Índice

1. Introducción
2. Edwards W. Deming
3. ¿Qué es calidad?
4. Logros y aportaciones
a. Círculo PDCA o Ciclo de Deming
b. Los 14 puntos de Deming
c. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
5. Conclusión
6. Referencias Bibliográficas
Introducción

A lo largo de la historia el ser humano ha ido avanzando como parte del proceso
evolutivo que lo constituye, sin embargo en este camino no solo ha generado
cambios en su constitución propia, también en la forma de vida y de cómo hacer las
cosas.

Cada era de nuestra historia ha aportado grandes avances, muchos de ellos de la

mano del uso de la tecnología. ¿Pero qué sería de todo esto sin una cultura
enfocada a la calidad?

Como ya lo hemos analizado para definir calidad podemos entrar en un gran

número de definiciones envueltos de paradigmas pero, todos sabemos que a partir
de que nos impregnamos de esta cultura de “hacer bien las cosas” podemos sentir y
ver cambios enormes en nuestro entorno, sin limitarnos solo a los cambios
estructurales, operativos y financieros en empresas., aquí también encajan los
cambios en nuestras vidas personales.

El liderazgo puede definir gran parte del avance de este proceso en la empresa pero
sobre todo, la convicción de los miembros de las mismas, que toda actividad
realizada de la mejor manera posible nos lleva a un éxito conjunto.

Entonces una definición única o universal de calidad sería compleja de encontrar,

vamos a conocer un poco de las Teorías de Calidad existentes estudiando la que
compete al maestro Edwards W. Dewing.

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 William Edwards Deming

¿Quién fue el maestro Edwards W. Deming?

Él nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, en
Estados Unidos, a los 17 años continuó sus estudios en
la Universidad de Wyoming, para 1921 se graduó en
Ingeniería Eléctrica, en el año de 1925 obtuvo su
maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de
Colorado a los 28 años obtuvo el Doctorado en física en
la universidad de Yale donde se desempeñó como
profesor.

Posteriormente trabajó para el departamento de

agricultura y consejero estadístico de censos de los
Estados Unidos, durante esos años conoció el trabajo de la empresa “Bell Labs
Company” sobre control estadístico del proceso al lado de Walter A. Shewhart, el
cual dio paso a la base de sus ideas sobre calidad.

En 1947 fue invitado a trabajar en el primer censo en Japón, tres años más tarde en
1950 la unión japonesa de científicos e ingenieros (JUSE en sus siglas en inglés) con
el objeto de reconstruir Japón lo invitaron a Tokio a impartir cursos sobre control
estadístico de procesos y los conceptos de calidad, el cual pensaba que la calidad
tiene que estar definida en términos de satisfacción del cliente, en base a su trabajo
mediante la instrucción de estos métodos de mejora a ingenieros, empresarios y
estudiantes, se ganó el aprecio y respeto de los japoneses por lo cual crearon un
premio empresarial en su honor, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más
importante de Japón.

Durante esta estancia su metodología PDCA (por sus siglas en inglés), que son
Planear, Hacer, Verificar y Actuar, tomó importancia por su gran utilidad para
estructurar y ejecutar la base de calidad a cualquier nivel ejecutivo y operativo, hoy
en día Deming es considerado como el máximo experto en gestión de calidad y
actualmente es citado como el precursor de la tercera revolución industrial.

En 1980 Deming volvió a los Estados Unidos, protagonizando un programa emitido

por la NBC, con el título de Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?, dos
años más tarde publicó su libro “Salir de la Crisis”, en donde habla sobre su teoría de
gestión basada en los 14 puntos para impulsar la calidad, las 7 enfermedades
mortales de la gerencia y los obstáculos que la impiden. Finalmente, Deming falleció
en 20 de diciembre de 1993.

