10 Costos y Presupuestos

SISTEMAS DE INFORMACION
FINANCIERA
ALFONSO OSORIO RUSSI
DEFINICION: Es el conjunto de datos los cuales se utilizan para conocer el

patrimonio o los resultados de la operación de algún negocio.
CLIENTES (USUARIOS) DE LA INFORMACION FINANCIERA Y SUS

NECESIDADES
CLIENTE CRITERIOS DE
NECESIDADES
(USUARIO) CALIDAD
Tener una base para recaudar
Disposiciones contenidas
dinero para el sostenimiento del
Fisco en la ley y otras normas
gasto público. Verificar si los
impositivas.
montos recibidos son los correctos.
- Definir alternativas
- Planear
La información se debe
- Costear
Administrador adecuar específicamente
- Controlar
a las necesidades.
- Evaluar
- Etc.
- Evaluar calidad de la
administración PCGA Principios de
Accionistas y otras
- Capacidad de pago Contabilidad
fuentes de
- Rentabilidad Generalmente
financiamiento
- Potencial para generar efectivo Aceptados
- Etc.
Todos los sistemas de contabilidad son diseñados para proporcionar información a

las personas que toman decisiones. De cualquier manera, es conveniente
clasificar los sistemas de contabilidad basándonos en el usuario primario de la
información. Inversionistas (o inversionistas potenciales), acreedores, agencias de
gobierno, autoridades de impuestos y demás están fuera de la organización. Los
gerentes están dentro de la organización.
La clasificación de sistemas de contabilidad en sistemas financieros y de costos (o
gerenciales) capta están distinción entre las personas que toman decisiones.
CONTABILIDAD FINANCIERA
La información de la contabilidad financiera esta diseñada para los que

toman decisiones y que no están envueltos en la administración diaria de la
empresa. Estos usuarios de información son comúnmente externos a la empresa.
La información, al menos para empresas publicas, es publica y típicamente esta
disponible en el sitio de internet de las compañías. Los gerentes en la compañía
están severamente interesados en los reportes que se generan de la contabilidad
financiera, pero de cualquier manera, la información no es suficiente para la toma
de decisiones operativas de la empresa.
Los individuos tomando decisiones usando la información de la contabilidad

financiera están comúnmente interesados en comparar firmas, y por ejemplo,
decidir si invertir en la empresa Computadoras Apple o en Microsoft. Una
característica importante de la información de la contabilidad financiera es que
puede ser comparable entre empresas. Esto significa que, es importante que
cuando un inversionista mira los ingresos de Computadoras Apple, estos
representen la misma cosa para Microsoft. Como resultado, los sistemas de
contabilidad financiera están caracterizados por una serie de reglas que definen
como debe ser tratada las transacciones.
CONTABILIDAD DE COSTOS O GERENCIAL
La información de la contabilidad de costos esta diseñada para los gerentes.

Debido a que los gerentes están tomando decisiones solo para su propia
organización, no hay necesidad de que la información sea comparable a
información similar de otras organizaciones. En lugar, el criterio importante es que
la información debe ser relevante para las decisiones que los gerentes que operan
en un ambiente de negocio en particular con una estrategia particular hacen. La
información de la contabilidad de costos es comúnmente usada en la información
de la contabilidad financiera, pero primeramente estamos concentrados en su uso
por los gerentes para tomar decisiones. Los contadores que manejan la
contabilidad de costos y generan la información agregan valor proporcionando
buena información a los gerentes que están tomando decisiones. Entre mejores
son las decisiones, mejor es el desempeño de la organización,
independientemente si es una compañía de manufactura, un banco, un hospital
no-lucrativo, una agencia de gobierno, un club de escuela, o incluso una escuela
de negocios.
El sistema de contabilidad de costos es el resultado de las decisiones que hacen

los gerentes de una organización y el medio ambiente en el cual las hacen.
CONTABILIDAD DE COSTOS Y LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
GENERALMENTE ACEPTADOS
El propósito principal de la contabilidad financiera es proveer a los

inversionistas (accionistas) o acreedores (los bancos) información en cuanto a la
compañía y al desempeño de la administración. La información financiera
preparada para este propósito esta gobernada por los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados (PCGA), los cuales proporcionan consistencia en la
información contable usada para propósitos de reporte de una compañía a otra.
Esto significa que la información de la contabilidad de costos usada para calcular
el costo de los bienes vendidos, valuación de inventarios, y otra información de
contabilidad financiera usada para reportes externos debe ser preparada de
acuerdo a los PCGA.
En contraste de la información de costos para reportes financieros a los

accionistas, la información de costos para uso gerencial (es decir, entre la
organización) no necesita estar de acuerdo con los PGCA. La administración es
libre de establecer sus propias definiciones para la información de costos. En
realidad, la información contable usada para reportes externos es la mayoría de
las veces inapropiada para la toma de decisiones gerencial. Por ejemplo, las
decisiones gerenciales tratan del futuro, entonces los costos estimados a futuro
son tienen más valor en la toma de decisiones que los costos históricos o actuales
que son reportados externamente. A menos que se establezca lo contrario,
asumimos que la información de costos es desarrollada para uso interno por los
gerentes y no tiene que estar de acuerdo con los PGCA.
Esto no significa que no hay una manera "correcta" o "incorrecta" de

contabilizar los costos. Esto significa que la mejor, o correcta, contabilización de
los costos es mediante el método que proporcione información relevante para el
tomador de decisiones para que el o ella hagan la mejor decisión.
CLIENTES DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
De todos los participantes en un negocio a quienes la administración debe

considerar, el más importante es el cliente. Sin clientes, la organización pierde su
habilidad y razón de existir; los clientes proporcionan el enfoque a la organización.
La información de costos en si misma es un producto con sus propios

clientes. Los clientes son los gerentes. Al nivel de producción, donde los productos
son ensamblados o los servicios son desempeñados, la información es necesitada
para controlar y mejorar las operaciones. Esta información es proporcionada
frecuentemente y es usada para monitorear la eficiencia de las actividades
desempeñadas. Por ejemplo, si la tasa promedio de defectos es 1% en un proceso
de manufactura y la información del sistema de contabilidad de costos indica una
tasa de defecto de 2% en el día anterior, los empleados de producción deben usar
esta información para identificar que causa hizo que la tasa de defecto
incrementara y así corregir el problema.
En un nivel medio de administración, donde los gerentes supervisan el

trabajo y toman decisiones de operación, la información de costos es usada para
identificar problemas haciendo ver cuando algún aspecto de la operación es
diferente de lo que se esperaba. En el nivel ejecutivo, la información financiera es
usada para valorar el desempeño general de la compañía. Esta información es
estratégica por naturaleza y es típicamente proporcionada mensualmente, por
cuarto o anualmente. Los contadores de costos deben trabajar con los usuarios (o
clientes) de la información de contabilidad de costos para proporcionar la mejor
información posible para propósitos gerenciales.
Los problemas más serios con los sistemas de contabilidad ocurren cuando
los gerentes usan información contable que fue desarrollada para reportes
externos para la toma de decisiones. La toma de decisiones comúnmente requiere
información diferente que la que se proporciona a los accionistas en los estados
financieros. Es importante que las compañías entiendan que los diferentes usos
de la información contable requieren diferentes tipos de información contable.
CONTABILIDAD DE COSTOS Y ETICA
El diseño de sistemas de costeo es últimamente acerca de la asignación de

costos a varias actividades, productos, proyectos, unidades corporativas, y gente.
La manera en que esto se hace afecta los precios, reembolsos, y el pago. Como
algunos ya sabemos en base a sucesos ocurridos, el diseño de sistemas de
contabilidad de costos tiene el potencial para ser mal utilizado y hacer fraude a los
clientes, empleados, o accionistas. Como usuario o preparador de la información
de costos, necesita estar consiente de lo que implica la manera en que la
información es usada. Y mas importante, necesitas estar consciente de cuándo el
sistema tiene potencial para ser abusado.
Las organizaciones y los gerentes casi siempre están interesados en y

preocupados por los costos. El control de los costos del pasado, presente y futuro
es parte del trabajo de todos los gerentes de una empresa. En las compañías que
tratan de tener utilidades, el control de los costos afecta directamente a las
mismas. El conocimiento del costo de los productos es indispensable para la toma
de decisiones en cuanto a la asignación de precios o a la mezcla de productos y
servicios.
Los sistemas de contabilidad de costos pueden ser importantes fuentes de

información para los gerentes de una empresa. Por esta razón, los gerentes
entienden las fuerzas y debilidades de los sistemas de contabilidad de costos, y
participan en la evaluación y evolución de la medición de costos y sistemas de
administración. A diferencia de los sistemas de contabilidad que ayudan en la
preparación de reportes financieros periódicamente, los sistemas y reportes de la
contabilidad de costos no están sujetos a reglas y estándares tales como los
principios de contabilidad generalmente aceptados. Como resultado, hay mucha
variedad en los sistemas de contabilidad de costos de las diferentes compañías y
algunas veces hasta en diferentes partes de una misma compañía u organización.
COSTOS DEFINICION
El Costo o Coste es el gasto económico que representa la fabricación de un

producto o la prestación de un servicio. Dicho en otras palabras, el costo es el
esfuerzo económico (el pago de salarios, la compra de materiales, la fabricación
de un producto, la obtención de fondos para la financiación, la administración de la
empresa, etc.) que se debe realizar para lograr un objetivo operativo. Cuando no
se alcanza el objetivo deseado, se dice que una empresa tiene perdidas.
USOS DE LA INFORMACION DE COSTOS
La información de costos es usada para dos propósitos en la mayoría de

las organizaciones: 1) los sistemas de contabilidad de costos proveen información
para evaluar el desempeño de una unidad organizacional o su gerente, y 2)
también proveen los medios para estimar los costos de unidades de producto o
servicio que la organización pueda manufacturar o proveer a otros.
a) Medición del desempeño. Esta medición se puede hacer comparando los

costos actuales con aquellos que eran esperados -costos estándar o costos
presupuestados- al grado de saber cuales de ellos han sido controlados. Las
desviaciones de lo esperado con lo actual -varianzas- pueden ser identificadas,
evaluadas y discutidas por los gerentes.
b) Costo de los productos y servicios. En las compañías de manufactura, los

costos de los productos deben ser medidos para determinar el costo de los
artículos transferidos del trabajo en proceso al inventario de productos terminados.
Para satisfacer las demandas de información, un sistema de costos debe medir
todos los costos del proceso de manufactura y asignar una parte de esos costos a
cada unidad de producto. Los costos de obtener, mantener y manejar la planta o
edificio de manufactura deben ser agregados a los costos de material y labor
productiva que cada unidad requiere. A los primeros se les llama costos indirectos
y a los dos últimos se les llama costos directos.
c) Análisis de utilidades. La información de los costos es indispensable para

analizar la utilidad de un producto o línea de productos. La información del costo
de un producto permite a los gerentes evaluar el margen de contribución -la
diferencia entre el precio y el los costos variables- y el margen bruto -la diferencia
entre el precio y el costo total del producto-.
d) Mezcla de productos. En las compañías que ofrecen más de un producto

o servicio, la información de costos es clave para manejar la mezcla de productos
o servicios ofrecidos a los clientes. Con información de costo-utilidad, un gerente
puede dirigir el esfuerzo de las ventas y la publicidad a los productos que generan
mayor utilidad. Los productos que no genera utilidad pueden ser eliminados, tener
una reasignación de precio, o atados con productos que tengan una mayor
utilidad.
e) Asignación de precios. Independiemente de que los precios son

determinados por las fuerzas de demanda del mercado, la diferenciación y
publicidad de productos ofrecen a muchos gerentes algún tipo de idea para
asignar los precios a los productos o servicios. Los costos de los productos y las
tendencias comúnmente ofrecen señales a los gerentes de que los precios deben
ser cambiados. Un ejemplo podría ser el cambio en el costo de un material o
componente critico -indispensable- esto puede dar una señal de reevaluar el
precio de un producto o servicio.
f) Costo de servicio. Muchos productos requieren que el vendedor provea

servicios adicionales a los clientes. En tales casos, la información acerca del costo
de servicio es tan importante para los gerentes como el costo de producción. Lo
mismo para las compañías que ofrecen solo servicios, a menos que el costo del
servicio sea medido, no hay manera de saber si proveer el servicio es rentable o
no, ni tampoco si cambios en precios o publicidad son necesarios.
Visto desde otro Angulo, los usos que la administración de una empresa
puede dar a los costos los podemos agrupar en 4 categorías, especificándolas a
continuación:
COSTOS PARA Proporciona informes relativos a costos para

