Gestión de La Calidad para PYMES - Unidad 4 (Pag63-91)

Unidad 4
Temario
I. Evaluación del desempeño

II. Mejora
III. Anexos A – La Calidad y McDowell´s
· UNIDAD 4 · GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA PYMES. NORMA ISO 9001:2015
· 64 · Prof. Lic. Julián Candermo ·
Objetivo General
Ya planificamos (capítulos 4, 5, 6 y 7) e hicimos (capítulo 8), ahora nos toca
verificar y actuar en consecuencia.
El objetivo de esta Unidad es verificar (capítulo 9) si lo que hemos

planificado lo hemos logrado o no, y posteriormente, actuar (capítulo 10) en
función a si hemos alcanzado o no lo planificado.
La versión 2015 de la Norma ISO 9001, no ha sufrido cambios significativos

en lo referido a estos dos capítulos.
Objetivos Específicos
Al finalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:
 Comprender las etapas que hacen a la evaluación del desempeño y

mejora del SGC de una Organización.
 Cumplir y analizar la forma de evaluar un SGC.
 Actuar en consecuencia a los resultados alcanzados por nuestro

SGC.
 Aplicar los conocimientos adquiridos en actividades prácticas

desarrolladas para tal fin. Las cuales tienen como objetivo verificar
la correcta incorporación de los conceptos que utilizaremos a lo
largo de este módulo.
Relación de los Contenidos con

otras unidades
Esta cuarta Unidad permite desarrollar las actividades de evaluación del
desempeño de un SGC en función a lo planificado (Unidad 2) y ejecutado
(Unidad 3).
A su vez, en función a los resultados de la evaluación, se procederá a

Mejorar, sea por corrección o por mejora continua; lo que será
contemplado para la nueva etapa de planificación del SGC (Unidad 2).
La Evaluación del Desempeño es el Verificar y, la Mejora, es el Actuar del

Ciclo PHVA.
GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA PYMES. NORMA ISO 9001:2015 · UNIDAD 4 ·
· Prof. Lic. Julián Candermo · 65 ·
I. Evaluación del desempeño
Los SGC deben ser medidos y analizar los resultados alcanzados, dado que
de este análisis lograremos el input para la Mejora del mismo. El resultado
de este análisis no siempre nos arrojará un resultado positivo, sino que
también confirmaremos resultados no logrado, lo cual, sin dudas, con un
adecuado análisis y acciones en consecuencias derivaran también en una
Mejora.
La evaluación del desempeño de un SGC se lleva adelante de tres maneras:
1) 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

2) 9.2 Auditoría interna
3) 9.3 Revisión por la dirección
Lo cual podemos vincular a los distintos niveles de la organización de la

siguiente manera.
Como mencionamos anteriormente, de esta Verificación, podremos obtener

cumplimiento (Conformidad) e incumplimiento (No Conformidad).
Seguimiento, medición, análisis y evaluación
En esa instancia la organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del

SGC, y conservar información documentada apropiada como evidencia de
los resultados.
La organización debe determinar:
a) qué necesita seguimiento y medición;

b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación
necesarios para asegurar resultados válidos;
c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición;
d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y
la medición. (ISO, 2015b, p.17).
Satisfacción del cliente
Sin dudas, uno de los temas fundamentales que se deben analizar es la

Satisfacción del cliente (9.1.2), donde realizaremos un seguimiento de la
percepción del cliente respeto al cumplimiento de sus necesidades y
expectativas.
Esta tarea no suele ser sencilla y, en algunos casos, se encuentra sesgada a

la realización de una encuesta al cliente; existiendo, sin embargo, otras
maneras de obtener información como pueden ser la retroalimentación del
cliente sobre los productos y servicios entregados, las reuniones con los
clientes, el análisis del mercado, las felicitaciones, las garantías utilizadas y
los informes de vendedores e intermediarios, los libro de quejas, las redes
sociales, etcétera.
También se cuenta con las siguientes Normas de ISO que pueden colaborar
en adecuado desarrollo de un método para recabar la información
necesaria:
 ISO 10001, Gestión de la calidad - Satisfacción del cliente -

Directrices para los códigos de conducta de las organizaciones
 ISO 10002, Gestión de la calidad- Satisfacción del cliente - Directrices

para el tratamiento de las quejas en las organizaciones

Directrices para la resolución de conflictos de forma externa a las
organizaciones

