For the exclusive use of A. Chavez Barrientos, 2017.

¿Es usted el eslabón más

débil en la cadena de
suministro de su empresa?
por Reuben E. Slone, John T. Mentzer y J. Paul Dittmann

Septiembre 2007
Reimpresión R0709H-E

This document is authorized for use only by Alexis Edgardo Chavez Barrientos in 2017.
 For the exclusive use of A. Chavez Barrientos, 2017.

Si usted no participa en la gestión de su cadena de suministro,

corre el riesgo de sabotear la estrategia conjunta con sus socios y
las relaciones con los clientes, y de desaprovechar las oportunidades
ahora y en el largo plazo.

¿Es usted el eslabón más

débil en la cadena de
suministro de su empresa?
por Reuben E. Slone, John T. Mentzer y J. Paul Dittmann

U
n ejecutivo de la cadena de su-
ministro recorría el largo pasillo
que llevaba a la oficina de su CEO
una tarde, ordenando rápidamente los
argumentos que usaría para recomendar
la implementación de un proceso de pla-
nificación de operaciones y ventas glo-
bales (S&OP, Sales and Operations Plan-
ning). La meta: convencer al CEO de que
el proceso S&OP es indispensable para
crear una cadena de suministro global
de clase mundial, la que podría ser una
importante ventaja competitiva para la
empresa. Parecía un ejercicio sencillo, y
el ejecutivo de la cadena de suministro
estaba preparado para responder cual-
quier pregunta o desafío que el CEO pu-
diera plantearle. Pero a medida que se
acercaba a la oficina de su jefe, se hizo
los siguientes cuestionamientos: “¿Por
qué debo vender este plan? ¿Por qué el
CEO no lo está exigiendo? ¡Yo debería
estarle explicando las razones por las
cuales no estamos avanzando con mayor
rapidez en lugar de estar justificando el
proceso S&OP!”.
La respuesta a la pregunta del ejecu-
tivo de la cadena de suministro es un
hecho sorprendentemente común: no
lo estaban induciendo a que se moviera
con mayor rapidez porque su CEO no
apreciaba cuán críticas son las operacio-
nes de la cadena de suministro para la
empresa. Este nivel de inconciencia era
casi incomprensible para el ejecutivo, y
sin embargo era real (tal vez, pensaba,
era reflejo de sus propias deficiencias
como líder y defensor de la causa). Sa-
bía, por cierto, que muchas prioridades
importantes compiten para atraer la
atención del CEO y que no todas logran
hacerlo. No obstante, en un sector donde
la excelencia de la cadena de suministro
es de una importancia clave para la efi-
cacia operacional, para la gestión del
capital operativo y, en última instancia,
para los resultados finales, el CEO debe-
ría participar plenamente en esta parte
del proceso. Naturalmente, en algunos
sectores la excelencia de la cadena de
suministro no tiene este grado de im-
portancia. “Pero éste no es uno de esos
sectores”, pensó el ejecutivo.
Cada conversación con el jefe puede
ser un momento decisivo, el que produ-
cirá aquella comprensión largamente
esperada. O el momento eureka. En con-

Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
This document is authorized for use only by Alexis Edgardo Chavez Barrientos in 2017.
 For the exclusive use of A. Chavez Barrientos, 2017.
¿ E s u s t e d e l e s l a b ón m á s dé b i l e n l a ca de n a d e s umi n i stro de su emp resa?

