Resolución Noviolenta de Conflictos

Resolución noviolenta de conflictos
1
La resolución noviolenta de conflictos
1. Hacia una metodología de la Resolución de Conflictos

Es posible alterar sus medios, su objeto,
hasta su orientación fundamental y sus
protagonistas, pero no eliminarlo.
2
Max Weber (sobre el conflicto)
Cada vez más nos damos cuenta de cómo todavía no hemos aprendido a resolver
conflictos de una manera constructiva, justa y noviolenta. Muchas veces vemos el
conflicto como algo negativo, a evitar, porque relacionamos (y confundimos) el
conflicto con la forma en que habitualmente se ‘resuelve’: la guerra, la violencia.
Así no nos damos cuenta, muchas veces, de que el conflicto es algo vivo, que
sigue su curso incluso a pesar de nuestra huida, o precisamente por ella.
No es de extrañar que tengamos esa imagen. La historia está plagada de guerras

y encontramos muy pocos ejemplos de otros modelos. La programación
televisiva, los juguetes (especialmente videojuegos), ofrecen casi siempre
modelos violentos de resolución de conflictos. Si a ello le sumamos la situación de
violencia estructural (desempleo, pobreza, desigualdades,...) presente en nuestro
país y en el mundo, tenemos el caldo de cultivo perfecto para que los actos de
violencia sean cada vez más un hecho cotidiano y ‘normal’.
Desde la educación en derechos humanos vemos el conflicto como algo positivo e

ineludible que debe ser centro de nuestro trabajo. La idea de que los conflictos
son algo bueno parte de dos consideraciones básicas:
• Consideramos la diversidad y la diferencia como un valor. Vivimos en un

mundo plural en el que la diversidad es una fuente de crecimiento y
enriquecimiento mutuo y un gran reto para la cooperación y la solidaridad. La
convivencia en esa diferencia conlleva el contraste y por tanto las
divergencias, disputas y conflictos.
• Consideramos que sólo a través del conflicto y de la lucha contra la injusticia y

la imposición la sociedad puede avanzar hacia modelos mejores. Es decir,
consideramos el conflicto como una palanca de transformación social. 3
1
Texto conceptual de la Reglita sobre conflictos: Limpens, Frans, Reglitas 6. Resolución
noviolenta de conflictos. Material de apoyo para la educación en derechos humanos. Querétaro,
Acción pro Educación en Derechos Humanos, 1999, 41 pp.
2
Weber, Max. El sentido de la ‘neutralidad valorativa’ de las ciencias sociológicas y económicas’
en Weber, Max. Ensayos sobe metodología sociológica. Amorrortu, Buenos Aires, 1993, p. 247.
3
Resumen de la introducción del texto ‘Metodología en la resolución de conflictos de Cascón,
Paco. en: Trabajadores de la enseñanza. Enero 1995, p. 12 – 13.
10
‘La erradicación de los conflictos y su disolución en una cálida convivencia no es

una meta alcanzable ni deseable: ni en la vida personal –en el amor y en la
amistad-, ni en la vida colectiva. Es preciso por el contrario, construir un espacio
social y legal en el cual los conflictos puedan manifestarse y desarrollarse, sin que
la oposición al otro conduzca a la supresión del otro, matándolo, reduciéndolo a la
impotencia o silenciándolo.’ 4
El conflicto es indispensable para la realización humana. ¿Qué sería la vida sin

los conflictos? Sería una sociedad exenta de la voluntad de buscar el significado
de la vida; exenta del deseo de relacionarse l@s un@s con l@s otr@s. En este
sentido se puede hablar del conflicto como reto. La incompatibilidad de metas es
un desafío tremendo, tanto intelectual como emocional, para las partes
involucradas. Así el conflicto puede enfocarse como una de las fuerzas
motivadoras de nuestra existencia, como una causa, un concomitante y una
consecuencia del cambio, como un elemento tan necesario para la vida social,
como el aire para la vida humana. 5
I. ENFOQUE SOCIOAFECTIVO
La noviolencia no puede ser predicada.

Debe ser practicada.
6
Mahatma Gandhi
En la educación en derechos humanos, que trata temas como la paz, el

desarrollo, el conflicto, etc. es de suma importancia encontrar unos métodos
coherentes con los contenidos a transmitir. La experiencia de la educación para la
paz en los países nórdicos y anglosajones nos muestra la aparición de un nuevo
tipo de alumn@ ‘modelo’ capaz de aprender y memorizar cualquier cosa, incluidos
temas Norte/Sur, problemas ecológicos y problemas racistas. Cuando a este/a
alumn@ se le preguntaba por su actitud de cara a las personas o zonas del
mundo que sufrían estos problemas, su respuesta era: ‘que bien que yo no estoy
ahí o no tengo ese problema’. Saber mucho acerca del racismo o de los conflictos
de una zona del mundo, no presupone cambiar la actitud personal.
Para hacer frente a esto surgió la idea del enfoque socioafectivo (nombre ideado
por David Wolsk y Rachel Cohen), ‘vivenciar en la propia piel’ aquello que se
quiere trabajar, para así tener una experiencia en primera persona que nos haga
entender y sentir lo que estamos trabajando, motivarnos a investigarlo y, en
definitiva, desarrollar una actitud empática que nos lleve a cambiar nuestros
valores y formas de comportarnos.
4
Zuleta, Estanislao. Colombia: violencia, democracia y derechos humanos. Alamir, Bogotá, 1991,
p. 109.
5
Lederach, Juan Pablo. Educar para la paz. Fontaram, Barcelona, 1984 (Colección Paz y
Conflictos).
6
Gandhi, Mohandas en Grinberg, Miguel. Gandhi. Reflexiones sobre la no violencia.. Errepar,
Buenas Aires, 1998, p. 35 (Colección: Clásicos de Bolsillo).
11
Para conseguirlo se crea un clima en el que cada persona viva una situación
empírica, la sienta, la analice, la describa y sea capaz de comunicar la vivencia
que le ha causado. Los pasos serían los siguientes:
• Crear un clima adecuado a través de ejercicios de integración de grupo,

juegos de presentación y conocimiento, juegos de confianza y aprecio. 7
• Vivenciar/experimentar una situación, a través de un juego de rol, una
simulación, un experimento, una lectura vivenciada.
• Evaluación personal tanto de lo que se ha sentido, como de lo que ha
pasado. Se intenta generalizar la discusión, poner en común impresiones,
experiencias de la vida real a las que te recuerda, etc.
• Una vez conseguida la motivación a partir de la vivencia personal, se realiza
la recopilación y análisis de la información, pasando a tratar el tema a fondo.
• Compromiso transformador: ¿qué podemos hacer nosotr@s desde nuestra
realidad y con nuestros recursos para ayudar a cambiar esta realidad? 8
II. ALGUNAS TECNICAS DE VISUALIZACION
Se trata de técnicas para el desarrollo de la creatividad a la hora de buscar nuevas

soluciones que nos permiten visualizar los conflictos con unas características
propias:
Tener en cuenta no solo el aspecto racional sino también el emocional; los

sentimientos, que tantas veces en el conflicto, son los que tienen más
importancia a la hora de marcar una percepción y una postura.
Permitirnos “alejarnos” a una cierta distancia, que nos permita ver las
diferentes percepciones con menos apasionamiento.
Ponernos en el lugar de las otras personas y de las otras percepciones del

conflicto, para comprenderlos y tener una idea más completa del conflicto, así
como desarrollar una cierta empatía que nos predisponga mejor no sólo a
entender qué siente la otra persona, sino a buscar soluciones satisfactorias
para ambas. En otros casos de conflictos lejanos y que pensamos no tienen
que ver con nosotr@s (p.ej. problemas norte-sur, racismo...) nos permiten que
nos acerquemos a ellos y los sintamos como propios, motivándonos a tratarlos
y a descubrir que vivimos en un solo mundo y que tenemos responsabilidades
y cosas que hacer en la solución de esos conflictos.
7
Para una explicación más al fondo de la metodología del juego (juegos de presentación,
conocimiento, afirmación, comunicación y cooperación) ver La Zanahoria y Reglitas 5. Juegos y
dinámicas, ambas publicaciones de Aprenderh.
8
Cascón, Paco, en: Trabajadores..., p. 13.
12
Así mismo, permitirnos, en una especie de pequeño laboratorio, ensayar

soluciones y aprovechar al máximo las potencialidades del grupo/clase en el
que estemos trabajando a la hora de ayudarnos a analizar y buscar soluciones
a los conflictos. Desarrollar la imaginación y romper el bloqueo típico de
limitarnos a pensar que hay una única solución y normalmente la más clásica,
que tantas veces hemos ensayado con desastrosos resultados.
Entre las técnicas de visualización podemos destacar:
Juegos de roles: se plantea una situación de conflicto y se elige a unas personas

que jugaran los roles de l@s protagonistas de la situación. Se juega en
tiempo real, y evitando al máximo toda simulación y dramatización. Los roles
contienen unas consignas básicas que hay que cumplir, y a partir de las
cuales tenemos que dejar campo libre a lo que nos surja y sintamos, a partir
probablemente de las interacciones que se produzcan y de nuestros
referentes y experiencias pasadas. Es de especial importancia el papel de
las personas que observan desde afuera, anotando todo lo que ven: frases
significativas, actitudes y respuestas que agudizan y que moderan el
conflicto, cómo se comunican,... La observación tiene que evitar todo lo que
sean juicios de valor y/o opiniones de l@s observadora/es.
Los juegos de roles tienen que evitar caer en el psicodrama, siendo mejor si
deriva en esa dirección, parar y evaluar. Se pueden utilizar en diversas
formas con respecto a las personas concernientes en el conflicto: que hagan
de observadoras, que sean l@s protagonistas o que jueguen en el papel
contrario al que tienen en el conflicto. (ejemplos de juegos de rol en el primer
CD de Juegos Cooperativos: el silencio –juego 8.12- y l@s fumadora/es –
juego 8.10).
Juegos de simulación: a diferencia de los juegos de roles no se funciona en tiempo