Directrices para el seguimiento y la medición
En el caso de esta última, en su versión 2012, tiene como objetivo

proporcionar una orientación al definir e implementar procesos para el
seguimiento y la medición de la satisfacción del cliente, lo cual puede ser

utilizada por cualquier organización que sea su tipo, tamaño o producto que
proporciona.
Para concluir, cabe recordar, que este requisito nos habla del cliente
externo y no del cliente interno, para el cual hemos desarrollado el
siguiente Anexo A, el cual nos invita a pensar en la importancia del mismo y
en su impacto en el preciado cliente externo.
Análisis y evaluación
Las organizaciones pueden atravesar por distintas instancias en la

conformación de información para la toma de decisiones. En algunos casos
no se cuenta con los datos, en otras se cuentan con los datos pero no se
analizan y, los menos, cuentan con la información y toman decisiones en
función a la misma.
Un error que suele presentarse a la hora de generar información es la

amplitud de la misma, la cual no es eficiente que exceda a la capacidad
actual de análisis de la organización, lo que en caso de ser necesario, se
debe incrementar progresivamente para lograr el cumplimiento de uno de
los principios de los SGC, la “toma de decisión basada en evidencia”. El
exceso de información no hace a la toma de mejores decisiones, sino a la
confusión.
Sin lugar a duda, la organización debe analizar y evaluar la información

apropiada que surgen por el seguimiento y la medición efectuado. Y, la
Norma ISO 9001:2015, nos dice que este análisis debe para evaluar:
a) la conformidad de los productos y servicios;

b) el grado de satisfacción del cliente;
c) el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz;
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y
oportunidades;
f) el desempeño de los proveedores externos;
g) la necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad. (ISO,
2015b, pp.17 y 18).
Recordemos que este análisis y evaluación nos debe permitir verificar el

desempeño de nuestro SGC y será el disparador para la Mejora del mismo.
Auditoría interna
¿A quién le agrada y disfruta recibir una Auditoría Interna (o externa)?
Si hiciéramos una estadística sobre esta pregunta, seguramente la balanza

se inclinaría por el NO sobre el SI. Esta situación es lógica, dado que en
general los distintos jugadores de una auditoría no suelen interpretar el

espíritu de la misma.
La primera premisa que debemos comprender es que el auditor no es un

buscador de incumplimientos, sino que es su deber y buena práctica de
auditor el verificar el grado de cumplimiento del SGC sobre los requisitos de
auditoría, lo cual hace buscando evidencia objetiva por alguna de las tres
alternativas posible: solicitando documentos (documental), observando
(observación) o preguntado al personal involucrado (entrevista).
La segunda premisa es lograr que todos entendamos que, al igual que los
“indicadores”, la auditoría es un disparador para la mejora del SGC. O sea,
podríamos decir que auditoría es sinónimo de mejora.
Las auditorías deben ser llevadas delante de manera planificada. Este tipo
de auditoría no son “sorpresa” sino que el auditado es comunicado de la
misma de manera anticipada.
El objetivo de esta tarea, podríamos agruparlo, en verificar el cumplimiento

de dos puntos:
 Requisitos definidos por la misma organización para su SGC

 Requisitos de la Norma ISO 9001:2015 (incluido los legales y
reglamentarios)
Para lo cual la Norma ISO 9001:2015 nos solicita:
a) planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios

programas de auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las
responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de
informes, que deben tener en consideración la importancia de los
procesos involucrados, los cambios que afecten a la organización y
los resultados de las auditorías previas;
b) definir los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría;
c) seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse
de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría;
d) asegurarse de que los resultados de las auditorías se informen a la
dirección pertinente;
e) realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas
sin demora injustificada;
f) conservar información documentada como evidencia de la
implementación del programa de auditoría y de los resultados de las
auditorías. (ISO, 2015b, p. 18).
En general, para dar cumplimiento a este requisito normativo debemos

desarrollar un programa de auditoría, definir las competencias para
auditores internos, un plan de auditoría y un informe de auditoría. A su vez,
si somos “olvidadizos” o principiantes en temas de auditoría, es sumamente
beneficioso contar con un listado de verificación, el cual nos va a permitir no
olvidar de auditar algunos de los requisitos derivados de los criterios de

auditoría.
Cabe recordar, que la única información documentada requerida para el

cumplimiento de este requisito normativo se puede limitar al informe de
auditoría, el cual nos permitirá cumplimentar con el inciso f) mencionado
anteriormente. A su vez, el resto de la información documentada que
agreguemos, sumaran a verificar la conformidad del mismo inciso, pero no
es mandatorio.
El programa de auditoría se define como “conjunto de una o más auditorías

planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un
propósito específico.” (ISO, 2015a, p. 33). Este documento establece un
cronograma de auditorías internas para verificar el cumplimiento de los
requisitos derivados de los criterios de auditoría (Norma ISO 9001:2015,
procedimientos, instructivos, objetivos, requisitos del cliente, requisitos
legales y reglamentarios, política de la calidad, etcétera). Un modelo de
programa de auditoría podría ser el siguiente:
Meses
Procesos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Compras X X
Ventas X X
Producción X X X X
Inf. documentada X X
Rev. por la X
Dirección
Auditoría Interna X
Etcétera X
Como puede observarse, se deben contemplar todos los procesos que se