secuencia, equipado con el vocabulario
rico y persuasivo de las oportunidades
de negocios, el ejecutivo de la cadena de
suministro entró en la oficina del CEO,
listo para presentar sus argumentos.
Nosotros también queremos pre-
sentar un argumento. En este artículo,
aconsejamos a los CEO que no se trans-
formen en los inconscientes eslabones
débiles de las estrategias de la cadena
de suministro de sus propias empresas.
Los costos de despreocuparse de los
asuntos importantes de la gestión de la
cadena de suministro (SCM, por Supply
Chain Management) son nocivos para
cualquier tipo de empresa donde esta
gestión es potencialmente un diferen-
ciador competitivo (especialmente fa-
bricantes, minoristas y distribuidores).
Los CEO deberían involucrarse.
Hemos dividido el ámbito de la ca-
dena de suministro en siete áreas clave
donde los CEO pueden ejercer una in-
fluencia positiva o negativa. Cada área
está representada por ejemplos del
mundo real, adquiridos mayoritaria-
mente durante nuestras conversaciones
confidenciales con CEO, ejecutivos de
la cadena de suministro y otros líderes
de empresas. También ilustramos el au-
mento en el retorno sobre los activos
que puede generar una reforma de la
actividad de la cadena de suministro
iniciada por el CEO (vea el recuadro “La
cadena de valor de la cadena de sumi-
nistro”). Finalmente, presentamos una
herramienta de autoevaluación, que
abarca las siete áreas clave, que los CEO
pueden implementar para evaluar su
nivel de participación y comprensión
respecto de los temas relacionados con
la SCM.
Elegir a los líderes adecuados
Un CEO nunca nombraría a una per-
sona con poca o ninguna experiencia
en manufactura para el puesto de líder
de la división de manufactura. Tampoco
sería congruente capacitar en el trabajo
a una persona para el puesto de jefe
de ventas o finanzas. Sin embargo, sa-
bemos de varias empresas importantes
que han nombrado como encargados
de la cadena de suministro a personas
sin experiencia en ese ámbito.
Realizamos una encuesta informal
entre 27 ejecutivos de cadena de sumi-
nistro provenientes de importantes fa-
bricantes y minoristas, y encontramos
que cinco de ellos estudiaron gestión
de la cadena de suministro como ca-
rrera principal en la universidad, cua-
tro alcanzaron el grado de MBA en este
campo, y cinco habían asistido a cursos
de capacitación en SCM. Los 13 restan-
tes no contaban con capacitación ni con
experiencia en esta disciplina antes de
asumir sus puestos.
¿Qué podría explicar esta tendencia
errada? Pensamos que muchos CEO no
se han percatado de que la cadena de
suministro se ha transformado en un
conjunto de actividades tan comple-
jas –que integran muchas funciones y
procesos de la empresa, se expanden
más allá de ésta, son impulsadas por
tecnologías rápidamente cambiantes,
y presentan una amplia variedad de
oportunidades estratégicas– que no
puede ser gestionada de manera com-
petente por personas sin experiencia,
por muy talentosas que sean. Los eje-
cutivos de la cadena de suministro
deben tener una trayectoria en SCM:
educación formal, bastante experien-
cia previa, o ambas.
Considere la siguiente anécdota para
nada excepcional que ilustra los riesgos
que se corren cuando los CEO no re-
conocen esta necesidad. En una impor-
tante empresa de bienes no perecibles,
una de las muy talentosas estrellas en
ascenso dejó el área de marketing para
dirigir la función de la cadena de sumi-
nistro. Lo estaban preparando para un
rol mucho más trascendental en la em-
presa, y se suponía que la nueva respon-
sabilidad encajaba con su trayectoria
previa. Lamentablemente, poco tiempo
después de que él asumiera el cargo, un
fuerte cambio en la demanda, en con-
junto con un problema mayúsculo en la
introducción de nuevos productos, ge-
neró una crisis que arriesgó el suminis-
tro de una línea completa de productos.
Una persona con experiencia en la ges-
tión de la cadena de suministro habría
detectado el problema inmediatamente
y habría reaccionado de forma agresiva.
En este caso, sin embargo, el encargado
tardó casi dos meses en hacer lo apro-
piado, demasiado tiempo para evitar
una fuerte disrupción en el suministro
para los clientes de la empresa. El im-
pacto en el desempeño fue severo, y el
nuevo líder de la función se encontró
trepando por una curva de aprendizaje
casi vertical en medio de una impor-
tante crisis, lo que claramente llevaba al
desastre. Al cabo de un año, la estrella
en ascenso, ahora no tan reluciente, fue
cambiada a otra área. El CEO aprendió
su lección y contrató externamente a
un avezado experto en SCM. En menos
de un año, la cadena de suministro fun-
cionaba bien.
Sólo un CEO familiarizado con las
prácticas y tendencias relacionadas con
la gestión de la cadena de suministro
puede evaluar adecuadamente el des-
empeño de un ejecutivo a cargo de esa
área. Sabemos historias de CEO quie-
nes, al carecer de esas herramientas, se
aferran a ejecutivos cuyo conocimiento
está totalmente caduco. Mientras la
gestión de la cadena de suministro siga
siendo una caja negra para el CEO, las
posibles deficiencias de un líder de esta
función también lo serán.
Los CEO esclarecidos deben exigir
que sólo se contrate a los mejores pro-

Reuben E. Slone (reubenslone@officemax.com) es vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro de OfficeMax en Naperville, Illinois.
Anteriormente, fue vicepresidente de la cadena de suministro global de Whirlpool en Benton Harbor, Michigan. John T. Mentzer (jmentzer@
utk.edu) es Harry J. and Vivienne R. Bruce Chair de Excelencia en Administración en Department of Marketing and Logistics en University
of Tennessee, en Knoxville. J. Paul Dittmann (jdittman@utk.edu) es director de alianzas corporativas y director ejecutivo de los foros de
integración de oferta y demanda en University of Tennessee, en Knoxville.