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¿Qué es Calidad?
Para garantizar en nuestros días la competitividad de un negocio es importante
crear productos con calidad, es decir de una forma eficiente, de tal manera que se
puedan producir artículos con menos errores, en tiempo y forma.
La calidad también pudiera ser la realización correcta en cada paso del proceso de
producción que aumentaría la preferencia y fidelidad del producto o servicio.
Deming mencionaba que la calidad tiene que estar definida en términos de la
“satisfacción del cliente” ¿cómo sería esto?... un ejemplo pudiera ser el siguiente:
Contamos con dos teléfonos uno sería iPhone el otro un ZUUM, al final los dos
aparatos sirven para lo mismo: la comunicación; llamadas, redes sociales, inclusive
fotos, videos, etc., pero con el simple hecho de identificar que uno de estos
dispositivos es más constante, manteniéndose en el mercado, nos inclinamos más
por él ya que lo consideramos de calidad. Entonces qué sucede cumple con nuestra
satisfacción y no lo buscamos porque en la empresa trabajen en equipo, la ideología
del dueño, la reducción de costos, la optimización de los procesos, nos guiamos por
el producto que cumpla con nuestra satisfacción y si le añadimos que nos da
prestigio, le garantizamos fidelidad como consumidores, con lo que estaremos
creando un monstruo llamado “marca” que la final de cuentas mientras más
satisfacen nuestras necesidades más demanda tendrá ese producto o marca.
Entonces.... Deming nos dice que Calidad es la medición de la satisfacción de tu
cliente, cada vez que se descubra satisfacción mayores necesidades existirán.

Logos y Aportaciones

Círculo PDCA o Ciclo de Deming

El círculo PDCA es una herramienta básica y esencial para la

correcta ejecución de la mejora continua en la empresa.
Desde su creación se ha utilizado en multitud de empresas y
se ha convertido en un símbolo de la mejora continua, la cual
se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do),
Verificar (Check) y Actuar (Act).

Es importante mencionar que esta metodología está basada

en las teorías iniciales de Walter A. Shewhart con quien
Deming inició una larga colaboración a partir del año 1934,
siendo este último quien desarrolla la propuesta y la
presenta como el ciclo de Shewhart inicialmente para formar
a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes sobre el control estadístico de los
procesos.

Las fases o acciones que forman este ciclo son las siguientes:

Planificar: En esta etapa se planifica los cambios y lo que se pretende alcanzar. Es el

momento de establecer una estrategia en el papel. de valorar los pasos a seguir y de
planificar lo que se debe utilizar para conseguir los fines que se estipulan en este
punto.

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Hacer: Aquí se lleva a cabo lo planeado. Siguiente lo estipulado en el punto anterior,
se procede a seguir los pasos indicados en el mismo orden y proporción en el que se
encuentran indicados en la fase de planificación.

Verificar: En este paso se debe verificar que se ha actuado de acuerdo a lo

planeado así como que los efectos del plan son los correctos y se corresponden a lo
que inicialmente se diseñó.

Actuar: A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a

recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer
recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de
planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.

Los 14 puntos de Deming

En estos puntos Deming nos proporciona lo más importante que él consideraba, qué
hacer y que no, para poder proporcionar productos o servicios de calidad. Estos
puntos son en verdad interesantes ya que vemos su principal enfoque que era
proporcionar calidad desde un inicio, en la planeación; así como pasar esta calidad
a producción. Él tenía un lado muy humano y sabía que primero debía existir la
investigación así como conocimiento para poder llegar a este fin que es la calidad.
Nos habla de la importancia del entrenamiento, capacitación, constancia y la
mejora constante en los procesos como base para la constante innovación para así,
poder seguir posicionados en el mercado competitivamente así como la planeación
a largo plazo siempre buscando la excelencia con calidad.
Puntualiza la importancia de un liderazgo como enfoque en mejorar el sistema, en
ayudar a las personas y máquinas a no corregir productos si no procesos, habla
sobre la importancia de que los líderes conozcan el trabajo de supervisión para
poder informar a gerencia, las condiciones que necesitan atención para ser
corregidas. También habla sobre desistir de la inspección masiva como fin de
aportar calidad, ya que esta no es el resultado de las inspecciones si no de las
mejoras constantes que se realizan en los procesos, ya que si la inspección no
mejora la calidad tampoco la puede garantizar, este atributo se la da desde el
comienzo de su fabricación o desde su planeación.
Los 14 puntos
1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios.
Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la
planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación,
así como también debe mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio
con innovación para permanecer competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación.