encuentren dentro del Alcance definido para el SGC.
Este programa de auditoría no es permanente, sino que debe ajustarse a la

incidencia del proceso sobre la organización y sobre el SGC, como así
también el resultado de las auditorías realizadas. O sea, este programa de
auditoría debe ser reconsiderado luego de la efectiva realización de la
auditoría interna, dado que podríamos omitir volver a auditar un proceso
con significativos incumplimientos o auditar otro con significativos
cumplimientos.
El plan de auditoría, el cual suele sufrir un enroque con el programa, es una

agenda de una auditoría. O sea, es el paso a paso que realizaremos durante
la jornada de auditoría: a qué hora se auditará un proceso, a quien se
auditará, quien será el auditor, etcétera. El plan de auditoría, no suele ser
una práctica frecuente, pero sin lugar a duda es una alternativa que aporta
a la mejora del proceso de auditoría.
Al momento de realizar una auditoría se hace necesario que la misma sea

realizara por personal competente, el cual se conformaría por la formación y
por la experiencia en campo. Lograr un certificado de auditor interno no

hace a la idoneidad del auditor y, por esa razón suele requerirse que un
auditor para llevar adelante un proceso auditoría debe participar como
observador (acompañar a un auditor) al menos en dos ocasiones.
El objetivo, independientemente del mecanismo utilizado para calificar a un

auditor, es lograr la adecuada realización de la auditoría y el criterio con el
cual se verifiquen y generen las competencias será decisión de cada
organización.
Por último, como resultado de la auditoría obtenemos un listado de

hallazgos, el cual suele denominarse “Informe de Auditoría”. Un modelo de
esta información documentada (mandatorio) puede ser el siguiente:
1. Información General
Nº de Fecha de
auditoría: realización:
Alcance:
2. Síntesis General
Procesos
.
auditados:
Personas
contactadas:
Conclusión
del auditor:
3. Resultados
Norma ISO
9001:2015 /
Falla / Desvío Evidencia Objetiva Rdo
Información
Documentada
OB
NC
NC
NC: No Conformidad. OB: Observación. OM: Oportunidad de mejora.

Síntesis de
NC OB OM
hallazgos:
4. Verificación de acciones iniciadas ante hallazgos detectados en

auditorías previas
Hallazgo Cláusula ISO

Auditoría Informe de Auditor
Nº 9001:2015
5. Entrega del informe
Firma
Auditor líder:
Fecha: Aclaración Julián Candermo
Equipo Auditor Procesos Auditados Firma Aclaración
Los arriba firmantes declaran que son independientes al proceso auditado,

no realizan ni supervisan la tarea.
Responsables Firma
de procesos
auditados: Aclaración
Como puede observarse en este modelo, no solo se conserva evidencia de

los hallazgos identificados, sino que también se definen:
 Número y fecha de auditoría

 Alcance (límites de la auditoría)
 Procesos auditados
 Personas contactadas
 Conclusiones del auditor
 Detalle de los hallazgos identificados
 Síntesis de hallazgos
 Verificación de las acciones implementadas sobre los hallazgos
ejecutadas para el tratamiento de los hallazgos de la auditoría
anterior
 Datos del auditor y del equipo auditor
 Firma de los responsables de los procesos auditados
No olvidemos que una auditoría interna es un proceso integrado por una

planificación, la realización y el seguimiento. Y este proceso es sinónimo de
mejora de un SGC.
Para cerrar con este punto, mencionamos para aquellos que quieran
profundizar sobre el proceso de auditoría lo pueden hacer disponiendo de la
Norma ISO 19011, la cual se encuentra actualmente en revisión y el 2018
nos traerá la versión ISO 19011:2018.
Esta Norma Internacional proporciona una orientación para el proceso de

auditoría de los sistemas de gestión, desarrollando también los principios de
auditoría, gestión de un programa de auditoría y realización de auditorías
del sistema de gestión, así como orientación sobre la evaluación de la
competencia de las personas implicadas en el proceso de auditoría.
Revisión por la dirección
Como los sistemas contables cuentan con el Balance General, los SGC
cuentan con la Revisión por la Dirección.
Esta revisión nos brinda un pantallazo general del comportamiento del SGC
de nuestra organización, es el informe por excelencia de la Alta Dirección.
La Revisión por la Dirección no solo nos permite conocer los resultados
alcanzados sino para planificar decisiones y acciones para el próximo
período.
Es la alta dirección quien debe revisar el SGC de la organización a intervalos

planificados (anual, mensual, trimestral, semestral; lo define la
organización) para verificar su eficacia y asegurarse la alineación continua
del SGC con la dirección estratégica de la organización.
La Revisión por la dirección se podría dividir en dos etapas: Entradas y