COSTEAR medir utilidades y valuar el inventario.
Definir objetivos y seleccionar los caminos
COSTOS PARA económicos-financieros, que conduzcan a la
PLANEAR empresa a su logro, a partir de donde se
encuentra.
Permite conocer si se están alcanzando los
COSTOS PARA
objetivos establecidos y a su vez, sirve
CONTROLAR
como base para tomar medidas correctivas.
COSTOS PARA
Proporciona información para poder
TOMAR
seleccionar la mejor alternativa.
DECISIONES
EL COSTO DE CUALQUIER COSA DEPENDERA DEL

PROPOSITO PARA DETERMINAR EL COSTO
* COSTOS PARA COSTEAR
Como ya se menciono antes, "costos para costear" significa que se proporcionara

informes relativos a costos para medir utilidades y valuar inventario.
Ilustración sencilla:
CLASIFICACION GENERAL DE LOS COSTOS
DICOTOMIA BASE PARA IDENTIFICARLOS

Costo
Costo Relevante Se ve o no afectado por la decisión
Irrelevante
Costo de Oportunidad Costo Derogable Naturaleza del sacrificio
Grado de anticipación en su
Costo Histórico Costo Futuro
determinación
Costo Variable Costo Fijo Relación con el volumen de actividad
Identificación con una unidad de
Costo Identificable Costo Común
operación
Relación con un flujo inmediato de
Costo Desembolsable Costo Virtual
efectivo
Costo
Costo Incremental Relación a un incremento de actividad
Sumergido
Costo Evitable Costo
Grado de control
(Discrecional) Comprometido
Costo de Reposición Costo Histórico Momento de la valuación
CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE ACUERDO AL COSTO DE

PRODUCCION:
Materia Prima
De acuerdo al costo de producción Mano de Obra Directa (MOD)
Gastos Indirectos de Fabricación (GIF)
CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE ACUERDO AL VOLUMEN DE
ACTIVIDAD:
Costos Fijos
De acuerdo al volumen de actividad
Costos Variables
COSTOS DIFERENTES PARA PROPOSITOS DIFERENTES
Precio de Venta = Costos del mes anterior / (1 - %

Establecimiento de Precios de Margen de Contribución)
Precio de Venta = 2.5 / (1 - .4) = 4.16
Costos de la ultima compra X Monto del Inventario
Valuación de Inventarios (Métodos)
= 2.65 X 100 = 265
Monto de unidades vendidas X Costo de producción
Costo de Ventas
por unidad = 500 X 2.53 = 1,265
Presupuesto de desembolso de Monto de unidades a comprar X Costos futuros =
efectivo. Presupuestos de Compra Desembolso de efectivo = 200 X 2.75 = 550
Costo esperado 2.25
Evaluación del desempeño Costo real = 2.50
Variación desfavorable = 0.25
Los inventarios están considerados por muchas empresas como un activo

circulante muy significativo. La contabilidad de inventarios involucra dos
importantes aspectos: 1) el costo del inventario comprado o manufacturado
necesita ser determinado y 2) dicho costo es retenido en las cuentas de inventario
de la empresa hasta que el producto es vendido.
A continuación se presentaran 4 métodos de valuación de inventarios que son los

que comúnmente se utilizan en las empresas:
METODOS DE VALUACION DE INVENTARIOS. DETERMINACION DEL COSTO

DE LO VENDIDO
Identificación Cada articulo vendido y cada unidad que queda en el

especifica inventario están individualmente identificadas
El flujo físico real es irrelevante, lo importante es que el
flujo de costos supone que los primeros artículos en
PEPS (FIFO) entrar al inventario son los primeros en ser vendidos
(costo de ventas) o consumidos (costo de producción). El
inventario final esta formado por los últimos artículos que
entraron a formar parte de los inventarios.
El flujo físico real es irrelevante, lo importante es que el
flujo de costos supone que los últimos artículos que
entraron a formar parte del inventario son los primeros en
UEPS (LIFO) venderse (costos de ventas) o en consumirse (costo de
producción). El inventario final esta formado por los
primeros artículos que entraron a formar parte de los
inventarios.
Este método requiere calcular el costo promedio unitario
de los artículos en el inventario inicial mas los compras
Promedio hechas en el periodo contable. En base a este costo
promedio unitario se determina tanto el costo de ventas
(producción) como el inventario final del periodo.
EJEMPLO DE VALUACION DE INVENTARIOS Y DETERMINACION DE COSTO DE LO VENDIDO
FLUJO DE COSTOS
COMPANIA " METALES", S.A.
PEPS PROMEDIO UEPS
Broches, Inventario 1-Ene-
29 X$5.00 $145 $145 $145
1999
Compras, 1999 2,075 2075 2075
Disponible para la venta,
$2,220 $2,220 $2,220
1999
Broches, 31-Dic-1999
Inv. Final
50X$10.50 = $525
$561
4 X 9.00 = 36
54 X $7.96 $430
29 X $5.00 = $145
$295
25 X 6.00 = 150
Broches, Costo de lo
$1,659 $1,790 $1,925
Vendido, 1999
Conocer el comportamiento de los costos es muy útil en la administración de una

empresa para una variedad de propósitos. Por ejemplo, conocer como se
comportan los costos, permite a los gerentes o administradores predecir las
utilidades cuando el volumen de ventas y producción cambia. Conocer el
comportamiento de los costos también es útil para estimar costos. A su vez, los
costos estimados afectan diferentes decisiones de la administración como por
decir, si se debería de usar capacidad de maquinaria excedida para producir y
vender un producto a un precio reducido.
El comportamiento de un costo se refiere a la manera en la cual un costo

cambia al momento que una actividad relacionada cambia. Para entender el
comportamiento de los costos, los siguientes dos factores deben ser
considerados: Primero, se deben identificar las actividades que se piensa causan
que el costo sea incurrido. Dichas actividades son llamadas bases de actividad (o
conductores de actividad). Segundo, se debe especificar el rango de actividad
sobre el cual los cambios en el costo son de interés. A este rango de actividad se
le llama rango relevante.
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES
Cuando el nivel de actividad es medido en unidades producidas, los

materiales directos y los costos de mano de obra directa son generalmente
clasificados como costos variables. Los costos variables son costos que varían en
total proporción a los cambios en el nivel de actividad. Por ejemplo, asuma que la
compañía Sound, Inc. produce sistemas de sonido bajo la marca "Loud" Las
partes para el sistema de sonido son compradas de proveedores externos por $10
USD por unidad y son ensambladas en la planta Sound, Inc. en San Benito, EUA.
Los costos de los materiales directos para los modelos Loud-10 para un rango
relevante de 5,000 a 30,000 unidades de producción se muestran a continuación:
Materiales
Numero de Unidades
Directos Costo Total de
Producidas
Costo por Materiales Directos
(Modelo Loud-10)
Unidad
5,000 $10 $50,000
10,000 10 100,000
15,000 10 150,000
20,000 10 200,000
25,000 10 250,000
30,000 10 300,000
El costo variable por unidad es el mismo, mientras que el costo total

variable cambia en proporción a los cambios en la base de actividad. Para el
modelo Loud-10, por ejemplo, el costo de materiales directos para 10,000
unidades ($100,000) es el doble del costo de materiales directos para 5,000
unidades ($50,000). El costo total de materiales directos varía en proporción al
número de unidades producidas porque el costo de materiales directo por unidad
($10) es el mismo para todos los niveles de producción. Entonces, producir 20,000
unidades adicionales del producto Loud-10 incrementaría el costo de materiales
directos por $200,000, producir 25,000 unidades adicionales incrementaría el
costo por $250,000 y así sucesivamente.
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS FIJOS
Cuando las unidades producidas es la medida de actividad, ejemplos de

costos fijos incluyen la depreciación en línea recta del equipo de una fabrica,
seguro de maquinaria y equipo de la planta, salarios de supervisores, etcétera.
Los costos fijos son costos que continúan igual en su monto total aun y que el
nivel de actividad cambie. Como ejemplo, asuma que Hana Inc. produce y
distribuye pasteles de queso en su planta de Los Ángeles, EUA. El supervisor
general de producción en la planta de Los Ángeles es Vicente Fernandez, a quien
se le paga un salario de $75,000 USD por año. El rango relevante de actividad
para un año es de 50,000 a 300,000 pasteles de queso. El salario de Vicente es
un costo fijo que no varía con el número de unidades producidas.
Independientemente del numero de pasteles producidos entre el rango de 50,000
a 300,000, Vicente recibe un salario de $75,000.
Aun y que el costo fijo se mantiene igual cuando el numero de pasteles

producidos cambia, el costo fijo por pastel cambia. Entre más pasteles son
producidos, los costos totales fijos son distribuidos entre más pasteles, y entonces
el costo por pastel disminuye. Esta relación se puede ver abajo en el ejemplo del
salario de $75,000 de Vicente Fernandez:
Numero de Pasteles Producidos Salario Total Salario por

de V. Pastel
Fernandez Producido
50,000 $75,000 $1.500
100,000 75,000 0.750
150,000 75,000 0.500
200,000 75,000 0.375
250,000 75,000 0.300
300,000 75,000 0.250
Visto en graficas seria de la siguiente forma:
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS MIXTOS
Un costo mixto tiene las características tanto de un costo fijo como de uno
variable. Por ejemplo, en un rango de actividad dado, el costo mixto total puede
permanecer igual. Entonces se comporta como un costo fijo. Sobre otro rango de
actividad diferente, el costo mixto puede cambiar en proporción a los niveles de
actividad. Entonces se comporta como un costo variable. Los costos mixtos son
algunas veces llamados costos semivariables o semifijos.
Por ejemplo, asuma que la compañía Taps Inc. produce rotafolios, usando
maquinaria rentada. Los cargos de renta son de $15,000 USD por año, mas $1 por
cada hora maquina usada arriba de 10,000 hours. Si la maquina es usada 8,000
horas el cargo de renta total es de $15,000. Si la maquinaria es usada 20,000
horas, el cargo total de renta seria de $25,000 [$15,000 + (10,000 horas X $1)], y
así sucesivamente. Entonces si el nivel de actividad es medido en horas maquina
y el rango relevante es de 0 a 40,000 horas, el cargo por renta es un costo fijo
hasta las 10,000 horas y variable después de las 10,000 horas. El comportamiento
de este costo mixto se puede notar mejor en la grafica siguiente:
El objetivo de un sistema de contabilidad de costos o sistema de costeo es
acumular los costos de los productos o servicios. La información del costo de un
producto o servicio es usada por los gerentes para establecer los precios del
producto, controlar las operaciones, y desarrollar estados financieros. También, el
sistema de costeo mejora el control proporcionando información sobre los costos
incurridos por cada departamento de manufactura o proceso.
DEPENDIENDO DE "COMO" SE ACUMULAN LOS COSTOS PARA COSTEAR

