Improving patient safety using quality tools and techniques

MEMAHAMI SISTEM DAN PROSES

Pertama, deskripsi sistem dan proses diberikan karena merupakan dasar bagi banyak
pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi perawatan kesehatan. Kegagalan sistemik dan
kegagalan proses sering menjadi penyebab hasil yang tidak diinginkan dalam perawatan
pasien. Selanjutnya, model untuk perbaikan perawatan klinis akan dijelaskan dengan dimensi
spesifik keselamatan pasien yang ditangani. Bab ini menjelaskan model perbaikan dengan alat
khusus, konsep umum yang dapat diterapkan di berbagai bidang, aplikasi menggunakan kami
pendekatan komprehensif, dan akhirnya aplikasi spesifik yang umum bagi banyak perawat.
PROSES DAN HASIL PENCAPAIAN
Suatu sistem adalah seperangkat proses terintegrasi yang dirancang untuk mencapai hasil
spesifik (Gambar 3.1). Suatu sistem terdiri dari input dan output dengan "pekerjaan" yang
dilakukan oleh throughput. Throughput dapat melibatkan sejumlah proses dan subproses yang
berbeda. Setiap proses adalah serangkaian langkah untuk mencapai tindakan tertentu. Satu-
satunya cara untuk mengetahui apakah hasil yang benar telah dicapai adalah dengan
mengukur. Ada beberapa poin kunci dalam siklus proses yang harus diukur. Proses itu sendiri
diukur dengan langkah-langkah "dalam proses" dan hasil dari proses diukur sebagai tindakan
"proses akhir". Ada beberapa alasan mengapa perbedaan jenis tindakan ini penting. Jika hanya
hasil akhir dari sistem yang diukur maka kita tidak akan tahu bagaimana hasil yang diinginkan
tercapai. Tidak akan ada cara untuk memastikan proses yang berulang dan sistematis untuk
mencapai hasil yang sama, terutama jika itu baik. Jika hasilnya bukan apa yang dimaksudkan,
maka kita tidak akan tahu bagaimana mengubah proses untuk mencapai hasil yang berbeda.
Kita tidak akan tahu aspek proses utama seperti biaya untuk mencapai hasil; jumlah waktu
untuk mencapai hasil; jumlah dan jenis sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai hasil;
tingkat keamanan proses; atau tingkat kepuasan pasien, keluarga, dan staf dengan prosesnya.
Sekarang Anda melihat jenis langkah-langkah proses yang mungkin kita pertimbangkan dan
pentingnya membedakan langkah-langkah proses dan hasil. Memiliki langkah-langkah dalam
proses memberikan gambaran yang konstan dan terkini tentang apa yang terjadi selama
proses. Ukuran proses akhir memberikan gambaran tentang hasil dari setiap proses (atau
subproses) dan memberikan peluang untuk koreksi sebelum hasil akhir. Tinjauan beberapa
contoh proses akan menggambarkan konsep ini. Dalam proses pengiriman obat ada banyak
subproses seperti (1) proses pemesanan, (2) proses pengeluaran, (3) proses administrasi, dan
(4) proses pemantauan. Sekarang pertimbangkan hanya proses administrasi, yang terutama
dilakukan oleh perawat. Ukuran proses akhir dari pemberian obat adalah pemberian obat yang
benar, kepada pasien yang tepat, dengan rute yang benar, pada waktu yang tepat, dan dalam
bentuk dan dosis yang benar. Langkah-langkah dalam proses untuk memantau ini mungkin
termasuk verifikasi label obat terhadap bagan pasien dan pita identifikasi, nama obat dalam
bentuk generik dan merek, dosis, rute untuk administrasi, dan tujuan obat. Ukuran lain mungkin
identifikasi pasien menggunakan dua pengidentifikasi, serta identifikasi aktif daripada secara
pasif memeriksa pita identifikasi. Dan masih ukuran lain mungkin waktu kedatangan obat ke unit
dari apotek untuk memastikan pemberian tepat waktu. Singkatnya, sistem dan proses penting
dalam pengiriman layanan kesehatan. Kinerja harus diukur pada titik yang berbeda dalam
proses (dalam proses dan proses akhir). Memahami karakteristik sistem, proses, dan orang-
orang yang mungkin berkontribusi terhadap kesalahan sangat penting untuk mendesain ulang
sistem perawatan yang aman.
PENGGUNAAN SIKLUS PDSA DAN PROSES PERBAIKAN
Langkah kami selanjutnya adalah mengidentifikasi model peningkatan untuk kualitas dan
keamanan. Model yang paling banyak digunakan untuk peningkatan lintas industri, bukan
hanya perawatan kesehatan, adalah model Plan-Do-Study-Act (PDSA) (Langley, Nolan, Noan,
Norman, & Provost, 1996) (Gambar 3.2). Model ini mencakup sejumlah langkah dan sering
disebut nama yang berbeda dalam suatu organisasi atau nama yang diciptakan untuk
organisasi perawatan kesehatan tertentu. Langkah-langkahnya umumnya sama, jadi jika
organisasi Anda menggunakan nama yang berbeda untuk model ini, Anda mungkin akan
menemukan langkah-langkah serupa. Sebelum menerapkan model PDSA, ada
Apa yang ingin kita capai?
Bagaimana kita tahu bahwa perubahan adalah peningkatan?
Perubahan apa yang bisa kita lakukan yang akan menghasilkan peningkatan?
GAMBAR 3.2 Model peningkatan kinerja. Langley, Nolan, Nolan, Norman, & Provost, 1996.