Salidas. En la primera mostramos los resultados logrados por el SGC y, en
la segunda, programamos acciones para el próximo periodo.
Con lo cual, los elementos de entrada son:
a) el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas;

b) los cambios en las cuestiones externas e internas que sean
pertinentes al sistema de gestión de la calidad;
c) la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema de
gestión de la calidad, incluidas las tendencias relativas a:
1) la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes
interesadas pertinentes;
2) el grado en que se han logrado los objetivos de la calidad;
3) el desempeño de los procesos y conformidad de los productos
y servicios;
4) las no conformidades y acciones correctivas;
5) los resultados de seguimiento y medición;
6) los resultados de las auditorías;

7) el desempeño de los proveedores externos;
d) la adecuación de los recursos;
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las
oportunidades (véase 6.1);
f) las oportunidades de mejora. (ISO, 2015b, pp. 18 y 19).
Como puede observase la información de entrada solicitada es sumamente

extensa y nos permite verificar el comportamiento del SGC. Esta
información es similar a la solicitada a la versión 2008 solo que se adecua a
los cambios abordados por la nueva edición 2015.
Los cuales son “los cambios en las cuestiones externas e internas que sean
pertinentes al sistema de gestión de la calidad”; “retroalimentación de las
partes interesadas pertinentes”; “el grado en que se han logrado los
objetivos de la calidad”; “los resultados de seguimiento y medición”; “el
desempeño de los proveedores externos”; “la adecuación de los recursos” y
“la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las
oportunidades”.
A su vez, en la versión 2008, en el inciso f) hacía referencia a “los cambios

que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad” lo cual no aparece
como elemento de entrada, pero si dentro de los elementos de salida de la
versión 2015. En la versión 2008 hacía referencia a los cambios realizados y
en la nueva edición hace referencia a los cambios futuros.
Estas diferencias en los elementos de entrada no quieren decir que las

organizaciones conformes en la versión 2008 no hayan ejecutado en sus
revisiones.
Finalizado el análisis de los resultados alcanzados (elementos de entrada)

vamos a trabajar en decisiones y compromisos a futuro, las cuales se
agrupan en tres puntos:
a) las oportunidades de mejora;

b) cualquier necesidad de cambio en el sistema de gestión de la calidad;
c) las necesidades de recursos. (ISO, 2015b, p. 19).
Para estos tres incisos no solo hay que mencionar las decisiones tomadas
sino también cuáles serán las acciones que se abordarán para lograr lo que
se ha decidido. Por ejemplo:
 Decisión: Adquirir una herramienta informática para administrar el

SGC
 Acción: Definir los responsables de la búsqueda de alternativas (Mes
1), evaluar al menos 5 opciones (Mes 5), definición de mejor
alternativa (Mes 6), iniciar el proceso de implementación (Mes 8),
oficializar su uso (Mes 11).
Antes de finalizar este tema, recordemos no olvidar el inciso c) de las

salidas de la Revisión por la Dirección, en donde definimos (decisión y
acción) los recursos que necesitamos para afrontar las oportunidades de
mejoras y los cambios del SGC.
Por último, cabe mencionar que la organización debe conservar información

documentada como evidencia del resultado de la Revisión por la Dirección.
II. Mejora
La Mejora debe estar siempre latente en todo tipo de organización. La

mejora hace al desarrollo competitivo, hace a la subsistencia de la Pyme.
La Mejora de un SGC se deriva de la Evaluación del Desempeño (Verificar

del Ciclo PHVA) y de la participación de las personas. Esta segunda
alternativa hace referencia a uno de los principios de los SGC y no siempre
se hace presente, con el ímpetu necesario, en las organizaciones y sin lugar
a duda hace a uno de los principales desperdicios, el “conocimiento de las
personas”. Deberíamos lograr que la participación sea un proceso
sumamente sencillo, motivador y premiado en función al beneficio logrado
por la propuesta realizada.
Antes de abordar lo requerido por la Norma ISO en su capítulo 10 vamos a

recordar qué es una Mejora y qué es Mejora Continua.
Como se observa en este gráfico, se ha planificado un objetivo y no se ha

logrado alcanzar durante el 2015, aunque en el 2016 se ha incrementado el
mismo de manera significativa. En algunas ocasiones, se entiende que este
aumento (del 2016 respecto al 2015) es una mejora continua y no es
correcto, continúa siendo una no conformidad. Recién podemos hablar de

mejora continua cuando logramos lo planificado, lo cual sucede recién en el
2017.
La Mejora, según esta norma internacional, debe incluir:
a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así

como considerar las necesidades y expectativas futuras;
b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados;
c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la
calidad. (ISO, 2015b, p. 19).
La Evaluación del Desempeño nos puede arrojar Conformidad (cumplimiento

de lo esperado) o No Conformidad (incumplimiento de lo esperado). En el
primer de los casos disparará una mejora continua y en el segundo caso
una no conformidad y acciones correctivas.
En el caso de la mejora continua, hace a la competitividad, a la eficiencia y