LA PRODUCCION, LOS SISTEMAS DE COSTEO SE CLASIFICAN EN:
COSTEO POR ÓRDENES:
Un sistema de costeo por órdenes proporciona un registro separado para el

costo de cada cantidad de producto que pasa por la fábrica. A cada cantidad de
producto en particular se le llama orden. Un sistema de costeo por órdenes encaja
mejor en las industrias que elaboran productos la mayoría de las veces con
especificaciones diferentes o que tienen una gran variedad de productos en
existencia. Muchas empresas de servicios usan el sistema de costeo por órdenes
para acumular los costos asociados al proporcionar sus servicios a los clientes.
Algunas características de los sistemas de costeo por ordenes se mencionan a
continuación:
- Se acumulan por lotes
- Producción bajo pedidos específicos
- No se produce normalmente el mismo artículo
- Ejemplos: Despacho contable, constructora, editora, envases con
diseño específico.
COSTEO POR PROCESOS:
En un sistema de costeo por procesos, los costos son acumulados para cada
departamento o proceso en la fábrica. Un sistema de procesos encaja mas en las
compañías de manufactura de productos los cuales no son distinguibles unos con
otros durante un proceso de producción continúo. Algunas características de los
sistemas de costeo por procesos se mencionan a continuación:
 Se acumulan por departamento

 Producción continua y homogénea Ejemplos: Refinería de petróleo,
refrescos, medicinas, lamina, cubetas, juguetes, pantalones.
 "Cuando" determinar los costos de producción???
 Antes de iniciar el proceso - Costos predeterminados (estimados o
estándar)
 Después o al mismo tiempo del proceso - Costos reales (actuales o
históricos).
COSTOS ESTANDAR
Los Costos Estándar se desarrollan con base a los costos directos e indirectos
presupuestados. El Costo Estándar es una medida de que tanto debe costar
producirse o entregarse una unidad de producto o servicio. El Costo Estándar de
un producto esta hecho de los costos de los componentes requeridos para
producir dicho producto. Por ejemplo, el costo estándar de una chaqueta de piel
incluye:
 Costo de Materiales (piel, zipper, botones, etc.),

 Costo de Mano de Obra (el tiempo requerido para cortar el diseño, coserlo,
etc. a la tarifa de producción de los empleados que influyen en el proceso),
y
 Costos indirecto o de fabricación relacionados al producto (depreciación de
la maquina cortadora de piel, electricidad, renta de la fabrica, etc.).
Una vez que el costo estándar es establecido, este provee las bases para
la toma de decisiones, para analizar y controlar los costos, y para medir el
inventario y el costo de los bienes vendidos (ver valuación de inventarios). Los
costos estándar sirven como punto de referencia contra el cual los costos actuales
son comparados. A las diferencias entre los costos actuales y los costos estándar
se les llama varianzas. Los costos actuales pueden diferir de los costos estándar
debido a diferencias en el precio, diferencias en cantidad, errores, u otras
condiciones poco ideales. Determinar las razones de las varianzas puede sugerir
una acción correctiva o demostrar que los productos están costando actualmente
más o menos que lo anticipado.
COSTOS DIRECTOS
Los costos directos, como el material y la mano de obra, son los costos
que pueden ser específicamente atribuidos a una unidad de productos. El costo
estándar para los costos directos de un producto involucra dos componentes: el
componente precio y el componente cantidad. El costo estándar para una unidad
de producción se calcula multiplicando la cantidad estándar a ser usada por el
precio estándar por unidad de medida.
Ejemplo: Asuma que nuestra chaqueta de piel contiene un promedio de 2

metros de piel con un costo de $16.00 por metro, un zipper con un costo de $5.00
por metro y dos botones con un costo de $0.50 cada uno. Basándonos en un
estudio de tiempo hecho recientemente por la administración, una chaqueta
requiere un promedio de 5 horas de tiempo dedicado de un empleado para
producirse. A los trabajadores de producción se les paga en promedio a $10 la
hora de trabajo, incluyendo los beneficios. El costo estándar para los costos
directos (el de los indirectos se vera más adelante en esta sección) será el
siguiente:
Cantidad X Precio = Costo Estándar

Materiales:
Piel 2 metros X $16.00 $32.00
Zipper 1 zipper X $5.00 $5.00
Botones 2 botones X $0.50 $1.00
Costo Total de Material $38.00
Costo de Mano de Obra 5 horas X $10.00 $50.00
COSTO DIRECTO TOTAL $88.00
A lo largo del año, nuestra compañía de chaquetas de piel comprara piel, zippers y
botones, y también contratara y les pagara a los empleados de producción. Pero
que pasaría 1) si la compañía encontrara piel a un precio mas barato con un
nuevo proveedor, el cual le esta ofreciendo un descuento; 2) una maquina nueva
ha sido adquirida por la compañía para minimizar la cantidad de material requerida
por cada chaqueta reduciendo el scrap del material; 3) debido a una orden muy
especial, la compañía tuvo que pedir a sus trabajadores que la produjeran en
horas extra, las cuales deben ser pagadas a tiempo y medio de la tarifa normal, es
decir al 150%; 4) la nueva maquina mejoro la productividad, y ahora se usan solo
4.8 horas para producir una chaqueta. Dichas diferencias darán lugar a
variaciones entre el costo actual y los costos estándar presupuestados de la
siguiente forma:
Cantidad X Precio = Costo Estándar

Materiales:
Piel 1.5 metros X $12.00 $18.00
Zipper 1 zipper X $5.00 $5.00
Botones 2 botones X $0.50 $1.00
Costo Total de Material $24.00
Costo de Mano de Obra 4.6 horas X $15.00 $69.00
COSTO DIRECTO TOTAL $93.00
Ahora es fácil ver como ahora las chaquetas costaron $5.00 más que lo
que se había presupuestado. Para entender una varianza o variación, esta debe
ser analizada y quebrada en sus partes que la componen. El análisis de una
varianza en materiales seria:
Materiales Cantidad X Precio = Total

Piel:
Presupuesto 2 metros X $16.00 $32.00
Actual 1.5 metros X $12.00 $18.00
Varianza en material $14.00 Favorable
Varianza en precio ($16.00 - $12.00) X 1.5 metros $6.00 Favorable
Varianza en cantidad (2.0 - 1.5) X $16.00 $8.00 Favorable
Varianza en material $14.00 Favorable
El análisis de una varianza en mano de obra seria el siguiente:

Mano de Obra Cantidad X Precio = Total
M.O.:
Presupuesto 5 horas X $10.00 $50.00
Actual 4.6 metros X $15.00 $69.00
Varianza en M.O. $19.00 Desfavorable
Varianza en precio ($10.00 - $15.00) X 4.6 metros $23.00 Desfavorable
Varianza en cantidad (5.0 - 4.6) X $10.00 $4.00 Favorable
La varianza total es sumada de la siguiente forma:
Costo Estándar $88.00

Costo Actual $93.00
Varianza Total $5.00 Desfavorable
Varianza en materiales $14.00 Favorable
Varianza Total $5.00 Desfavorable
Las formulas para analizar varianzas pueden ser expresadas de la

siguiente forma
Varianza en precio (PE - PA) X CA

Varianza en cantidad (CS - CA) X PE
Varianza Total (PE X CE) - (PA X CA)
Donde:
PE = Precio Estándar
PA = Precio Actual
CE = Cantidad Estándar
CA = Cantidad Actual
COSTOS INDIRECTOS
Los costos directos varían en relación al volumen de unidades producidas.

Los costos indirectos o gastos generales, sin embargo, tienen elementos que
varían directamente con el volumen (costos variables) y otros elementos que no
(costos fijos).
Presupuestos de Costos Indirectos. Una manera de presupuestar el costo

indirecto es ignorando los efectos del volumen. A este enfoque se le llama
presupuesto de costos fijos. Bajo este enfoque, la administración determina el
monto de costos indirectos que se deben tener en base a un nivel de producción
deseado o normal. Este gasto total viene a ser el presupuesto contra el cual el
desempeño de costos es medido, independientemente del nivel de producción
actualmente logrado. Ejemplo de esto seria el siguiente:
Costo Indirecto Permitido (en miles)

Renta $500
Depreciación de Maquinaria 500
Supervisión 1,000
Material Indirecto 800
Electricidad 800
TOTAL $3,600
El desempeño al final del año podrá ser medido contra los $3,600,000
totales. Sin embargo, el no tomar en cuenta la verdadera naturaleza de los costos,
puede llevar a un gerente a tomar conclusiones inexactas acerca del desempeño.
Por decir, asuma que este presupuesto esta basado en una nivel de producción
"normal" de 160,000 chaquetas de piel. También asuma que los costos de
electricidad, que representan en parte las maquinas de cortar y de coser, varían
con el nivel de producción. Entonces, si 200,000 chaquetas son producidas
durante el año, los costos de electricidad se excederán de $800,000, digamos que
estos fueron en total $1,000,000. Comparando esto con un presupuesto fijo, el
gerente puede decir que el supervisor de la bodega hizo su trabajo mal en cuanto
al manejo de los costos de electricidad, cuando en realidad, el exceso de gasto se
debió solamente a las 40,000 chaquetas extra que se produjeron.
El otro enfoque para presupuestar los costos estándar indirectos es llamado

presupuesto flexible. Un presupuesto flexible especifica un costo permisible a cada
nivel de producción posible. Una vez que el periodo es completado y el volumen
de producción conocido, el presupuesto estándar es determinado por referencia al
presupuesto flexible para el nivel actual de producción. Este es un método paralelo
a la manera en que se determina el presupuesto de materiales y mano de obra
directos. Ejemplo de un presupuesto flexible simplificado:
Cantidades en Miles
80%
Capacidad de Utilización 40% 60% 70% (Normal 100%
)
Costo de Mano de Obra
$4,000 $6,000 $7,000 $8,000 $10,000
(tarifa por pieza)
Costo Indirecto Comportamient

Permitido o del Costo
Sin variaciones o
Renta $500 $500 $500 $500 $500
Fijo
Sin variaciones o
Depreciación 500 500 500 500 500
fijo
Costo
Supervisión 500 1,000 1,000 1,000 1,500
escalonado
Variable al 10%
Material Indirecto 400 600 700 800 1,000
de M. de Obra
Semivariables:
Electricidad 600 700 750 800 900 $400 + 5% de
M.O.
TOTAL $2,250 $3,300 $3,450 $3,600 $4,400
Un presupuesto flexible nos permite analizar más inteligentemente el gasto

indirecto variable.
Absorción de Costo Indirecto. Ahora que nuestro presupuesto flexible esta

establecido, necesitamos establecer la manera en que vamos a asignar los costos
indirectos a nuestros productos. El costo total de un producto debe incluir todos los
costos indirectos que se generaron para traer dicho producto a su forma completa.
Entonces aparte de la mano de obra y los materiales directos, el costo estándar de
un producto incluye costos indirectos también. Pero, la mano de obra y el material
son fáciles de medir y de asignar a sus productos. Es mucho mas difícil determinar
cuanta renta, material indirecto, o depreciación fue consumida (o) por un producto
en particular.
Los contadores resuelven este problema mediante el uso de un método de