Panduan peningkatan. San Francisco: Jossey-Bass. Digunakan dengan izin John Wiley &
Sons, Inc.
Siklus PDCA
tiga pertanyaan untuk memandu 1: (1) "Apa yang ingin kita capai? (2) Bagaimana kita tahu
bahwa perubahan adalah perbaikan? (3) Perubahan apa yang dapat kita lakukan yang akan
menghasilkan peningkatan? " (Langley, Nolan, Nolan, Norman, & Provost, 1996, hlm. 10). Tiga
pertanyaan ini mungkin kelihatannya sederhana di permukaan, tetapi masing-masing sangat
penting untuk keberhasilan proyek perbaikan. Pertanyaan pertama, "Apa yang ingin kita capai?"
akan menciptakan fokus yang jelas bagi tim dengan hasil yang diinginkan. Menjawab
pertanyaan ini akan memandu proyek peningkatan dan membuat semua anggota tim bekerja
menuju tujuan yang sama. Penting bahwa tujuannya spesifik atau cakupan proyek perbaikan
akan terlalu besar dan tanpa arah yang jelas. Setelah tujuan telah ditetapkan, tim kemudian
akan tahu kapan proyek telah selesai dan jika hasil yang diinginkan tercapai. Ada alat dan
teknik yang akan dijelaskan nanti dalam bab ini yang berguna untuk langkah pembuatan ide ini.
Pertanyaan kedua, "Bagaimana kita tahu bahwa perubahan adalah perbaikan?" membutuhkan
identifikasi langkah-langkah untuk menentukan peningkatan yang telah terjadi. Sementara
semua perbaikan melibatkan perubahan, tidak semua perubahan adalah perbaikan, sehingga
ukuran keberhasilan sangat penting untuk mengidentifikasi peningkatan aktual (Langley, Nolan,
Nolan, Norman, & Provost, 1996). Langkah-langkah dalam proses dan proses akhir harus
dipertimbangkan tergantung pada proyek perbaikan. Ada langkah-langkah sampel khusus yang
terkait dengan inisiatif keselamatan pasien yang ditemukan di berbagai sumber daya. Misalnya
Institute for Safe Medication Practices (ISMP), Institute for Healthcare Improvement (IHI), dan
lainnya telah mengembangkan kolaborasi terobosan bagi organisasi untuk menunjukkan
peningkatan dalam keamanan obat, perawatan intensif, dan keterlambatan dalam perawatan
darurat. Model tambahan juga diakui oleh NPSF dan ISMP melalui berbagai penghargaan.
Badan Penelitian dan Kualitas Kesehatan (AHRQ) telah mengembangkan daftar spesifik
indikator keselamatan pasien, sebagaimana Forum Kualitas Nasional (NQF). Dan beberapa
negara kolaboratif seperti yang dilaporkan oleh Massachusetts Coalition (www.mhalink.org),
Minnesota (www.mnpatientsafety.org), Virginia (www.vipcs.org), dan California (http:
//quality.chcf .org) memberikan contoh dan sumber daya tambahan. Model-model ini
memberikan organisasi dengan praktik yang diuji saat mereka memulai proyek untuk
menggunakan praktik terbaik ini untuk peningkatan keselamatan pasien (Findlay, 2000; IHI,
n.d.; NPSF, 2002). Pengukuran harus fokus pada beberapa aspek penting dari proses daripada
memberikan pekerjaan yang berlebihan untuk menangkap data dan mengenyangkan informasi.
Sementara pengukuran harus mencakup tingkat kesalahan, orang juga harus mengukur hasil
positif. Berikut adalah langkah-langkah sampel untuk pengiriman obat untuk menggambarkan
berbagai jenis tindakan: (1) tingkat kesalahan pengobatan di mana obat diberikan kepada
pasien yang salah, yang menyajikan ukuran hasil negatif, (2) tingkat di mana "pemicu" "atau"
penanda "kejadian obat yang merugikan terjadi, seperti pemberian protamin; ini
mengidentifikasi potensi efek samping yang dapat dicegah (efek samping dengan
antikoagulasi), dan (3) persentase dosis pertama antibiotik yang diberikan dalam waktu dua jam
setelah pemesanan; ini merupakan ukuran proses positif dalam perawatan pasien karena
pemberian antibiotik dini dapat meningkatkan waktu pemulihan dan mempersingkat lama rawat
inap. Untuk mendapatkan data komparatif, cari definisi standar jika memungkinkan seperti
Dewan Koordinasi Nasional untuk Pelaporan dan Pencegahan Kesalahan Pengobatan
(NCCMERP) (2001) definisi obat kesalahan, definisi Institute of Medicine (IOM) tentang efek
samping (Kohn, Corrigan, & Donaldson, 2000) atau definisi Centers for Disease Control (CDC,
nd) tentang infeksi nosokomial untuk sistem pengawasan infeksi nosokomial nasional (Lihat
Glosarium Ketentuan). ISMP (1998) merekomendasikan agar organisasi tidak membandingkan
atau menetapkan angka kesalahan pengobatan karena beberapa alasan. Kejadian sebenarnya
dari kesalahan pengobatan bervariasi, tergantung pada kontrol yang diterapkan untuk
mengidentifikasi dan melaporkan kesalahan. Seseorang tidak dapat menilai kualitas dan
keamanan proses pengobatan hanya dengan membandingkan tingkat kesalahan. Saat ini, tidak
ada proses standar tunggal di antara organisasi perawatan kesehatan untuk mengidentifikasi
dan melaporkan kesalahan. Karena banyak kesalahan pengobatan tidak membahayakan
pasien, mereka sering tidak dilaporkan, namun organisasi bergantung pada laporan sukarela
untuk menentukan tingkat kesalahan pengobatan. Tingkat kesalahan yang tinggi dapat
mengindikasikan praktik pengobatan yang tidak aman atau budaya organisasi yang