4 harvard business review

This document is authorized for use only by Alexis Edgardo Chavez Barrientos in 2017.
 For the exclusive use of A. Chavez Barrientos, 2017.
fesionales de la cadena de suministro,
y deben evaluar a cualquier nuevo em-
pleado, no sólo a nivel senior, sino que
en lo posible en los rangos más bajos,
donde también se requieren talentos
superiores en este ámbito. Las empre-
sas que entienden esta realidad se be-
nefician con ello. Por ejemplo, cuando
yo trabajaba en Whirlpool, se presentó
la oportunidad de contratar a 13 per-
sonas nuevas para la organización de
la cadena de suministro de la empresa.
Me dispuse a reclutar a los mejores
MBA en cadena de suministro, prove-
nientes de renombradas instituciones
como University of Tennessee y Michi-
gan State (lea más acerca de esta expe-
riencia en “Liderar una transformación
de la cadena de suministro” HBR Oc-
tubre 2004). Los líderes de Whirlpool
percibieron al grupo como el futuro de
su cadena de suministro, un verdadero
renacimiento de talento.
El CEO de una fábrica textil extiende
este principio de los mejores y más in-
teligentes incluso para las contratacio-
nes de nivel de entrada: “La filosofía de
la gestión de la cadena de suministro
atraviesa de tal forma a nuestra orga-
nización que… si logramos atraer a
nuestra a empresa a buenos MBA en
la gestión de esta cadena, subirán rá-
pidamente por la jerarquía de la toma
de decisiones y no sentirán el deseo de
abandonarnos”. Esta empresa recluta
periódicamente en las más importan-
tes escuelas de gestión de la cadena de
suministro, sobre todo durante las épo-
cas de recesión, cuando otras empresas
recortan sus contrataciones y es mucho
más fácil, por consiguiente, reclutar a
los mejores.
Cómo iniciar benchmarking y
elaborar indicadores
Las cadenas de suministro más eficaces
consiguen la disponibilidad más alta
posible de bienes a niveles óptimos de
dólares de inventario, transporte, y al-
macenamiento. Para especificar los ob-
jetivos por mejorar en estas áreas es ne-
cesario saber dónde se encuentra usted.
Un CEO debería ser capaz de enumerar
septiembre 2007 5
This document is authorized for use only by Alexis Edgardo Chavez Barrientos in 2017.
¿E s u sted el esl ab ón más débi l en l a caden a de sumi n i stro de su empres a ?
y explicar los factores que afectan la
disponibilidad, el capital operativo y
los costos; debería impulsar a la organi-
zación para hacer benchmarking de la
cadena de suministro, efectuar un aná-
lisis de las mejores prácticas, y debería
evaluar los resultados personalmente.
Sin embargo, muchas empresas no
hacen benchmarking externo de las
mejores prácticas. Por ejemplo, una im-
portante empresa farmacéutica estaba
cómoda con rotaciones de inventario
de aproximadamente 2,0, aun cuando
sus rivales lograban resultados muy su-
periores liberando cientos de millones
de dólares en efectivo al gestionar el
inventario y el capital operativo gene-
ral de manera agresiva. Otras empresas
desarrollan e informan acerca de indi-
cadores no reveladores y enfocados in-
ternamente de la cadena de suministro
que en última instancia podrían ocultar
problemas al obviar información clave.
Por ejemplo, un fabricante de materia-
les de construcción señalaba que tenía
“buena disponibilidad” si el inventario
para satisfacer un nuevo pedido se en-
contraba en algún punto del sistema, in-
dependiente de si el pedido había sido
entregado al cliente oportunamente o
no. En el pasado, OfficeMax informaba
que tenía existencias a nivel de unida-
des de almacenamiento (SKU, por sus
siglas en inglés) o de empresa, pero no
a nivel de tienda. Cuando uno de los
autores asumió como el nuevo respon-
sable de la cadena de suministro, pau-
latinamente instauró un proceso para
medir e informar acerca de existencias
en la tienda de la misma manera que lo
percibe el cliente: diariamente y según
su ubicación en la tienda.
Muchas empresas miden sólo lo que
pueden evaluar fácilmente. De las em-
presas con las cuales trabajamos, son
pocas las que saben el costo total para
el sistema de las SKU que retienen o
que se preocupan por medir el verda-
dero costo del inventario obsoleto. Asi-
mismo, conocemos pocas empresas que
incluyen los costos de almacenar inven-
tario acumulado en el estado financiero
interno de ventas. Incluso aquellas que
incluyen este indicador habitualmente
contabilizan sólo los costos de interés,
e ignoran los otros costos de inventario
por obsolescencia, almacenamiento y
–lo más grave de todo– por drenar el
capital de inversión de otros proyectos
más rentables.
Cuando los indicadores son precisos y
están alineados funcionalmente, los re-
sultados pueden ser mágicos. Whirlpool,
por ejemplo, estableció un conjunto de
indicadores para medir cuán eficaz era
la SCM en reducir el capital operativo.
El resultado fue que la empresa redujo
en forma dramática los días promedio
por cobro de ventas pendientes (DSO,
por Days Sales Outstanding) del capital
operativo y actualmente lidera el sector
de electrodomésticos respecto de este
indicador.
¿Cómo debe involucrarse un CEO en
un programa de indicadores? Primero,
asegúrese de que cualquier herramienta
que supuestamente evalúe el servicio al
cliente evalúe el desempeño de la em-
presa desde la perspectiva del cliente.
Luego, asegúrese de que la eficacia del
indicador sea confirmada directamente
con varios de los mejores clientes de la
empresa. El verdadero costo del servicio,
determinado según las actividades, de-
bería ser parte del panel de indicadores
del CEO. Los activos totales empleados,
incluyendo capital físico y operativo,
deberían ser medidos y analizados en
relación con el desempeño de la cadena
de suministro. Además, el CEO debería
tener evidencia de que las metas están
basadas en benchmarking de las me-
jores prácticas y que se comparten de
manera interfuncional.
Establecer incentivos para las
conductas favorables
Confiados en que se ha empleado el
benchmarking de mejores prácticas
para establecer metas adecuadas y para
medir eficazmente el progreso hecho al
respecto, los CEO también deben esta-
blecer programas de recompensas e in-
centivos para motivar a los empleados a
que adopten conductas que beneficien
a toda la empresa, no sólo a sus propias
 For the exclusive use of A. Chavez Barrientos, 2017.
¿ E s u s t e d e l e s l a b ón m á s dé b i l e n l a ca de n a d e s umi n i stro de su emp resa?