la implementación o no de las mismas debe ser evaluado desde la óptica
“Costo - Beneficio”, dado que la misma suele tener un comportamiento
decreciente.
La mejora continua “podríamos” pensar que es a criterio de la Alta Dirección

hasta qué punto la desarrolla o no, corriendo el riesgo de subsistencia la
misma organización. Quizás podríamos acordar que la mejora continua
debería ser implementada hasta el momento en que el costo sea igual al
beneficio.
A diferencia de la mejora continua, la identificación de una No Conformidad

no deja opción de ser tratada o no, la misma debe ser tratada siempre. La
Norma ISO 9001:2015, para este punto, nos demanda:
a) reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea

aplicable:
1) tomar acciones para controlarla y corregirla;
2) hacer frente a las consecuencias;
b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las
causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva
a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante:
1) la revisión y el análisis de la no conformidad;
2) la determinación de las causas de la no
conformidad;
3) la determinación de si existen no conformidades
similares, o que potencialmente puedan ocurrir;
c) implementar cualquier acción necesaria;
d) revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;
e) si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades
determinados durante la planificación; y
f) si fuera necesario, hacer cambios al sistema de gestión
de la calidad.
Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no

conformidades encontradas. (ISO, 2015b, p. 20).
Como lo expresa este requisito normativo, y al igual que lo expresamos en

el segundo gráfico de este apartado, debemos analizar la necesidad de
realizar una acción inmediata (acción correctora), analizar la causa raíz que
dio origen a la No Conformidad, implementar la acción correctiva necesaria
para eliminar la causa que genero la No Conformidad y, por último, verificar
si esa acción fue eficaz o no, o sea, si elimino la No Conformidad o no.
A su vez, en los incisos e) y f) nos invita a pensar si esa No Conformidad

tratada puede originar que debamos actualizar los riesgos y oportunidades
(requisito 6.1) o si es necesario realizar algún cambio al SGC (requisito
6.3).
Por último, como es de esperarse, esta norma internacional demanda de la

conservación de información documentada del tratamiento de las No
Conformidades y del tratamiento de las mismas.
En definitiva, mediante estas acciones y con la participación de las personas

(de manera continua) logramos la mejora del SGC y la competitividad de
nuestras micro, pequeñas y medianas empresas.
III. Anexos A – La Calidad y McDowell’s
A lo largo de la historia el concepto de Calidad ha ido

transformándose de acuerdo a los dispares momentos
que se presentaron en el mundo y, migrando, a medida
que se fueron identificando las partes que se
integraban en su definición.
En un principio, en la era de lo artesanal, algo se

consideraba de calidad cuando el artesano y el cliente
estaban satisfechos con lo realizado. Con el devenir de los años y luego de
la Revolución Industrial, se le dio prioridad a la cantidad, a la producción en
grandes escalas para satisfacer a una demanda creciente; y desde aquí,
hasta mediados del siglo pasado, la calidad era definida primeramente por
la organización, o sea, el que brindaba el producto/servicio definía que era
de calidad y que no lo era… “El Cliente puede elegir el auto del color que
quiera, siempre y cuando sea negro” (Henry Ford).
Luego, ya pasadas algunas décadas, se entendió que en la definición se

debía integrar y dar una primordial importancia al cliente, siendo este uno
de los principales jugadores en precisar qué se consideraba un producto o
servicio de calidad. Y, es el mismo, quien percibe y da valor, o no, a las
características que incorpora la organización al momento de fabricar un
producto o brindar un servicio.
Con lo cual, si el cliente no valora las características que tiene el

producto/servicio que le ofrece la organización o entiende que el mismo no
satisface lo que demanda en la definición de sus requisitos, sea cual sea el
producto o servicio, no lo comprará. Cabe aclarar, que no por cumplir con
los requisitos de los clientes la organización debe hacer lo que sea, dado
que le corresponde contemplar a las otras partes interesadas en la misma
(empleados, sociedad, medio ambiente, socios, proveedores, competidores,
complementadores, etcétera).
A pesar de que el análisis de este concepto lleva algunos largos siglos, y las
organizaciones se jactan de contemplarlo, lo cual hacen en su mayoría… Me
gustaría compartirles esta experiencia.
Como es de conocimiento para todos los lugareños y

allegados a esta ciudad, en uno de sus principales ingresos
se encuentra instalado un local perteneciente a una cadena
Estadounidense, de la cual, por mi mala memoria, no
recuerdo con exactitud su nombre; pero estoy casi seguro
que se llama McDowell´s, o algo así. En el mismo se
comercializa comida rápida de cuestionada calidad… Pero, a
pesar de ello, es sumamente elegida por casi todos, incluso
por el que escribe.
Dado su fácil acceso, suelo visitarlo en búsqueda de sus

aguados cafés. Lo cual me ha permitido aprender sobre
administración, calidad y otras tantas cuestiones.
En una de mis últimas visitas, he comprendido lo que no es