mempromosikan pelaporan kesalahan. Sebaliknya, tingkat kesalahan yang rendah mungkin
menyarankan strategi pencegahan kesalahan yang berhasil atau budaya hukuman yang
menghambat pelaporan kesalahan. Meskipun tidak bermakna, organisasi perawatan kesehatan
telah menerapkan praktik membandingkan tingkat kesalahan pengobatan selama bertahun-
tahun. Definisi kesalahan pengobatan mungkin tidak konsisten di antara organisasi atau bahkan
antara praktisi individu dalam organisasi yang sama. Organisasi memfokuskan perhatian yang
tidak semestinya pada mempertahankan tingkat kesalahan yang rendah, memberikan
kesalahan, alih-alih koreksi, kepentingan yang salah arah. Tingkat kesalahan yang rendah
dapat menghasilkan rasa aman yang salah. Benchmarking untuk proses penggunaan obat
dapat efektif hanya jika sistem pengukuran objektif digunakan untuk mengidentifikasi praktik
terbaik. ISMP mendesak organisasi untuk tidak terlalu menekankan pada tingkat kesalahan
berdasarkan pada program pelaporan sukarela dan mendorong pelaporan kesalahan untuk
mengidentifikasi dan memperbaiki masalah, bukan untuk menyediakan statistik untuk
perbandingan (ISMP, 1998). Sementara alat atau teknik yang berbeda mungkin berguna untuk
mengevaluasi apakah perbaikan telah terjadi, bagan kontrol proses statistik sering digunakan
untuk menentukan perubahan dalam kinerja dari waktu ke waktu termasuk jenis variasi dan
pemeliharaan perbaikan. Pertanyaan terakhir, "Perubahan apa yang bisa kita lakukan yang
akan menghasilkan peningkatan?" akan membutuhkan rencana untuk menguji perubahan. Tim
menentukan perubahan perbaikan apa yang akan diuji, yang sekarang beralih ke menggunakan
model PDSA. Fase Rencana mengidentifikasi perubahan atau pengujian khusus yang akan
diterapkan. Dalam fase Rencana, komponen spesifik tentang siapa, apa, kapan, dan di mana
diuraikan. Fase Do adalah implementasi aktual dari rencana tersebut. Untuk
mengimplementasikan proyek peningkatan, organisasi sering memilih perubahan
konsep dan kemudian bertukar pikiran cara khusus untuk menerapkan konsep. Daftar lengkap
70 konsep perubahan ditemukan dalam The Improvement Guide (Langley, Nolan, Nolan,
Norman, & Provost, 1996, hlm. 295), tetapi sembilan kategori perubahan utama meliputi:
• Menghilangkan limbah • Meningkatkan aliran kerja • Mengoptimalkan inventaris • Mengubah
lingkungan kerja • Meningkatkan hubungan produsen / pelanggan • Mengelola waktu •
Mengelola variasi • Merancang sistem untuk menghindari kesalahan • Fokus pada produk atau
layanan
Pada fase Do, tim akan mendokumentasikan masalah apa pun dan mulai menganalisis temuan.
Fase Studi adalah analisis dan ringkasan lengkap dari apa yang dipelajari selama
implementasi. Akhirnya, fase Act menentukan perubahan apa yang harus dibuat berdasarkan
analisis. Siklus ini kemudian diulang untuk perbaikan terus menerus. Salah satu tugas paling
sulit dari proyek perbaikan adalah mempertahankan perubahan dari waktu ke waktu. Sebuah
proyek implementasi cukup terstruktur dari awal hingga akhir, tetapi diperlukan strategi untuk
membuatnya mudah untuk terus mempraktikkan perubahan baru dan sulit untuk kembali ke
rutinitas lama. Suatu organisasi mungkin memiliki banyak tim yang melakukan siklus PDSA
pada topik yang berbeda dengan peningkatan hasil dari setiap siklus sehingga pemantauan
berkala diperlukan untuk mempertahankan perubahan dan perbaikan yang berkelanjutan.
Sementara kinerja berkelanjutan atau peningkatan kualitas adalah hal yang benar untuk
dilakukan bagi pasien, itu juga merupakan persyaratan dari banyak badan pengatur dan
akreditasi. Baik Komisi Bersama Akreditasi Organisasi Kesehatan (JCAHO) (2002) dan Komite
Nasional Jaminan Kualitas (NCQA) (2002) memiliki standar yang mengharuskan organisasi
memiliki sistem dan proses untuk menilai, menerapkan dan mengevaluasi perawatan untuk
perbaikan terus-menerus. Selain itu, JCAHO menetapkan standar keselamatan spesifik dan
tujuan keselamatan pasien nasional (2002d). Sebagian besar lembaga negara yang mengatur
lembaga perawatan kesehatan memerlukan program pemantauan yang berkualitas. Pusat
federal untuk Layanan Medicare dan Medicaid (CMS) telah lama memiliki persyaratan untuk
program-program berkualitas, dan pada tahun 2003 mengeluarkan kondisi partisipasi baru yang
memerlukan program berkualitas termasuk aspek keselamatan pasien dan mengurangi
kesalahan medis (CMS, 2003).
konsep dan kemudian bertukar pikiran cara khusus untuk menerapkan konsep. Daftar lengkap
70 konsep perubahan ditemukan dalam The Improvement Guide (Langley, Nolan, Nolan,
Norman, & Provost, 1996, hlm. 295), tetapi sembilan kategori perubahan utama meliputi:
• Menghilangkan limbah • Meningkatkan aliran kerja • Mengoptimalkan inventaris • Mengubah
lingkungan kerja • Meningkatkan hubungan produsen / pelanggan • Mengelola waktu •
Mengelola variasi • Merancang sistem untuk menghindari kesalahan • Fokus pada produk atau
layanan
Pada fase Do, tim akan mendokumentasikan masalah apa pun dan mulai menganalisis temuan.