asignación de costos indirectos. A esto se le llama absorción de costo indirecto.
Primeramente los costos indirectos son recolectados en conjuntos de costes. Un
conjunto puede incluir toda la renta, otro todos los costos relacionados con la
inspección, otro todos los costos de supervisión, etc. Después, los conjuntos de
costos son asignados a los productos utilizando un conductor de costo. Por
simplicidad, en el resto de esta nota vamos a asumir que todo el costo indirecto es
agregado en un solo conjunto de costes para su asignación.
En compañías que producen un solo producto, el conjunto de costes puede
ser asignado en base a unidades, utilizando la unidad producidas en el periodo
como conductor de costo. El total de costo indirecto presupuestado ($3.6 millones
usando el ejemplo anterior) serán dividas entre el volumen de producción
planeado (asumiendo 200,000 chaquetas). Entonces para cada chaqueta
producida, $18.00 ($3.6 millones entre 200,000) serán aplicados como costo
indirecto. El costo estándar por chaqueta bajo este método seria entonces:
Costo Estándar
Materiales $38.00
Mano de Obra $50.00
Costo Indirecto $18.00
Costo Estándar Total $106.00
En firmas de multa-productos, es necesario usar un método de asignación

o conductor de costes diferencie al de número de unidades producidas, y así
poder hacer una distribución mas justa del costo indirecto entre los productos. Por
ejemplo, si nuestra compañía hace guantes de piel además de chaquetas, y los
guantes pueden ser manufacturados en un cuarto de tiempo del que toma para
producir una chaqueta, seria injusto cargarle a cada par de guantes el mismo
costo indirecto que se le carga a cada chaqueta. Algún otro método de capacidad
de utilización debe ser usado, tal como las horas de mano de obra, la cantidad en
moneda pagada por la mano de obra (llámese dólares, pesos, pesetas, etc.) o las
horas maquinan. La elección para un negocio en particular debe estar basada en
cual variable es la que mejor mide el nivel de utilización de capacidad para ese
negocio. Por ejemplo, el conjunto de costos de la depreciación de maquinaria
puede ser asignado en base al numero de horas maquina por producto como
conductor de costo. El conjunto del costo de supervisión puede ser distribuido
usando las horas de mano de obra directa como conducto de costo
Como nuestro proceso de producción de chaquetas es justamente mas intenso en

mano de obra directa, usaremos el costo monetario de la mano de obra como
método de asignación (en este ejemplo usaremos la moneda dólares americanos).
Usando los dólares de mano de obra directa, el costo estándar de overead para
una chaqueta seria de $0.45 para cada dólar de mano de obra directa ( $3.6
millones de costo indirecto total presupuestado dividido entre $8.0 millones de
presupuesto de mano de obra). Entonces, para una chaqueta $22.50 serian
aplicados por costo indirecto ($50.00 dólares por chaqueta multiplicados por los
$0.45 de tarifa de costo indirecto por dólar de M.O.). El costo total estándar para
una chaqueta seria el siguiente:
Costo Estándar
Materiales $38.00
Mano de Obra $50.00
Costo Indirecto $22.50
Costo Estándar Total $110.50
Este seria el monto a ser acumulado como inventario por cada chaqueta
producida. Sin embargo, las diferencias entre lo planeado y el volumen actual
harán que surja una varianza en volumen. La varianza en volumen su puede
explicar de la siguiente forma:
Plan Actual
M. de Obra / chaqueta $50.00 $50.00
Tarifa de costo indirecto x $0.45 x $0.45
Costo Ind. / chaqueta $22.50 $22.50
Numero de chaquetas
160,000 140,000
producidas
Absorción total de costo
$3,600,000 $3,150,000
indirecto
Si el plan era producir 160,000 chaquetas y actualmente solo se

produjeron 140,000, y si asumimos que los $3.6 millones de costo indirecto son
fijos y que al final del año se muestra que $3.15 millones de absorción por
producto terminado, los costos actuales que fueron de $3.6 millones comparados
con dicha absorción han originado una varianza en volumen de $450,000.
COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD
El análisis de Costo-Volumen-Utilidad es la exanimación sistemática de las

relaciones entre los precios de venta, ventas, volumen de producción, costos,
gastos, y utilidades. Este análisis proporciona información muy útil para la toma de
decisiones a la administración de una empresa. Por ejemplo, el análisis puede ser
usado en el establecimiento de precios de venta, en la selección de mezcla de
productos a vender, en la decisión para escoger estrategias de mercado, y en el
análisis de los efectos en las utilidades por cambios en costos. En el medio
ambiente actual de los negocios, la administración de un negocio debe actuar y
tomar decisiones de una manera rápida y precisa. Como resultado, la importancia
del análisis de Costo-Volumen-Utilidad se sigue incrementando conforme para el
tiempo.
MARGEN DE CONTRIBUCION
Una relación entre el costo, volumen y la utilidad es el margen de

contribución. El margen de contribución es el exceso de ingresos por ventas sobre
los costos variables. El concepto de margen de contribución es especialmente útil
en la planeacion de los negocios porque da una visión del potencial de utilidades
que puede generar una empresa. A continuación se presenta el estado de
resultados de la compañía Fusión, Inc. el cual ha sido preparado para mostrar su
margen de contribución
Ventas $1,000,000
(-) Costos Variables 600,000
= Margen de Contribución $ 400,000
(-) Costos Fijos 300,000
= Ingreso de Operaciones $ 100,000
PORCENTAJE DE MARGEN DE CONTRIBUCION
El margen de contribución puede también ser expresado en porcentaje. La

razón de margen de contribución, que algunas veces es llamada razón de
utilidad-volumen, indica el porcentaje de cada unidad de moneda vendida (dólar,
peso, euro, etc.) disponible para cubrir los costos fijos y proveer un ingreso
operativo. Para la compañía Fusión, Inc. la razón de margen de contribución es
40%, que se calcula de la siguiente manera:
Ventas - Costos Variables

% Margen de Contribución = --------------------------------------
Ventas
Porcentaje de Margen de Contribución = ($1,000,000 - $600,000) / $1,000,000 =

40%
El porcentaje de margen de contribución mide el efecto, en el ingreso de

operación, de un incremento o reducción en el volumen de ventas. Por ejemplo,
asuma que la administración de Fusión, Inc. esta estudiando el efecto de agregar
$80,000 en órdenes de venta. Multiplicando el porcentaje de margen de
contribución (40%) por el cambio en el volumen de ventas ($80,000) indica que el
ingreso de operación se incrementara $32,000 si las órdenes adicionales son
obtenidas. Para validar este análisis a continuación se presenta el estado de
resultados de la compañía incluyendo las órdenes adicionales:
Ventas $1,080,000
(-) Costos Variables ($1,080,000 X 60%) 648,000
Margen de Contribución ($1,080,000 X 40%) $ 432,000
Ingreso de Operaciones $ 132,000
Los costos variables como porcentaje de ventas son igual al 100% menos
el porcentaje de margen de contribución. Entonces en el estado de resultados
anterior, los costos variables son 60% (100% - 40%) de las ventas, o $648,000
($1,080,000 X 60%). El margen de contribución total, $432,000, también puede ser
calculado directamente por multiplicar las ventas por el porcentaje de margen de
contribución ($1,080,000 X 40%).
MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO
El margen de contribución unitario también es útil para calcular el

potencial de utilidades de proyectos propuestos. El margen de contribución
unitario es la cantidad monetaria (dólares, pesos, euros, etc.) de cada unidad de
ventas disponible para cubrir los costos fijos y proporcionar utilidades de
operación. Por ejemplo, si el precio de venta unitario de la compañía Fusión, Inc.
es $20 y el costo variable unitario es $12, el margen de contribución unitario es $8
($20 - $12).
El porcentaje de margen de contribución es más útil cuando el incremento o

reducción en el volumen de ventas es medido en unidades vendidas (cantidades).
Para ejemplificar lo anterior, asuma que la compañía Fusión, Inc. vendió 50,000
unidades. Su ingreso de operaciones es $100,000, como se muestra en el estado
de resultados y margen de contribución siguiente:
Ventas (50,000 es X $20) $1,000,000

(-) Costos Variables
600,000
(50,000 X $12)
Margen de Contribución (50,000) X $8 $ 400,000
Si las ventas de la compañía Fusión, Inc. hubieran sido incrementadas por
15,000 unidades, de 50,000 a 65,000 unidades, su ingreso de operación se habría
incrementado por $120,000 (15,000 es X $8), como se muestra abajo:
Ventas (65,000 u's X $20) $1,300,000

(-)Costos Variables (65,000 u's X $12) 780,000
Margen de contribución (65,000 X $8) $ 520,000
(-)Costos Fijos 300,000
PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio es el nivel de operaciones al cual los ingresos de una

empresa y los costos incurridos son exactamente los mismos. En el punto de
equilibrio, una empresa no tendría ni un ingreso operativo ni tampoco incurriría en
una perdida operativa. El punto de equilibrio es útil en la planeacion de la
empresa, especialmente cuando hay una expansión o reducción de operaciones.
Para ejemplificar el cálculo del punto de equilibrio, asuma que los costos fijos para
la empresa América, S.A. de C.V. son estimados en $90,000. El precio de venta
unitario, costo variable unitario, y margen de contribución unitario para la empresa
mencionada son los siguientes:
Precio de venta unitario $25

Costo variable unitario 15
Margen de contribución unitario $10
El punto de equilibrio en ventas son 9,000 unidades, las cuales se calculan usando
la siguiente ecuación:
Costos Fijos
Punto de equilibrio (unidades) = ----------------------------------
Margen de Contribución Unitario
Punto de equilibrio (unidades) = ($90,000 / $10) = 9,000 unidades
El siguiente estado de resultados confirma el cálculo anterior:

Ventas (9,000 u's X $25) $ 225,000
(-) Costos Variables (9,000 X $15) 135,000
Margen de Contribución $ 90,000
Ingreso de Operaciones
$ 0
En el punto de equilibrio, las ventas y los costos son exactamente iguales. Aun
así, el punto de equilibrio no es la meta en la mayoría de todas las empresas. A
diferencia, los gerentes de una empresa buscan maximizar las utilidades.
Modificando la ecuación de punto-equilibrio, el volumen de ventas requerido para
ganar un monto deseado o esperado de utilidad puede ser estimado. Para este
propósito, un factor de utilidad deseada es agregado a la ecuación de punto-
equilibrio como se muestra a continuación:
Costos Fijos + Utilidad Deseada
Ventas (unidades) = ---------------------------------------------------------------------
Margen de Contribución Unitario
Para ilustrar, asuma que los costos fijos son estimados en $200,00, y la
utilidad deseada es $100,000. El precio de venta unitario, costo variable unitario, y
margen de contribución unitario serian así:
Precio de venta unitario $75

Costo variable unitario 45
Margen de contribución unitario $30
El volumen de ventas necesario para ganar la utilidad deseada de $100,000

son 10,000 unidades. Esto se calcula de la siguiente manera:
$200,000 + $100,000
Ventas (unidades) = ---------------------------------- = 10,000 unidades
$30
El siguiente estado de resultados verifica lo anterior:

Ventas (10,000 u's X $75) $ 750,000
(-) Costos Variables
450,000
(10,000 X $45)
Margen de Contribución
$ 300,000
(10,000 X $30)
Ingreso de Operaciones
$100,000
EL PRESUPUESTO
Un presupuesto traza el rumbo de una empresa con la describiendo los planes del
negocio en términos financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto puede
ayudar a la compañía a navegar durante el año y reducir los resultados negativos.
Un Presupuestar involucra 1) establecer metas específicas, 2) ejecutar planes
para lograr las metas, y 3) periódicamente comparar los resultados actuales con
las metas. Estas metas incluyen tanto las metas generales de la empresa como
las metas específicas de cada unidad individual en la empresa. Establecer metas
específicas para operaciones en el futuro es parte de la función de planeacion de
la administración, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es
parte de la función de dirección de la empresa. La comparación periódica de los
resultados actuales con estas metas y tomar las acciones apropiadas es parte de
la función de control de la administración.
PLANEACION DEL PRESUPUESTO
Planear no solamente motiva a los empleados a ir en busca de las metas,

sino que también mejora en una manera general la toma de decisiones. Durante la
fase de planeacion del presupuesto, todos los puntos de vista son considerados,
las opciones identificadas, y las oportunidades de reducción de costo asesoradas.
Este esfuerzo conduce a una mejor toma de decisiones para la organización.
Como resultado, el proceso de presupuesto puede revelar oportunidades o
amenazas que no eran conocidas antes del proceso de planeacion del mismo
presupuesto.
DIRECCION DEL PRESUPUESTO
Una vez que los planes del presupuesto están puestos, estos pueden ser
usados para dirigir y coordinar las unidades del negocio y sus operaciones,
buscando con esto lograr las metas establecidas. Las unidades presupuestarias
de una empresa son llamadas centros de responsabilidad. Cada centro de
responsabilidad es dirigido por un gerente quien tiene la autoridad sobre, y
responsabilidad de, el desempeño de la unidad. Si hay algún cambio en el
ambiente externo, el proceso de presupuesto puede ser usado por los gerentes de
unidad para reajustar las operaciones.
CONTROL DEL PRESUPUESTO
Conforme pasa el tiempo, el desempeño actual de una operación puede ser

comparado contra las metas planeadas. Esto proporciona una pronta
retroalimentación a los empleados acerca de su desempeño. Si es necesario, los
empleados pueden usar ese desempeño para ajustar sus actividades en el futuro.
Comparar los resultados actuales contra el plan también ayuda a prevenir gastos
no planeados. El presupuesto alienta a los empleados a establecer sus prioridades
de gasto.
SISTEMAS DE PRESUPUESTO
Los sistemas de presupuesto varían entre las empresas debido a

diferentes factores tales como la estructura organizacional, la complejidad de las
operaciones, y la filosofía de administración. El periodo presupuestario para las
actividades de operación normalmente incluye el año fiscal de una empresa. De
cualquier manera, para lograr un control más efectivo, los presupuestos anuales
son la mayoría de las veces subdivididos en periodos de tiempo más cortos, como
cuartos de año, meses o semanas. El desarrollo de presupuestos para el siguiente
año fiscal usualmente empieza varios meses antes de terminar el año en curso.
Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comité de presupuestos.
Dicho comité normalmente consiste en el director de presupuestos y ejecutivos de
alto nivel como el contralor, el tesorero, el gerente de producción, y el gerente de
ventas. Una vez que el presupuesto ha sido aprobado, el proceso de presupuesto
es monitoreado o sumariado por el departamento de contabilidad, el cual reporta
al comité.
Existen varios métodos para desarrollar los estimados del presupuesto.
Uno de los métodos, llamado presupuesto base-cero, que los gerentes estimen las
ventas, producción, y otra información operativa, como si las operaciones fueran a
ser empezadas por primera vez. Este método tiene el beneficio de tomar una vista
fresca de las operaciones cada año. Un método mas común es el de empezar con
el presupuesto del año anterior revisarlo con los resultados actuales y cambios
esperados para el siguiente año. Dos tipos de presupuesto usando este método
son el presupuesto estático y el presupuesto flexible.
PRESUPUESTO ESTATICO
Un presupuesto estático muestra los resultados esperados de un centro de

responsabilidad para un nivel de actividad solamente. Una vez que el presupuesto
ha sido determinado, no es cambiado, aun y si la actividad cambia. El presupuesto
estático es usado en muchas compañías de servicio y en algunas funciones
administrativas de las compañías de manufactura, como compras, ingeniería, y
contabilidad. Por ejemplo, el gerente del departamento de ensamble de la
compañía de manufactura Colt, Inc. preparo el presupuesto estático para el año
siguiente, mostrado en la tabla siguiente:
Compañía de Manufactura Colt, Inc.

Presupuesto: Departamento de Ensamble
Para el Año a Terminar en Julio 31, 2008
Mano de obra directa $40,000
Electricidad 5,000
Salario de supervisores 15,000
Costo Total del Departamento $60,000
Una desventaja de los presupuestos estáticos es que estos no se ajustan a

los cambios en la actividad. Por ejemplo, asuma que el monto actual gastado por
el departamento de ensamble de la compañía Colt, Inc. totalizaron $72,000, los
cuales son $12,000 o 20% ($12,000 / $60,000) mas que lo que se había
presupuestado. Son estas buenas o malas noticias?? A primera vista usted puede
pensar que esto es un mal resultado, pero esta conclusión puede no ser valida, ya
que el presupuesto estático puede ser difícil de interpretar. Para ilustrar, asuma
que el gerente de ensamble construyo su presupuesto basándose en el ensamble
de 8,000 unidades durante el año. Sin embargo, 10,000 unidades fueron
actualmente producidas, lo que representa un 25% (2,000 / 8,000) mas de lo
esperado. Entonces, deben ser los $12,000 gastados de mas considerados una
mala noticia?? Tal vez no, ya que el departamento de ensamble proporciono 25%
mas de producción con solo 20% mas de costo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
A diferencia de los presupuestos estáticos, los presupuestos flexibles

muestran los resultados esperados de un centro de responsabilidad para varios
niveles de actividad. Usted puede pensar en un presupuesto flexible como una
serie de presupuestos estáticos para diferentes niveles de actividad. Dichos
presupuestos son especialmente útiles en estimar y controlar costos de fábrica y
gastos de operación.
La siguiente tabla muestra el presupuesto flexible para el gasto de

manufactura anual en el departamento de ensamble de la compañía de
manufactura Col, Inc.
Compañía de Manufactura Colt, Inc.
Presupuesto: Departamento de Ensamble
Para el Año a Terminar en Julio 31, 2008
Unidades de producción 8,000 9,000 10,000
Costo variable:
Mano de obra directa ($5 por unidad) $40,000 $45,000 $50,000
Electricidad ($0.50 por unidad) 4,000 4,500 5,000
Costo variable total $44,000 $49,500 $55,000
Costo fijo:
Electricidad $1,000 $1,000 $1,000
Salarios de supervisores 15,000 15,000 15,000
Costo fijo total $16,000 $16,000 $16,000
Costo total del departamento $60,000 $65,500 $71,000
Cuando se construye un presupuesto flexible, primero tenemos que

identificar el nivel relevante de actividad. En el ejemplo anterior hay 8,000, 9,000, y
10,000 unidades de producción. Bases alternativas de actividad, como las horas
maquina u horas de mano de obra directa, pueden también ser usadas en la
medición del volumen de actividad. Segundo, identificamos los componentes del
costo fijo y variable de los costos que están siendo presupuestadnos. Por ejemplo,
en la tabla, el costo de electricidad es separado en su costo fijo ($1,000 por mes) y
costo variable ($0.50 por unidad). Para finalizar, preparamos el presupuesto de
cada nivel de actividad multiplicando el costo variable unitario por el nivel de
actividad y después se le agrega el costo fijo mensual.
Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser

evaluado por comparar sus gastos actuales con el monto presupuestado para su
actual actividad. Por ejemplo, si el departamento de ensamble de la compañía
Colt, Inc. gasto actualmente $72,000 para producir 10,000 unidades, se considera
que el gerente estuvo por arriba de su presupuesto por $1,000 ($72,000 -
$71,000). Bajo el presupuesto estático en la primera tabla, el departamento estaba
arriba del presupuesto por $12,000
Como conclusión tenemos que el presupuesto flexible para el

departamento de ensamble es más exacto que el presupuesto estático porque
presupuesto montos ajustados para cambios en la actividad.
PRESUPUESTO MAESTRO
Las operaciones de manufactura requieren de una serie de presupuestos que

están ligados entre si, a esto se le llama presupuesto maestro. Las partes
principales de un presupuesto maestro son las siguientes:
Estado de Resultados Presupuestado
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Costo de Ventas
Presupuesto de Producción
Presupuesto de Compra de Materiales Directos
Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa
Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación
Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
Presupuesto de Efectivo
Presupuesto de Gastos de Capital
El siguiente esquema muestra la relación entre los presupuestos del

estado de resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La información de
ventas es después proporcionada a las diferentes unidades para estimar los
presupuestos de gastos de producción y administración y ventas. Los
presupuestos de producción son usados para preparar las compras de materiales
directos, el costo de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos
de fabricación. Estos tres presupuestos son usados para desarrollar el
presupuesto del costo de los bienes vendidos o costo de ventas. Una vez que
estos presupuestos junto con el presupuesto de gastos de venta y administrativos
han sido desarrollados, el presupuesto de estado de resultados puede ser
preparado.
Después de que el presupuesto del estado de resultados ha sido desarrollado, la
hoja de balance puede ser preparada. Dos presupuestos mayores incluidos en la
hoja de balance presupuestada son el presupuesto de efectivo y el presupuesto de
gastos de capital.
Los presupuestos de ventas, costo de lo vendido, y gastos de administración y de

ventas, combinados con la información de otros ingresos, otros gastos, e
impuestos, son usados para prepara el estado de resultados presupuestado. La
siguiente tabla muestra un estado de resultados presupuestado para la empresa
Accesorios Vista, S.A.
Estado de Resultados Presupuestado
Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008
Presupuesto de ingresos por ventas $13,336,000
Presupuesto de costo de ventas 9,047,780
Utilidad Bruta $4,288,200
Presupuesto de gastos administrativos y de
venta:
Gastos de ventas $1,190,000
Gastos administrativos 695,000
Total de gastos administrativos y de ventas $1,885,000
Ingreso de operaciones $2,403,220
Otros ingresos:
Ingresos por intereses $98,000
Otros gastos:
Gasto por intereses 90,000 8,000
Utilidad antes de impuestos $2,411,220
Impuestos 600,000
Utilidad neta $1,811,220
El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las

fases de las operaciones. Esto permite a la administración asesorar en cuanto a
los efectos de cada presupuesto en las utilidades del siguiente año. Si la utilidad
neta presupuestada es muy baja, la administración puede revisar los planes
operativos en un intento de mejorar la utilidad.
El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto, 1) la

cantidad de ventas estimada y 2) el precio de venta unitario esperado. Esta
información es reportada frecuentemente por regiones y por representantes de
ventas.
Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volúmenes de
ventas pasadas son normalmente usados como punto de partida. Estos montos
son revisados por factores que se espera afecten a las ventas futuras, tales como
los factores que se mencionan abajo:
- Acumulación de ordenes de venta no terminadas

- Promoción y publicidad planeada
- Condiciones esperadas de la industria y de la economía en general
- Capacidad productiva
- Política de proyección de precios
- Hallazgos en estudios de investigación de mercados
Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el ingreso
esperado por ventas puede ser determinado multiplicando el volumen por
los precios de venta unitarios esperados. El ejemplo de abajo muestra el
presupuesto de ventas para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Presupuesto de Ventas
Producto y Volumen en Precio de
Ventas Totales
Región Unidades Venta Unitario
Cartera:
Este 287,000 $12.00 $3,444,000
Oeste 241,000 12.00 2,892,000
Total 528,000 $6,336,000
Bolsa de Mano:
Este 156,400 $25.00 $3,910,000
Oeste 123,600 25.00 3,090,000
Total 280,000 $7,000,000
Total Ingresos
$13,336,000
por Ventas
Para un control mejor, la administración puede comparar las ventas

actuales con las ventas presupuestadas por producto, región, o representante de
ventas. La administración debería investigar las diferencias significativas y tomar
las posibles acciones correctivas.
PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS
El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra

directa, y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la
preparación del presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el
inventario inicial estimado son combinados con esta información para determinar
el presupuesto del costo de lo vendido. Basándose en la siguiente información de
trabajo en proceso e inventario de producto terminado, el presupuesto del costo de
ventas de la empresa Accesorios Vista, S.A. es mostrado en la tabla siguiente:
Inventarios estimados al 1/Ene/2008 Inventarios deseados al 31/Dic./2008