real sino simulado, en base a reglas prefijadas al principio. Así mismo, las
interacciones entre posturas y reacciones no son vivenciales, sino que se
deciden en el campo de lo teórico. Por todo ello estos juegos se utilizan
sobre todo para trabajar con estrategias a medio y largo plazo, donde
podamos poner en juego y contrastar los posibles problemas de éstas.
También nos sirven para analizar conflictos de grandes dimensiones
(macroanálisis). (ejemplos en el primer CD de Juegos Cooperativos: las
cadenas –juego 17.3- y la cosecha –juego 17.15).
Dramatizaciones: escenificamos la situación de conflicto que queremos trabajar,

permitiendo que el resto del grupo la vea desde fuera. A partir de un
determinado momento se da la posibilidad a l@s espectadora/es de que
sustituyan a l@s actores que quieran y ensayen posibles alternativas o
13
soluciones a la situación planteada. Un ejemplo de esta técnica es el teatro-

foro de Augusto Boal. 9
Marionetas: funcionan especialmente con l@s niñ@s más pequeñ@s. Es un

medio más cercano y fácil de utilizar por ell@s. Planteamos la situación de
conflicto haciendo una pequeña obra que la represente pero que no tenga
final. La elaboración del final o finales de la historia, nos llevará a la
búsqueda de posibles soluciones al conflicto planteado. 10
2. Aclaración de términos
En mi civilización, aquel que es diferente de
mi no me empobrece: me enriquece.
11
Antoine de Saint-Exupery, 1939
Intentamos construir un código común con algunos términos esenciales para

entender un conflicto y algunas aclaraciones sobre el conflicto y sobre la forma de
abordarlo.
I. ALGUNOS TERMINOS ESENCIALES
• VIOLENCIA
Actitud o comportamiento que constituye una violación o un arrebato al ser

humano de algo que le es esencial como persona (integridad física, psíquica o
moral, derechos, libertades,...) Puede provenir de personas o instituciones y
pueden realizarse por activa o por pasiva. Aparte de la violencia directa, está la
violencia estructural, de la cual es tal vez más difícil tomar conciencia, pero que es
la más cotidiana en nuestra sociedad.
• AGRESIVIDAD
Fuerza vital de cada persona, necesaria para superar los obstáculos y

limitaciones que se le presentan al individuo. Su ausencia provoca la pasividad.
En principio es neutra, y al ser mediatizada por condicionamientos socio-
culturales (educación, trabajo, historia, sistema social) provoca el comportamiento
violento o noviolento.
9
Ver Boal, Augusto. Teatro del oprimido 1. Teoría y práctica. Editorial Nueva Imagen, México,
1980, p. 38-42.
10
Cascón, Paco, en: Trabajadores ...p. 14 – 15.
11
Cit.en: González Saravia, Dolores. Manual de instrumentos para el manejo de conflictos. Centro
de Servicios Municipales ‘Heriberto Jara’, México, 1997, p. 19.
14
• PAZ
Es el proceso de realización de la justicia en los distintos niveles de relación

humana. Es un concepto dinámico que nos lleva a hacer aflorar, afrontar y
resolver los conflictos de una forma noviolenta y cuyo fin es el logro de una
armonía de la persona consigo misma, con la naturaleza y con l@s demás.
• LUCHA
Yo no podré hacer reconocer mis derechos, ni los de aquellos con quienes me

siento solidario más que entrando en lucha con quienes los atacan y violan. La
función de al lucha es crear condiciones de diálogo, estableciendo una nueva
relación de fuerzas que obligue al otro a reconocerme como interlocutor, sino
válido, al menos necesario. Es precisamente porque el diálogo no es posible
muchas veces, por lo que es necesario la lucha. La lucha es una prueba de fuerza:
energía necesaria para todo cambio, es la que hace que el derecho sea
respetado, no se identifica con violencia.
• NOVIOLENCIA (AHIMSA)
Se puede hablar de noviolencia a tres niveles: como estilo de vida, como forma de
resolver conflictos y como estrategia política de transformación de la realidad. En
los tres niveles la noviolencia trabaja y lucha por la paz (entendidos ambos
conceptos, ‘lucha’ y ‘paz’, como se explicó anteriormente), siendo algo propio de
ella la interrelación y coherencia entre los tres.
Como estilo de vida la noviolencia, busca armonía de la persona, basada en

valores de cooperación, respeto a la diferencia, igualdad, ecología, justicia,
etc.; buscando siempre la unidad ente esta coherencia personal y el modelo
de sociedad a proponer.
En la resolución de conflictos, la noviolencia busca en primer lugar

descubrir el conflicto generado por la injusticia. Tras ello, pretende utilizar la
agresividad de la parte oprimida en el conflicto y llamar la atención de la parte
opresora. Esta lucha noviolenta está basada en un absoluto respeto a la
integridad de las partes implicadas, y hace de la coherencia fines y medios su
estrategia y condición para su eficacia, por lo que renuncia implícitamente a la
violencia como medio. La noviolencia intenta discernir entre la ‘persona’ y el
‘personaje’ (que es el papel que juega, su función: patrón/a, maestr@,
militar,...), respetando a la persona y relativizando al personaje.
Como estrategia política de transformación de la sociedad, la noviolencia

sigue los mismos pasos y principios descritos en la resolución de conflictos,
pero dándoles una dimensión colectiva y social: análisis y toma de conciencia
15
de la injusticia, denuncia de ésta, no-cooperación, desobediencia civil y

creación de alternativas. 12
Vale la pena mencionar que en castellano (igual que en inglés, francés, alemán y
la gran mayoría de los idiomas) carecemos de un término positivo para describir la
noviolencia, como la palabra ahimsa del hindú que ‘resume la vocación de
absoluto respeto hacía toda entidad viviente, ya sea humana o animal, pues la
vida es considerada como una y sagrada. Expandido y enriquecido a través de la
historia, equivale a un estado moral que inhibe todo acto que pueda perjudicar a
cualquier criatura.’ 13 El idioma es vehículo del pensamiento. No es de extrañar
que es dentro de la cultura hindú que nace un genio de la noviolencia como
Mahatma (‘alma grande’) Gandhi.
II. SOBRE EL CONFLICTO
La idea básica a establecer es que NO toda disputa o divergencia implica

CONFLICTO.
1. Divergencia/Disputa
Se alude a situaciones conflictivas en que si bien existe contraposición entre las

partes, NO HAY NUNCA VALORES O INTERESES ANTAGÓNICOS. Es decir,
las situaciones de desacuerdos y confrontaciones habituales que se dan en la
vida social, económica y política.
SE PUEDE NEGOCIAR, ES FÁCIL ALCANZAR UN COMPROMISO sin

necesidad de alterar estructuras o instituciones. En estos casos, REGULAR o
GESTIONAR la disputa resulta sencillo.
2. Conflicto
• Definición:
Disputa o divergencia DONDE HAY CONTRAPOSICIÓN DE INTERESES

(TANGIBLES) Y/O VALORES EN PUGNA. Lo normal es que la pugna se analice
distinguiendo PROBLEMA, PERSONA(S), PROCESO.
Por tanto, si se habla con precisión, no todo lo que suele denominarse conflicto lo
es. Al haber contraposición de intereses o valores, el ‘manejo’ de un conflicto es
mucho más complejo.
12
Seminario Permanente de Educación para la Paz de la Asociación Pro Derechos Humanos,
Educar para la paz. Una propuesta posible, APDH-CIP, Madrid, 1990, p. 16-17.
13
Grinberg, Miguel. Gandhi. Reflexiones sobre la no violencia.. Errepar, Buenas Aires, 1998, p.3
(Colección: Clásicos de Bolsillo).
16
• Conflicto latente versus pseudoconflicto
Hablamos de conflicto latente o subyacente para aludir a situaciones en que las

partes (alguna o todas) NO PERCIBEN LA CONTRAPOSICIÓN ENTRE
INTERESES O PARTES, al menos de forma explícita. Pese a todo están ahí.
Calificamos de pseudoconflicto una situación, que si bien tiene forma o tono de

conflicto, NO CONTIENE PROBLEMA (aunque las partes puedan creer que sí),
es decir, contraposición de intereses o valores clara. Su tratamiento suele
consistir en mostrar eso: QUE NO HAY CONTRAPOSICIÓN.
• Tipos de conflicto
CONFLICTOS DE INTERESES , en los que predomina el interés ( y por tanto, el

poder). En ellos resulta más fácil negociar y buscar el compromiso, sobre todo
mediante una “autoridad” externa, es decir, a través del arbitraje.
CONFLICTOS DE RAÍCES PROFUNDAS, en los que predominan las

motivaciones profundas (sentimientos, valores y necesidades). La ‘gestión’ y
‘negociación’ resultan más difíciles. El pacto no arregla nada, permanentemente.
SE IMPONE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO, es decir, eliminar las causas.
III. SOBRE LA FORMA DE ABORDARLO
Se trata de presentar las diferencias entre la resolución y la gestión de conflictos,

así como entre los principales instrumentos que ambas emplean.
1. Resolución de conflictos
La expresión se usa de formas muy diversas:

• mera gestión;
• solución radical (raíz) de las causas;
• análisis de las fuentes subyacentes de las situaciones conflictivas por las
partes enfrentadas, con o sin facilitación;
• proceso por el que se descubren opciones institucionales y políticas capaces
de satisfacer las necesidades de las partes, estableciendo así las bases para
resolver el conflicto.
Para nosotr@s significará un PROCESO ENCAMINADO A TRATAR LOS