Fase Studi adalah analisis dan ringkasan lengkap dari apa yang dipelajari selama
implementasi. Akhirnya, fase Act menentukan perubahan apa yang harus dibuat berdasarkan
analisis. Siklus ini kemudian diulang untuk perbaikan terus menerus. Salah satu tugas paling
sulit dari proyek perbaikan adalah mempertahankan perubahan dari waktu ke waktu. Sebuah
proyek implementasi cukup terstruktur dari awal hingga akhir, tetapi diperlukan strategi untuk
membuatnya mudah untuk terus mempraktikkan perubahan baru dan sulit untuk kembali ke
rutinitas lama. Suatu organisasi mungkin memiliki banyak tim yang melakukan siklus PDSA
pada topik yang berbeda dengan peningkatan hasil dari setiap siklus sehingga pemantauan
berkala diperlukan untuk mempertahankan perubahan dan perbaikan yang berkelanjutan.
Sementara kinerja berkelanjutan atau peningkatan kualitas adalah hal yang benar untuk
dilakukan bagi pasien, itu juga merupakan persyaratan dari banyak badan pengatur dan
akreditasi. Baik Komisi Bersama Akreditasi Organisasi Kesehatan (JCAHO) (2002) dan Komite
Nasional Jaminan Kualitas (NCQA) (2002) memiliki standar yang mengharuskan organisasi
memiliki sistem dan proses untuk menilai, menerapkan dan mengevaluasi perawatan untuk
perbaikan terus-menerus. Selain itu, JCAHO menetapkan standar keselamatan spesifik dan
tujuan keselamatan pasien nasional (2002d). Sebagian besar lembaga negara yang mengatur
lembaga perawatan kesehatan memerlukan program pemantauan yang berkualitas. Pusat-
pusat federal untuk MENDAPATKAN PROYEK YANG TEPAT
Sementara sebagian besar organisasi memiliki program peningkatan kinerja, ada berbagai
tingkat implementasi inisiatif keselamatan. Banyak organisasi yang mengalami peristiwa
sentinel yang signifikan, seperti salah satu kasus selebriti yang dijelaskan dalam Bab 1, telah
memulai memimpin dan memberikan contoh praktik keselamatan (Findlay, 2000). Organisasi
lain hanya memenuhi persyaratan dasar JCAHO, CMS dan / atau peraturan negara. Menyadari
bahwa ada berbagai pengalaman dalam inisiatif keselamatan pasien, bab ini memberikan
panduan yang harus disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing rumah sakit. Organisasi
sering ingin tahu di mana untuk memulai, proyek mana yang harus diimplementasikan, dan
urutan implementasinya. Setiap rumah sakit harus mulai dari yang tepat berdasarkan tingkat
dukungan kepemimpinan, sumber daya yang tersedia, masalah yang ada, strategi utama, dan
jenis utama pasien dan perawatan yang terkait dengan pasien ini. Langkah-langkah utama
untuk meningkatkan keselamatan menggunakan alat dan teknik manajemen kualitas
diidentifikasi pada Tabel 3.1.
TABEL 3.1 Langkah Kunci untuk Meningkatkan Keselamatan Menggunakan Alat Manajemen
Kualitas
Langkah 1 Pastikan dukungan kepemimpinan dan komitmen untuk inisiatif keselamatan pasien.
Langkah 2 Kaji prioritas dan kelayakan inisiatif keselamatan pasien berdasarkan risiko, sumber
daya, dukungan kepemimpinan, dan strategi organisasi. Langkah 3 Identifikasi tujuan inisiatif
dan termasuk topik, proses, atau masalah untuk perbaikan (memiliki dasar pemikiran yang baik
untuk topik tersebut) Langkah 4 Susun tim interdisipliner yang terdiri dari para ahli konten dan
proses dengan semua disiplin ilmu utama sebagai peserta (melibatkan semua orang yang tepat
dan memiliki juara untuk perubahan) Langkah 5 Memanfaatkan alat dan teknik untuk
menganalisis proses, praktik terbaik, penelitian, dan bukti berbasis konsensus untuk perubahan
yang diinginkan. Langkah 6 Kembangkan perubahan yang akan dilaksanakan Langkah 7
Identifikasi tindakan untuk mengetahui bahwa perubahan tersebut menghasilkan peningkatan.