Producto terminado....... $1,095,600 Producto terminado....... $1,565,000
Trabajo en proceso....... $214,400 Trabajo en proceso........ $220,000
Presupuesto de Costo de Ventas
Inventario de producto terminado al 1/Ene/2008 $1,095,600
Inventario de trabajo en proceso al 1/Ene/2008 $214,400
Materiales directos:
Inventario de materiales directos al 1/Ene/2008
$99,000
(Nota A)
Presupuesto de compras de materiales directos $2,587,500
Costo de materiales directos disponibles para uso $2,686,500

(-) Inventario de materiales directos al 31/Dic./2008
$104,400
(Nota B)
Costo de materiales directos puestos en producción $2,582,100

Presupuesto de mano de obra directa $4,851,600
Presupuesto de gastos indirectos de fabricación $2,089,080
Costo total de manufactura 9,522,780
Trabajo en proceso total del periodo $9,737,180
(-) Inventario de trabajo en proceso al 31/Dic./2008 220,000
Costo de unidades producidas 9,517,180
Costo de producto terminado disponible para la
$10,612,780
Venta
(-) Inventario de producto terminado al 31/Dic./2008 1,565,000
Costo de ventas o de unidades vendidas $9,047,780
NOTA A: Piel: 18,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $81,000
Lino: 15,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda cuadrada $18,000
Inventario de materiales directos al 1/Ene/2008 $99,000
NOTA B: Piel: 20,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $90,000
Lino: 12,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda cuadrada $14,400
Inventario de materiales directos al 31/Dic./2008 $104,400
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
El presupuesto de producción debe cuidadosamente coordinado con el

presupuesto de ventas para asegurarse que la producción y las ventas guarden
cierto balance durante el periodo. El numero de unidades a ser manufacturadas
para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para
cada producto es establecido en el presupuesto de producción. El volumen de
producción presupuestado se determina de la siguiente manera:
Unidades esperadas a vender

+ Unidades deseadas para inventario final
- Unidades estimadas en inventario inicial
Total de unidades a ser producidas
La siguiente tabla muestra el presupuesto de producción para la compañía

Accesorios Vista, S.A.:

UNIDADES
Bolsas de
Carteras
Mano
Ventas (del Presupuesto de Ventas) 528,000 280,000
Mas inventario final deseado al 31/Dic./2008 80,000 60,000
Total 608,000 340,000
Menos inventario inicial estimado al 1/Ene/2008 88,000 48,000
Producción Total 520,000 292,000
El presupuesto de producción debe cuidadosamente coordinado con el

presupuesto de ventas para asegurarse que la producción y las ventas guarden
cierto balance durante el periodo. El numero de unidades a ser manufacturadas
para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para
cada producto es establecido en el presupuesto de producción.
El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente manera:
Unidades esperadas a vender

+ Unidades deseadas para inventario final
- Unidades estimadas en inventario inicial
Total de unidades a ser producidas
La siguiente tabla muestra el presupuesto de producción para la compañía

UNIDADES
Bolsas de
Carteras
Mano
Ventas (del Presupuesto de Ventas) 528,000 280,000
Mas inventario final deseado al 31/Dic./2008 80,000 60,000
Total 608,000 340,000
Menos inventario inicial estimado al
88,000 48,000
1/Ene/2008
Producción Total 520,000 292,000
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

El presupuesto de producción también proporciona el punto de partida para
preparar el presupuesto de mano de obra directa. Para la empresa Accesorios
Vista, S.A. los requerimientos de mano de obra para cada unidad de producto son
estimados de la siguiente forma:
Cartera: Bolsa de Mano:

Depto. de Corte: 0.10 hora por unidad Depto. de Corte: 0.15 hora por unidad
Depto. de Coser: 0.25 hora por unidad Depto. de Coser: 0.40 hora por unidad
Basándonos en esta información y en el presupuesto de producción, el

presupuesto de mano de obra directa es preparado. Como se muestra en la
siguiente tabla, para la compañía Accesorios Vista, S.A., para producir 520,000
carteras, 52,000 horas (520,000 unidades X 0.10 hora por unidad) de mano de
obra serian necesitadas en el departamento de corte. De la misma manera, para
producir 292,000 bolsas de mano 43,800 horas (292,000 unidades X 0.15 hora por
unidad) de mano de obra serian necesitadas en el departamento de corte. De la
misma manera podemos determinar las necesidades para el departamento de
coser para lograr la producción presupuestada. Multiplicando las horas totales de
mano de obra directa necesitadas por cada departamento por el costo estimado
por hora nos da el costo total de mano de obra directa para cada departamento.

Presupuesto de Mano de Obra Directa
Depto. de Depto. de
Total
Corte Coser
Horas necesitadas para producción
(*)
Cartera 52,000 130,000
Bolsa de Mano 43,800 116,800
Total 95,800 246,800
Tasa por hora X $12.00 X $15.00
Costo Total de Mano de Obra
$1,149,600 $3,702,000 $4,851,600
Directa
* Horas necesitadas para la producción:

Depto. de corte: 520,000 unidades X 0.10 hora por unidad = 52,000 horas
Depto. de coser: 520,000 unidades X 0.25 hora por unidad = 130,000 horas
Depto. de corte: 292,000 unidades X 0.15 hora por unidad = 43,800 horas
Depto. de coser: 292,000 unidades X 0.40 hora por unidad = 116,800 horas
PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
La estimación de gastos de indirectos necesarios para la producción es lo que

hace el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Este presupuesto
usualmente incluye el costo total estimado para categoría de los gastos indirectos
de fabricación, como se muestra en la siguiente tabla:

Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación
Sueldos indirectos $732,800
Salarios de supervisores 360,000
Electricidad 306,000
Depreciación de planta y equipo 288,000
Materiales indirectos 182,800
Mantenimiento 140,280
Seguros e impuestos 79,200
Total de gastos indirectos de fabrica $2,089,080
Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en las

cuales los costos indirectos de la fábrica son separados en fijos y variables.
Dichas medidas permiten a los gerentes dirigir su atención a aquellos costos para
los cuales son responsables y evaluar su desempeño.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRATIVOS
El presupuesto de ventas es comúnmente usado como el punto de partida para

estimar los gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un incremento en
ventas presupuestado puede requerir más publicidad. La siguiente tabla muestra
un presupuesto de gastos de venta y administrativos para la empresa Accesorios
Vista, S.A.
A menudo, programas de soporte detallados son preparados para los

puntos mayores en el presupuesto de gastos de venta y administrativos. Por
ejemplo, un programa de gastos de publicidad para el departamento de
mercadotecnia debe incluir los medios de publicidad que serán usados (periódico,
correo directo, televisión) cantidades (pulgadas de columna, numero de piezas,
minutos), y el costo por unidad. La atención a estos detalles resulta en
presupuestos realísticos.

Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos
Gastos de ventas:
Salarios - Personal de ventas $715,000
Publicidad 360,000
Viajes 115,000
Total de gastos de ventas $1,190,000
Gastos administrativos:
Salarios - Personal administrativos $618,000
Renta de oficina 34,500
Artículos de oficina 17,500
Misceláneos 25,000
Total de gastos administrativos $695,000
Total de gastos de venta y
$1,885,000
administrativos
PRESUPUESTO DEL BALANCE GENERAL O BALANCE PROFORMA
Los presupuestos de hojas de balance son usados por los gerentes para planear
los objetivos de financiamiento, inversiones y flujo de efectivo para la empresa.
Los presupuestos de hoja de balance de la empresa Accesorios Vista, S.A. que
son presentados a continuación son el presupuesto de efectivo y el presupuesto
de gastos de capital.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de efectivo es uno de los elementos más importantes en la

hoja de balance presupuestada. El presupuesto de efectivo presenta los recibos
de dinero esperados y los pagos o desembolsos de efectivo para un periodo de
tiempo. Información de los diferentes presupuestos operativos tales como el
presupuesto de ventas, el presupuesto de compras de materiales directos, y el
presupuesto de gastos de venta y administrativos afectan el presupuesto de
efectivo. El presupuesto de gastos por capital, las políticas de dividendos, los
planes de capital social y el financiamiento por deuda a largo plazo también
afectan el presupuesto de efectivo. A continuación se presenta el presupuesto de
efectivo de Enero, Febrero y Marzo del año 2008 para la empresa Accesorios
Vista, S.A. Para empezar se determina la porción de los recibos y los
desembolsos de efectivo estimados:
Recibos de efectivo estimados

Los recibos de efectivo estimados son adiciones planeadas al efectivo por
ventas u otras fuentes, tales como emisión de valores o intereses cobrados. Un
programa de soporte puede ser usado para determinar los recibos de efectivo por
ventas. Para ilustrar lo anterior, asuma la siguiente información para Accesorios
Vista, Inc.:
Cuentas por cobrar al 1/Ene/2008 ........................ $370,000
Enero Febrero Marzo

Ventas presupuestadas $1,080,000 $1,240,000 $970,000
La empresa Accesorios Vista, S.A. espera vender 10% de su mercancía por

efectivo. Del otro 90% de las ventas a cuenta, un 60% se espera que sea cobrado
en el mes de la venta y el resto en el siguiente mes. Usando esta información se
podrá preparar el programa de recibos de efectivo por ventas, que se muestra en
la siguiente tabla. Los recibos de efectivo por ventas pendientes de cobrar son
determinados sumando los montos recibidos de las ventas a crédito ganadas en el
periodo actual (60%) mas los montos provisionados por ventas en el periodo
anterior como cuentas por cobrar (40%).

Programa de Recibos de Efectivo por Ventas
Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2008
Enero Febrero Marzo
Recibos por ventas en efectivo:
Ventas en efectivo (10% X Ventas $108,000 $124,000 $97,000
actuales del mes -- Nota A)
Recibos por ventas pendientes de cobrar:
Cobros por ventas de meses anteriores
(40% de ventas a crédito de meses $370,000 $388,800 $446,400
anteriores -- Nota B)
Cobros por ventas del mes actual (60% de
583,200 669,600 523,800
ventas a crédito del mes actual -- Nota C)
Total de recibos de efectivo por ventas a
$953,200 $1,058,400 $970,200
cuenta
NOTA A: $108,000 = $1,080,000 X 10%

$124,000 = $1,240,000 X 10%
$97,000 = $970,000 X 10%
NOTA B: $370,000, Balance de CXC al 1/Ene/2008

$388,800 = $1,080,000 X 90% X 40%
$446,400 = $1,240,000 X 90% X 40%
NOTA C: $583,200 = $1,080,000 X 90% X 60%

$669,600 = $1,240,000 X 90% X 60%
$523,800 = $970,000 X 90% X 60%
Pagos o desembolsos en efectivo estimados

Los pagos en efectivo estimados son reducciones en efectivo planeadas por
los costos de manufactura, gastos de venta y administrativos, adquisiciones de
capital, u otras fuentes, tales como la compra de valores o el pago de intereses o
dividendos. Un programa de soporte puede ser usado en la estimación de los
pagos en efectivo por costos de manufactura. Asuma la siguiente información de
la empresa Accesorios Vista, S.A.
Cuentas por pagar al 1/Ene/2008 ........................ $190,000
Enero Febrero Marzo