Calidad…
Mientras disfrutaba de mi “liviano” café ubicado próximo al

sector desde donde lo despachan, observaba la excelente
distribución del mostrador, la combinación de colores, la
limpieza, las ricas tortas que estaban expuestas y la
excelente presencia de la vendedora… Con lo cual, sin haber
probado el café, podría decir que todo satisfacía mis
requisitos de cliente.
Luego de estar distraído en no sé qué cosas, por no sé qué

tiempo, una charla me volvió hacia el mostrador… En el
mismo estaba la vendedora, que muy bien me había
atendido, y otra persona que parecía pertenecer a
McDowell´s, por el logo en su camisa, pero con otra
vestimenta, compuesta por una camisa blanca con rayitas
azules, y con un moño y pantalón del mismo color.
Mi atención ya se focalizo en su conversación, que pronto

dejo de serlo para transformarse en un sin fin de órdenes,
pero que nunca llego a discusión. Para ser gráficos, la
Señorita de camisa blanca con rayitas azules le marcaba lo

mal que estaban expuestos los productos en el mostrador y
otros muchos errores más… A lo cual yo miraba sin
comprender, pero aparentemente la otra Señorita de camisa
cremita con un pañuelo marrón, entendía y acentuaba sus
errores con la cabeza… Ahora, definitivamente, el que no
entendía era yo, no alcanzaba a observar, por más que
estaba a menos de dos metros, las faltas que le ordenaba
corregir de inmediato… Lo que sí entendí, luego de escuchar
(sin querer) durante un tiempo, es que se trataba de una
auditoría de calidad o algo similar. Con lo cual, al darme
cuenta de esto, empecé a pensar como Consultor en
Calidad, y me anime a anticipar los pasos que se
continuarían en la visita de la Señorita de moño azul al local
en donde estaba disfrutando de mi café… de los cuales,
como era de esperar, no pegue ninguno…
Evidentemente, para McDowell´s, la definición de calidad se relaciona más

con el concepto tradicional que con el que se conoce en la actualidad.
Cualquiera que tenga la posibilidad de pasar por este local (si quizás
existiera), seguramente tendrá una lista de requisitos que debe cumplir el
mismo, que no se relacionan con la ubicación de la medialuna ni con el
orden que se da al edulcorante o a un sobre de azúcar… Quizás lo que todos
requiramos se relacione con el precio, con que se le agregue más café al
café o que cuando pidas una hamburguesa la misma venga con
hamburguesa.
Esta situación que vemos reflejada en esta breve y simple historia, nos
muestra que a veces las organizaciones realizan acciones y efectúan
inversiones perdiendo el enfoque hacia el cliente o hacia sus otras partes
interesadas. Lo cual puede ser peligroso dado que, en primera instancia,
puede demostrar el escaso conocimiento de su cliente y, además, se
pueden efectuar inversiones en tiempo y dinero que no generan beneficios a
la organización.
En términos lógicos y concretos, y aunque estos productos nos vienen

gustando y son exitosos desde los años 40; podemos afirmar, que las
organizaciones deben invertir en acciones que generen valor al cliente y/o a
otras partes interesadas en la misma. Y, en el caso de que la acción no
genere ningún beneficio hacia nuestra red de valor o hacia la organización,
podemos manifestar que la misma es un gasto sin ningún sentido... O, en
relación con nuestro caso de estudio, no vaya a ser, que todo lo que la
organización da valor y mejora continuamente sean cuestiones que
“distraigan” nuestra atención de los principales requisitos que tenemos a la
hora de ingresar un local de comidas rápidas…
En fin, cuando examinemos el concepto de Calidad y lo apliquemos a

nuestra organización y a cada uno de los productos o servicios, analicemos
si las características del producto/servicio propuesto cumplen con los
requisitos de nuestros clientes; y si las mejoras que formulemos se
traducen en generar valor a la red y/o a la misma organización. Y, en el

caso de que así sea, estaremos bien encaminados e incrementaremos la
probabilidad de éxito de lo que presentemos y, en definitiva, en el largo
plazo, de la misma Organización.
Nota del autor: para su aclaración, la Ciudad y el McDowell´s que usted

imagina para esta historia, no existen… ¿No?
Actividad Práctica – Unidad 4
El objetivo de esta actividad es comprender y visualizar en su Pyme u

organización de estudio los conceptos que hemos desarrollado
anteriormente.
U4 - Actividad 1 – Satisfacción del Cliente
a) ¿Cuáles son los requisitos de su Cliente?

b) ¿Cómo evalúa la percepción del Cliente del grado en que sus
requisitos?
U4 - Actividad 2 – Análisis y evaluación
Según el requisito 9.1.3 de la Norma ISO 9001:2015 deben analizar y

evaluar, al menos, 7 incisos.
Para lo cual, para esta actividad debemos brindar evidencia de cómo su

organización cumple con lo requerido.
Inciso – Requisito 9.1.3 ¿Evidencia Objetiva?