Langkah 8 Mendidik staf tentang perubahan yang diinginkan Langkah 9 Terapkan dan uji
perubahan melalui proses yang dirancang ulang. Langkah 10 Kumpulkan, analisis, dan evaluasi
data pada proses yang dirancang ulang. Langkah 11 Buat tambah perubahan nasional
berdasarkan temuan dan disebarluaskan ke semua bidang. Langkah 12 Laporkan dan
tampilkan hasil untuk menghargai staf atas peningkatan. Langkah 13 Terus memantau kinerja
bahwa perubahan itu berkelanjutan. Langkah 14 Bandingkan kinerja secara internal dan
eksternal

Kerangka Kerja Struktur-Hasil-Hasil / Faktor Manusia

Kerangka struktur-proses-hasil (SPO) Donabedian telah digunakan untuk menilai kualitas di
lembaga perawatan kesehatan dan untuk memodelkan hubungan antara struktur, proses dan
hasil (Donabedian, 1966, 1969, 1988). Dalam kerangka ini, kualitas perawatan kesehatan terdiri
dari komponen yang berhubungan dengan karakteristik organisasi penyedia layanan kesehatan
(struktur), proses klinis dan nonklinis yang terlibat dalam pemberian perawatan (proses), dan
efek perawatan pada kesehatan. status pasien dan populasi (hasil). Komponen-komponen ini
juga saling berhubungan. Struktur kelembagaan, seperti status keuangan, fasilitas fisik,
peralatan, dan sumber daya fisik lainnya, dan sumber daya manusia seperti dokter, perawat,
dan personel lainnya, berdampak pada proses yang terlibat dalam memberikan perawatan
pasien, yang pada gilirannya mempengaruhi hasil pasien. . Memanfaatkan kerangka kerja ini,
kepegawaian adalah komponen struktural, bagian dari kuantitas dan kualitas sumber daya
manusia lembaga. Ini dapat dikaitkan dengan komponen struktural lainnya seperti status
keuangan lembaga dan organisasi sumber daya fisik dan manusia. Penetapan staf bisa
memadai (atau lebih dari cukup), atau tidak memadai (dalam hal ini kita mencirikan situasi
sebagai "kekurangan tenaga"). Pemberian perawatan pasien adalah bagian dari proses. Ini
adalah kegiatan yang dilakukan oleh staf perawatan kesehatan, termasuk komunikasi dan
interaksinya satu sama lain dan pasien, dan hal-hal yang mereka lakukan untuk, atau untuk,
pasien yang berkontribusi pada kesehatan dan kesejahteraan pasien. Untuk asuhan
keperawatan khususnya, ini mencakup penilaian, perencanaan, pengiriman, dan evaluasi
asuhan keperawatan. Seperti dengan struktur, proses perawatan pasien dapat dilakukan
dengan baik, misalnya, sesuai dengan standar dan pedoman profesional, dan pada waktu yang
tepat, atau mereka dapat dilakukan dengan buruk, seperti standar dan pedoman di luar, dan
dilakukan terlambat atau tidak. sama sekali. Kinerja yang buruk mungkin atau mungkin bukan
merupakan kesalahan medis. Untuk dianggap sebagai kesalahan medis, praktisi harus
membuat kesalahan, kesalahan, atau pelanggaran aturan (Feldman & Roblin, 1997, 2000). Slip
adalah

Hubungan Antara Kekurangan Tenaga Medis dan Kesalahan Medis

Model di atas memberikan kerangka kerja untuk memahami hubungan antara kekurangan
tenaga medis dan kesalahan medis. Dengan kerangka kerja ini kita dapat mulai mengisi rincian
jalan dari kekurangan staf hingga kesalahan medis. Ketika kepegawaian tidak memadai, mis.,
Ketika kekurangan pegawai terjadi, itu terjadi kondisi kerja yang buruk yang mempengaruhi
kinerja individu. Kondisi kerja yang sulit yang mungkin terjadi dengan kekurangan pegawai
meliputi beban kerja yang berat, pengetahuan atau pengalaman yang tidak memadai,
pengawasan yang tidak memadai, komunikasi yang tidak memadai, dan lingkungan yang penuh
tekanan (Leape, et al., 1995; Vincent, Taylor-Adams, & Stanhope, 1998). Kekurangan tenaga
menyebabkan kendala waktu yang ketat, atau kopling, yang telah diidentifikasi sebagai
peningkatan risiko kegagalan proses (McClanahan, Goodwin, & Houser, 2000). Kondisi kerja
buruk yang tercantum di atas membuka jalan bagi masalah kinerja. Penelitian telah
menunjukkan bahwa kelebihan beban kerja dan tekanan waktu menurunkan kualitas perawatan
yang diberikan dan menciptakan stres dalam angkatan kerja (Bridger, 1997; Bryant, Fairbrother,
& Fenton, 2000; Fox, Dwyer, & Ganster, 1993; Motowidlo, Packard, & Manning, 1986; Taylor,
White, & Muncer, 1999; Williams, 1998). Stres dalam angkatan kerja telah dikaitkan dengan
penurunan kompetensi dan kualitas perawatan yang lebih rendah (Arnetz, 1999; Firth-Cozens &
Greenhalgh, 1997; Leveck & Jones, 1996; Williams, 1998). Meskipun pengetahuan kami
tentang spesifik sangat terbatas, kami memiliki penelitian tentang dampak staf perawat pada
efek samping di antara pasien rumah sakit. Studi tentang sifat ini menghubungkan komponen
struktural, staf dengan komponen hasil pasien, melewatkan analisis proses yang terlibat.
Mereka jarang melihat kesalahan medis semata, tetapi pada kategori yang lebih luas yang
disebut efek samping, didefinisikan di bawah ini. Terlepas dari keterbatasan ini, mereka dapat
memberi tahu kami apakah kami berada di jalur yang benar dalam mengasumsikan hubungan
antara kekurangan tenaga medis dan kesalahan medis. Demikian juga, penelitian tentang
kualitas panti jompo telah menghubungkan kepegawaian perawat dengan proses tertentu dan
hasil residen. Ini, juga, dapat menunjukkan hubungan antara staf dan perawatan yang tidak
aman di panti jompo. Bagian berikutnya meninjau hasil dari studi empiris pada hubungan antara
staf perawat dan efek samping pada pasien yang dirawat di rumah sakit. Setelah itu, bab ini
meneliti penelitian tentang hasil kepegawaian dan keperawatan di rumah.
