Planeamiento

Estratégico
Formulación del
Planeamiento
 Planeamiento Estrategico

Los Objetivos de Largo Plazo y las

Estrategias en Acción
 Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
Competidores clave de
Entorno País C éxito
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionales
Establecimiento ● Estructura organizacional
de la ● Políticas SITUACIÓN
Visión Estrategias
SITUACIÓN Objetivos Proceso Objetivos ● Recursos
Externas FUTURA
Misión de de corto
largo plazo Estratégico Estrategias plazo ● Motivación
ACTUAL Valores Internas ESPERADA
& ● Responsabilidad social
Código Ética ● Medio ambiente/ecología
Principios
Cardinales

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Análisis
Operaciones/Producción
Organización Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN/CONTROL
La Relación entre Organizaciones:
Una Teoría Tridimensional

Intereses organizacionales

Visión
Misión
Principios Objetivos Potencial
cardinales organizacional

4 Principios 7 Dominios
Primera Dimensión: Intereses
Organizacionales
Intensidad Relación con Tipo

• Vitales • Competidores • Comunes

Actuales
• Mayores • Opuestos
Entrantes
• Periféricos Sustitutos
• Consumidores
• Proveedores
• Complementadores
• Socios y Aliados
 Matriz de Intereses
Organizacionales (MIO)
Sistema Financiero Intensidad del Interés

Interés Organizacional Vital Importante Periférico

1. Protección del capital de los accionistas

2. Aumento del retorno sobrre la inversión

3. Aumento de la participación del mercado

4. Desarrollo de los valores corporativos

Nota: no existe nivel de supervivencia

Objetivos de Largo Plazo (OLP)

• Resultados esperados luego de

desarrollar ciertas estrategias
• Franja de tiempo, dependiendo de la
Industria y Empresa
Objetivos de Largo Plazo
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

1. Cuantitativo
2. Medible
3. Realista
4. Comprensible
5. Desafiante
6. Jerárquico
7. Alcanzable
8. Congruente entre las unidades de organización
9. Asociable a un horizonte de tiempo
Objetivos de Largo Plazo

Los Objetivos de Largo Plazo son la base para:

• Diseñar los procesos y trabajos en la organización

• Organizar las actividades de la organización
• Proveer rumbo y clara dirección a la organización
• Conseguir sinergia organizacional
• Desarrollar estándares para evaluación y control
Productos

PRODUCTO

BIEN SERVICIO
 Estrategias en Acción
Los estrategas deben evitar:
• Administrar por extrapolación
• “Si no se descompuso, no lo arregle”
• Administrar por crisis
• Reactivo en lugar de Proactivo

• Administrar por subjetividad

• La toma de decisiones tiene algo de misterio
• A los subordinados se les deja imaginarse qué es lo que está
sucediendo y porqué.
• Administrar por esperanza
• Los buenos tiempos están volteando la esquina
Visión y Objetivos Largo Plazo

VISIÓN

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5

 Estrategias en Acción

I. Estrategias genéricas competitivas

II. Estrategias externas:
1. Alternativas y modalidades
2. Específicas
III. Estrategias internas:
1. Específicas
2. Facilitadores
I. Estrategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Costo Calidad

Liderazgo +
Amplio en Diferenciación
costos
Alcance del
Enfoque Enfoque Mercado
Angosto en en
costos diferenciación
Nicho Nicho en costos Nicho en diferenciación
-
- Ventaja Competitiva +
Adaptado de M. Porter
I. Estrategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Liderazgo en Costos
• Se requiere contar con facilidades productivas y eficientes en
escala
• Se debe perseguir agresivamente la reducción de costos
basada en la experiencia
• Se debe tener un control estricto de costos, en especial de los
indirectos
• Reducir al máximo gastos en I&D, ventas, publicidad, servicios
y otros
• Evitar clientes marginales
I. Estrategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Diferenciación
• Requiere la creación de productos percibidos como únicos
en la industria
• Diseño e imagen de marca únicos
• Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología
• Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y
procesos
• Contar con una excelente red de contactos
I. Estrategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Enfoque
• Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en
un mercado geográfico específico, o en una línea de productos
• Puede tomar dos formas: en costos o en diferenciación
• Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar
políticas coherentes con ese fin
• Nicho es un enfoque muy específico
I. Estategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Nicho
• Concentrarse en un alcance muy reducido de un
mercado