PROBLEMAS QUE CONSTITUYEN LAS FUENTES DEL CONFLICTO. Ello
supone ayudar a las partes implicadas en el conflicto. Pero, también, supone
crear/descubrir opciones que satisfagan a las partes y ‘disuelvan’ el problema.
17
Esto siempre implica cambio.. Ello no garantiza que no emerjan problemas o

antagonismos futuros.
Por último, conviene NO CONFUNDIR RESOLUCIÓN CON ARREGLO. Tal como

usamos la expresión; ‘resolución’ nunca puede ser sinónimo de un compromiso o
decisión forzada, un acuerdo al que se llega tras una fase de regateo y de uso de
poder (por ejemplo, cuando un tribunal ‘dispone’ o ‘arregla’ un contencioso con su
fallo). Un/a mediador/a, por ejemplo, puede lograr un ‘arreglo’ ofreciendo un
compromiso que la parte menos poderosa se vea obligada a aceptar.
LA RESOLUCIÓN ES UN PROCESO
QUE CONLLEVA SIEMPRE
UN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN GLOBAL
POR LAS PARTES IMPLICADAS
PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES.
2. Gestión de conflictos (manejo)
Se han usado en contextos muy diferentes, desde la disuasión nuclear y los

estudios estratégicos a la propaganda, pasando por ‘etapas previas a la
resolución’. Lo distintivo de todos los usos es que constituye UN INTENTO, en
general emprendido por la parte favorable a mantener el status quo en la disputa,
de EVITAR LA ESCALADA DEL CONFLICTO, DE MANTENER EL CONTROL.
De ahí los costos, puesto que el análisis y la valoración se hacen desde la

cercanía al status quo. Puede, sin embargo, ser necesaria para evitar la escalada
de la violencia. Es decir, PUEDE CONSIDERARSE UN MEDIO, NUNCA UN FIN.
3. Términos relacionados: facilitación/mediación/ negociación
Son términos que a menudo se confunden. Popularmente, ‘negociación’ y

‘mediación’ suelen considerarse sinónimos de cualquier forma de gestión de
conflictos. ‘facilitación’, por el contrario, es un término poco usual coloquialmente.
• Por negociación (en sentido preciso y en nuestro contexto), entenderemos

CUALQUIER CONTACTO ENTRE LAS PARTES TENDENTE A CONSEGUIR
UN ACUERDO A PROPÓSITO DEL PROBLEMA EN LITIGIO. Puede hacerse
directamente o bien mediante la ayuda de terceras personas.
• Por facilitación entenderemos el proceso por el que una o varias personas

intentan coadyuvar a que las partes lleguen a una definición común de sus
relaciones, definan con claridad sus objetivos (metas) y descubran opciones
que satisfagan sus necesidades. (El/la ‘facilitador/a’ puede ser un grupo).
18
• Por mediación (usado de forma precisa, no como sinónimo de ‘arbitraje’ o

‘ayuda’) aludiremos a situaciones (sobre todo internacionales) en que el/la
‘facilitador/a’ tiene la capacidad de influencia en la toma de decisiones. A
menudo el/la mediador/a, con un mandato ‘aceptado’ por las partes, bien hace
propuestas parcialmente conminatorias, bien va y viene de una a otra de las
partes intentando lograr compromisos pactados.
• Por arbitraje entendemos un tipo de mediación altamente institucionalizada en

la que la tercera parte o parte interpuesta tiene poder para dictar una solución
a las partes, que se han comprometido (o están obligados por ley) a aceptarlo.
(‘Conciliación’ se usa a veces para aludir a la mediación en temas laborales o
en general de índole jurídico).
4. ¿Prevención o Provención?
Suele hablarse de ‘prevención de conflictos’ para aludir a la necesidad de actuar

antes de que se manifiesten en su forma más descarnada. No obstante, algunos
autores han subrayado las connotaciones negativas de la expresión (evitar el
conflicto...). se propone PROVENCIÓN DE LOS CONFLICTOS para aludir a:
• la explicación adecuada del fenómeno conflictivo, incluyendo su dimensión
humana y no sólo las condiciones que influyen en el entorno conflictivo;
• los cambios estructurales necesarios para eliminar las causas del conflicto;
• el fomento o promoción de las condiciones que favorezcan o creen unas
relaciones cooperativas, que disminuyan el riesgo de una solución violenta de
nuevos conflictos, solucionando las contradicciones antes de que lleguen a
convertirse en antagonismos. En cuanto a este último punto se necesita
desarrollar una serie de habilidades y estrategias que nos permitan enfrentar
mejor los conflictos. 14 Se trata de :
Desarrollo de la confianza: técnicas y juegos que nos permitan crear un clima

de confianza en nosotros/as mism@s y en l@s demás, que nos permita
enfrentar los conflictos sin miedo, poniendo sobre la mesa las cosas sin
tapujos y confrontándolas, dirigiéndonos a las personas directamente
Trabajar la autoestima y equilibrar por tanto las bases de poder: técnicas y

juegos que nos permitan desarrollar el propio autoconcepto y el de l@s
demás, descubriendo, valorando y sacando a la luz para el reconocimiento,
también por parte de las y los demás, de todas aquellas potencialidades que
tenemos. Esto va a permitir reconocer y utilizar nuestras bases de poder,
permitiéndonos enfrentar mejor los conflictos, ya que tendremos recursos
suficientes para equilibrar el poder en aquellas situaciones donde hay un
gran desequilibrio que está imposibilitando negociar y colaborar en la
búsqueda de soluciones mutuamente satisfactorias. En este sentido
14
Seminario Permanente de Educación para la Paz, APDH.
19
podemos y debemos trabajar no sólo los valores individuales, sino también

los valores colectivos, p.ej. los valores de las diferentes culturas que
convivimos (mestiza, indígena, etc.)
Trabajar la comunicación y la toma de decisiones: juegos y dinámicas que nos

permitan desarrollar una comunicación efectiva que realmente nos posibiliten
dialogar y escucharnos de una forma activa. Técnicas que permitan un
reparto justo de la palabra, que desarrollen diversos canales de
comunicación que nos permitan no sólo transmitir ideas, sino las emociones
y sentimientos presentes en todo conflicto. Técnicas que nos permitan
aprender a tomar decisiones consensuadas, de forma igualitaria,
participativa y no sexista. Para poder aprender esto hay que ponerlo en
práctica, y esto supone ceder parcelas de responsabilidad y poder y dar
espacios para tomar decisiones.
Trabajar la cooperación: establecer un tipo de relaciones cooperativas que nos

enseñen a enfrentar los conflictos entre tod@s, desde el descubrimiento de
todas las percepciones y utilizando la fuerza de tod@s en el objetivo común.
Técnicas que nos permitan descubrir e interiorizar que la diferencia es un
valor y una fuente de enriquecimiento mútuo, y que, por tanto, nos enseñen
a descubrir los valores del otr@ como alguien con quien puedo colaborar y
no como un/a enemig@ a eliminar porque piensa o es diferente a mi y se
puede convertir en un obstáculo para mis fines. 15
3. Elementos de la Resolución de Conflictos

La regla de oro de la tolerancia es la tolerancia
mútua, porque nunca pensamos todos en la misma
forma y siempre veremos sólo una parte de la
verdad bajo ángulos diferentes.
16
Mahatma Gandhi
I. COMPRENDER EL CONFLICTO
Para regular el conflicto hay que comprenderlo. Por naturaleza, el conflicto social,
al nivel que sea, tiene características bastante comunes. Es decir, que a menudo
empieza, se desarrolla y termina según un modelo más o menos igual en muchos
casos. Normalmente, hay un acontecimiento en particular que lo origina: una
‘chispa’, un punto culminante en que se reconoce el estallido del conflicto.
La verdad es que se hace muy difícil distinguir un comienzo. El conflicto siempre

se basa en una relación social, y por lo tanto, suele aumentar o disminuir en
15
Cascón, Paco, en: Trabajadores... p. 14.
16
Citado en: González Saravia, Dolores. o.c. , p. 9.
20
intensidad-según la relación- en vez de ‘comenzar’ y ‘terminar’. No obstante, el

acontecimiento que lo ‘causó’ es importante, porque señala el desarrollo de la
relación, el momento en que aumenta la tensión. Por detrás, normalmente, hay
diferencias, malentendidos, desacuerdos que forman la base y la estructura más
amplia de la relación reñida.
Una vez comenzado, el conflicto suele manifestar ciertos rasgos. En conjunto

forman una estructura que lo define. Esta estructura del conflicto se compone de
la interacción de tres elementos: las personas, el proceso y el problema o las
diferencias esenciales.17 Para comprender los conflictos haremos M APAS DE
CONFLICTOS: se trata de esquemas detallados que nos dan un itinerario de
preguntas concretas que nos permiten tener en cuenta, analizar e intervenir en
todos los aspectos del conflicto, haciéndolo así más manejable. Se trata de
separar los tres aspectos: personas, proceso y problema. 18
LAS PERSONAS
• ¿ Quiénes están involucrados, cuál es su papel, cuánta influencia tienen? .

• Cada persona involucrada tiene valores, intereses, necesidades y una
perspectiva sobre el problema que motivan y encauzan sus acciones. Todo
esta resulta en una postura que la persona adopta con elación al problema y
que representa su solución preferida.
• Su perspectiva se forma de acuerdo a cómo le afectó lo sucedido. Cuando
explica su perspectiva siempre mezclará los sentimientos y los hechos. Hay
que entender que:
1. a menudo las emociones dominarán sobre la razón,
2. cada persona tendrá su propia perspectiva particular del problema, y
ninguno lo percibirá en su totalidad.
• Se percibe que la otra persona impide o dificulta la realización de los propios
deseos, intereses o necesidades. El conflicto estalla cuando lo que quiero es
incompatible con lo que el otro quiere o hace (o cuando yo así lo percibo). 19
El poder
Puede decirse que ‘los conflictos son la puesta a prueba de las relaciones de
poder existentes entre l@s actores’.20 Al analizar un conflicto, hay que detallar las
17
Lederach, Juan Pablo. Elementos para la resolución de conflictos. en Educación y derechos
humanos. Cuadernos para docentes. (Educar para superar la violencia). Servicio Paz y Justicia
(Uruguay), Monetevideo, año IV, Nº 11, p. 20.
18
Cascón, Paco, en: Trabajadores .., p. 15.
19
Lederach, Juan Pablo. o.c., p. 20 – 21.
21
bases y el alcance de influencia de cada persona. Se pueden señalar varias bases

de influencia:
nivel económico, educativo o social,

accesos a los recursos materiales,
acceso a las fuentes de información,
capacidad de controlar/manipular al/la otr@.
Un desequilibrio muy marcado hace casi imposible una solución negociada. Antes
habrá que igualar/reequilibrar/apoderar. Cuanto más equilibrado el poder en una
relación, tanto más estable y productiva será a la larga.
En muchos casos el problema no radica en un puro desequilibrio de poder sino en

