Toma de decisiones
Cabrera Guerrero Cristhian David
Asignatura: Investigación de operaciones
Universidad Politécnica Salesiana
ccabrerag@est.ups.edu.ec
Cuenca-Ecuador
I. I NTRODUCCIO´
N
Es el proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o más alternativas. Todos y
cada uno de nosotros pasamos los días y las
horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos
empezar por hacer una selección de decisiones,
y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son
algo así como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación.
II. MARCO TEORICO
A. Características de las decisiones
Las cinco características más
importantes de la toma de decisiones
son:
• Efectos futuros.
Se relacionan en la medida en que los
compromisos relacionados con la decisión
afectarán el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada
una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión con efectos a corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy inferior.
• Reversibilidad.
Es la velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este
cambio. Si revertir es difícil, se recomienda
tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir
es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel
bajo.
• Impacto.
Se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es
extensivo, es indicado tomar la decisión a un
nivel alto; un impacto único se asocia con una
decisión tomada a un nivel bajo.
• Calidad.
Se refiere a las relaciones laborales, valores
éticos, consideraciones legales, principios
básicos de conducta, imagen de la organización,
etc. Si muchos de estos factores están
involucrados, se requiere tomar la decisión a un
nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión´ n a
un nivel bajo.
• Periodicidad.
Responde a la pregunta de si una decisión se
toma frecuente o excepcionalmente. Una
decisión excepcional es una decisión de alto
nivel, mientras que una decisión que se toma
frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
III. PROCESOS DE TOMA DE
DECISIONES
El proceso de toma de decisiones
corresponde a todas aquellas actividades
estructuradas en pasos para llegar a la decisión.
Por lo general se utiliza un proceso on seis
fases para la toma de decisiones:
• Reconocer el problema
En el mismo proceso de definición del
problema suelen aclararse y organizarse las
ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay
varias personas involucradas.
• Identificar alternativas.
Se debe considerar el mayor número de
alternativas u opciones posibles. Para ello es
necesario hacer un análisis detallado de las
posibles soluciones. Generando un número
elevado de ideas aumentamos la posibilidad de
encontrar una buena alternativa u opción.
• Establecer criterios.
Tomar una decisión necesita la utilización de
criterios que permitan evaluar la calidad de la
decisión según patrones relativamente
imparciales. Un criterio es un estándar o norma
que se utiliza para evaluar y juzgar una
alternativa u opción.
• Analizar las alternativas.
Se debe considerar las consecuencias de cada
una de las alternativas identificadas, tanto a
corto como a largo plazo; los costes reales y
posibles; los recursos disponibles y necesarios.
• Ordenar las alternativas.
Son mejores alternativas las que sirven para
cumplir el mayor número de objetivos, tienen
consecuencias más favorables, menos costos en
su implementación.
• Seleccionar la mejor alternativa.
Se establecen los resultados conseguidos
determinando en qué medida la decisión tomada
cumple los objetivos, los criterios establecidos,
las consecuencias y los costos; se juzga la
eficiencia y eficacia de las estrategias utilizadas
en la toma de decisiones.
A. Clasificación de los Procesos de Decisión
• Decisiones No Estructuradas.
Contexto de incertidumbre total y se cuenta
con muy poca información. Son,
principalmente, decisiones políticas y
estratégicas.
• Decisiones Poco Estructuradas.
Contexto intermedio, es decir, no nos
encontramos en certeza ni en incertidumbre
total.
• Decisiones Estructuradas.
Contexto de casi-certeza, donde existe poca
complejidad. Son decisiones que pueden
programarse por ser repetitivas y
rutinarias.
B. Elementos de juicio en la toma de
Decisiones
• Creatividad.
Es fundamental en la toma de decisiones,
aunque no debe ser el único elemento de
juicio.
• Intuición.
Es un proceso inconsistente creado a partir
de la experiencia filtrada.
• Análisis Cuantitativo.
Es el desarrollo de herramientas racionales
y analíticas para valorar más objetivamente
las alternativas de decisión.
IV. CONSTRUCCIO´ N DE
MODELOS Y
METODOLOG ´IA DE LAS
DECISIONES
Se toma en cuenta dos enfoques para la toma
de decisiones que son:
• La teoría de la elección racional.
Desde una perspectiva descriptiva, nos
cuenta cómo son los procesos decisorios
en las organizaciones.
• La teoría de la decisión.
Es una metodología prescriptiva o
normativa que indica cómo se debe
decidir para ser consecuentes con los
objetivos (como se debe decidir, pero no
que decidir).
C. Modelos de la toma de
decisiones.
Los modelos se clasifican atendiendo a
numerosos criterios:
• Modelos objetivos y subjetivos.
En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen
métodos formales para su estudio, por lo
que los modelos han de ser informales,
subjetivos y basarse en la intuición.
• Modelos analíticos y de simulación.
Los modelos analíticos sirven para obtener
soluciones, por lo tanto, han de ser
resueltos. Los modelos de simulación son
representaciones simplificadas de la
realidad sobre las que se opera para
estudiar los efectos de las distintas
alternativas de actuación.
• Modelos estáticos y dinámicos.
Los modelos estáticos son aquellos que no
utilizan la variable tiempo, en tanto que los
dinámicos son aquellos que incorporan el
tiempo como variable o como parámetro
fundamental.
• Modelos deterministas y probabilísticos.
 En los modelos deterministas se suponen
conocidos con certeza todos los datos de la
realidad que representan. Si uno o varios datos
se conocen so´ lo en términos de
probabilidades, el modelo se denomina
probabilístico, aleatorio o estocástico.
V. HERRAMIENTAS PARA LATOM ADE
DECISIONES
La toma de decisiones resulta más sencilla
cuanto mayor es la información de la que se
dispone. La toma de decisiones puede tener los
siguientes ambientes:
A. Ambiente de certeza.
En la decisión en condiciones de certeza, el
único problema es el número de variables que a
nivel táctico presentan los planes. Es el
planteamiento típico de la búsqueda entre
muchas alternativas de los métodos de
programación matemática.
El problema radica pues, en medir el error
cometido por dicha suposición.
B. Ambiente de
riesgo.
El ambiente de riesgo es aquél en el que el
que decide sabe qué estados de la naturaleza se
pueden presentar y la probabilidad que tiene
cada uno de ellos de presentarse. Este criterio
consiste en calcular el valor monetario de cada
alternativa de decisión y elegir aquella que
presenta un valor monetario máximo.
C. Ambiente de
incertidumbre.
En un entorno de tanta escasez de
información como es el de incertidumbre ha de
intervenir en gran medida la subjetividad. Si la
incertidumbre se encuentra no estructurada, ni
puede obtenerse mayor información, y ha de
tomarse una decisión, ésta se basará, por tanto,
en la mera intuición. Si la incertidumbre se
encuentra estructurada, la decisión continúa
incorporando una carga de subjetividad muy
elevada, de modo que personas diferentes
tomarían diferentes decisiones, dependiendo de
su optimismo o pesimismo, de su aversión al
riesgo o al fracaso, etc.
Los principales criterios de decisión en un
ambiente de incertidumbre estructurada son los
siguientes:
• Criterio de Laplace, racionalista.
Si no se conocen las probabilidades asociadas
a cada uno de los estados de la naturaleza, no
hay razón para pensar que unos tenga más
probabilidades que otros, asignando a cada uno
de ellos la misma probabilidad de ocurrencia.
Una vez asignadas las probabilidades se
calcula el valor monetario esperado para cada
una de las alternativas o estrategias.
• Criterio optimista.
Es el criterio que seguiría una persona que,
pensara que cualquiera que fuera la estrategia
que eligiera, el estado que se presentaría sería el
más favorable para ella. Se determina cual es el
resultado más favorable que puede alcanzarse
con cada estrategia y después se elige la
alternativa que corresponde al máximo de estos
máximos.
• Criterio pesimista, o criterio de Wald.
Es el que seguiría una persona que pensara
que, cualquiera que fuera la estrategia que
eligiera, el estado que se presentaría sería el
menos favorable para ella. Si los resultados
consecuencia de la decisión a adoptar son
favorables para el decisor, el criterio a utilizar
es el “maxi-min” es decir, el decisor escogerá
para cada una de las alternativas el resultado
más desfavorable, seguidamente de entre estos
resultados escoge el máximo o lo que es lo
mismo el mejor. Si los resultados consecuencia
de la decisión a adoptar son desfavorables para
el decisor, el criterio a utilizar es el “mini-max”.
• Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.
Constituye un compromiso entre los criterios
optimista y pesimista. El mejor de los resultados
de cada estrategia se pondera con el coeficiente
de optimismo, en tanto que el peor de los
resultados se pondera con el de pesimismo,
sumándose los resultados de ambos productos.
La alternativa a elegir según este criterio es
aquella cuya suma de los resultados más y
menos favorables debidamente ponderados sea
la mejor.
• Criterio del mínimo pesar de Savage.
Este criterio de decisión es el que siguen
aquellos que tienen aversión a arrepentirse por
equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la
elaboración de la denominada matriz de pesares.
Para ello debemos calcular lo que dejamos de
ganar por no haber seleccionado en cada uno de
los estados de la naturaleza la mejor estrategia.
Una vez construida dicha matriz, se
 seleccionaría el máximo valor de cada una de nodo de decisión deben salir como mínimo dos
las estrategias y de estas el mínimo. ramas.

VI. ÁRBOLES DE DECISIÓN.

El árbol de decisiones es un esquema con
nodos y ramas, donde se ordenan en forma
cronológica todos los momentos en que debe
tomarse una decisión o acontece un evento
aleatorio, indicando al final los resultados de
una decisión.
Se encuentra confirmado por:
• Nodos de decisión.
Representan las situaciones de decisión que
Fig. 4 Momentos de decisión.
se enfrentan.
B. Eventos Aleatorios.
Después de cada rama, que representa a una
alternativa, habrá un nodo de acontecimiento, si
dicho curso de acción está afectado por una
variable no controlable. Cada nodo indicará la
existencia de una variable no controlable, de
cada nodo deberán salir como mínimo dos ramas.

Fig. 1 Nodos de decisión.

• Nodos de acontecimiento
Indican la existencia de variables no
controlables que afectan a las distintas
alternativas.

Fig. 5 Eventos Aleatorios.

C. Construcción del árbol.

Fig. 2 Nodos de acontecimiento Se desarrolla de izquierda a derecha
indicando en forma secuencial todos los
• Resultados momentos de decisión y los momentos de
acontecimiento de un evento aleatorio. A cada
Muestran los resultados asociados a cada curso nodo, tanto de decisión como aleatorio, debe
de acción. llegar una sola rama, de cada nodo, tanto de
decisión como aleatorio, deben salir como
mínimo dos ramas. Luego, se colocan al fina de
las ramas los resultados acumulados después de
sortear todas las vicisitudes desde el inicio del
Fig. 3 Resultados. proceso.

A. Momentos de decisión.
Las ramas que nacen de un nodo de decisión
representan las alternativas, habrá tantas ramas
como alternativas haya. Pueden existir varios
momentos de decisión en cada árbol, de cada
 Fig. 6 Árbol.

VII. CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con el
circuito básico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos
ingredientes básicos, debe
prestarse atención al carácter de quien toma la
decisión, tanto individualmente como en grupo.
Debido a que la mayoría de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones
humanas en una decisión, especialmente cuando
se selecciona una técnica para tomarla. La
representación en diagrama de un problema
dado puede tomar diferentes formas y puede ser
una ayuda invaluable para reunir y mostrar el
problema en particular o los parámetros de la
decisión.

REFERENCIAS
[1]Servicios.unileon.es, 2018.
[Online]. Avail-able:
http://servicios.unileon.es/formacion-
pdi/files/2013/03/TOMA-DE-DECISIONES-
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[4]Riunet.upv.es, 2018.
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https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10
251/31618/Toma