La cadena de valor de la cadena de suministro comprobar que había desempeñado un

Un beneficio medible de mejorar la gestión de la cadena de suministro (RCM) es un
aumento en el retorno sobre los activos (ROA, por sus siglas en inglés). Una importante
empresa química global aumentó sustancialmente su ROA alineando las actividades
funcionales con la estrategia de la cadena de suministro. He aquí las cifras duras asociadas
con las mejorías en la SCM relacionadas con las funciones de esta empresa.
Ingresos por ventas
aumentó desde US$ 2.000 millones a
US$ 2.002 millones
Costos
costo de almacenar inventario disminuyó
US$ 5millones
costo de producción disminuyó US$ 1 millón
costo de transporte disminuyó US$ 1 millón
costo de adquisiciones disminuyó US$ 1 millón
Capital operativo
inversión en inventario disminuyó US$ 45
millones
Capital fijo
inversión en centro de distribución
disminuyó US$ 3 millones
Retorno sobre activos se calculó de la siguiente manera: US$ 100 millones/ US$ 700 millones = 14,29%; US$ 108
millones/ US$ 652 millones = 16,56%.
funciones. En una empresa minorista
cuyo ejecutivo de cadena de suministro
habló con nosotros, los ejecutivos de ad-
quisiciones, logística y merchandising
trabajan en equipos interfuncionales y
su desempeño se mide –y premia– según
indicadores de la cadena de suministro
que evalúan los costos de adquisición,
los costos de logística como resultado
de hacer llegar el producto a la tienda
(también conocidos como “precio al
desembarque”), y el precio de venta en
la tienda. Evidentemente, estos equi-
pos interfuncionales se centran en el
desempeño de la cadena de suministro
para ganar sus bonificaciones.
El CEO y único dueño de un fabri-
cante de productos de abarrotes vio
resultados aún más dramáticos cuando
encabezó un análisis profundo de los
procesos de cadena de suministro de la
empresa. El resultado fue un plan es-
tratégico ambicioso destinado a apro-
vechar al máximo la SCM en toda la
empresa y también con sus socios. La
Ingreso neto
aumentó de US$ 100
millones a US$ 108
millones
Retorno sobre los
activos
aumentó de 14,29% a
16,56%
Activos
el capital en activos
invertido disminuyó
desde US$ 700
millones a US$ 652
millones
meta general –ahorrar a la empresa un
monto estimado de US$ 3 millones al
año– tenía como blanco directo los re-
sultados finales. Los únicos desafíos al
plan estratégico fueron las exigencias
de una colaboración importante con
seis proveedores clave y tres minoris-
tas clave, y de cambios importantes en
cómo el fabricante gestionaba varios
aspectos de sus operaciones internas.
El proceso de planificación estratégica
culminó cuando el CEO se reunió con
el equipo ejecutivo para evaluar el lan-
zamiento del plan durante un periodo
de dos años. En medio de la reunión,
interrumpió la conversación diciendo:
“Estamos hablando de colocar US$ 3
millones al año en mi bolsillo y acabo
de percatarme de que soy el único en
esta sala entusiasmado con la idea”. In-
mediatamente prometió crear un fondo
especial anual de bonificaciones de un
millón de dólares adicional al sistema
habitual de bonificaciones de la em-
presa. Cualquier empleado que pudiera
rol importante en el éxito del plan de la
cadena de suministro ganaría una por-
ción del fondo. El CEO definió el éxito
como aumentar los resultados finales
en US$ 3 millones.
“En cada año que ocurra esto, habrá
un fondo especial de bonificaciones”,
señaló. Luego instruyó a sus tres subor-
dinados directos para que elaboraran
un sistema de indicadores y recompen-
sas (el cual evaluaría él) para medir los
aportes individuales al éxito del plan y
para determinar cómo pagar las bonifi-
caciones. Súbitamente, cada miembro
de la empresa se transformó en un en-
tusiasta de la gestión de la cadena de
suministro.
El dueño de esta empresa era un
hombre muy inteligente. ¿Cómo asegu-
rarse de que podría cumplir con la meta
de US$ 3 millones? Había que superarla
con creces. En el primer año de la im-
plementación del plan de reforma de la
cadena de suministro y bonificación es-
pecial, los resultados finales mejoraron
no en US$ 3 millones sino que en US$
3,75 millones. Los empleados se esfor-
zaron tanto por lograr la meta de US$ 3
millones que en efecto la superaron con
creces, pagando así tres cuartas partes
de sus propias bonificaciones.
En cuanto a los seis proveedores clave,
el CEO del fabricante de productos de
abarrotes se reunió personalmente con
los CEO de cada una de las seis empre-
sas, les explicó la estrategia detallada-
mente, y les prometió que en cualquier
año en el que un proveedor cooperara
plenamente y se lograra la meta de me-
joramiento, la empresa no presionaría
al proveedor para que éste redujera
precios. Además, cualquier ahorro para
la empresa fabricante atribuible direc-
tamente a los esfuerzos del proveedor
se compartiría 50/50. En esencia, estaba
pagando a los proveedores para que
ayudaran a la empresa a lograr su estra-
tegia de cadena de suministro. Se hicie-
ron acuerdos parecidos con los minoris-
tas. Como resultado, el fabricante ahora
tenía una cadena de suministro cuyos
seis proveedores clave y tres minoristas