• Puede tomar dos formas: en costos o en diferenciación

II Estrategias Externas…

1. Alternativas
• Integración
• Intensivas
• Diversificación
• Defensivas

Modalidades
• Alianza estratégica
• Aventura conjunta
• Fusión
• Adquisición

2. Específicas
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración

Estrategias Externas Alternativas de Integración

• Integración vertical hacia adelante

• Integración vertical hacia atrás
• Integración horizontal
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración
Integración
Vertical
hacia Adelante

• Se consigue al ganar
propiedad o mayor control
sobre los canales,
distribuidores o minoristas
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
• Cuando los canales de distribución resultan deficientes y no
contribuyen a los resultados de la gestión
• Cuando los distribuidores no satisfacen los requerimientos y
objetivos de la organización
• Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables, caros, de
poca calidad, y no se integran adecuadamente con las
operaciones de la organización
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos,
financieros, y activos necesarios para desarrollar sus propios
canales de distribución
• Cuando la industria crece y la organización cuenta con una
excelente y productiva capacidad instalada
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración
Integración
Vertical
hacia Atrás

• Se consigue al ganar
propiedad o mayor
control sobre los
proveedores de la
organización
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración
Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás

• Cuando los proveedores resultan deficientes y no contribuyen a

los resultados de la gestión
• Cuando los proveedores no satisfacen los requerimientos y
objetivos de la organización
• Cuando los proveedores son escasos, poco confiables, caros, de
poca calidad, y no se integran adecuadamente con las
operaciones de la organización
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos,
financieros, y activos necesarios para desarrollar sus propios
sistemas de suministro
• Cuando la industria crece, la organización cuenta con una
excelente y productiva capacidad instalada, y requiere de
mejores sistemas de suministro
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración

Integración
Horizontal

• Se consigue al ganar
propiedad o incrementar
el control sobre los
competidores
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración
Pautas para la Integración Horizontal

• Cuando la organización cuenta con una buena situación

financiera y compite en una industria creciente y
desarrollándose
• Cuando se buscan sinergias en diferentes áreas del ciclo
operativo de la organización
• Cuando se buscan crecientes economías de escala como
ventajas competitivas
• Cuando la industria crece de lo contrario no se justificaría
una integración horizontal
• Cuando se busca cubrir alguna deficiencia a mejorarse con
la integración
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas

Estrategias Externas Alternativas Intensivas

• Penetración en el mercado
• Desarrollo de mercados
• Desarrollo de productos
La Matriz de Igor Ansoff
PRODUCTOS

ACTUALES NUEVOS

M
Penetración
E Desarrollo
ACTUALES en el
R productos
mercado
C
A
D
Desarrollo
O NUEVOS Diversificación
mercados
S
La Matriz de Igor Ansoff
ANÁLISIS VESTORIAL DEL CRECIMIENTO Y ESTRATEGIAS PRODUCTO/MERCADO

Actuales
Penetración
Variación Productos Desarrollo de
en el
Imitaciones Productos
Mercado
M
E Expandidos Segmentación
R Mercado
Promoción Diversificación
C Agresiva Vertical
Diferenciación
A
Productos
D
Nuevos
O
Desarrollo de Extensión Diversificación
S
Mercados Mercados Conglomerada

Actuales Mejorados Nuevos

PRODUCTOS
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas
Penetración
en el Mercado

• Búsqueda de aumentar la participación de

mercado para los productos, bienes o
servicios, en los mercados actuales
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas

Pautas para Penetración en el Mercado

• Cuando los mercados no están saturados y permiten una mayor
entrada de productos
• Cuando se busca incrementar la participación de los mercados donde
está operando la organización
• Cuando los competidores pierden participación de mercado y existe
una creciente demanda de los productos, bienes o servicios, con los
que la organización compite
• Cuando se cuenta con una fuerza de ventas eficaz y con los recursos
necesarios para desarrollar un mayor esfuerzo comercial
• Cuando los productos, bienes o servicios, cuentan con un excelente
posicionamiento en el sector industrial y los mercados que lo
componen
• Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa asumir
riesgos y busque liderar los mercados donde compite.
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas

Desarrollo de
Mercados

• Introducción de los
productos, bienes o servicios,
dentro de nuevas áreas
geográficas
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas
Pautas para Desarrollo de Mercados

• Cuando se cuenta con una gerencia exitosa que busca incrementar

las operaciones de la organización en nuevas áreas geográficas
• Cuando se cuenta con los canales de distribución necesarios y gran
productividad en estas operaciones al ser confiables, de calidad, y
de costos pertinentes
• Cuando se encuentran nuevos mercados donde los productos,
bienes o servicios, de la organización puedan ser exitosos
• Cuando una organización cuenta con exceso de capacidad
instalada y una cadena de suministro productiva
• Cuando se busca globalizar las operaciones de la organización
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas
Desarrollo de
Productos

• Se busca incrementar las ventas

en los mercados actuales
mejorando los productos y
servicios o desarrollando nuevos
productos
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas
Pautas para el Desarrollo de Productos

• Cuando la organización cuenta con productos exitosos resultado de

una organización con capacidad innovadora y poseedora de una
imagen y marcas de prestigio
• Cuando la organización cuenta con capacidades distintivas y
fortalezas en innovación, investigación y desarrollo
• Cuando los productos de la organización están en su etapa de
madurez o comenzando la de declinación
• Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores leales
que buscan nuevos productos
• Cuando los competidores cuentan con capacidades distintivas,
igualmente, en el área de investigación y desarrollo
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación

Estrategias Externas Alternativas de Diversificación

• Diversificación concéntrica
• Diversificación conglomerada
• Diversificación horizontal
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación

Diversificación
Concéntrica

• Adición de nuevos
productos, bienes o
servicios, relacionados
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación
Pautas para la Diversificación Concéntrica

• Cuando la adición de productos nuevos relacionados aumentará las

ventas de los productos actuales
• Cuando la adición de productos nuevos relacionados mejorará la
imagen de la organización
• Cuando la adición de productos nuevos relacionados compensan la
estacionalidad de los productos actuales
• Cuando los productos actuales están en la etapa de madurez o
declinación en sus ciclos de vida
• Cuando la organización cuenta una gerencia con capacidades
competitivas e innovadoras
• Cuando la organización se encuentra en una industria de lento
crecimiento
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación

Diversificación
Conglomerada

• Adición de nuevos
productos, bienes o
servicios, no relacionados
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación
Pautas para la Diversificación Conglomerada

• Cuando la organización cuenta con las capacidades humanas y

materiales necesarias para competir con éxito en nuevas industrias
• Cuando la organización se encuentra en una industria madura o
declinante
• Cuando la organización encuentra atractivas posibilidades de
adquisición de organizaciones operando en una industria no
relacionada
• Cuando se encuentran posibilidades de hacer sinergia con las
capacidades de la organización que se espera adquirir
• Cuando la gerencia cuenta con las capacidades necesarias para
desarrollar nuevos productos no relacionados
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación

Diversificación
Horizontal

• Adición de nuevos
productos, bienes o
servicios, no relacionados
para los actuales
consumidores
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación
Pautas para la Diversificación Horizontal