Costos de Manufactura $840,000 $780,000 $812,000
El gasto por depreciación de maquinaria es estimado en $24,000 por mes y

esta incluido en los costos de manufactura. Las cuentas por pagar se generaron
por costos de manufactura. Accesorios Vista, S.A. espera pagar el 75% de los
costos de manufactura en el mismo mes en que se han incurrido y el balance el
siguiente mes. Usando esta información se puede preparar el programa de pagos
por costos de manufactura, que se muestra en la siguiente tabla:
Programa de Pagos por Costos de Manufactura
Enero Febrero Marzo
Pagos por costos de manufactura del mes
anterior:
25% X Costos de manufactura del mes
$190,000 $204,000 $189,000
anterior (menos depreciación) -- Nota A)
Pagos por costos de manufactura del mes
actual:
75% X Costos de manufactura del mes
612,000 567,000 591,000
actual (menos depreciación) -- Nota B)
Total de pagos en efectivo $802,000 $771,000 $780,000
NOTA A: $190,000, Balance de CXP al 1/Ene/2008

$204,000 = ($840,000 - $24,000) X 25%
$189,000 = ($780,000 - $24,000) X 25%
NOTA B: $612,000 = ($840,000 - $24,000) X 75%

$567,000 = ($780,000 - $24,000) X 75%
$591,000 = ($812,000 - $24,000) X 75%
Completando el presupuesto de efectivo
Para completar el presupuesto de efectivo de Accesorios Vista, S.A, asuma

que la empresa espera lo siguiente:
Balance de Efectivo al 1/Enero $280,000

Impuestos pagados cada 3 meses (31/Marzo) $150,000
Gasto por intereses pagado c/3meses (10/Enero) $22,500
Ingresos por intereses recibidos c/3 meses (21/Marzo) $24,500
Equipo de corte comprado en Febrero $274,000
Agregado a lo anterior, los gastos mensuales de venta y administración, los

cuales son pagados en el mes en que se incurrieron, son estimados de la
siguiente forma:
Enero Febrero Marzo

Gastos de Administracion y Ventas $160,000 $165,000 $145,000
Podemos comparar el balance de efectivo estimado al final del periodo con

el balance mínimo requerido por las operaciones de la empresa. Asumiendo que el
balance mínimo de efectivo para la empresa Accesorios Vista, S.A es de
$340,000, podemos determinar cualquier exceso o deficiencia.
El balance de efectivo mínimo protege contra variaciones en estimados y
contra emergencias por flujo de efectivo. Para un manejo efectivo, gran parte del
balance de efectivo mínimo debe ser depositado en valores que generen ingresos,
y que puedan ser convertidos en efectivo fácil y rápidamente. Bonos y notas de
crédito son ejemplos de dichos valores
En la siguiente tabla se presenta el presupuesto de efectivo para la empresa


Presupuesto de Efectivo
Enero Febrero Marzo
Recibos de efectivo estimados:
Efectivo por ventas $108,000 $124,000 $97,000
Cobro de cuentas por cobrar 953,200 1,058,400 970,200
Ingresos por intereses 24,500
Total de recibos en efectivo $1,061,200 $1,182,400 $1,091,700
Pagos en efectivo estimados:
Costos de manufactura 802,000 771,000 780,000
Gastos de venta y administrativos 160,000 165,000 145,000
Adiciones de capital 274,000
Gasto por intereses 22,500
Impuestos 150,000
Total de pagos en efectivo $984,500 $1,210,000 $1,075,000
Incremento (decremento) en efectivo $76,700 ($27,600) $16,700
Balance inicial de efectivo 280,000 356,700 329,100
Balance final de efectivo $356,700 $329,100 $345,800
Balance mínimo de efectivo 340,000 340,000 340,000
Exceso (deficiencia) $16,700 ($10,900) $5,800
PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL
El presupuesto de gastos de capital incluye los planes de adquisiciones de

activos fijos. Estos gastos son necesarios cuando los activos fijos terminan de
usarse, se vuelven obsoletos, o por otras razones necesitan ser reemplazados.
Además de lo anterior, la expansión de las instalaciones puede ser necesaria para
satisfacer la demanda creciente del producto de alguna empresa.
La vida útil de muchos activos fijos se extiende en largos periodos de tiempo.
Además, el monto de los gastos por tales activos puede variar año con año. Es
normal proyectar los planes para un número de periodos en el futuro en la
preparación del presupuesto de gastos de capital. La siguiente tabla muestra un
presupuesto de capital por cinco años para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Presupuesto de Gastos de Capital
Para Cinco Años, Terminando en Diciembre 31, 2008
Articulo 2000 2001 2002 2003 2004
Maquinaria -
Departamento de $400,000 $280,000 $360,000
corte
Maquinaria -
Departamento de 274,000 $260,000 $560,000 200,000
coser
Equipo de oficina 90,000 60,000
Total $674,000 $350,000 $560,000 $480,000 $420,000
El presupuesto de gastos de capital debe ser considerado en la preparación de

otros presupuestos operativos. Por ejemplo, la depreciación estimada de equipo
nuevo afecta el presupuesto de overead de la fabrica y el presupuesto de gastos
administrativos y de venta. Los planes de financiamiento de gastos de capital
pueden también afectar el presupuesto de efectivo.
HOJA DE BALANCE PRESUPUESTADA
La hoja de balance presupuestada estima la condición financiera al final del

periodo presupuestado. La hoja de balance presupuestada asume que todos los
presupuestos operativos y planes de financiamiento son logrados. Es similar a una
hoja de balance basada en información actual en las cuentas. Por esta razón, no
se ejemplificara una hoja de balance presupuestada para la empresa Accesorios
Vista, S.A. Si la hoja de balance presupuestada indica una debilidad en la posición
financiera, puede ser necesario revisar los planes financieros y otros planes de la
empresa. Por ejemplo, un monto muy alto de deuda a largo plazo en relación al
capital de los accionistas puede requerir la revisión de los planes de
financiamiento para gastos de capital. Dichas revisiones pueden incluir la emisión
de capital social en lugar de la adquisición de deuda.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
El costeo basado en actividades es un método de costeo de productos de

doble fase que asigna costos primero a las actividades y después a los productos
basándose en el uso de las actividades por cada producto. Una actividad es
cualquier tarea discreta que una organización emprende para hacer o entregar un
producto o servicio. El costeo basado en actividades esta basado en el concepto
de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos.
El costeo basado en actividades involucra los siguientes cuatro pasos:
1.- Identificar las actividades (como el procesamiento de órdenes) que

consumen recursos y asignarles sus costos.
2.- Identificar los conductores de costo asociados con cada actividad. Un

conductor de costo causa, o conduce, los costos de una actividad. Para la
actividad de procesamiento de órdenes, el conductor de costo puede ser el
número de órdenes.
3.- Calcule una tarifa de costo (arte) por unidad o transacción de conducción
de costo. La tarifa de conducción de costo puede ser el costo por orden.
4.- Asigne costos a los productos multiplicando la tarifa de conducción de

costo por el volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el
producto. Por ejemplo, el costo por orden multiplicado por el número de órdenes
procesadas para una canción en particular durante el mes de Marzo mide el costo
de la actividad de procesamiento de órdenes para esa canción en Marzo.
Identificar las actividades que usen recursos. Comúnmente la parte

mas interesante y retadora del ejercicio es identificar actividades que usen
recursos porque hacerlo requiere de entender todas las actividades requeridas
para hacer el producto. De hecho, gran parte del valor del costeo basado en
actividades viene de este ejercicio aun y sin cambiar la manera en que los costos
son calculados. Cuando los gerentes dan paso atrás y analizan los procesos
(actividades) que siguen para producir un producto o servicio, regularmente
descubren muchos pasos que no generan ningún valor agregado, los cuales
pueden eliminar.
Identificar los conductores de costo. En la siguiente tabla se muestran

los tipos de conductores de costo que las compañías usan. La mayoría están
relacionados ya sea con el volumen de producción o con la complejidad de la
producción o el proceso de marketing.
Horas-maquina usadas Tiempo de computadora usado
Horas de mano de obra o costo de mano de Numero de artículos producidos o
obra incurrido vendidos
Libras manejadas de material Clientes servidos
Paginas tecleadas Horas de vuelo completadas
Tiempos de preparación (set-ups) de las
Operaciones quirúrgicas realizadas
maquinas
Ordenes de scrap/re trabajo
Ordenes de compra completadas
completadas
Inspecciones de calidad realizadas Horas gastadas en pruebas
Numero de diferentes clientes
Numero de partes instaladas en un producto
servidos
Millas manejadas
El mejor conductor de costo es aquel que esta casualmente relacionado

con el costo que se esta asignando. Encontrar una base de asignación que esta
casualmente relacionada con el costo es comúnmente imposible. Con un sistema
de costeo basado en actividades, la selección de una base de asignación, o
conductor de costo, es comúnmente mas fácil porque podemos usar una medida
de actividad de volumen. Por ejemplo, una base razonable de asignación para los
costos de preparación de una maquina (costos de set-up) son las horas maquina
de preparación (horas de set-up). Note que muchos de los conductores de costo
en la tabla anterior se refieren a una actividad.
Calcular una tarifa de costo por cada conductor de costo. En general,

las tarifas predeterminadas para la asignación de costos indirectos a los productos
son calculadas de la siguiente manera:
Tarifa Predeterminada = Costo indirecto estimado / Base estimado de volumen de

asignación
Esta formula aplica para cualquier costo indirecto, ya sea costo de

manufactura o administrativo, de distribución, de venta, o cualquier otro costo
indirecto. Los trabajadores y las maquinas desempeñan actividades en cada
producto cuando va siendo producido. Los costos están distribuidos a un producto
multiplicando la tarifa predeterminada de cada actividad por el volumen de
actividad usada en la elaboración de producto.
En el sistema de costeo de doble fase, la primera fase consiste de
actividades, no departamentos. En lugar de una tarifa de departamento, el costeo
basado en actividades calcula una tarifa de conducción de costo para cada centro
de actividad. Esto significa que cada actividad tiene asociado un conjunto de
costo. Si el conductor de costo para el manejo de material es el número de
corridas de producción, por ejemplo, la compañía debe estar habilitada para
estimar los costos del manejo de material antes del periodo e idealmente,
monitorear el costo actual del manejo de material cuando vaya siendo incurrido en
el periodo.
Asignar costos a los productos. El paso final en el sistema del costeo basado
en actividades es asignar los costos de actividad a los productos. Para esto se
multiplica las tarifas de conducción de costo por el número de unidades del
conductor de costo en cada producto. La siguiente tabla muestra un diagrama de
flujo de costo con los cuatro pasos para desarrollar gráficamente un sistema de
costeo basado en actividades:
Un ejemplo común de toma de decisiones descentralizada ocurre cuando las

unidades de negocio dentro a una organización compran bienes o servicios de una
a otra y cuando cada una es tratada como un centro de negocios. En un centro de
negocios, es común que el gerente del mismo sea evaluado en reportar una
utilidad de su unidad. Cuando tal intercambio ocurre, los sistemas de contabilidad
en las dos divisiones registran la transacción como si hubiese sido una venta
ordinaria (compra) de (a) un cliente externo (proveedor). El precio al cual la
transacción es registrada es el precio de transferencia. La utilidad en la venta que
registra la división que esta vendiendo es simplemente el precio de transferencia
menos el costo de lo vendido. La utilidad que registraría la división que esta
comprando cuando el articulo es vendido a un cliente externo es el ingreso de la
venta al cliente externo menos el precio de transferencia menos cualquier costo
adicional incurrido por la división compradora para completar el producto.
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Un precio de transferencia es el valor o monto registrado en los registros

contables de una empresa cuando una unidad de negocio le vende (transfiere) un
producto o servicio a otra unidad de negocio. Los registros contables en las dos
unidades (centros de responsabilidad) tratan esta transacción de la misma manera
que como una venta a un cliente externo. Debido a que el intercambio se da
dentro de la organización, de cualquier manera, la empresa tiene una considerable
discreción al establecer sus precios de transferencia. Igual que con los precios
determinados en un marcado abierto, los precios de transferencia son
ampliamente usados para la toma de decisiones, costeo de productos, y
evaluación de desempeño; además, es importante considerar métodos de precios
de transferencia alternativos tomando en cuenta sus ventajas y desventajas.
Lo que hace los precios de transferencia importantes es que afectan las