6 harvard business review

This document is authorized for use only by Alexis Edgardo Chavez Barrientos in 2017.
 For the exclusive use of A. Chavez Barrientos, 2017.
clave trabajaban todos en forma con-
certada –y se les premiaba por hacerlo–
para que funcionara el plan estratégico.
Evidentemente, así fue.
Mantenerse al día con las
tecnologías y tendencias de la
cadena de suministro
Muchas de las oportunidades más pro-
metedoras de la cadena de suminis-
tro son posibles debido a tecnologías
sofisticadas que un CEO debería es-
forzarse por entender. Las cadenas de
suministro modernas a menudo son
profundamente complejas. Requieren
una participación interfuncional (y en-
tregan beneficios interfuncionales) por
lo cual impregnan profundamente a la
empresa. Tal como acabamos de ver, las
cadenas de suministro son más exito-
sas cuando inspiran la cooperación de
socios externos. Importantes progresos
en nuevos software han permitido a las
empresas optimizar la planificación de
la distribución y producción, la gestión
del inventario, almacenamiento y siste-
mas de transporte. Ha aparecido una
variedad de nuevas tecnologías –chips y
sistemas RFID (identificación por radio
frecuencia) empleados de maneras cada
vez más innovadoras; códigos de barra
avanzados; y otros esquemas de códigos
legibles con máquinas– que han trans-
formado la SCM en un proceso cada
vez más sofisticado. Además, podero-
sas herramientas de procesos como la
Producción Ligera y Seis Sigma ahora
son implementadas a lo largo de toda
la cadena. No obstante, las bodegas de
muchas grandes empresas aún operan
con tecnología de hace veinte años, lo
que produce flujos de información in-
completa y no integrada, generando un
aumento en los costos, más inventario,
daños a las relaciones con los proveedo-
res y un empeoramiento en el servicio
al cliente. Todo esto hace peligrar a una
empresa.
Un CEO que entiende las nuevas
tecnologías puede desempeñar el im-
portante papel del abogado del diablo
al desafiar al modelo de negocios para
que éste adopte una tecnología. La ma-
septiembre 2007 7
This document is authorized for use only by Alexis Edgardo Chavez Barrientos in 2017.
¿E s u sted el esl ab ón más débi l en l a caden a de sumi n i stro de su empres a ?
yoría de empresas que han adquirido
sistemas de cadena de suministro de
última generación reconoce que usan
sólo una fracción de las funcionalida-
des del software y una fracción aún más
pequeña de la capacidad prometida. Un
CEO atento puede imbuir con autori-
dad un proceso de gestión de cambio,
ayudando a fomentar la aceptación del
usuario y asegurándose de que exista
un respaldo adecuado al vendedor, una
capacitación adecuada y otros recursos.
Además, los CEO que verdadera-
mente aprecian los desafíos de desple-
gar sistemas complejos y costosos pue-
den ayudar a sus empresas a esquivar
los clásicos errores. La CEO de un fabri-
cante de equipo industrial admitió que
su empresa había caído en una trampa
clásica: “Invertimos US$ 18 millones en
instalar y ejecutar un paquete ERP (Pla-
nificación de Recursos de la Empresa)
para nuestra empresa, pero lo único
que hicimos fue integrar más tecnolo-
gía en procesos de la cadena de sumi-
nistro que caducaron hace 40 años. Yo
esperaba que esta tecnología redujera
dramáticamente los costos de la cadena
de suministro, pero nada ha cambiado.
Mi error fue esperar que la tecnología
resolviera un problema del proceso”.
Actualmente está conduciendo las ges-
tiones para lograr comprender los pro-
cesos vigentes en la empresa, identificar
las oportunidades para mejorarlos, y
adaptar el nuevo sistema para que res-
palde el proceso rediseñado de cadena
de suministro.
Una importante empresa química
global usa su software de proceso S&OP
como un punto neurálgico de comuni-
caciones para toda la empresa y para so-
cios selectos de la cadena de suministro.
El sistema permite acceso en tiempo
real a los planes de demanda, niveles de
inventario y el estatus de transportación
de varios despachos distintos. A su vez,
esta información puede coordinarse
con las demandas de los clientes de la
cadena de suministro y materiales en-
trantes provenientes de los proveedores
de la cadena. Cualquiera que conforme
la cadena de suministro puede tener ac-
ceso de lectura solamente a estos datos
en tiempo real, pero sólo ciertos sujetos
selectos gozan del derecho de modifi-
car las predicciones, planes y entregas.
Este sistema, que corona los procesos
de la cadena de suministro elaborados
en conjunto por la empresa y sus socios
de la cadena de suministro, está siendo
plenamente aprovechado como una he-
rramienta competitiva para entregar los
productos con mayor rapidez y a costos
más bajos que las cadenas de sus rivales.
En esencia, compartir la información
con los socios de la cadena de suminis-
tro genera mejoramientos innovadores
en el desempeño.
Para que la empresa se destaque en
el ámbito de la tecnología, el CEO debe-
ría informarse periódicamente acerca
de las tecnologías de las cadenas de su-
ministro además de contar con un co-
nocimiento profundo de éstas. También
debería demostrar una comprensión
detallada de cómo la empresa aplica
estas tecnologías y debe ser capaz de
plantear preguntas difíciles –y recibir
las respuestas correctas– antes de espe-
cificar, adquirir y desplegar cualquier
tecnología nueva.
Eliminar los cortocircuitos
interfuncionales
¿Puede usted explicar el rol que cada
función de su empresa tiene en impul-
sar los resultados en áreas interfuncio-
nales? En un importante fabricante de
bienes de consumo no perecibles, el
CEO encargó al vicepresidente de mar-
keting reducir las SKU en 20%. Sin em-
bargo, el vicepresidente creía que otros
objetivos –un aumento en la partici-
pación de mercado, por ejemplo– eran
más importantes que la meta de SKU,
por lo cual no avanzó hacia la meta del
CEO. Tal como lo señaló: “El CEO no ha-
blaba en serio cuando dijo aquello. Si yo
sigo aumentando la participación en el
mercado no me molestará respecto de
la contabilidad de SKU”. Aun cuando el
CEO creía fuertemente en la reducción
de SKU (ésta había generado grandes di-
videndos en su antigua empresa), no sa-
bía cómo transformarlo en un objetivo
 For the exclusive use of A. Chavez Barrientos, 2017.