a) la conformidad de los
productos y servicios
b) el grado de satisfacción del

cliente
c) el desempeño y la eficacia
del sistema de gestión de
la calidad
d) si lo planificado se ha
implementado de forma
eficaz
e) la eficacia de las acciones

tomadas para abordar los
riesgos y oportunidades
f) el desempeño de los
proveedores externos
g) la necesidad de mejoras en
el sistema de gestión de la
calidad
U4 - Actividad 3 – Auditoría Interna
a) Desarrolle un Programa de Auditoría.
Meses
Procesos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
b) Determine, para cada requisito normativo, cual es la evidencia

objetiva que solicitaría para verificar el cumplimiento del mismo.
¿Evidencia
Requisito Normativo Resumen del Requisito
Objetiva?
4. Contexto de la
organización
4.1 Comprensión de la
organización y de su
contexto
4.2 Comprensión de las

necesidades y
expectativas de las
partes interesadas
4.3 Determinación del

alcance del sistema de
gestión de la calidad
4.4 Sistema de gestión

de la calidad y sus
procesos
5. Liderazgo
5.1 Liderazgo y
compromiso
5.1.1 Generalidades
5.1.2 Enfoque al cliente
5.2 Política
5.2.1 Establecimiento de
la política de la calidad
5.2.2 Comunicación de la
política de la calidad
5.3 Roles,
responsabilidades y
autoridades en la
organización
6. Planificación
6.1 Acciones para

abordar riesgos y
oportunidades
6.2 Objetivos de la
calidad y planificación
para lograrlos
6.3 Planificación de los

cambios
7. Apoyo
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
7.1.2 Personas
7.1.3 Infraestructura
7.1.4 Ambiente para la

operación de los procesos
7.1.5 Recursos de
seguimiento y medición
7.1.6 Conocimientos de
la organización
7.2 Competencia
7.3 Toma de conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información
documentada
7.5.1 Generalidades
7.5.2 Creación y
actualización
7.5.3 Control de la
información
documentada
8. Operación
8.1 Planificación y control

operacional
8.2 Requisitos para los

8.2.1 Comunicación con

el cliente
8.2.2 Determinación de
los requisitos para los
8.2.3 Revisión de los

requisitos para los
8.2.4 Cambios en los

requisitos para los
8.3 Diseño y desarrollo

de los productos y
servicios
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Planificación del

diseño y desarrollo
8.3.3 Entradas para el

8.3.4 Controles del

8.3.5 Salidas del diseño y

desarrollo
8.3.6 Cambios del diseño

y desarrollo
8.4 Control de los

procesos, productos y
servicios suministrados
externamente
8.4.1 Generalidades
8.4.2 Tipo y alcance del

control
8.4.3 Información para

los proveedores externos
8.5 Producción y
provisión del servicio
8.5.1 Control de la
producción y de la
provisión del servicio
8.5.2 Identificación y
trazabilidad
8.5.3 Propiedad
perteneciente a los
clientes o proveedores
externos
8.5.4 Preservación
8.5.5 Actividades
posteriores a la entrega
8.5.6 Control de los

cambios
8.6 Liberación de los

8.7 Control de las salidas

no conformes
9 Evaluación del
desempeño
9.1 Seguimiento,
medición, análisis y
evaluación
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del

cliente
9.1.3 Análisis y
evaluación
9.2 Auditoría interna
9.3 Revisión por la

dirección
9.3.1 Generalidades
9.3.2 Entradas de la
revisión por la dirección
9.3.3 Salidas de la
revisión por la dirección
10 Mejora
10.1 Generalidades
10.2 No conformidad y
acción correctiva
10.3 Mejora continua
U4 - Actividad 4 – Revisión por la Dirección
Mencione, para cada requisito, cómo cumple o cumpliría su organización

con los mismos.
Inciso – Requisito 9.3.2 ¿Evidencia Objetiva?

a) el estado de las acciones de las
revisiones por la dirección
previas;
b) los cambios en las cuestiones

externas e internas que sean
pertinentes al sistema de gestión
de la calidad;
c) la información sobre el
desempeño y la eficacia del
sistema de gestión de la calidad,
incluidas las tendencias relativas
a:
1) la satisfacción del cliente y la
retroalimentación de las
partes interesadas
pertinentes;
2) el grado en que se han
logrado los objetivos de la
calidad;
3) el desempeño de los procesos
y conformidad de los
productos y servicios;
4) las no conformidades y
acciones correctivas;
5) los resultados de seguimiento
y medición;
6) los resultados de las
auditorías;
7) el desempeño de los
proveedores externos;
d) la adecuación de los recursos;
e) la eficacia de las acciones

tomadas para abordar los riesgos
y las oportunidades (véase 6.1);
f) las oportunidades de mejora.
U4 - Actividad 5 – Mejora
Mencione cómo es el mecanismo para que el personal participe, de manera

continua, en la mejora del SGC.
U4 - Actividad 6 – No Conformidad y acción correctiva
El tratamiento de una No Conformidad debe continuar un circuito. Con lo

cual, Usted deberá mencionar cómo cumple, de manera sistemática, con el
circuito que a continuación se describe.
Paso a paso… ¿Evidencia Objetiva?