que la gente desconoce sus propias bases de poder sobre l@s demás. El deber
del/la facilitador/a es ayudar a las personas a reflexionar sobre estas bases.
Regularmente se recurre a la amenaza como la única forma de inluenciar a otr@s,

hecho que sólo sirve para aumentar las tensiones y empeorar la comunicación. La
amenaza sola no es suficiente para producir un cambio y resulta poca productiva.
Siempre es mejor ofrecer a las personas algo que mejore su situación (y que no la
amenace) como base de un posible cambio. Pocas veces se hace porque se
precisa que un@ reflexione desde la perspectiva del/a otr@. 21
La afirmación (auto-estima)
El encontrarnos en oposición con otra persona nos lleva a una valorización

personal, ’me ha desafiado, cuestionado y afrontado’, que nos impulsa en una
dirección: personalizar el conflicto. Se responde a la persona que nos ‘desafía’ y
no a los asuntos esenciales que nos separan, lo que intensifica y polariza el
conflicto. Las posturas de las personas son cada vez más extremistas.
Octavio Paz, en El laberinto de la soledad, habla de la norma mexicana: no hay

que ‘rajarse’. Una vez empezado el proceso, un@ no puede perder, no puede
permitir que el/la otr@ le gane. Como consecuencia, para defendernos, solemos
atacar al/la otr@, cuestionando su persona e integridad. Personalizar el conflicto
sólo sirve para confundir el problema.
Mantener la dignidad de tod@s es un valor importante. El error se manifiesta

cuando pensamos que mantenemos la dignidad sólo al vencer al/la otr@. Hay una
alternativa: podemos mantener la dignidad y a la vez hacer frente al conflicto sin
personalizarlo. La única manera de hacerlo es: separar la persona del conflicto,
20
Gómez, Juan Gabriel, Conflicto y negociación, Bogotá, 1995 (distribuido por el Instituto
Interamericano de Derechos Humanos), sp.
21
Lederach, Juan Pablo. o.c., p. 21.
22
centrarnos sobre los puntos concretos que nos separan y no sobre los motivos o el
carácter de l@s demás. Tratamos de solucionar el problema, no de juzgar o
menospreciar a las personas. 22
EL PROCESO
El proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y cómo la gente trata e

resolverlo, para bien o para mal. Varias facetas del proceso se detallan.
• Cuanto más intenso es el conflicto peor es la comunicación, porque al

intensificarse el conflicto la gente busca apoyarse cada vez más en la propia
postura y cada vez menos en escuchar al/la otr@. Se estereotipa al/la
adversari@ o se le insulta. La comunicación se deteriora en una serie de
acusaciones personalizadas que poco tienen que ver con los problemas
esenciales.
• Se generaliza cada vez más el problema y, por lo tanto, proliferan los
conflictos. Ya no es cuestión de un asunto concreto, sino de toda una serie de
diferencias mezcladas y confundidas, hasta el punto de que no se sabe dónde
empiezan ni terminan.
• Se echan culpas. se busca en el pasado para establecer la culpabilidad del/la
otr@. No se piensa en términos de qué hacer ahora para regular el futuro de la
relación, sino en infligir daño al(la otr@ y demostrar su falta.
• Casi siempre las personas en conflicto se buscan a otras para apoyarse: ‘se
habla de ellas y no con ellas’. Esto perpetúa la mala información, estereotipos y
la formación de coaliciones, que no llevan a nada.
• Cuando se intensifica el conflicto las influencias moderadoras se reemplazan
por las extremistas. 23
EL PROBLEMA: LAS DIFERENCIAS ESENCIALES
Podemos distinguir entre un conflicto genuino (las diferencias esenciales, los

puntos concretos que separan a las personas) y un conflicto innecesario:
• Conflicto innecesario:
la mala comunicación.
los estereotipos,
la desinformación,
22
23
Lederach, Juan Pablo. o.c., p. 22.
23
el mal entendimiento del propósito o proceso.
• Conflicto genuino:
los intereses, las necesidades y los deseos distintos de cada un@,

las diferencias de opinión en cuanto a procedimientos a seguir,
el criterio a seguir para tomar una decisión,
a quién corresponde qué, a la hora de repartir los recursos o bienes materiales,
las diferencias de valores,
las cuestiones concretas de dinero, tiempo, tierra, derechos, comensación, etc
La comprensión de un conflicto se facilita si se separan estas diferentes facetas:
• Asuntos: las diferentes áreas de discrepancia o de incompatibilidad a tratar,

• Intereses: el por qué cada uno de estos asuntos importa a la persona,
• Necesidades: lo indispensable, lo mínimo necesario para satisfacer a una
persona, en cuanto a lo sustantivo, lo psicológico y al proceso seguido para
resolver el conflicto.
Cuando una persona expresa su ‘postura’ (posición), o su solución para resolver el

conflicto, esto no explica ni los asuntos a tratar, ni sus intereses, ni sus
necesidades básicas. 24
‘Las posiciones son el conjunto de demandas que oficialmente las partes llevan a
la mesa de negociación. Ellas raramente revelan cuáles son las prioridades o
preocupaciones de las partes. Antes bien estratégicamente las ocultan con el fin
de que la otra parte no pueda sacar ventajas de ellas. Dichas prioridades están
referidas a necesidades tales como identidad, seguridad, reconocimiento, control,
riqueza y/o valores sociales y culturales tales como la igualdad o la justicia. Estas
necesidades asumen el carácter de tales en tanto son percibidas por las partes
como condiciones imprescindibles, críticas para el desarrollo de su bienestar y e la
relación que ha dado lugar al conflicto. Entre las posiciones y las necesidades
están los intereses que las partes buscan obtener o preservar; por ejemplo,
autodeterminación y control sobre un territorio, uso de recursos vitales,
superioridad demográfica, desarrollo económico o fuerza estratégica. Los
intereses pueden ser definidos pues como los cursos de acción escogidos por l@s
actora/es para obtener la satisfacción de sus necesidades y deseos. 25
24
Lederach, Juan Pablo. o.c., p. 22 - 23.
25
Gómez, Juan Gabriel, o.c. , sp.
24
Para regular bien el conflicto hemos de penetrar en las posturas y llegar a la base
del problema. Cuando dos personas comienzan a negociar, es muy probable que
lo hagan tomando posturas rigidas. En este nivel, tienen muy poco o nada en
común. Sin embargo, si son capaces de profundizar más en sus intereses y
necesidades, es más probable que encuentren algunos puntos en común (ver
ilustración). 26
II. UN ERROR COMUN: NEGOCIAR DESDE POSTURAS.
Las personas entablan por rutina una negociación, una disputa o un conflicto
desde una postura. Cada parte toma una posición, discute por ésta y hace
concesiones para llegar a un acuerdo. Podemos juzgar esta forma de negociar
objetivamente por tres criterios:
1. debe llegar a un acuerdo sensato, si es que el convenio es posible,
2. debe ser eficiente,
3. debe mejorar o, al menos, no dañar la relación entre las partes.
Un acuerdo sensato puede definirse como un trato que satisfaga lo más posible
los intereses legítimos de cada parte, que resuelva intereses conflictivos, que sea
duradero y que tome en cuenta los intereses comunes. 27
El discutir desde una postura muestra muchos problemas:
• produce acuerdos poco aconsejables, las personas tienden a encerrarse

en las posiciones, su ego se identifica con su posición y ahora tiene un
interés nuevo por ‘salvar las apariencias’ –al ajustar la acción futura con las
posturas pasadas- lo que hace cada vez menos probable que algún acuerdo
ajuste con sensatez los intereses y las necesidades originales de las partes.
• resulta ineficiente, porque crea incentivos que estancan las soluciones: se
trata de mejorar la probabilidad de que cualquier solución sea favorable,
empezando a negociar con una posición extrema, manteniéndola con
terquedad, engañando a la otra parte acerca de la posición verdadera y
otorgando pequeñas concesiones sólo para que la negociación continúe.
Esto requiere de un número mayor de decisiones individuales. En el caso
donde cada decisión no sólo significa ceder ante la otra parte, sino u
probablemente también produzca presión para ceder todavía más, un/a
negociador/a tiene poco incentivo para actuar con rapidez. El dejar de
cumplir, el amenazar con retirarse, el emplear tácticas obstruccionistas para
ganar tiempo, se presentan con frecuencia.
26
González Saravia, Dolores. o.c. , p. 41.
27
Fisher, Roger, Ury, William & Patton, Bruce. Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder.
CECSA, México, 1996, p. 3 – 4.
25
• pone en peligro la relación personal, porque se convierte en una contienda

de voluntades. Con frecuencia se presentan la ira y el resentimiento, cuando
una parte se ve doblegada por la voluntad rígida de la otra, en tanto sus
propios y legítimos sentimientos no se toman en cuenta.
• cuando intervienen varias partes, es aún peor. Debido a que hay muchos
miembros en un grupo, resulta más difícil desarrollar una posición común.
Peor aún, una vez que con dificultad han desarrollado y acordado una
posición, resulta mucho más difícil cambiarla.
• ser agradable no es la solución. Muchas personas reconocen los altos
costos de la rigidez y siguen un estilo gentil de negociar. En lugar de ver los
miembros de la otra parte como adversari@s, prefieren considerarl@s como
amig@s. Esto las hace vulnerables ante alguien que negocia desde una
posición dura. En la negociación desde posturas, el/la negociador/a dur@
domina al/la negociador/a suave. 28
No se trata de negociar desde una posición suave o dura, se trata de cambiar el

juego (ver esquema). 29 En el Harvard Negotiation Project se desarrolló una
alternativa (negociación de principios o negociación sobre los méritos) que puede
ser resumido en cuatro puntos básicos.
• personas: separar a las personas del problema,
• intereses: enfocar los intereses y las necesidades, no las posturas,
• opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir qué hacer,
• criterio: insistir en utilizar criterios objetivos. 30
ESTILO OPCIONES PERSONAS PROBLEMA