¿ E s u s t e d e l e s l a b ón m á s dé b i l e n l a ca de n a d e s umi n i stro de su emp resa?
de igual urgencia para el vicepresidente
de marketing. Esto se debía en parte a
que el CEO no entendía las operaciones
de la cadena de suministro lo suficiente
como para saber por qué había gene-
rado beneficios en su antigua empresa.
Aquel déficit debilitó su capacidad de
persuadir al vicepresidente de marke-
ting de que hablaba en serio.
El inventario es otro sumidero inter-
funcional. Hemos visto muchos casos
donde la unidad de ventas se rehúsa a
emplear la reducción de precios para
deshacerse de inventario obsoleto por-
que el CEO ha permitido que los indica-
dores de ventas excluyan los costos de
conservar ese inventario acumulado. La
empresa luego paga los costos de alma-
cenamiento y –a veces años después–
el costo de la inevitable reducción de
precios.
Para evitar estas ineficacias innecesa-
rias, el CEO debería involucrarse perso-
nalmente en crear un proceso maduro
de S&OP. La complejidad de las SKU
debería ser monitoreada y decreciente,
al igual que el inventario obsoleto. La
función de operaciones y cadena de
suministro debería ser tan responsable
como la de ventas y marketing por el
servicio al cliente y el inventario. El
CEO también debería entender cabal-
mente –de modo que pueda ayudar
a armonizar– la interacción entre las
prioridades interfuncionales y la ca-
dena de suministro.
Agregar conocimiento sobre
la cadena de suministro a la
planificación de negocios
El viejo adagio, que dice que la falta de
un clavo en una herradura puede en úl-
tima instancia llevar a la pérdida de un
reino, se puede aplicar a las iniciativas de
las empresas cuando falta información
clave durante la etapa de planificación.
Las consideraciones (y experticia) rela-
cionadas con la cadena de suministro
deberían ser componentes básicos de
la planificación de negocios, incluyendo
ventas y promociones de marketing, y
de negociaciones de contratos con clien-
tes y socios. Eso debería ser así porque
8 harvard business review
This document is authorized for use only by Alexis Edgardo Chavez Barrientos in 2017.
disyuntivas imprevistas pueden socavar
las mejores intenciones estratégicas.
Actualmente, una importante em-
presa de ferrocarriles estadounidense
tiene este problema. Aunque el CEO
ha definido claramente cuáles son los
clientes más rentables de la firma, esta
prioridad no es reflejada en términos
operacionales por los ejecutivos de cada
estación, a quienes se les evalúa según
el número de carros de ferrocarril que
mueven con las locomotoras disponi-
bles. Este indicador de desempeño mo-
tiva a los ejecutivos de las estaciones
a asignar estatus de prioridad a trenes
más largos, aun cuando eso podría dejar
a los envíos de los clientes de alto valor
languideciendo durante días en la esta-
ción. Estos ejecutivos no piensan acerca
de dónde están los pedidos de alto va-
lor. Si están en los trenes más cortos,
se quedan parados; si no, se mueven.
Así de sencillo. En una ocasión, los bie-
nes enviados por un cliente de US$ 100
millones periódicamente se atrasaban
porque las locomotoras eran constante-
mente asignadas a los trenes más largos
cargados con productos marginalmente
rentables que no requerían el envío ex-
pedito que recibían.
La organización de marketing de otra
empresa efectuó una gran promoción
mientras su propia fábrica estaba en
medio de una importante y compleja
reestructuración de su equipamiento y
no era capaz de proporcionar el volu-
men de productos necesarios. En una
tercera empresa, durante las negocia-
ciones de fijación de precios se le pro-
metió a un importante cliente que to-
dos sus productos serían despachados
desde la red regional de bodegas y no
directamente de la fábrica. Esto agregó
un costo de US$ 15 por unidad para la
empresa y no ganó ninguna concesión a
cambio por parte del cliente. ¿Por qué?
Los negociadores, quienes provenían de
la función de ventas, no entendían los
costos extra para la cadena de suminis-
tro que implicaba el acuerdo.
La lección final: los CEO, cuando están
plenamente involucrados, exigen que la
planificación de negocios y las negocia-
ciones pertinentes anticipen y aborden
explícitamente las ramificaciones im-
portantes de la cadena de suministro.
Resistir la tiranía del
pensamiento de corto plazo
En ocasiones, un enfoque en el corto
plazo genera decisiones tácticas in-
compatibles entre sí, lo que produce
consecuencias imprevistas –y a veces
costosas– en la cadena de suministro.
Los CEO deberían tomar precauciones
especiales para no permitir que las pre-
siones trimestrales dicten tendencias
poco rentables a largo plazo.
Considere cómo la variabilidad tri-
mestral innecesaria desbarata el flujo
de bienes hacia el mercado. En algunos
casos, las ventas lentas ocurridas du-
rante gran parte de un trimestre son
rematadas por un crecimiento súbito al
final del periodo. En otros, los bienes se
mueven dinámicamente durante gran
parte del trimestre para luego aletar-
garse en el último mes. Ambos fenó-
menos son generados por tácticas de
ventas que no están bien alineadas con
los objetivos de la planificación de la
cadena de suministro. A veces, el bene-
ficiario imprevisto es un mayorista o un
cliente minorista grande. Un minorista
confesó: “Estoy construyendo dos bode-
gas nuevas para aprovechar el impulso
de fin de trimestre de mi proveedor”.
Considere el caso de un gran fabri-
cante de productos de consumo, cuya
demanda trimestral proveniente de mu-
chos minoristas ocurría después de un
patrón de ventas de tres meses de baja,
baja, alta. En una reunión con el CEO, el
jefe de la cadena de suministro señaló
los altos costos y disrupciones al sumi-
nistro generados por un ciclo trimestral
que consistía de un exceso de capacidad
y acumulación de inventario durante
dos meses, seguido por una producción
y entrega apresuradas en el tercer mes.
El CEO pensaba que nada se podía
hacer al respecto, después de todo ¿no
era ése el patrón natural de la demanda?
En realidad, no. El CEO descubrió que el
producto en cuestión eran pañales des-
echables y que las fluctuaciones eran ge-
 For the exclusive use of A. Chavez Barrientos, 2017.
¿E s u sted el esl ab ón más débi l en l a caden a de sumi n i stro de su empres a ?