¿Cómo se registran las NC?
Cuando corresponde… ¿Cómo aplica las

acciones inmediatas? (Ejemplo)
¿Cómo analiza la Causa Raíz? ¿Utiliza

alguna herramienta de calidad?
¿Cómo implementa las Acciones

Correctivas?
¿Cómo y cuándo verifica la eficacia de

las Acciones Correctivas?
¿Dónde y en qué momentos documenta

el tratamiento de la NC?
Biliografía
International Organization for Standardization (ISO)
 (2015a). ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad —

Fundamentos y vocabulario. Suiza: ISO
 (2015b). ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad —

Requisitos. Suiza: ISO

Gestión de La Calidad para PYMES - Unidad 4 (Pag63-91)

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Gestión de La Calidad para PYMES - Unidad 4 (Pag63-91)

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Unidad 4

I. Evaluación del desempeño

· 64 · Prof. Lic. Julián Candermo ·

El objetivo de esta Unidad es verificar (capítulo 9) si lo que hemos

La versión 2015 de la Norma ISO 9001, no ha sufrido cambios significativos

 Comprender las etapas que hacen a la evaluación del desempeño y

 Cumplir y analizar la forma de evaluar un SGC.

 Actuar en consecuencia a los resultados alcanzados por nuestro

 Aplicar los conocimientos adquiridos en actividades prácticas

Relación de los Contenidos con

A su vez, en función a los resultados de la evaluación, se procederá a

La Evaluación del Desempeño es el Verificar y, la Mejora, es el Actuar del

· Prof. Lic. Julián Candermo · 65 ·

I. Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño de un SGC se lleva adelante de tres maneras:

1) 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

Lo cual podemos vincular a los distintos niveles de la organización de la

Como mencionamos anteriormente, de esta Verificación, podremos obtener

· 66 · Prof. Lic. Julián Candermo ·

Seguimiento, medición, análisis y evaluación

En esa instancia la organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del

La organización debe determinar:

a) qué necesita seguimiento y medición;

Satisfacción del cliente

Sin dudas, uno de los temas fundamentales que se deben analizar es la

Esta tarea no suele ser sencilla y, en algunos casos, se encuentra sesgada a

 ISO 10001, Gestión de la calidad - Satisfacción del cliente -

 ISO 10002, Gestión de la calidad- Satisfacción del cliente - Directrices

 ISO 10003, Gestión de la calidad - Satisfacción del cliente -

 ISO 10004, Gestión de la calidad - Satisfacción del cliente -

En el caso de esta última, en su versión 2012, tiene como objetivo

· Prof. Lic. Julián Candermo · 67 ·

seguimiento y la medición de la satisfacción del cliente, lo cual puede ser

Las organizaciones pueden atravesar por distintas instancias en la

Un error que suele presentarse a la hora de generar información es la

Sin lugar a duda, la organización debe analizar y evaluar la información

a) la conformidad de los productos y servicios;

Recordemos que este análisis y evaluación nos debe permitir verificar el

¿A quién le agrada y disfruta recibir una Auditoría Interna (o externa)?

Si hiciéramos una estadística sobre esta pregunta, seguramente la balanza

· 68 · Prof. Lic. Julián Candermo ·

general los distintos jugadores de una auditoría no suelen interpretar el

La primera premisa que debemos comprender es que el auditor no es un

El objetivo de esta tarea, podríamos agruparlo, en verificar el cumplimiento

 Requisitos definidos por la misma organización para su SGC

Para lo cual la Norma ISO 9001:2015 nos solicita:

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En general, para dar cumplimiento a este requisito normativo debemos

· Prof. Lic. Julián Candermo · 69 ·

olvidar de auditar algunos de los requisitos derivados de los criterios de

Cabe recordar, que la única información documentada requerida para el

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Como puede observarse, se deben contemplar todos los procesos que se

Este programa de auditoría no es permanente, sino que debe ajustarse a la

El plan de auditoría, el cual suele sufrir un enroque con el programa, es una

Al momento de realizar una auditoría se hace necesario que la misma sea

· 70 · Prof. Lic. Julián Candermo ·

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El objetivo, independientemente del mecanismo utilizado para calificar a un

Por último, como resultado de la auditoría obtenemos un listado de

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· Prof. Lic. Julián Candermo · 71 ·

4. Verificación de acciones iniciadas ante hallazgos detectados en