decisiones de los gerentes de división en relación a la realización de la
transacción. Debido a que los gerentes de ambas divisiones, compradora y
vendedora, son evaluados en base a la utilidad por división, no por utilidad de toda
la organización, ellos consideran el efecto de todas las ventas, internas y externas,
en sus propias medidas de desempeño.
El precio de transferencia óptima es el precio que lleva a ambos gerentes de

división, cada uno actuando bajo su propio interés, a tomar decisiones en base a
los intereses de toda la organización. Dicho en otras palabras, si una transacción
incrementa las utilidades de la organización, debe ser rentable para ambas
divisiones dado el precio de transferencia para hacer la transacción, si no, el
precio de transferencia seleccionado no seria el precio optimo.
DETERMINACION DEL PRECIO ÓPTIMO DE TRANSFERENCIA
Mantener registros contables separados y el uso de precios de transferencia

para registrar intercambios entre las divisiones permite a las empresas delegar
decisiones a los gerentes locales ( y beneficiarse de mejores decisiones) mientras
que se mantiene a estos mismos gerentes responsables por el desempeño de
cada división. El precio de transferencia es un dispositivo para motivar a los
gerentes a actuar en base a los mejores intereses de la compañía.
En el siguiente ejemplo de la compañía Papel Blanco, S.A. se ilustrara el

análisis para determinar el precio óptimo de transferencia. Esta compañía consiste
de dos divisiones, Madera y Papel. La división Madera "hace" la madera, la cual
puede ser vendida como tal o usada como insumo en la manufactura de papel.
Además de los clientes no afiliados con la compañía Papel Blanco, S.A., esta
"vende" la madera a la división Papel, y esta la usa para manufacturar papel. La
división Papel después vende sus productos (papel) a los clientes que son
externos a Papel Blanco, S.A. Ambas divisiones Madera y Papel son centros de
utilidad bajo la nueva organización de la compañía, y los gerentes de división son
evaluados y compensados en base a las utilidades divisionales.
La siguiente información muestra 1) información básica de Papel Blanco,
S.A. y 2) el flujo de recursos y cierta información de costos de la compañía. Note
que en la ilustración 2) la división Madera puede vender sus productos al mercado,
al cual nos referimos como mercado intermedio. La división Papel puede comprar
madera en el mercado intermedio, pero vende papel en el mercado final.
División División
Madera Papel
Promedio de unidades producidas 100,000
Promedio de unidades vendidas 100,000
Costo variable de manufactura por unidad $20
Costo variable de terminado por unidad $30
Costos fijos divisionales (Inevitables) $2,000,000 $4,000,000
COMO DETERMINAR SI EL PRECIO DE TRANSFERENCIA ES OPTIMO
Antes de describir el análisis a seguir para calcular el precio de transferencia

optimo, proporcionaremos un simple examen para determinar si el precio de
transferencia calculado es el óptimo. Este examen es una aplicación del análisis
diferencial de utilidad, y es aplicado tres veces: una para la organización y otra
para cada una de las divisiones.
1) Dados los precios de mercado y los costos de la empresa, el costo de

transferencia incrementa la utilidad?
2) Dado el precio de transferencia, los precios de mercado intermedio, y los
costos divisionales, la transferencia incrementa la utilidad de la división
vendedora?
3) Dado el precio de transferencia, los precios de mercado final, y los
costos divisionales, la transferencia incrementa la utilidad de la división
compradora?
Si la respuesta a la primer pregunta es si, las respuestas a las preguntas 2 y
3 deben ser si también o el precio de transferencia no es optimo. No seria optimo
porque la transferencia incrementa la utilidad de la organización, pero uno (o
ambos) gerentes de división no hará la transferencia porque esta reduce las
utilidades de la división. Si la respuesta a la primer pregunta es no, la respuesta a
ya sea la pregunta dos o tres (o ambas) debe ser no o el precio de transferencia
no es optimo. Para determinar el precio de transferencia optimo, lo importante es
la naturaleza del mercado intermedio, el mercado para los bienes que están
siendo transferidos. A continuación se analizaran dos casos: 1) un mercado
intermedio perfecto y 2) no existe mercado intermedio. (Si hay un mercado
intermedio, pero las políticas de la compañía prohíben a las divisiones de comprar
y vender en el exterior, el análisis seria el mismo al caso 2), no existe mercado
intermedio.)
CASO 1: MERCADO INTERMEDIO PERFECTO
Los economistas llaman a un mercado perfecto si los compradores pueden

comprar y los vendedores pueden vender cualquier cantidad sin afectar el precio.
Esto significa, claro, que el producto que esta siendo vendido no es diferenciado
por la calidad, el servicio, u otras características.
Para probar si el precio de mercado es el mejor precio de transferencia,
considere varios precios en el mercado intermedio (madera) y el final (papel). Si el
precio de mercado es el mejor precio de transferencia, entonces,
independientemente de estos precios de mercado externo, los dos gerentes de
división, actuando independientemente, harán la transferencia que el Steffi del
corporativo haría también si tuviera toda la información que los gerentes de
división tienen. Por ejemplo, suponga que el precio final de mercado para el papel
es de $120 y el precio de mercado intermedio para la madera es de $50. Después,
usando el precio de mercado intermedio como el precio de transferencia, este se
establece en $50. Con estos precios de mercado, quiere Papel Blanco, S.A.
vender (como empresa) vender papel? La compañía recibe $120 por cada unidad
vendida. El costo total variable es $50 (= $20 costo de madera + $30 Costo de
papel). La compañía quiere hacer la venta. La división Madera es indiferente a
vender madera internamente o en el mercado intermedio. La división Papel es
indiferente entre comprar madera de la divisional Madera o del mercado
intermedio. Consecuentemente la venta se hará y la fuente de madera para la
división papel no afecta la utilidad de la empresa.
CASO 1A: MERCADO INTERMEDIO PERFECTO CON DIFERENCIAS EN

CALIDAD
Suponiendo que hay dos grados de madera, grado A (el mejor) y grado B.
Suponiendo también que cualquiera de los dos grados puede ser usado para
hacer papel y que hay mercados perfectos para los diferentes grados. El precio de
mercado intermedio para la madera de grado A es $60 y para la de grado B es
$50 por unidad. La división Madera provee el grado A. Cual es el precio de
transferencia optimo??
Sabemos en base al análisis anterior que el precio de transferencia óptimo es el
precio de mercado intermedio, pero cual mercado usar? Si permitimos a los
gerentes de división escoger donde comprar y vender, sabemos que la división
Madera venderá su producto madera grado A en el mercado intermedio por $60 y
que la división Papel comprara madera (grado B) en el mercado intermedio por
$50. En este caso los precios de transferencia son irrelevantes porque no habrá
transferencias. El siguiente análisis diferencial de utilidad nos confirma lo anterior:
Alternativa 1: Requiere transferencia interna a un precio de

transferencia de $50 por unidad
División Madera División Papel
Ventas
$50 X 100,000 (transferencia) $5,000,000
$120 X 100,000 $12,000,000
Costos Variables
$20 X 100,000 2,000,000
$50 X 100,000 (transferencia) 5,000,000
$30 X 100,000 (terminado) 3,000,000
Costos Fijos 2,000,000 4,000,000
Utilidad de Operación $1,000,000 $ -0-
Utilidad Total de Operación de la
$1,000,000
Empresa

Ventas
$60 X 100,000 (transferencia) $6,000,000
$120 X 100,000 $12,000,000
Costos Variables
$20 X 100,000 2,000,000
$60 X 100,000 (transferencia) 6,000,000
$30 X 100,000 (terminado) 3,000,000
Costos Fijos 2,000,000 4,000,000
Utilidad de Operación $2,000,000 ($1,000,000)
$1,000,000
Empresa
Claramente, un cambio en el precio de transferencia no cambia el total de
utilidad operativa de la empresa pero si impacta el desempeño de cada división.
La división Madera va a preferir el mayor precio de transferencia porque su utilidad
operativa incrementa de $1,000,000 a $2,000,000, especialmente si la
administración es evaluada en base a la utilidad de operación por división. La
divisan papel va a preferir el menor precio de transferencia. El siguiente ejemplo
nos muestra que la compañía puede incrementar sus utilidades si permite decidir a
cada gerente donde comprar y vender:

Ventas
$60 X 100,000 (grado A mercado) $6,000,000
$120 X 100,000 $12,000,000
Costos Variables
$20 X 100,000 2,000,000
$50 X 100,000 (grado B mercado) 5,000,000
$30 X 100,000 (terminado) 3,000,000
Costos Fijos 2,000,000 4,000,000
Utilidad de Operación $2,000,000 $ -0-
$2,000,000
Empresa
El precio de transferencia optimo en este caso, aun y que las transferencias no se

darán, es el precio de mercado intermedio para la madera grado A. Este es el
valor de la madera que la división Madera produce. Usando el precio de mercado
intermedio para la madera grado A como costo de transferencia, la empresa se
asegura que los gerentes entiendan el costo de oportunidad de usar la madera de
la división Madera en la manufactura de papel. El gerente pierde la oportunidad de
venderla en el mercado intermedio, donde el precio actual es de $60. Entonces, el
gerente de la división Papel enfrentara la misma decisión que la empresa si
estuviera tomando la decisión: usar madera grado A un costo de $60 o grado B a
unos costos de $50. El precio óptimo de transferencia es mandar la señal correcta
a los gerentes subordinados.
CASO 2: NO EXISTE MERCADO INTERMEDIO
Suponiendo que no existe un mercado intermedio para la madera o que,

por alguna razón, la compañía ha decidido que no permitirá que las divisiones
compren o vendan madera. En este caso, la única salida para la división Madera
es la división Papel y la única fuente de abastecimiento para la división Papel es la
división Madera. Algunos precios de transferencia potenciales pueden ser
descartados inmediatamente por ser subo timos. A cualquier precio de
transferencia menor de $20 -El costo variable en la división Madera- ninguna
transferencia dará a lugar porque la división Madera perderá dinero en cada
unidad vendida. Cualquier precio de transferencia arriba del precio (del papel) de
mercado final menos el costo variable de terminado de $30 de la división Papel
tampoco seria optimo porque Papel no compraría ninguna madera.
Para entender el análisis, tome un precio mayor que el costo variable en la

división Madera y pregúntese si puede ser o no el precio de transferencia optimo.
Si lo es, este debe llevar a los dos gerentes de división a hacer la decisión
correcta. Debido a que no existe un mercado intermedio para la madera,
necesitamos considerar solamente el precio (del papel) de mercado final.
Suponiendo que este precio es $120 como se menciono antes. Si el precio de
transferencia es $50, los dos gerentes escogerán la transferencia del producto??
Sabemos en base a la alternativa #1 que esta es la decisión que la organización
prefiere. Para el gerente de la división Papel, la transferencia lo llevara a obtener
un margen de contribución (y utilidad divisional) adicional de $40. Esto es los $120
de ingresos por la venta al mercado de papel menos los $50 de precio de
transferencia pagados a la división Madera menos los $30 de costo variable de
terminado.
Y en la división Madera?? Por cada unidad transferida, su gerente recibe

otros $30 en margen de contribución (utilidad divisional). Esto es los $50 recibidos
como ingreso de la división Papel menos los $20 de costo variable de producción.
Entonces, ambos gerentes tienen un incentivo para transferir el producto. Un
precio de transferencia de $50 funcionara siempre y cuando el precio externo sea
de $120.

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