STUDI TENTANG ACARA PERAWATAN DAN ACARA MENDATANG
Para peneliti telah mengeksplorasi hubungan antara efek samping dan karakteristik serta
proses organisasi perawatan kesehatan selama beberapa dekade. Staf perawat adalah fokus
penelitian yang lebih baru; beberapa penelitian telah dipublikasikan sejak awal 1980-an. Dalam
studi ini, efek samping didefinisikan sebagai cedera yang disebabkan oleh manajemen medis
daripada oleh penyakit atau kondisi yang mendasari pasien (Brennan, et al., 1991; Leape, et al.,
1991; Thomas, et al., 2000; Unruh, 2002). Karena efek samping disebabkan oleh manajemen
medis, mereka dapat terjadi karena kesalahan medis, tetapi mereka juga dapat terjadi bahkan
ketika perawatan yang benar telah diberikan. Karena itu, tidak semua efek samping adalah
akibat dari kesalahan medis. Demikian juga, tidak semua kesalahan medis menjadi efek
samping. Ingatlah bahwa kesalahan medis mungkin telah terjadi, namun tidak ada kerugian
yang terjadi pada pasien, dan karenanya tidak ada kejadian buruk yang dicatat. Oleh karena itu,
kejadian buruk akan menangkap lebih dari kesalahan medis, namun pada saat yang sama tidak
akan menangkap semua kesalahan medis. Namun demikian, kesalahan medis memang
menyebabkan proporsi tertentu dari efek samping, dan proporsi itu telah dieksplorasi. Satu studi
memperkirakan bahwa 69% dari cedera medis yang merugikan sebagian disebabkan oleh
kesalahan (Bates, et al., 1995). Lain menemukan 58% disebabkan oleh kesalahan (Leape, et
al., 1991). Gambar 6.2 menunjukkan hubungan yang baru saja dijelaskan. Dalam studi yang
menguji dampak staf perawat pada efek samping, variabel staf termasuk jumlah mentah
perawat, rasio perawat untuk pasien, perawat untuk pasien hari perawatan, perawat untuk jam
perawatan, dan jenis campuran keterampilan. Kategori perawat termasuk RN, LPN, perawat
berlisensi (baik RN dan LPN) dan kategori "perawat" yang biasanya tidak ditentukan. Sumber
data berbeda dari basis data nasional ke negara lain, dan dari pemerintah ke swasta. Berbagai
kategori kepegawaian ini, sures, dan sumber di satu sisi mendorong sejumlah besar studi
independen, tetapi di sisi lain telah membuatnya sulit untuk membandingkan hasil di seluruh
studi. Selain variabel staf kepegawaian, studi biasanya mengontrol variabel lain yang dapat
berkontribusi terhadap efek samping. Variabel kontrol juga berbeda dari penelitian ke penelitian,
tetapi sering mencakup karakteristik rumah sakit lain seperti ukuran, status pengajaran,
kepemilikan, dan karakteristik pasien seperti ketajaman. Efek samping yang telah dipelajari
dalam kaitannya dengan staf perawat adalah: komplikasi; air terjun; kegagalan untuk
menyelamatkan; kesalahan pengobatan; kematian; infeksi nosokomial seperti infeksi aliran
darah, pneumonia, dan infeksi saluran kemih; dan kerusakan kulit. Studi dapat memeriksa lebih
dari satu jenis efek samping. Tabel 6.1 mencantumkan jenis kejadian buruk dan penelitian yang
menemukan hubungan terbalik yang signifikan antara kejadian dan berbagai jenis staf perawat.
di peristiwa buruk ini. Needleman dan rekan (2002) menemukan kegagalan yang lebih besar
untuk menyelamatkan di rumah sakit dengan jam perawatan RN yang lebih rendah dan proporsi
jam perawatan RN. Aiken dan rekan (2002) menemukan kegagalan yang lebih besar untuk
menyelamatkan dengan setiap pasien tambahan per RN.
Kesalahan Jatuh dan Obat
Mengenai jatuh, Blegan dan Vaughn (1998) dan Unruh (2003) menemukan bahwa proporsi jam
perawatan RN dan jumlah perawat berlisensi, masing-masing, berbanding terbalik dengan
jumlah penurunan di rumah sakit. Kesalahan pengobatan telah diperiksa dalam tiga studi.
Peningkatan kesalahan pengobatan telah dikaitkan dengan jumlah RN / tempat tidur yang
dihuni lebih sedikit (Bond, Raehl, & Franke, 2001), proporsi jam perawatan RN (Blegen, Goode,
& Reed, 1998), dan proporsi rendah dan tinggi dari Jam perawatan RN (Blegan & Vaughn,
1998).
Kematian
Studi kematian pasien di rumah sakit memiliki sejarah panjang. Sebagian besar tertarik melihat
karakteristik struktural rumah sakit, beberapa di antaranya termasuk staf perawat. Dari studi
awal yang menghubungkan karakteristik rumah sakit dengan mortalitas, beberapa menemukan
hubungan terbalik antara staf perawat dan mortalitas (Hartz, et al., 1989; Krakauer, Bailey, &
Skellan, 1992; Manheim, Feinglass, & Shortell, 1992). Dua studi terbaru tercantum dalam tabel.