Negociación
Suavizar Sensible Flojo
suave
Negociación
Atacar Duro Duro
dura
Negociación
basada en Negociar Sensible Duro
principios
28
Fisher, Roger, Ury, William & Patton, Bruce. o.c., p. 4 – 8.
29
Ib. , p. 12 - 13.
30
Ib. , p. 10. Los siguientes esquemas también se basan en la obra de Fisher, Ury y Patton.
26
NEGOCIACIÓN SUAVE NEGOCIACIÓN DURA BASADA EN PRINCIPIOS
• L@s participantes son • L@s participantes son • L@s participantes están

amig@s adversari@s solucionando un problema
• El objetivo es lograr un • El objetivo es la victoria • El objetivo es lograr un

acuerdo resultado sensato en forma
eficiente y amistosa
• Haga concesiones para • Exija condiciones como • Separe a las personas del
cultivar la relación condición para la relación problema
• Sea suave con las personas • Sea duro con el problema y • Sea suave con las personas
y con el problema con las personas y duro con el problema
• Confíe en l@s otr@s • Desconfíe de l@s otr@s • Proceda

independientemente de la
confianza
• Cambie su posición • Mantenga su posición • Concéntrese en los

fácilmente intereses, no en las
posiciones
• Haga ofertas • Amenace • Explore los intereses
• Dé a conocer su última • Engañe respecto a su última • Evite tener una última

posición posición posición
• Acepte pérdidas unilaterales • Exija ventajas unilaterales • Invente opciones de mutuo

para lograr un acuerdo como precio del acuerdo beneficio
• Busque la única respuesta: • Busque la única respuesta: • Desarrolle múltiples

la que ell@s aceptarán la que usted aceptará opciones entre las cuales
pueda escoger; decida más
tarde
• Insista en lograr un acuerdo • Insista en su posición • Insista en criterios objetivos
• Trate de evitar un • Trate de ganar en un • Trate de lograr un resultado

enfrentamiento de enfrentamiento de basado en criterios
voluntades voluntades independientes de la
voluntad
• Ceda ante la presión • Aplique presión • Razone y permanezca

abierto ante las razones;
ceda ante los principios, no
ante las presiones.
27
III. HABILIDAD PARA RESOLVER EL CONFLICTO: EL ESCUCHAR
El escuchar. Quien mal oye, mal responde.
Escuchar bien es todo un arte, una habilidad indispensable para resolver el

conflicto y en muchos casos será la más importante. ¿Por qué?
• No se puede comprender la causa del problema sin escuchar a l@s que lo

están padeciendo. Es fundamental a fin de poder entender la perspectiva
cada un@ de l@s involucrad@s.
• La gente no confía en personas que no tienen la capacidad de simpatizar y
entender. Ganas el derecho de ayudar a otr@s cuando confíen en ti, y la
única manera de realizar esto es escuchando a l@s demás.
• En medio de un conflicto, los sentimientos y las emociones a menudo
dominan sobre la razón y la lógica. Cuando se escucha, se da lugar a que la
persona se exprese y salen estos sentimientos. El mismo hecho de
escucharse a sí misma, permite que la persona reconsidere la situación (al
volver a explicarla) y esto puede ayudarle a tener una perspectiva más
racional el problema.
Algunas metas que queremos conseguir cuando escuchamos a l@s demás:

1. Crear un ambiente en que la gente pueda expresarse libremente,
2. Establecr confianza mutua,
3. Comunicar un interés verdadero en la otra persona y su perspectiva, a pesar
de sus valores, palabras de enojo o comportamiento,
4. Entender el problema desde su perspectiva y poder comunicarle claramente
que lo entendemos,
5. Desarrollar la capacidad de resumir los asuntos más importantes del problema
que debe resolverse, en términos de puntos concisos, no de críticas
personalizadas. 31
Escucha activa
El silencio y la escucha son mucho más activos que creemos a primera vista. 32
Requieren de esfuerzo constante por parte del/la oyente. La escucha activa trata
de comprender lo que el/la otr@ piensa, siente y padece y consiste en
comunicarle que estás con el/la, le escuchas y que vas entendiéndole, mostrando
31
32
Para el concepto de silencio activo vean entre otr@s a Pablo Freire. Pedagogía de la
esperanza. Un reencuentro con la Pedagogía el Oprimido. Siglo XXI, México, p. iii.
28
tu disposición en el aspecto físico y ‘parafraseando’ con las siguientes

características:
1. Siempre enfocarse sobre el/la que habla y lo que acaba de decir,
2. Identificar y separar los sentimientos y los hechos e incluirlos en una frase,
3. Una paráfrasis debe estar libre de juicios y valores tuyas. 33
Parafrasear: en qué contextos aplicarlo.
Parafrasear de manera muy mecánica puede provocar irritación cuando la gente

se da cuenta de que lo haces. De todos modos, existen diferentes contextos en
que el parafrasear puede practicarse eficazmente.
• Cuando alguien te hace un ataque verbal personal, lo más común es atacarle

también o defenderte. Esto aumenta el nivel de emoción, rebaja el de razón y
empeora la relación. Ambas partes terminan defendiéndose, justificándose y
atacándose sin escucharse. Una escucha y paráfrasis de lo que ha dicho la
otra parte cambiará la dinámica de la discusión que pasará del insulto al
diálogo.
• En conflictos interpersonales, en que desempeñas el papel de intermediari@,
parafrasear es importante para establecer que escuchas a la gente, que
intentas entenderles en serio y que has comprendido de qué se trata el
asunto. Esto dará más credibilidad a tus posibilidades de ayudarles.
Parafrasear no sólo te ayuda a ponerte en el lugar de ambas partes, sino que
es una señal manifiesta para ellas de que lo estás logrando.
• En el contexto de grupos con muchas diferencias de opinión el parafrasear
clara y hábilmente ayuda a que l intercambio sea más como un diálogo que
una discusión y deja la impresión en la gente de que su opinión se ha oído y
se toma en serio. 34
IV. PERCEPCIONES Y EMOCIONES
En la resolución de conflictos tratamos de basar nuestra relación de trabajo en

comunicaciones claras (ver punto anterior), percepciones precisas, emociones
apropiadas y un enfoque progresivo y útil. Cuando las percepciones sean
imprecisas podemos buscar formas de educar. Si las emociones se han exaltado,
33
Para más detalles sobre comunicación efectiva y escucha activa vean Limpens, Frans (Ed), La
Zanahoria.Manual de Educación en Derechos Humanos para maestr@s de preescolar y
primaria. Aprenderh, Querétaro, 1999, p. 144-151, basados en los libros de Thomas Gordon
(Maestros eficaz y técnicamente preparados, Padres eficaz y técnicamente preparados , etc).
34
29
podemos encontrar la forma de que las personas involucradas dejen escapar la

tensión.
PERCEPCIÓN
Comprender el pensamiento de l@s demás no sólo es una actividad útil para

resolver el problema, muchas veces el pensamiento de ell@s es el problema. Un
conflicto no está únicamente en la realidad objetiva, sino en ls cabezas de la
gente. La verdad es sólo un argumento más para tratar la diferencia. La diferencia
en sí existe porque está en su pensamiento. Los temores, incluso sin fundamento,
son temores reales y necesitan ser tratados.
A pesar de que puede ser muy útil buscar la realidad objetiva, finalmente es la
realidad como la ve cada parte, la que a la larga constituye el problema en una
negociación y abre el camino a una solución. Algunas sugerencias:
• ponerme en sus zapatos. La manera como un@ ve el mundo depende de

dónde está situado. La gente tiende a ver lo que quiere ver y a elegir y
enfocar, entre mucha información, aquellos hechos que confirman sus
percepciones anteriores, y a no prestar atención a aquellos hechos que las
cuestionan. Cada parte en un conflicto tiende a ver sólo los méritos de su caso
y las fallas del otro bando. Es necesario comprender empáticamente el poder
del punto de vista de las partes y sentir la fuerza emocional con la cual ells
creen en él. El comprender su punto de vista no significa estar de acuerdo con
él. Es verdad que una mejor comprensión de la forma de pensar de otr@s
puede conducirme a revisar mis propios puntos de vista sobre los méritos de la
situación. Sin embargo, ése no es el costo sino el beneficio, porque me
permite reducir el área de conflicto.
• no deducir sus intenciones por mis temores. La gente tiene a suponer que
cualquier cosa que teme, la otra parte intenta llevarla a cabo. Es muy fácil
acostumbrarse a dar la peor interpretación a lo que hace o dice el otro bando.
El costo de interpretar lo que la otra parte hago o diga en forma más
escabrosa, es que las ideas frescas en dirección al acuerdo se menosprecian
y se ignoran o rechazan cambios súbitos de posición.
• no culpar a ell@s por mis problemas. Es tentador inculpar a la otra parte por
nuestros problemas. Es fácil, particularmente cuando se siente que la otra
parte es en verdad responsable. Sin embargo, por lo general es
contraproducente. Bajo ataque, la otra parte se pondrá a la defensiva, dejará
de escuchar o devolverá el golpe con un ataque propio. El culpar firmemente
hará que se entremezclen las personas con el problema. Es mejor separar los
síntomas de un problema de las personas con quien estoy hablando.
• discutir las percepciones de ell@s. Una forma de tratar las diferencias en
las percepciones es hacerlas explícitas y exponerlas de una manera franca y
honesta, sin culparse mutuamente.
30
• buscar oportunidades para actuar contradictoriamente con las