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos,
métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya
que el precio de los defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad.

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La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los
procesos. Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La
calidad es un atributo inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La
inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos.

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales
pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el
producto terminado. Es por esto que las organizaciones deben enfocarse en las
relaciones a largo plazo con los proveedores y no hacer cambios en insumos, pues
generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y

planeación.
Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de
problemas. La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano,
entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de
sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad y la
productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación.

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con
educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia.
Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse.
Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer
bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben preocuparse por contabilizar y
comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo.

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas
y dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no
hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes
conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para
informar a la gerencia de las condiciones que necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza.

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor
de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas
oculten los problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas
son parte del sistema” – W. Edwards Deming -

9. Romper las barreras entre los departamentos.

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras,
la organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-
departamental) basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral.

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los
colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y

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presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con los
eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de que la
gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo
esforzarse más” – W. Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no
significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método.
Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se
hace, lo que resulta en administrar por miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean
competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora.

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas
que mejoran con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación.

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para
establecer los 13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus
empleados el por qué el cambio es necesario, y que la transformación involucra a
todos.

Las 7 Enfermedades mortales que aquejan a las empresas

Objetivo:

Mostrar los errores de gerencia por acción u omisión que llevan a la ausencia del
liderazgo y a fomentar las ineficiencias de sus subordinados y en la empresa.

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y/o servicio que
atienda las necesidades del mercado, a fin de mantener a la empresa en el negocio
y que proporcione puestos de trabajo. Todo proceso de mejora, cambios
organizacionales, inversiones, etc., que se inician y luego se dejan a medio hacer,
constituyen mensajes errados e inconsistentes que contribuyen a crear
desconfianza e incredulidad en los empleados, además de no conseguir los
objetivos propuestos.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio

en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora
continúa.
Se piensa en el corto plazo, que es exactamente lo contrario de la constancia de
permanecer en el negocio, por los temores que genera la posibilidad de que la
empresa sea absorbida en términos poco amistosos, y por las presiones de
banqueros y accionistas. Estos temores hacen perder el rumbo, manipular al cliente,
desatender las garantías, vender productos malos, y ahorrar donde no se debe.

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3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las
acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en
equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta
lograr una compañía con primas donas y feudos en pugna constante los unos
contra los otros.

En muchas ocasiones se toma como una excusa gerencial para eludir las
responsabilidades, mediante un seguimiento tardío o inexistente, la falta de valentía
de muchos gerentes al ampararse detrás de las “políticas” para disimular sus
limitaciones, y la incapacidad de administrar los debidos recursos para alcanzar las
metas establecidas. Además, hay que considerar que es muy difícil calificar a una
persona basándose en el comportamiento del año anterior, ya que este
comportamiento es el emergente de una serie de factores tales como el trabajo que
se debe realizar, las personas con las que debe hacerlo, sus directivos, supervisores,
el ambiente de trabajo, etc.

4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del
negocio a largo plazo.
Según Deming, una persona necesita dos años para aprender un trabajo con
profundidad. Es una política común en las empresas mover frecuentemente a sus
gerentes de un cargo a otro, lo que puede ocasionar no solo el descuido del vínculo
con el cliente, sino también obtener ejecutivos que sepan un poco de todo pero sin
ningún conocimiento en profundidad.

Otro aspecto relacionado es la movilidad del personal, que se genera ante la

incapacidad de la organización de contratar bien; o de crear condiciones retadoras
para que las personas participen, aporten, y permanezcan.

5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.

Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa,
estamos perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería
extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la
capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a
nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.

6. Los costos médicos excesivos.

Entre 1960 y 1987 el costo de hospitalización y el desarrollo de nuevas medicinas se
duplicaron en Estado Unidos, situación que se volvió insostenible para las empresas,
las que comienzan a desplazar esta responsabilidad al asegurado.

7. Los altos costos de garantía de operación.

Las demandas frívolas, y otras no tan frívolas, han obligado a las organizaciones a
crear reservas para enfrentar estos riesgos que las hacen vulnerables y debilitan su
posición competitiva. Cuando se tiene mala calidad se obliga a cumplir con la
garantía al cliente y esto genera clientes insatisfechos.

7
Conclusión

Analizando la metodología de Deming sobre la calidad podemos puntualizar que su

principal enfoque si es la realización de las cosas correctamente desde su inicio
pero también sobre la mejora continua todo a lo largo de un proceso como lo señala
en su metodología de PDCA, que nos habla sobre la planeación ya sea de un
proyecto o producto, hacer lo planeado, verificar el proceso de este hasta que se
haya terminado y verificar si en este proceso hubo algún error o falla y en base a
esto mejorar o cambiar lo que no salió de acuerdo a la planificación inicial.

Puntualiza sobre proveer recursos para seguir planificando a largo plazo y hacer
inversión en investigación y educación para poder estar mejorando constantemente
el producto o servicio y poder permanecer en el mercado tan competitivo y
cambiante.

En los 14 puntos nos menciona sobre la idea errónea que a veces tenemos de la
calidad, como si solamente se basará en la inspección del producto o servicio ya
terminado, la calidad no es el resultado de las inspecciones si no de la mejora en el
proceso, este atributo tan importante en el producto como lo es la calidad es desde
el inicio de su fabricación.

Nos habla sobre los entrenamientos o capacitación no solo son para el personal de
producción u operaciones si no también los líderes que están detrás de gerencia, ya
que un líder no puede supervisar o corregir un proceso que no conoce. Cuando nos
habla de romper las barreras entre los departamentos es sobre el trabajo en equipo
es necesario en toda la organización y basado en el mutuo beneficio que abarque
toda la organización.

Con Deming podemos concluir que el trabajo en equipo nos beneficiara en nuestro
proceso de planificar, hacer, verificar y actuar, pero no solo hablando del área
operativa si no en conjunto con los líderes (Gerencia) que son los encargados de
realizar la supervisión y tomar decisiones importantes de hacia dónde va la
organización y tratar de posicionarla por encima de la competencia en el marcado,
a veces nos olvidamos de la calidad o la constancia en el propósito de mejorar
continuamente o la realización de evaluaciones individuales que lo que hacen es
dividir y limitar, así como desmeritar el trabajo en equipo y la motivación de
competencia de personas de una misma empresa.

“La calidad es compromiso de todos”

- W. EDWARDS DEMING

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Bibliografía

Deming, W. Edwards. . (1989). Calidad, productividad y competitividad a la salida de

la crisis”. 20/12/2018, de Editorial Díaz de Santos;. Sitio web:
https://datospdf.com/download/calidad-_5a4c3653b7d7bcb74fe97fe4_pdf#

American Management Association. (2018). Los 14 Puntos sobre Calidad de

Edwards Deming. 21/12/2018, de Biblioteca AMA Sitio web:
http://www.amamex.org.mx/articulos/Los-14-Puntos-sobre-Calidad-de-Edwards-
Deming.html

Ana Rojo. (25 de Junio 2013). El ciclo de Deming o círculo PDCA. 21/12/2018, de SBQ
Consultores Sitio web: https://www.sbqconsultores.es/el-ciclo-de-deming-o-circulo-
pdca/

Solo para comprender un poco más

https://www.gestiopolis.com/las-siete-enfermedades-mortales-de-la-gerencia/
https://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart
https://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming
Libro: https://vdocuments.mx/libro-deming-completopdf.html