Evalúe su nivel de liderazgo de la cadena de suministro

Conteste las siete preguntas de la columna de la izquierda. Para cada
pregunta, otórguese un puntaje de 1 a 9, según su actual nivel de li-
derazgo de la cadena de suministro (9 es el mejor puntaje). Las decla-
raciones dentro de cada columna le ayudarán a decidir dónde encaja
usted en el espectro del liderazgo. Si usted marca 3 o menos en una
pregunta significa que se requiere un estricto plan correctivo: su em-
presa podría peligrar respecto del área con bajo puntaje. En cambio,
un puntaje de 7 a 9 para una pregunta dada sugiere que usted posee
una oportunidad inmejorable para apalancar. Si su puntaje total está
entre 56 y 63, usted está en una posición para impulsar su cadena
de suministro hacia una verdadera ventaja competitiva. Un puntaje
de 21 o menos debería indicarle peligro, especialmente a un CEO de
una empresa minorista, de distribución o manufactura: la ausencia de
un enfoque para la cadena de suministro podría dañar los intereses
de su empresa. Una versión interactiva de elección múltiple de esta
herramienta se encuentra disponible en inglés en www.hbr.org.

Pregunta
¿Es el liderazgo de la cadena
de suministro una carrera
valorada en su empresa?
Gama de puntaje
1 2 3 4 5 6
• Usted no se involucra en la planificación • Usted está elaborando un plan para
de carrera del personal a cargo de la crear o mejorar el talento de cadena de
cadena de suministro. suministro en su empresa.
• Usted no entiende por qué su líder de • Usted ve el impacto significativo de la
cadena de suministro debe tener una cadena de suministro en el éxito de su
trayectoria previa en esa área empresa.
Su
7 8 9 puntaje
• Usted ha seleccionado a un avezado pro-
fesional de la cadena de suministro para
que lidere la organización de esa área.
• Usted participa en la contratación
de personal clave de la cadena de
suministro.

¿Tiene un programa de • o se hace benchmarking de mejores

indicadores centrados en el
cliente y de benchmarking de
mejores prácticas que impulse
la alineación interfuncional?
N • lgunos indicadores se comparten entre
A • Usted siempre fomenta el benchmar-
prácticas. silos. king de mejores prácticas y el que se
• No existen indicadores centrados en • Existen indicadores del cumplimiento de compartan indicadores de cumpli-
el cliente. la satisfacción del cliente. miento hacia el cliente entre funciones.
• Los indicadores no se comparten entre • Usted entiende cómo cada función • El servicio al cliente es el indicador
funciones. afecta el cumplimiento y comparte la principal; también se miden los costos
responsabilidad. basados en la actividad y los activos
totales.

¿Las conductas de sus
empleados y clientes reflejan
sus estrategias de cadena de
suministro? ¿Están claramente
articuladas las estrategias?
¿Existen planes sólidos de
incentivos y recompensas en
su empresa?
• Usted no participa en la elaboración
de incentivos y metas por parte de los
líderes de funciones.
• Usted no sabe si a los socios de la
cadena de suministro se les ha pedido
que apoyen sus metas de cadena de
suministro.
• Usted tiene cierto grado de comprensión
de cómo los programas de compensa-
ción, bonificación, y comisión podrían
perjudicar de manera imprevista la
cadena de suministro y el desempeño de
las utilidades.
• Usted apoya de forma activa las
gestiones para premiar a los empleados,
proveedores y clientes que aportan a la
eficacia de su cadena de suministro.

¿Entiende usted las
tecnologías de la cadena de
suministro importantes y las
tendencias basadas en TI?
• A usted no le interesan mucho las
tecnologías nuevas de cadena de
suministro y considera que es dominio
de los expertos.
• En forma periódica, usted toma concien-
cia –y se interesa en– los avances en la
tecnología de cadena de suministro.
• Usted tiene bastante conocimiento
acerca de las tecnologías de la cadena de
suministro, puede plantear preguntas di-
fíciles al respecto, y ha elaborado planes
para aplicarlas en su empresa.

¿Desempeña usted un rol
constructivo en resolver las
disyuntivas interfuncionales,
incluyendo aquellas que
influyen en la eficacia del
inventario?
• Su empresa no tiene un proceso de
planificación de operaciones y ventas
(S&OP).
• La complejidad del producto va en
aumento o se desconoce.
• El inventario obsoleto va en aumento o
se desconoce.
• Existe un proceso S&OP que está
fortaleciéndose.
• La complejidad del producto y el
inventario obsoleto son monitoreados y
abordados periódicamente.
• Usted está involucrado a nivel personal
en el proceso S&OP.
• Usted ha determinado que la cadena de
suministro/operaciones y ventas/marke-
ting son igualmente responsables por el
servicio al cliente y el inventario.
• La complejidad del producto está men-
guando al igual que el inventario obsoleto.

¿Exige usted que la experticia
en la cadena de suministro sea
considerada en iniciativas y pla-
nes comerciales, programas de
ascensos y discusiones acerca
de contratos de clientes?
• Tanto vendedores como clientes reciben
el mismo trato.
• La negociación con los socios se centra
en precio y producto, no en temas de
cadena de suministro.
• Los grupos internos periódicamente for-
mulan planes sin pedir la opinión de los
ejecutivos de la cadena de suministro.
• A veces se ha colaborado con los pro-
veedores y clientes en torno a la cadena
de suministro.
• Parte de la planificación interfuncional
considera los requisitos de la cadena de
suministro.
• La colaboración en torno a la cadena de
suministro involucra tanto a los clientes
como a los proveedores y está alineada
de manera interfuncional.
• Usted enfatiza que todas las negociacio-
nes con los socios deben incluir temas
de cadena de suministro.

¿Se asegura de que el
pensamiento de corto plazo
no sabotee las estrategias y
oportunidades de gestión de la
cadena de suministro?
• S i se requiere un crecimiento repentino • Usted tiene un plan para reducir o elimi- • Usted ha eliminado las alzas de fines
a fines del periodo para lograr las metas nar las alzas de fines de periodos. de periodo y ahora percibe claramente
trimestrales y mensuales de ganancias • Está adquiriendo una buena apreciación los beneficios financieros y operativos
por acción, usted lo hará, independien- de los efectos negativos de estas alzas. generados por esta práctica.
temente del costo.
• Usted no ha solicitado un análisis de los
efectos de esta práctica.