expectativas de ell@s. Tal vez la mejor manera de cambiar las percepciones
de la otra parte es enviarle un mensaje diferente del que espera.
• proporcionarles un interés en el resultado asegurándose de que
participen en el proceso. Si ell@s no están comprometid@s en el proceso,
es poco probable que aprueben el producto. Incluso si los términos de un
acuerdo parecen favorables, la otra parte puede rechazarlos sólo por una
sospecha originada por su exclusión en el proceso. El acuerdo resulta más
fácil si ambas partes se sienten dueñas de las ideas. Para comprometer a la
otra parte, haz que intervenga desde el principio y pide su consejo. El dar
crédito generoso por las ideas, siempre que sea posible, le dará a la otra parte
un interés personal para defender esas ideas ante otr@s.
• ‘salvar las apariencias’: hacer propuestas consistentes con los valores
de ell@s. Se trata de la necesidad de una persona de avenir la posición que
toma en un acuerdo con sus principios y con sus palabras y hechos pasados.
Con frecuencia las personas continúan manteniéndose firmes no porque la
propuesta que se hizo sea inaceptable en forma inherente, sino simplemente
porque desean evitar la sensación o la apariencia de ceder ante la otra parte.
Si la sustancia puede ser formulada o conceptualizada de una manera
diferente para que parezca un resultado justo, entonces la aceptarán. El salvar
las apariencias comprende reconciliar un acuerdo con las normas y con la
auto-imagen de las partes. Su importancia no debe subestimarse. 35
EMOCIÓN
En una disputa severa los sentimientos pueden ser más importantes que lo que
se diga. Las partes pueden estar más preparadas para la batalla que para
cooperar y lograr una solución de un problema común. Las personas con
frecuencia llegan ante una negociación comprendiendo que los intereses son
muchos y se sienten amenazadas. Las emociones de una de las partes generarán
emociones en la otra. El temor puede alimentar la hostilidad, y ésta, más temor.
Las emociones pueden llevar con rapidez a un conflicto a un callejón sin salida.
¿Qué se puede hacer?
• reconocer y comprender primero las emociones de ell@s y las propias.
Es importante recordar que l@s adversari@s, igual que yo, tienen
sentimientos personales, temores, esperanzas y sueños. Puede haber asuntos
sobre los cuales sean particularmente sensibles, y otros sobre los que se
sienten muy orgullos@s. Hay que preguntarse lo que están produciendo esas
emociones. ¿Por qué estoy enojad@? ¿Por qué están ell@s enojad@s?
¿Están respondiendo a resentimientos pasados y buscan venganza? ¿Las
emociones pasan de un asunto al otro? ¿Los problemas personales están
interfiriendo con este asunto? ...
35
31
• hacer explícitas las emociones y reconocerlas como legítimas. Al

convertir los sentimientos propios y los de ell@s en un tema explícito de
discusión no sólo subrayaré la seriedad del problema, sino que también haré
las negociaciones menos reactivas y más ‘proactivas’. Liberadas de la carga
de las emociones no expresadas, es más probable que las personas se
ocupen del problema.
• permitir que la otra parte deje escapar la tensión. Con frecuencia, una
manera efectiva para tratar la hostilidad, la frustración y otras emociones
negativas de la gente es ayudándola a liberar esos sentimientos. Las personas
logran una liberación psicológica a través del proceso simple de narrar sus
resentimientos. Dejar escapar la tensión puede facilitar la plática en forma
racional más tarde. Tal vez, la mejor estrategia que se puede adoptar mientras
la otra parte libera su ira, es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques
y, ocasionalmente, pedir a la persona que habla que continúe, hasta haber
dicho su última palabra. De esta manera, ofreces poco apoyo a la substancia
inflamatoria, das al/la orador/a todo el estímulo para expresarse, y dejas poco
o ningún residuo para que se encone.
• no reaccionar ante las explosiones emocionales. El liberar las emociones
puede resultar peligroso si conduce a una reacción emocional ‘en cadena’. Si
no se controla, puede terminar en una disputa violenta. Una técnica usual y
efectiva para contener el impacto de las emociones es adoptar (y vigilar) la
regla de que sólo una persona se puede enojar a la vez. Esto hace legítimo
que las demás personas no responden violentamente ante una explosión
hostil. Es útil utilizar inmediatamente una expresión fija en el sentido de ‘Eso
está bien. Es su turno’ para recordar la regla a las demás personas. La regla
tiene además la ventaja de ayudar a las personas a controlar sus emociones.
El romper la regla implica que ha perdido el autocontrol, por lo tanto, pierde
algo de prestigio.
• utilizar gestos simbólicos. Los actos que producen un impacto emocional
constructivo en una de las partes con frecuencia significan poco o ningún
costo para la otra parte. En muchas ocasiones, una disculpa puede calmar las
emociones en forma eficiente, incluso cuando no se reconozca
responsabilidad personal por la acción o se admita una intención de hacer
daño. Una disculpa puede ser una de las inversiones menos costosas y de
más provecho que se puede hacer. 36
V. ESTILOS DE CONTENDER
Al encontrarnos en medio de una situación conflictiva, tod@s respondemos de

una manera distinta, incluso, tendemos a reaccionar según el contexto. En el
esquema siguiente se ve la interacción entre dos enfoques que un@ puede tener
36
Ib., p. 28 – 31.
32
en el conflicto: la preocupación por los propios objetivos o por la relación con la

otra parte. De aquí salen cinco formas distintas de comportamiento:
1. Competir. En una actitud competitiva el único criterio a seguir es la

consecución de lo que yo quiero, y no se detiene a reflexionar sobre lo que
l@s demás quieren,
2. Evitar. Cuando un@ evita el conflicto a toda costa, y no afronta directamente
los problemas, implica que no importa ni lo que yo deseo ni lo que el/la otr@
quiere.
3. Convenir/negociar. Este estilo supone que yo no dejo de preocuparme por lo
mío, pero tempero cuando considero lo que el/la otr@ quiere. Normalmente, el
problema se concibe como el esfuerzo de llegar al punto medio entre las dos
posturas, cómo ‘repartir’ el pastel. La solución precisa que cada un@ ceda un
poco, como el proceso de regateo en el mercado.
4. Acomodar. Cuando yo no me preocupo por lo mío y sólo busco satisfacer los
deseos del/la otr@. No confronto, sino que siempre cedo y acepto lo que l@s
demás quieren.
5. Colaborar. Es un fenómeno muy distinto a los demás estilos y poco
practicado. Sugiere que es posible preocuparme y perseguir mis deseos y
objetivos y a la vez satisfacer los del/la otr@. Es el esfuerzo por encontrar una
solución que permita que amb@s salgan con lo suyo. Mientras el ‘convenir’
busca dividir y repartir el pastel, la colaboración rebusca una manera de
ampliarlo e incrementarlo.
A la hora de intervenir en un conflicto interpersonal como mediador/a, es

importante comprender los estilos y sus efectos en la negociación. El papel del/la
mediador/a será el de ayudar a pasar de un estilo competitivo, acomodador o
evasivo al tipo negociador o colaborador. Este sólo se hará en la medida en que
las partes aprendan a escucharse y a concebir el problema desde otras
perspectivas que no sean ciegamente las suyas. 37
La búsqueda en colaboración
Paradójicamente, este enfoque supone que l@s adversari@s trabajen junt@s. La

estrategia se basa en que junt@s comparten los intereses y las necesidades que
motivan a cada un@, y entonces amb@s tratan de encontrar una solución que
satisfaga sus necesidades. Prácticamente, en vez de cambiar ofertas y
contraofertas como punto de partida, se esfuerzan en identificar sus intereses
antes de considerar las posibles soluciones. Una vez identificados, buscan junt@s
una serie de alternativas variadas que posiblemente satisfarían a todos los
intereses expresados, y no abogan por una sola postura. Esta forma a menuda se
denomina la negociación de intereses o la negociación integrada, debido a que
hace hincapié en la cooperación, la integración de intereses y el esfuerzo de
37
Lederach, Juan Pablo, o.c. , p. 25 – 26.
33
ampliar las opciones para que resulte un acuerdo mejor, con el máximo beneficio
para tod@s. 38
VI. DEFINIR LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO
Es todo un arte definir el meollo el problema. A primera vista, cualquier conflicto

representa una mezcla compleja de asuntos, perspectivas, posturas e intereses..
Si no se definen. no sólo parecerán incomprensibles, sino irresolubles. Harán falta
tres esfuerzos fundamentales:
1. DELIMITAR LOS ASUNTOS A TRATAR
Los asuntos de un conflicto son los puntos concretos sobe los cuales se disputa.
La dinámica del conflicto tiende a proliferar los asuntos: cada vez hay más puntos
de discrepancia. Se debe esforzarse en especificar cuáles de los asuntos son los
más importantes y verdaderos, resaltando los puntos clave del problema.
Normalmente, hay más de un asunto y es preciso hacer una lista de prioridades,
completa y organizada.
Al hablar con la persona de su perspectiva hay que evitar que generalice.

Generalizar es un modo de perpetuar el conflicto que no permite un diálogo
constructivo. Es imposible resolver un problema generalizando, pero hay muchas
maneras de ayudar las partes a encuadrar su problema en un marco más
específico:
1. pedir un ejemplo concreto de lo que les molesta,
2. resumir la generalización del problema en términos más concretos,
3. especificar un problema con preguntas bien enfocadas,
4. pedir que se centren sobre un asunto a la vez,
5. apuntar en un pizarrón (papel) la lista de asuntos y puntos que se han de tratar.
Apuntarlo tiene varias ventajas: obliga una definición corta del asunto a tratar,
se ve, y, por lo tanto, hace más impacto, la gente sabe que se les escucha,
ayuda a la gente a centrarse sobre lo específico.
6. pedir a la gente que hable por sí misma, no por otr@s. 39
2. ACLARAR LOS INTERESES QUE MOTIVAN A LA GENTE:
Mis intereses son lo que fundamentan mis acciones y actitudes en una disputa. La
mejor manera de conocerlos es preguntar ¿por qué es este asunto tan importante
para esta persona? Es sumamente importante que los intereses de tod@s se
38
Ib. , p. 26 – 27.
39
Ib. , p. 27 – 28.
34
clarifiquen porque a menudo la gente sólo comunica la solución que desea, sin
explicar claramente por qué la quiere de esa manera. En muchos casos esto
produce un conflicto de posturas. (ver la dinámica de las vacas).
La incompatibilidad de posturas no necesariamente quiere decir que los intereses

son opuestos. Para cualquier interés, existen múltiples maneras de satisfacerlo.
Aclarar los intereses ayuda a ampliar las posibilidades de resolver el problema.
Negociar desde la base de intereses tiene también la ventaja de subrayar lo que
l@s adversari@s tienen en común. 40
3. CONCRETAR LAS NECESIDADES BASICAS DE CADA UN@
Los intereses fundamentan las posturas, pero lo más elemental son las
necesidades básicas que tienen que ver con lo necesario para realizar una vida
mínimamente humana, representado por cosas como: el sentido de la seguridad,
el sentido de estima y el respeto propio y mutuo, acceso a los elementos básicos,
comida, vivienda, vestido, trabajo Cualquier acuerdo satisfactorio tiene que
afrontar e incluir estas necesidades. 41
VII: REPLANTEAR EL CONFLICTO
En el conocido cuento de los ciegos y el elefante, cada uno tiene una idea parcial
de lo que es, porque ninguno de ellos lo ve en su totalidad. Sólo lo percibe desde
una perspectiva que palpa. Si bien lo que cada uno percibe es cierto, sólo
representa parte de la totalidad.
Lo mismo pasa muchas veces en conflictos: Tod@s l@s involucrad@s lo perciben

