma informal. A ideia da sucessão é que o sucessor seja membro da família, sejam filhos
herdeiros diretos, ou irmão do fundador. No plano informal referenciado anteriormente não se
pretende incluir uma pessoa externa à família.
O que é necessário deixar bem claro é a diferença entre herdeiro e sucessor. Curado
(2010) define o herdeiro como aquele que irá receber no futuro, uma parcela do patrimônio
criado pela geração anterior, e define sucessor como aquele que irá participar da gestão do
negócio, sendo este último o grande objetivo da empresa. Os sucessores da empresa se
encontram na faixa etária “jovem adulto” que vai de dezessete a vinte e dois anos. Segundo
Curado (2010) jovens desta faixa etária já possuem carreira definida, mas não têm experiência
profissional ou qualificação suficiente.
Assim o objetivo da sucessão consiste nos herdeiros, possíveis sucessores, estarem
preparados profissionalmente (conhecimento externo), ou seja, buscar qualificação. E dentro
da empresa, passar por todos os setores da mesma a fim de buscar experiência, ou seja,
capacitação interna. Com referência aos estágios evidenciados por Longenecker (2004) a
empresa estudada encontra-se no estágio III, denominado funcional introdutório, pois seus
possíveis sucessores ainda trabalham de forma parcial na organização, dividindo o tempo com
estudo na busca de qualificação. O prazo para implantação desse processo de sucessão,
segundo o fundador é de dez anos, pois o mesmo acredita ser um tempo bem interessante para
que a sucessão seja um sucesso.
A partir da pesquisa realizada pode-se inferir que o processo de sucessão da mesma, de
caráter informal está planejado e será implantado. O proprietário e fundador da mesma
entende que seus herdeiros diretos (filhos) têm condições de sucedê-lo na gestão de sua
empresa, e que já está trabalhando nesse processo. Acredita o mesmo que dentro de dez anos
conclua o processo.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas familiares são organizações cercadas de muitas questões polêmicas.

Estudiosos a definem em diferentes visões. Mas a sucessão se torna unanimidade no que diz
respeito às mesmas. A má sucessão é a causa principal do fim de parte das organizações
familiares. O que se torna ruim, levando-se em conta a importância que a mesma apresenta
tanto para a economia brasileira, quanto para a economia mundial.
Muitas empresas familiares só pensam na sucessão quando o dono (fundador) não tem
mais condição de comandar a mesma, o que se torna lamentável, pois pode-se considerar que
em muitas vezes não há mais um tempo hábil para realização da sucessão, o que conduz em
grande parte dos casos o fim da organização.
Percebe-se através da pesquisa realizada que a ferramenta mais importante no
processo sucessório é o planejamento. A sucessão deve ser planejada, com metas e objetivos,
com estágios a serem concluídos. Deve ocorrer de uma maneira natural, mesmo se for formal
ou informal, deve ser em si um processo realizável em longo prazo. Que começa com os
planejamentos, com a inserção dos sucessores nas rotinas estratégicas da organização, até a
conclusão do processo com os sucessores no topo da pirâmide organizacional.
Assim a empresa Alfa Distribuidora analisada no estudo de caso, apesar de apresentar
um processo sucessório informal, possui objetivos bem definidos, com prazo longo, que pode
sim chegar numa sucessão de sucesso ao final do período estipulado pelo proprietário de dez
anos. Mas isso depende da vontade dos sucessores.
Contudo deve-se deixar bem clara a importância tanto acadêmica quanto social da
pesquisa realizada. Acadêmica no sentido da empresa familiar juntamente com sucessão ser
um tema de bastante polêmica entre estudiosos. E na questão social por ser a sucessão o
principal problema das organizações familiares, onde em muitas das vezes seja esse o motivo
fim das mesmas.
Como sequência a esse estudo sugere-se avaliar o processo de sucessão em empresas
familiares de outros segmentos ou o processo de profissionalização na sucessão de empresas
familiares.
REFERÊNCIAS
ADACHI, Pedro Podboi. Família S.A. Gestão de empresa familiar e solução de conflitos.
São Paulo: Atlas, 2006.
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preparando as mudanças para garantir sobrevivência no mercado globalizado. São Paulo:
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RICCA, Domingos. Da Empresa Familiar à Empresa Profissional. São Paulo: Editora CL-
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SCHEFFER, Angela Beatriz Busato. Sucessão em Empresas Familiares: Dificuldades e

Ações Preventivas. Tese de Mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul: Porto
Alegre, 1993.
SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia de Pesquisa e Elaboração
de Dissertação. 2. ed. Florianópolis: UFSC, 2001C. Brasil é 27º em ranking de patentes. O
Estado de S. Paulo, São Paulo, 09 jul. 2007.
RECEBIDO: 03/09/2018
ACEITO: 15/10/2018

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Revista Borges: Ciências Sociais Aplicada em Debate V. 8, N.

O PROCESSO DE SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES:

Keywords: Family Business; Process of Succession; Family Succession.

O tema será fundamentado em três partes. A primeira abordará de maneira geral as

Para evidenciar a gestão de pessoas nas empresas familiares, faz-se necessário um

Muitos são os conceitos atribuidos às empresas familiares. Neste sentido, Curado

2.1 CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES

As empresas familiares apresentam características próprias, que as destinguem dos

A empresa familiar tradicional: possui capital fechado, pouca transparência

Em resumo percebe-se que as características das empresas familiares segundo a

Na primeira geração, costuma haver apenas o fundador, ou fundadores bastante

No primeiro dos estágios acima mencionados, a grande missão que os fundadores se

Bernhoeft (1989, p.20) aponta as principais características das empresas familiares

Através das características apresentadas por Bernhoeft percebem-se as particularidades

2.3.1- O momento de se pensar na sucessão

Adachi (2006, p.178) aponta que o grande problema de muitas organizações, é o de

Saber quando iniciar o planejamento da própria sucessão é um dos problemas que

Segundo estudiosos o melhor momento para iniciar a sucessão é quando o sucedido

É muito difícil realizar um processo de sucessão sem a presença do fundador. A

Outro problema encontrado nas sucessões é o “medo” de muitos empresários, pois

Período em que se dará a sucessão; qualificações necessárias do futuro sucessor; as

Em resumo as empresas juntamente com os sucedidos devem analisar fatores internos

2.3.2 - Preparação do sucessor.

Incentivar os filhos a conhecerem a empresa desde pequeno, cuidado para não

Pode-se analisar segundo as dicas de Petti que as empresas familiares precisam

2.3.3 – O processo de sucessão.

Longenecker (2004, p.147) dividiu o processo de sucessão em sete estágios, como

FIGURA 1- Um modelo de sucessão em uma empresa Familiar

Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V Estágio VI Estágio VII

Pré- Funcional Funcional Início da Sucessão

Fonte: Longenecker (2004, p.148).

Longenecker (2004, p.147) explica o modelo de sucessão através de estágios:

Nota-se este planejamento de sucessão elaborado com intuito de se realizar-se em

A pesquisa iniciou com o levantamento bibliográfico sobre o tema, que consiste em

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Fonte: Elaboração própria com base no estudo de caso realizado.

As empresas familiares são organizações cercadas de muitas questões polêmicas.

BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência

BORNHOLDT, Werner. Governança na empresa familiar: implementação e prática. São

DAVES, John. Consultor americano especialista em empresas familiares: depoimento. [11 de

LEONE, Nilva Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. Sucessão na empresa familiar:

LETHBRIDGE, Eric. Tendências da empresa familiar no mundo. Revista BNDES, n.7,

LONGENECKER, Justin G. Administração de Pequenas Empresas Familiares. São Paulo:

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Empresa Familiar: como fortalecer o

SCHEFFER, Angela Beatriz Busato. Sucessão em Empresas Familiares: Dificuldades e

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