septiembre 2007 9
This document is authorized for use only by Alexis Edgardo Chavez Barrientos in 2017.
 For the exclusive use of A. Chavez Barrientos, 2017.
¿ E s u s t e d e l e s l a b ón m á s dé b i l e n l a ca de n a d e s umi n i stro de su emp resa?
neradas completamente por él cuando
empujaba a la empresa hacia el “im-
pulso por crecer”. Al aceptar y gestionar
las cifras trimestrales de ventas, el CEO
sutilmente señalaba a los minoristas que
cuando la empresa estaba por debajo
de su meta trimestral, ofrecería grandes
descuentos de precios para cumplir con
las cifras. En consecuencia, los clientes
minoristas periódicamente compraban
provisiones para tres meses el tercer
mes de cada trimestre, lo que generaba
bajas ventas en los dos primeros meses
del próximo trimestre, lo que causaba
otro incremento en los descuentos.
Tal como lo expresó el CEO: “Ésta
fue una verdadera revelación para mí.
Los bebés orinan a una tasa constante,
pero nuestra demanda fluctuaba excesi-
vamente. Habíamos entrenado a nues-
tros ‘socios’ minoristas a aprovecharse
de nosotros y hacer sus pedidos sólo en
el tercer mes de cada trimestre, justo
cuando intentábamos lograr nuestras
metas”. El CEO posteriormente indujo
a la cadena de suministro para que
ofreciera precios y términos de entrega
constantes cada mes, ahorrando dece-
nas de millones de dólares en los costos
de la cadena de suministro (estos costos
consistían en el impacto combinado de
horas extras durante el aumento repen-
tino, periodos de inactividad y desper-
dicio de la fuerza laboral en los meses
lentos, y costos de inventario más altos
en anticipación del crecimiento veni-
dero). La empresa compartió sus aho-
rros en la cadena de suministro con los
socios minoristas al cobrar mejores pre-
cios de lo que habían pagado durante
los viejos días del juego de la cadena
de suministro de altos costos e impulso
por crecer.
Otro fabricante de productos de con-
sumo ilustra una variación del impulso
por crecer: el impulso por contenerse.
La demanda proveniente de los clientes
minoristas seguía un patrón trimestral
de alta, alta, baja. Esto generaba una
mayor capacidad de producción y gas-
tos en los dos primeros meses, luego
una acumulación del inventario en el
tercer mes. Previsiblemente, también
10 harvard business review
This document is authorized for use only by Alexis Edgardo Chavez Barrientos in 2017.
generó disrupciones operativas para los
proveedores de la empresa. El CEO no
era capaz de explicarse este patrón tri-
mestral, el cual parecía afectar a todos
los productos de la empresa. Al igual
que los pañales, los productos eran ar-
tículos básicos disponibles en cualquier
tienda de abarrotes y no había una ex-
plicación lógica para el extraño patrón
de la conducta de compras de los clien-
tes. En efecto, los análisis mostraban
que la demanda anual de los clientes
era bastante estable de mes a mes.
En este caso, los clientes estaban
siendo obligados a hacer sus pedidos de
manera ilógica por la fuerza de ventas
de la empresa, cuyo programa de com-
pensaciones estaba estructurado de tal
forma que pagaba una comisión que
incluía una bonificación para predecir
con exactitud. La fuerza de ventas se
percató de que sus predicciones de ven-
tas estaban acostumbradas a fijar cuo-
tas. El CEO, cuya área de experticia eran
las ventas, quería motivar el “rigor” al
lograr estas cuotas de facto. La motiva-
ción llegaba en la forma de comisiones
que se recortaban por la mitad para
cualquier venta que excediera la pre-
dicción trimestral. Tal como lo percibía
el CEO, esto entrenaría a la gente de
ventas a predecir con exactitud. Si su
predicción era muy alta, perdían la bo-
nificación por predecir con exactitud; si
era demasiado baja, sus comisiones ga-
nadas por más ventas serían recortadas
por la mitad.
Dada la naturaleza humana, la gente
de ventas se sentía motivada a fijar me-
tas bajas y luego dejar de vender una
vez que alcanzaban sus cautas metas.
El mito de la empresa señalaba que la
gente de ventas hacía excelentes predic-
ciones. ¡No había duda de que así era!
Los primeros dos meses de cada trimes-
tre vendían diligentemente hasta que
lograban sus cuotas y luego se negaban
a aceptar más pedidos de parte de los
minoristas. ¿Para qué aceptar pedidos
que representaban sólo la mitad de la
comisión habitual y que harían que per-
dieran sus bonificaciones?
Los incentivos perversos también te-
nían un impacto en el servicio al cliente
y en los costos de la cadena de suminis-
tro. Las encuestas a clientes revelaban
que la queja más grande de los minoris-
tas acerca de la empresa era la dificul-
tad (si no la imposibilidad) que tenían
para obtener sus productos al final del
trimestre. Los consumidores señalaban
la inexplicable baja cíclica de disponibi-
lidad de productos. El CEO, en efecto,
pagaba a su fuerza de ventas para que
alterara la cadena de suministro de la
empresa y restara satisfacción al cliente,
y todo para conseguir la ilusión de la
excelencia en las predicciones.
•••
Ahora nos toca mirarnos al espejo. He-
mos desarrollado una herramienta de
autoevaluación para ayudarle a medir
la calidad y profundidad de su rela-
ción con la estrategia de la gestión de
la cadena de suministro evaluando los
programas que ha creado y los que no
(vea el recuadro “Evalúe su nivel de li-
derazgo de la cadena de suministro”).
¿Qué debe hacer si su puntaje en la
evaluación es bajo?
• Comience por contratar a los mejores
profesionales de la cadena de sumi-
nistro disponibles.
• Involúcrese personalmente en temas
interfuncionales como el proceso
S&OP, gestión de la complejidad y
gestión del capital operativo.
• Aleje a la empresa de las disrupciones
de fin de trimestre.
• Premie las conductas de la cadena de
suministro que beneficien a toda la
empresa.
• Invierta tiempo personal en apren-
der acerca de los avances recientes,
incluidas las nuevas tecnologías, en el
ámbito de la cadena de suministro.
• Use el benchmarking y solicite el
consejo de los expertos externos.
Si su puntaje es alto, no pierda
tiempo descansando en sus laureles.
Desarrolle de forma agresiva las for-
talezas de su cadena de suministro, y
dedíquese a incrementar su ventaja por
sobre la competencia.
Reimpresión R0709H-E