desde su perspectiva, desde la parte donde les afecta y que palpan. Una de las
dinámicas del conflicto es que la gente tiene una percepción limitada del problema
y son incapaces de comprenderlo desde otra perspectiva. Eso hace que tengan
una idea incompleta del problema y reduzcan las posibilidades de resolverlo.
Lo que hace falta es encontrar una manera de completar la percepción del

problema y, consecuentemente, incrementar las vías de resolución. Esta habilidad
la llamamos ‘replantear’. Para una persona que está en medio de un conflicto, no
es fácil lograrlo, por lo tanto, esto representa una de las tareas más importantes
que un/a tercer@ puede hacer.
Maneras de replantear el problema
1. Valorar el significado que tiene el asunto para las partes. Cuando un@ está
enojad@ un asunto de poca consecuencia cobra demasiado importancia.
40
Ib. , p. 28.
41
Ib. , p. 28 – 29.
35
2. Hacer hincapié en lo que tienen en común, como punto de partida y de

referencia. Muchas veces lo poco que les separa oculta lo mucho que les une.
Si se subraya lo que tienen en común primero, les ayuda a percibir su
problema bajo otras luces.
3. Enfocar el problema en términos concretos manejables, no personalizar ni
generalizar.
4. Buscar una manera en la cual logren ponerse en el lugar del/la otr@.
• Describir a una persona la perspectiva de la otra, preguntar si la ha
comprendido y si puede admitir que existe la posibilidad de que se puede
percibir, legítimamente, desde esta perspectiva.
• Pedir a cada persona que explique el problema desde la perspectiva de la
otra parte.
• Pedir que cada vez que una persona exprese su opinión, la otra tenga
que repetirla en sus propias palabras a la satisfacción del primero, antes
de dar su opinión.
5. Enfocar el conflicto según las posibles soluciones. Esto ayuda a que la gente
piense, no en el pasado, sino en el futuro. Si preguntas a dos personas por
qué discuten, la respuesta identificará por lo regular una causa (pasada), no
un propósito (futuro). 42 Hay varias alternativas:
• La primera solución es la más importante a valorar: la de no hacer nada.
Si no se resuelve el problema, ¿cómo se van a sentir? Si no les importa
seguir en el conflicto no estarán muy dispuest@s a negociar. Si se han
hartado habrá más disposición a solucionarlo. Si pueden encontrar una
solución mejor es en su interés que lo hagan.
• Hacer uso del principio del mal menor basada en la comparación. Se trata
de valorar las posibles soluciones. En muchos casos, la gente toma una
postura que exige una sola solución y no se permiten evaluar otras
alternativas. En tal caso el/la mediador/a puede hacerles reflexionar si
cuestiona que posiblemente no lograrán lo que exigen y así ayudarles a
pensar más allá de sus exigencias y a valorar las diferentes soluciones
sugeridas. Comparando tendrán una idea más clara de lo que quieren y lo
mínimo necesario que puede satisfacer sus intereses y necesidades. 43
42
Fisher, Roger, Ury, William & Patton, Bruce. o.c., p. 50.
43
Lederach, Juan Pablo. Elementos para la resolución de conflictos. (Cuadros de No-violencia,
Número 1). Serpaj, México, 1989, p. 31 – 33.
36
VIII. GENERAR SOLUCIONES
Casi siempre existen múltiples soluciones para satisfacer nuestros intereses y

necesidades, pero el problema se agrava y estanca. Hay cuatro obstáculos
principales que inhiben la generación abundante de opciones:
1. juicio prematuro. Nada es más perjudicial a la creatividad cómo un sentido

crítico que espera abalanzarse sobre los inconvenientes de cualquier idea
nueva. El juicio obstaculiza a la imaginación. La presión de una negociación o
de la presencia de la otra parte pueden sofocar más la inventividad. Es
probable también que un@ tema que al inventar opciones dejará al
descubierto alguna información que perjudicará su posición para negociar.
2. buscar una respuesta única. La mayoría de las personas creen que su
trabajo en una negociación es disminuir la separación entre las posturas, no
aumentar las opciones disponibles: ‘ya tenemos bastantes problemas así. Lo
último que necesitamos es una serie de ideas diferentes.’ Si el primer
impedimento al pensamiento creativo es la crítica prematura, el segundo es la
clausura anticipada.
3. la hipótesis de un concepto fijo. Cada parte ve la situación
fundamentalmente como: gano yo/pierde el/la o al revés, sin ver otras
opciones.
4. pensar:’resolver su problema es asunto de ell@s’. Cada parte se
preocupa únicamente por sus propios intereses inmediatos. 44
Una clave para resolver el conflicto reside en la capacidad de generar nuevas

alternativas innovadoras. Unas sugerencias:
1. Una de las razones por la que la gente se estanca en su postura es porque

representa cierta seguridad, mientras que lo desconocido parece amenazador.
Es importante establecer un ambiente donde puedan considerar otras
soluciones sin sentirse amenazad@s ni comprometid@s a aceptarlas. Esto
consiste en separar la sugerida solución de la inmediata evaluación de la
misma. En este sentido se puede:
• hacer una lista de las ideas que ya se han sugerido,
• sugerir que durante 5-10 minutos se haga una lluvia de ideas , es decir
todo@s lancen ideas, prácticas o no, sin evaluarlas,
• considerar junt@s las soluciones que se han producido en otros casos
paralelos,
44
37
• si no salen ideas, el/la mediador/a puede sugerir varias posibilidades. En

este caso siempre es mejor sugerir varias opciones, y no una sola, para
que nadie se comprometa con la solución del/a mediador/a. La idea
principal el proceso es que se responsabilicen las partes y lleguen a un
acuerdo que les convenza a ellas.
2. En vez de sólo pensar en las opciones que le convienen a una parte, se pide
que reflexionen sobre las soluciones que pueden satisfacer los intereses de la
otra parte. En medio de un conflicto la gente no reconoce que puede obtener
más fácilmente lo que desea si logra que la otra parte se salga con lo suyo.
Sus intereses no estarán necesariamente opuestos y, por lo tanto, ayudarle a
la otra parte a encontrar una manera de satisfacer sus objetivos puede facilitar
la consecuencia de un acuerdo que se ajuste a un@ también. El/la mediador/a
tendrá que ayudar a expresar estas ideas de una forma aceptable para la otra
parte, porque no hay nada peor que perder una sugerencia o solución buena
por falta de buena comunicación.
3. Animar a las partes a que enfoquen sus sugerencias en términos positivos y

no en cuanto lo que no quieren. Formularán lo que les gustaría proponer o
lograr, lo que están dispuestas hacer.
4. Buscar un acuerdo en principio: un acuerdo sobre un principio de base,

desde una perspectiva global y a continuación se van discutiendo los puntos
específicos, pero ya con un acuerdo general como punto de referencia.
5. Buscar un acuerdo de procedimiento: se trata de llegar a un acuerdo, no

sobre los puntos concretos de discrepancia, sino sobre el criterio a seguir en
su desarrollo.
6. La estrategia de fraccionar es lo opuesto, se fracciona el problema en sus

diferentes componentes. Este acercamiento escoge y se centra sobre uno de
los asuntos que tratar y resolver, e intenta llegar a un acuerdo que lo resuelve
separadamente de los demás. Entonces se pasa a otro, y así sucesivamente
hasta el final. Juntando estos acuerdos menores se construye un acuerdo
global. La ventaja es poder abordar un problema complejo y dominarlo porque
se trabaja sobre puntos más específicos. Ayuda a clarificar y tratar todos los
puntos necesarios, debido a que el mismo procedimiento especifica los
asuntos por tratar. 45
45
Lederach, Juan Pablo. (1989), p. 33 – 34.
38
“COMO HACER PARA...”

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON EL SISTEMA “META/DESEO”
Este proceso es muy útil para resolver conflictos específicos en un grupo. Se trata
de un proceso muy estructurado; de ahí que sea esencial que todo el grupo
comprenda que:
1. El problema pertenece a una persona; l@s demás forman un equipo para
resolverlo
2. La persona que tiene el problema no será críticada, sólo se le harán preguntas
para pedir aclaraciones.
3. Nadie del grupo criticará ni discutirá las ideas de l@s demás.
Una persona hace de moderadora y otra de ‘presentadora’ (la que tiene el

problema). No tienen que ser siempre l@s mism@s quienes hacen estos papeles.
El/la moderador(a):
• Anima la conversación
• Ayuda a aclarar las preguntas
• Escribe (en hojas grandes) todo lo que se dice, utilizando en la medida de lo
posible las palabras de l@s que hablan.
• Está atent@ a la hora.
• Aligera el proceso con entusiasmo
EL PROCESO
I. Identificar el conflicto
Esta etapa es opcional. Puede suceder que le grupo ya haya decidido el conflicto
a solucionar. En tal caso, se elige un/a presentador/a antes de pasar a la siguiente
etapa. El/la moderador/a también puede pedir que salgan un@s voluntari@s antes
para explicarles sus problemas, luego ella/él elige uno antes de empezar
a) Se hace una ‘avalancha de ideas’ (lista espontánea sin comentarios ni
censura) sobre los problemas que les gustaría al grupo tratar. No hay que
tratar en detalles; el/la moderador/a hace una lista, que expondrá a la vista de
tod@s
b) Con la ayuda de el/la moderador/a, el grupo decide cuáles son los problemas a
tratar, y en qué orden.
II. Explicar el conflicto
39
La persona que sugirió el primer problema de la lista se convierte en