• Cuando se pueden usar los mismos canales de distribución

para llegar con los productos nuevos no relacionados a los
actuales consumidores
• Cuando se busca mantener la fidelidad de los actuales
consumidores entregándoles productos nuevos no
relacionados
• Cuando los productos actuales y los nuevos no relacionados
tienen diferentes patrones de estacionalidad
• Cuando se busca incrementar los ingresos con los productos
nuevos no relacionados
II.1 Estrategias Externas
Alternativas

Estrategias Externas Alternativas Defensivas

• Aventura conjunta
• Atrincheramiento/reducción
• Desposeimiento/desinversión
• Liquidación
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas

Aventura
Conjunta

• Dos o más
organizaciones forman
una organización
diferente para
propósitos específicos
cooperativos
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas
Pautas para la Aventura Conjunta

• Cuando dos organizaciones se pueden complementar

productivamente para desarrollar algún proyecto específico
• Cuando dos organizaciones pequeñas desean hacer frente a
alguna más grande con mayores probabilidades de éxito
• Cuando se desean reducir riesgos en mercados altamente
competitivos
• Cuando dos o más organizaciones forman una nueva organización
con objetivos concretos manteniendo cada una sus respectivas
razones sociales y operaciones
• Cuando se buscan sinergias en aspectos específicos para
desarrollar proyectos importantes
• Cuando se decide convertirse en una organización global
consiguiendo un socio en el extranjero
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas
Atrincheramiento
Reducción

• Reagrupación a través de la
reducción de activos y
costos para revertir la
declinación de ventas y
utilidades
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas
Pautas para el Atrincheramiento/Reducción

• Cuando la organización no ha logrado alcanzar sus objetivos y se

encuentra en una situación financiera comprometida, pero cuenta con
competencias distintivas que podrían ser usadas para recuperar su
posicionamiento en el sector industrial
• Cuando la organización está siendo superada constantemente por sus
competidores
• Cuando la productividad de la organización decae, la rentabilidad baja,
el personal está desmotivado y con baja moral, existen presiones de
los accionistas para mejorar el desempeño y la gerencia no ha sido
capaz de mejorar la situación general de la organización.
• Cuando los planes estratégicos no han logrado alcanzar los objetivos
estratégicos trazados
• Cuando la organización crece y pierde el control de las operaciones y
una reorganización es necesaria
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas

Desposeimiento
Desinversión

• Vender una división o parte

de una organización
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas
Pautas para el Desposeimiento/Desinversión

 Cuando la organización no se recupera a pesar de haber

desarrollado una estrategia de atrincheramiento y
reducción
 Cuando una división o área de la organización ha sido
constantemente deficiente afectando los resultados
integrales
 Cuando una división requiere más recursos de los
disponibles y no se vislumbran retornos productivos en su
inversión
 Cuando una división muestra constantes problemas
distrayendo la atención de la gerencia
 Cuando se considera mejor transferir a terceros una
división de la organización (outsourcing)
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas

Liquidación

• Venta de todos los activos

de la compañía, en partes,
a su valor tangible
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas
Pautas para la Liquidación

• Cuando las estrategias de atrincheramiento, reducción y

desposeimiento no han conseguido las mejoras esperadas
• Cuando la situación de la organización no tiene soluciones
previsibles
• Cuando es mejor vender la organización a continuar con
las pérdidas
• Cuando se busca una salida ordenada declarándose en
bancarrota para luego liquidar la organización.
II.1 Estrategias Externas
Alternativas

Modalidades Estratégicas

• Alianza estratégica
• Aventura conjunta
• Fusión
• Adquisición
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas
Modalidades Estratégicas:
Pautas para M&A (Mergers and Acquisitions)