Menggunakan beberapa ukuran beban kerja perawat, Tarnow-Mordi, Hau, Warden, dan
Shearer (2000) menemukan bahwa peluang kematian dua kali lebih tinggi pada pasien yang
terpapar beban kerja ICU yang lebih tinggi. Aiken dan rekan (2002) menemukan kemungkinan
7% lebih besar untuk meninggal dalam waktu 30 hari setelah masuk dengan setiap pasien
tambahan per perawat.
Infeksi Nosokomial
Kategori efek samping yang paling banyak dipelajari dalam hubungannya dengan staf perawat
adalah infeksi nosokomial. Sudah ada dua belas studi sejak 1996, dan satu dilakukan sejauh
1982. Beberapa jenis infeksi nosokomial telah diperiksa, termasuk bakteriemia stafilokokus dan
bakteri, pneumonia, infeksi gastrointestinal virus, dan infeksi saluran kemih.
Studi tahun 1982 oleh Haley dan Bregman menemukan tingkat infeksi stafilokokus 16 kali lebih
tinggi setelah periode ketika rasio bayi dengan perawat lebih besar dari tujuh. Pada tahun 1995,
Haley dan rekannya juga menemukan staf yang lebih rendah untuk menghambat
pemberantasan Stapholococcus Aureus (MRSA) yang Tahan Metisilin-Resisten dalam unit
neonatal. Demikian pula, dalam sebuah studi oleh Vicca (1999), wabah MRSA terkait dengan
beban kerja staf perawat yang tinggi dan mengurangi rasio perawat / pasien. Dalam penelitian
lain, rasio pasien dengan perawat secara signifikan terkait dengan infeksi aliran darah terkait
kateter sentral (Frid, Kin, Pear, Williamson, Galgiani, & Jarvis, 1996). Risiko infeksi nosokomial
dinilai oleh Archibald, Manning, Bell, Banerje, dan Jarvis (1997), dan ditemukan terkait dengan
jam perawatan / hari pasien. Kovner dan Gergen (1998) menemukan tingkat infeksi saluran
kemih dan pneumonia yang lebih tinggi setelah operasi di rumah sakit dengan RN yang lebih
rendah / hari rawat inap yang disesuaikan. Beberapa tahun kemudian, Kovner dan rekan (2002)
menemukan bahwa pneumonia dan jam RN / hari rawat inap yang disesuaikan berhubungan
terbalik. Harbarth dan koleganya (1999) menemukan peningkatan risiko tingkat infeksi bayi
Enterobacter clocae dengan kekurangan pegawai. Tingkat infeksi virus gastrointesis bulanan
berkorelasi secara signifikan dengan rasio perawat per malam di Stengenga, Bell, dan Matlow
(2002). Temuan penting dalam (2002) studi oleh Needleman dan rekan adalah hubungan
antara jumlah absolut jam dan proporsi jam perawatan RN di satu sisi dan infeksi saluran kemih
di sisi lain, dan antara proporsi jam perawatan dan pneumonia. . Pneumonia juga secara
signifikan berbanding terbalik dengan campuran keahlian perawat / perawat berlisensi dalam
sebuah penelitian oleh Unruh (2003), sementara infeksi saluran kemih secara signifikan
berhubungan negatif dengan jumlah perawat berlisensi (mengendalikan jumlah dan ketajaman
pasien).
Terjemagan buku quality Manajemen
sumber nilai. Kepemimpinan yang berkualitas dan organisasi perlu memiliki perspektif yang
jauh lebih strategis tentang perawatan kesehatan. Kebutuhan akan transparansi juga akan
berlanjut. Transparansi adalah atribut yang jelas, sehingga segala sesuatu dapat dilihat dengan
jelas. Transparansi layanan (mis., Penetapan harga yang jelas, hasil kinerja, dan volume
perawatan yang disediakan) akan menjadi tujuan bagi banyak organisasi, karena ini akan
diminta oleh pembayar untuk melanjutkan jaringan. Persaingan berdasarkan transparansi harga
dan hasil harus menjadi norma. Pasien akan terlibat lebih penuh karena mereka menuntut
transparansi dalam biaya layanan kesehatan saat mereka membandingkan harga antara
penyedia. Para pemimpin layanan kesehatan yang dapat menyajikan informasi ini dalam bentuk
yang dapat diakses oleh masyarakat akan memiliki keunggulan kompetitif. Membuat data
kinerja organisasi terlihat dan transparan akan menjadi peran untuk manajemen peningkatan
kualitas dan kinerja. Juga akan ada peningkatan minat dalam model pengiriman alternatif untuk
perawatan kesehatan. Model pengiriman alternatif adalah pendekatan yang berbeda dari
perawatan tradisional, dan memanfaatkan beragam informasi, fasilitas, proses, dan sistem
untuk memberikan perawatan kepada pasien. Model pengiriman alternatif berupaya
mengurangi biaya dan meningkatkan hasil melalui cara nontradisional. Rumah medis yang
berpusat pada pasien (PCMH) adalah pengaturan yang memberikan pasien dengan dokter
terpusat untuk mengoordinasikan perawatan di seluruh spektrum, dengan tujuan mengurangi
kebutuhan akan spesialis dan peningkatan perawatan lainnya (mis., Layanan darurat). PCMH
sering dikenal dengan layanan pencegahannya, seperti ujian tahunan dan vaksinasi. Contoh
lain dari model alternatif adalah penggunaan klinik perawatan mendesak ritel. Klinik drop-in
pada hari yang sama ini memberikan model yang menarik bagi pasien yang mungkin perlu
mengunjungi dokter pada akhir pekan atau tidak akan menunggu di ruang gawat darurat untuk
kebutuhan terkait perawatan primer. Telehealth adalah model pengiriman alternatif spesifik
yang melibatkan teknologi informasi. Telehealth adalah penggunaan teknologi audio dan visual
untuk memberikan perawatan dan layanan lainnya. Ketika undang-undang terbaru terus
mendorong penggunaan telehealth, itu akan menjadi jauh lebih rutin daripada sekarang, dan
akan ditawarkan di lebih dari sejumlah kecil lini layanan. Saat ini, telehealth banyak digunakan
untuk spesialisasi seperti dermatologi dan psikologi, dan hampir di mana-mana dalam radiologi
dan untuk perawatan veteran dan pekerja lepas pantai. Langkah-langkah sedang dilakukan
untuk memperluas spesialis ke daerah pedesaan untuk konsultasi neurologi vaskular untuk
perawatan stroke menyelamatkan nyawa menggunakan telehealth juga
Rekomendasi untuk Profesional Kualitas dan Kinerja
Berdasarkan tren yang berkembang ini, ada lima rekomendasi ringkasan untuk profesional
peningkatan kualitas dan kinerja.
1. Dapatkan nyaman dengan data besar. Berusahalah memahami sumber data apa yang
tersedia, termasuk di dalam organisasi Anda sendiri dan di luar. Ini bisa berupa data dari klaim,
pemindaian pasar, penyedia lain, HIE, dan pembayar asuransi. Mengetahui bagaimana data
disusun dan bagaimana mengintegrasikannya untuk pengambilan keputusan yang lebih baik
akan membantu analis peningkatan kualitas dan kinerja menambah nilai lebih bagi organisasi
mereka. 2. Mengembangkan keterampilan analitis baru. Meskipun semua data ini tersedia,
mereka harus dapat diakses dan digunakan. Beberapa organisasi memiliki akses ke analis
teknologi informasi yang sangat baik untuk membantu dengan database dan pelaporan, tetapi
yang lain tidak. Cobalah mempelajari dasar-dasar antarmuka dan ekstraksi, sehingga Anda
dapat memperoleh data saat Anda membutuhkannya. Kemudian, pelajari perangkat lunak
analitik yang baik dan pastikan Anda mengetahui semua dasar-dasar dari buku ini. Memeriksa
statistik deskriptif, tren, pola, dan visualisasi sangat penting untuk menggunakan data untuk
peningkatan kinerja. Keterampilan perangkat lunak sama pentingnya, jadi cobalah memahami
cara menggunakan paket statistik dasar (mis., SPSS, SAS, R, dan Statgraphics), visualisasi
(mis., Tableau dan ArcGis), dan manajemen proses (mis., Simul8 dan Visio). 3. Pembelajaran
berkelanjutan harus menjadi norma. Organisasi pembelajaran mengharuskan kita semua untuk
terus berada di puncak permainan kita. Pelajari tentang teknik dan analisis baru dan
berkembang. Ikuti kursus dalam manajemen proyek. Terus bekerja mengembangkan
keterampilan interpersonal yang lebih baik untuk kerja tim dan kolaborasi. Pelajari
penganggaran dan akuntansi, dan bagaimana organisasi Anda melaporkan keuangannya.
Cobalah untuk mempelajari satu hal baru setiap minggu, dan pada akhir setiap tahun Anda
akan mengumpulkan perpustakaan pengetahuan baru. 4. Kembangkan keterampilan
kepemimpinan Anda. Memimpin tim proyek adalah awal. Mengambil kelas di sekolah bisnis
atau program kesehatan adalah cara lain untuk belajar teori. Lebih penting lagi, praktikkan apa
yang telah Anda pelajari. Kepemimpinan melibatkan memprioritaskan orang lain dan
mengembangkan potensi orang lain dengan menggunakan keterampilan fasilitasi dan
interpersonal untuk membuat orang terlibat dan berpartisipasi. Belajar mengidentifikasi apa
yang memotivasi orang lain dan mendorong kerja tim adalah keterampilan yang sangat penting.
Kepemimpinan akan membantu analis dan manajer proyek untuk terus meningkatkan hierarki
organisasi. 5. Dapatkan pengakuan melalui sertifikasi, lisensi, dan beasiswa. Pendidikan
berkelanjutan sangat penting, dan sepanjang jalan sertifikasi, lisensi, atau persekutuan mungkin
juga diperlukan. Mungkin bermanfaat untuk mempertimbangkan mendapatkan sertifikasi
Profesional Manajemen Proyek (PMP) atau sertifikasi analitik data, atau menjadi rekan
organisasi seperti Informasi Kesehatan dan Sistem Manajemen Masyarakat (HIMSS). Apa pun
yang Anda putuskan, pelajari hal-hal baru. Sertifikasi dan pengakuan lainnya memberikan bukti
tentang hal ini kepada diri Anda dan organisasi Anda.
Dalam skenario seperti itu, kompetensi peningkatan kinerja akan tetap menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang jelas bagi penyedia layanan kesehatan. Memahami perubahan
dalam manajemen kesehatan populasi akan bermanfaat bagi para profesional peningkatan
kinerja, karena perawatan berbasis nilai memfokuskan sistem kesehatan pada kualitas, biaya,
dan hasil. Manajemen kualitas dan peningkatan kinerja akan menjadi lebih lintas fungsional dan
antar organisasi di tahun-tahun mendatang. Mempersiapkan masa depan ini akan
membutuhkan keahlian dalam manajemen mutu, analitik, dan kesehatan populasi. Bertanggung
jawab atas karier Anda sendiri dengan mempelajari, memimpin, dan mencintai pekerjaan Anda