‘presentador/a’. Durante unos tres minutos, mientras tod@s apuntan sus ideas,
explica los detalles diciendo:
a) Por qué es un problema.
b) Por qué lo es para él/ella más que para otras personas.
c) Las posibles soluciones que ya haya pensado.
d) Cuál sería la solución, por improbable y fantasiosa que parezca, que, de darse,
lo arreglaría todo.
El/la moderador/a pregunta al ‘presentador/a’ cuál es la cuestión que más le

gustaría que se tratara. Éste contesta con una frase que empieza por ‘Cómo hacer
para...’ o algo parecido. (Las frases que empiezan así parecen estimular al
búsqueda de soluciones). El animador/a escribe en una hoja grande este ‘Cómo
hacer para...’ y todos los ‘cómos’ que puedan venir luego.
Todo el grupo, incluid@ el presentador/a, propone ‘metas/deseos’ sobre el

conflicto utilizando la forma ‘Cómo hacer para...’ Por ejemplo, a la pregunta del
problema ¿Cómo hacer para que el niño despreciado por tod@s tenga amig@s?
las ‘metas/deseos’ podrían ser: ‘¿cómo hacer para tod@s descubran que les gusta
el niño?’ ‘¿cómo hacer para que se muera y así tod@s se arrepientan?’. Estas
ideas absurdas e impensables pueden contener el germen de una solución
posible, que pensando de manera más lógica rechazaríamos.
III. Trabajar el conflicto en busca de soluciones
El/la moderador/a pide al presentador/a que elija las ideas más atractivas y que
conteste a una de ellas con una ‘respuesta específica’. (Esta respuesta consiste
en señalar por lo menos tres cosas interesantes y atractivas de la idea y en
identificar un ‘hueco’ que habría que llenar para que fuese posible.) Se apunta
todo en una hoja, las ideas buenas a un lado y los ‘huecos’ a otro. Pensar en hoja
de balance nos ayuda a encontrar maneras de cambiar positivamente el equilibrio.
El/la presentador/a hace una pregunta empezando ‘Cómo hacer para...’ sobre el
aspecto que todavía hay que trabajar para que la solución sea factible
Con la formula ‘Cómo hacer para...’ el grupo lanza una avalancha de ideas sobre
posibles soluciones o maneras de alcanzar la ‘meta/deseo’ .
El/la presentador/a comenta las ideas que parecen posibles y las desarrolla con el
grupo, usando más ‘respuestas específicas’ hasta que se encuentre una o más
que el/la presentador/a considere posibles. Es mejor que sean varias, para el/la
presentador/a no quede bloquead@ en un ‘o ésto o nada’.
40
El/la moderador/a dice al presentador que explique los pasos concretos que va a
dar para aplicar la solución, y que decida un plazo (mañana, la semana que viene)
para dar esos pasos.
El/la moderador/a entrega a el/la presentador/a todas las hojas en que se han
apuntado los ‘cómo hacer para...’ Cuando termina la sesión, el/la presentador/a
puede consultar más a l@s participantes que no tuvieron tiempo para desarrollar
sus ideas.
Ahora el grupo puede ocuparse en otra ‘meta/deseo’ o cambiar de problemas y de

presentador. 46
VENTAJAS DEL PROCESO
La aplicación de este proceso en una escuela tiene varias

ventajas:
• Es rápido
• Genera información que puede ayudar a resolver el
problema sin discursos ni sermones
• Elimina la posibilidad de comparar experiencias, dar
consejos, o hacer comentarios desesperanzadores.
IX: INSISTIR EN CRITERIOS OBJETIVOS
Sin importar lo bien que comprendamos los intereses de la otra parte, el ingenio
con el que generemos formas para reconciliar intereses o lo alto que valoremos
una buena relación, muchas veces nos enfrentaremos a la realidad de los
intereses en conflicto. Tales diferencias no pueden ni deben ocultarse. Tratar de
resolverlas con base en la lucha de voluntades (desde posturas fijas) tiene un alto
costo. ¿Qué se puede hacer?
La solución es negociar sobre alguna base independiente de las voluntades de

cualquier parte. Esto es, sobre la base de un criterio objetivo. Entre más fijemos
normas de justicia, eficiencia, mérito científico,... para relacionarlas con nuestro
problema particular, es más probable que se produce un resultado inteligente y
con un proceso justo y satisfactorio.
46
Texto entregado en un curso-taller de resolución de conflictos. No tenemos la referencia
bibliográfica y nos disculpamos por ello.
41
1. El desarrollo de un criterio objetivo
• patrones justos. Normalmente encontraremos más de un criterio objetivo

disponible como base para nuestro acuerdo. Estos criterios necesitan ser
independientes de la voluntad de cada parte, legítimos y prácticos. Deben
aplicarse a ambas partes.
• procedimientos justos. Como ejemplo tomamos la manera antigua de dividir
un pedazo de pastel entre dos niñas: una de ellas corta y la otra escoge.
Ninguna de las dos puede quejarse de una división injusta. Una variación es
que las partes negocien lo que piensan que es un acuerdo justo, antes de
decidir sus papeles respectivos en éste, otras: turnarse, escoger al azar, etc.
2. Negociación basada en criterios objetivos
• catalogar cada punto como una búsqueda conjunta de criterios

objetivos. Antes de considerar términos posibles, se busca acordar el patrón
o patrones que se aplicarán. Cada norma que propone la otra parte se
convierte en una palanca para su convencimiento. Mi caso tiene más impacto
si puedo presentarlo en términos de los criterios tuyos. Si la otra parte
propuso un patrón, el someterse a éste no es un acto de debilidad, sino un
acto e fuerza, de cumplir con su palabra
• razonar y mantenerse abierto al razonamiento. Lo que convierte una
contienda en una búsqueda conjunta es, a pesar de los varios criterios
objetivos que se hayan preparado, llegar a la mesa con una mente abierta.
Muchas veces las personas utilizan el precedente y otras normas objetivas
sólo como argumentos para apoyar una postura. Es más, algunas empiezan
por anunciar que su posición es un ‘asunto de principios’ y se niegan a
considerar el caso de la otra parte. Esto no es definitivamente lo que se
entiende por una negociación de principios. El insistir en que un acuerdo se
base en criterios objetivos no significa insistir en que se base sólo en el
criterio que yo promueva. Un patrón de legitimidad no excluye la existencia de
otros. Así como el problema no debe ser fijado sobre la base de la voluntad,
tampoco debe serlo el asunto de qué norma usar.
• nunca ceder ante la presión. La presión puede tomar muchas formas: un
soborno, una amenaza, una apelación manipuladora a la confianza o una
simple negación a actuar. La respuesta es la misma: invitar a expresar sus
motivos, sugerir criterios objetivos y negarse a actuar excepto sobre esta
base. 47
47
42

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Resolución noviolenta de conflictos

1. Hacia una metodología de la Resolución de Conflictos

No es de extrañar que tengamos esa imagen. La historia está plagada de guerras

Desde la educación en derechos humanos vemos el conflicto como algo positivo e

• Consideramos la diversidad y la diferencia como un valor. Vivimos en un

• Consideramos que sólo a través del conflicto y de la lucha contra la injusticia y

‘La erradicación de los conflictos y su disolución en una cálida convivencia no es

El conflicto es indispensable para la realización humana. ¿Qué sería la vida sin

La noviolencia no puede ser predicada.

En la educación en derechos humanos, que trata temas como la paz, el

• Crear un clima adecuado a través de ejercicios de integración de grupo,

II. ALGUNAS TECNICAS DE VISUALIZACION

Se trata de técnicas para el desarrollo de la creatividad a la hora de buscar nuevas

Tener en cuenta no solo el aspecto racional sino también el emocional; los

Ponernos en el lugar de las otras personas y de las otras percepciones del

Así mismo, permitirnos, en una especie de pequeño laboratorio, ensayar

Entre las técnicas de visualización podemos destacar:

Juegos de roles: se plantea una situación de conflicto y se elige a unas personas

Juegos de simulación: a diferencia de los juegos de roles no se funciona en tiempo

Dramatizaciones: escenificamos la situación de conflicto que queremos trabajar,

soluciones a la situación planteada. Un ejemplo de esta técnica es el teatro-

Marionetas: funcionan especialmente con l@s niñ@s más pequeñ@s. Es un

Intentamos construir un código común con algunos términos esenciales para

I. ALGUNOS TERMINOS ESENCIALES

Actitud o comportamiento que constituye una violación o un arrebato al ser

Fuerza vital de cada persona, necesaria para superar los obstáculos y

Es el proceso de realización de la justicia en los distintos niveles de relación

Yo no podré hacer reconocer mis derechos, ni los de aquellos con quienes me

Como estilo de vida la noviolencia, busca armonía de la persona, basada en

En la resolución de conflictos, la noviolencia busca en primer lugar

Como estrategia política de transformación de la sociedad, la noviolencia

de la injusticia, denuncia de ésta, no-cooperación, desobediencia civil y

II. SOBRE EL CONFLICTO

La idea básica a establecer es que NO toda disputa o divergencia implica

Se alude a situaciones conflictivas en que si bien existe contraposición entre las

SE PUEDE NEGOCIAR, ES FÁCIL ALCANZAR UN COMPROMISO sin

Disputa o divergencia DONDE HAY CONTRAPOSICIÓN DE INTERESES

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Hablamos de conflicto latente o subyacente para aludir a situaciones en que las

Calificamos de pseudoconflicto una situación, que si bien tiene forma o tono de

CONFLICTOS DE INTERESES , en los que predomina el interés ( y por tanto, el

CONFLICTOS DE RAÍCES PROFUNDAS, en los que predominan las

III. SOBRE LA FORMA DE ABORDARLO

Se trata de presentar las diferencias entre la resolución y la gestión de conflictos,

La expresión se usa de formas muy diversas:

Para nosotr@s significará un PROCESO ENCAMINADO A TRATAR LOS

Esto siempre implica cambio.. Ello no garantiza que no emerjan problemas o

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2. Gestión de conflictos (manejo)

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Son términos que a menudo se confunden. Popularmente, ‘negociación’ y

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• Por mediación (usado de forma precisa, no como sinónimo de ‘arbitraje’ o

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Suele hablarse de ‘prevención de conflictos’ para aludir a la necesidad de actuar

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Trabajar la autoestima y equilibrar por tanto las bases de poder: técnicas y

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Trabajar la comunicación y la toma de decisiones: juegos y dinámicas que nos

Trabajar la cooperación: establecer un tipo de relaciones cooperativas que nos