• Unión concertada para ampliar operaciones

• Adquisición de una empresa más pequeña (¿grande?) para
el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil
• Se mantiene una sola razón social
 II.2 Estrategias Externas
Específicas
• Adquirir Almacenes Hernández SA
• Desarrollar lentes de contacto descartables
• Vender la División Informática de la organización
• Fusionarse con Alpaca Super SA
• Tercerizar la Publicidad en la organización
• Aventura Conjunta con Raimondi Inc
• Exportar al Sudeste asiático
 II.2 Estrategias Externas
Específicas
• Vender Dulces y Bombones SA
• Liquidar Caminos del Inca SA
• Desarrollar estudios para celulares
• Ingresar al mercado de Buenos Aires
• Sub-contratar equipo de vendedores
• Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda SA
• Montar una planta en Arequipa
 III.1 Estrategias Internas
Específicas
• Gerencia de procesos (BPM)
• Calidad Toral (TQM) – Mejoramiento de procesos
• Reingeniería de procesos (BPR) – Rediseño de procesos
• Turn around (reconversión)
• Downsizing (achicamiento)
• Rightsizing (adecuación)
 Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS (INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS: BIENES O
SERVICIOS) UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO UNA MEDIDA DE CÓMO SE ESTÁ GERENCIANDO.

INDIRECTOS

(MATERIALES)

P
R
O PROCESO DE
C
V TRANSFORMACIÓN L
MATERIALES DIRECTOS
E INSUMOS PERSONAS (VALOR AGREGADO)
PRODUCTOS I
E BIEN FÍSICO: MATERIALES
E
PLANTA TRABAJO
D SERVICCO: PERSONAS N
(ACTIVOS) (MANO DE OBRA)
O COSTOS BENEFICIOS T
R CONOCIMIENTOS
E
TECNOLOGÍA
E KNOW HOW S
CURVA DE APRENDIZAJE
S Ó EXPERIENCIA
CONTROL

RETROALIMENTACIÓN

PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS

ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS
Las 7 Herramientas de Control
del Proceso

DIAGRAMA DE FLUJO GRÁFICA DE CONTROL

Problema
LSC = Límite Superior
de Control
# LM = Media
LIC = Límite Inferior
de Control
Problema

Tiempo de Medición

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE PARETO

Métodos Máquinas

Medio #
Problema
Ambiente

Problema
Materiales Mano de Obra
Las 7 Herramientas de Control
del Proceso

HISTOGRAMA GRÁFICA DE TENDENCIA

Medida

Medición Problema

DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
Variable 2
SIETE
GRÁFICOS
ÚTILES
Variable 1
Ciclo PHEA (PDCA) de W. Shewhart
Ciclo Shewhart (Kaizen)
Reingeniería el Camino al Cambio
(BPR)
“REINGENIERÍA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR
MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRÍTICAS Y CONTEMPORÁNEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO
COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.”

Hammer y Champy
1. FUNDAMENTAL ¿QUÉ DEBE HACER Y CÓMO?
2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS

4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN

INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,
AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTOS (BIENES
O SERVICIOS).

ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICIÓN EN EL CAMBIO
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS (DESAFIAR EL STATUS QUO)
- USO CREATIVO DE LA INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES (TECNOLOGÍAS)
 ¿Qué no es La Reingeniería?
- REINGENIERÍA NO ES AUTOMATIZACIÓN

- REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES DESARROLLAR NUEVOS SOFTWARE

- REINGENIERÍA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR

- REINGENIERÍA NO ES HACER MENOS CON MENOS

- REINGENIERÍA NO ES REORGANIZAR NI REDUCIR NIVELES

- REINGENIERÍA NO ES SÓLO MEJORAR LA CALIDAD

- REINGENIERÍA NO ES HACER MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS

 ¿Qué es Reingeniería?
- REINGENIERÍA ES COMENZAR DE NUEVO

- REINGENIERÍA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS

(PARADIGMAS)

- REINGENIERÍA ES INVENTAR NUEVOS ENFOQUES DE LOS PROCESOS

- REINGENIERÍA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS

- REINGENIERÍA ES REDISEÑAR EL TRABAJO

- REINGENIERÍA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO

- REINGENIERÍA ES EL REDISEÑO RADICAL DE LOS PROCESOS

III.1 Estrategias Internas
Específicas
Reestructuración
ES LA REDISPOSICIÓN DE LAS ENTRADAS Y SALIDAS EN
BÚSQUEDA DEL EQUILIBRIO DEL SISTEMA (PROCESOS) PARA
LOGRAR EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

TRANSFORMACIÓN

REALIMENTACIÓN
 III.2 Estrategias Internas:
Facilitadores
• Referenciación (benchmarking)
• Tercerización (outsourcing)
• Tecnologías de información (IT)
• Tecnologías de comunicación (CT)
• Control Estadístico de Procesos (SPC)
• Tecnologías Emergentes (JIT, TQC, TPM,MRP, MRPII,OPT, CIM)
• Planeamiento Estratégico Dinámico (DSP)
 Benchmarking

Benchmarking es un proceso sistemático continuo para

evaluar productos, servicios y procesos de trabajos de
las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales
Ventajas del Benchmarking

• Aprender de los mejores del mundo

• Tener referencias altas de comparación para mejorar

• Es un proceso de investigación permanente

• Una herramienta que proporciona información útil

 Comparación de los tres
Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Actividades similares  Prácticas de fabricación en  Los datos son fáciles  Foco limitado.
Interno
en diferentes áreas, EE.UU. frente a prácticas de recopilar.  Prejuicios internos.
departamentos, de Xerox en Fuji, Japón.  Buenos resultados
unidades operativas,  Estrategias de marketing para compañías
países, etc. por división “excelentes” que están
(fotocopiadoras vs. diversificadas
estaciones de trabajo)

Competitivo Competidores  Canon  Información  Dificultades para

directos que venden  Ricoh concerniente a los la recopilación
a la misma base de  Kodak resultados del negocio. de datos.
clientes.  Sharp  Prácticas o tecnologías  Problemas de
comprables. ética.
 Historia de recopilación  Actitudes
de información. antagónicas.
 Comparación de los tres
tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

 Organizaciones  Alto potencial para

acreditadas por  Dificultad para
 Almacenamiento (L.L. descubrir prácticas transferir
tener lo más Bean) innovadoras.
avanzado en prácticas a un
 Rastreo del estado de  Tecnología o medio
productos /
despachos (Federal prácticas diferente.
servicios /
procesos. Express). fácilmente  Alguna
 Servicio al cliente transferibles. información no
(American Express)  Desarrollo de redes es transferible.
profesionales.  Consume
 Acceso a bases de tiempo
datos pertinentes.
 Resultados
estimulantes.
 Outsourcing Estratégico
Sirve para apalancar los recursos de la organización al:

1. Desarrollar pocas, muy bien seleccionadas, competencias claves

distintivas (CORE COMPETENCES) de importancia para los clientes y
que permitan a la organización sobresalir.
2. Enfocar la gerencia y la inversión en estas competencias claves.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades que sólo
incrementan los costos laborales.
 Outsourcing

• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio”
• Externalización de determinadas áreas funcionales (publicidad, seguridad,
mensajería, informática, etc.)
• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos y conjuga técnicas de las
organizaciones con tecnologías avanzadas para obtener ventajas competitivas en
los procesos del negocio.
• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la
estructura de las organizaciones.
 Ventajas del Outsourcing

• Reducción de personal estable en la organización.

• El costo puede ser el mismo, pero se pasa de costo fijo a variable.
• Se tienen más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de mejor
calidad.
• Se evitan elevadas inversiones periódicas que devienen de activos
obsolescentes por la complejidad tecnológica y/o su acelerado
cambio.
 Riesgos del Outsourcing

1. Pérdida de habilidades críticas o el desarrollo de las equivocadas.

2. Pérdida de habilidades interfuncionales.
3. Pérdida de control sobre proveedores.
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades.