Clase 1

Evolución de la gestión y la estrategia

 1
Introducción

Bienvenidos a la primera clase denominada «Evolución de la gestión y la estrategia». Al finalizar

esta clase esperamos que puedas analizar los principales modelos de estrategia que llevan al
éxito de una empresa. Para ello, te invitamos a revisar los contenidos que se detallan a
continuación, así como a participar del foro y responder el cuestionario final.

1. La efectividad operacional no es estrategia.

2. La estrategia se basa en procesos exclusivos.
3. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible.
4. Redescubriendo la estrategia.
5. El rumbo de la empresa. El proyecto estratégico.

La cantidad de actividades involucradas en el diseño,

producción, venta y distribución de un producto o
servicio, es un elemento vital para la generación de la
ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional
significa ejecutarlas mejor que los demás –depende así,
de su oportunidad, de su dependencia de pocos
procesos, con un margen mínimo de defectos– para
lograr la superioridad frente a la competencia.

Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas
japonesas lo demostraron en los años setenta y ochenta con sus prácticas innovadoras en la
administración de la calidad total y el mejoramiento continuo.

Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la

mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las adoptan, así
la frontera de la productividad es el máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción
de sus costos, dada por la mejor tecnología disponible, las habilidades y las técnicas de dirección –
esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a agregar un mayor valor por la
innovación al mismo tiempo–.

1
Adaptado de "What is Strategy?“ por Michael Porter- Harvard Business Review - Nov. 1996

2
Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad operacional, pero esta
mejora relativa no es la diferencia. La homologación de los procesos frente a su efectividad,
gracias a la actitud de colaboración entre las compañías, logra una mayor convergencia
competitiva.

Revisemos, a continuación, tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento

estratégico según Michael Porter:

 Posición única:

La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la

gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres
fuentes distintas:

• Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.

• Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.

• Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del

mercado.

 Buen juicio:

La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se

debe hacer. Algunas actividades son incompatibles, así, la meta de un área puede ser
realizada sólo a expensas de otra.

 Inmersa en los procesos:

La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a

través de la interacción de los procesos y la consolidación de unos con otros.

3
 Ajustar la gestión de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente
buscan su sinergia en su interacción unos con otros, conlleva a que la competencia no
logre con facilidad imitarlos.

Los empleados necesitan el liderazgo sobre cómo interiorizar la estrategia de

posicionamiento. Este trabajo de análisis, el cual identifica un grupo objetivo de clientes y
sus necesidades de servicio, necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer límites
y de una comunicación transparente. Así, claramente, la estrategia y el liderazgo están
íntimamente relacionados.

1. La efectividad operacional no es estrategia.

Por más de dos décadas los gerentes han respaldado el desempeño organizacional con
novedosas reglas de juego. Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las
necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, disponen de mejores métodos de
trabajo, subcontratan en forma agresiva para mejorar su productividad y crean diferencias
necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia.

La obsesión del posicionamiento –alguna vez, el corazón de la estrategia– fue relegada por ser
muy estática frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologías.
Con nuevos dogmas, los rivales asimilan rápidamente, e incluso copian, cualquier posición de
mercado, asumiendo temporalmente una ventaja competitiva.

El paradigma descrito se ha convertido en

una riesgosa verdad que,
desafortunadamente, conduce a medias a
las empresas a una competitividad
destructiva.

Es verdad que las barreras del mercado

cada vez son más vulnerables frente a la
fuerza de la globalización de los mismos
mercados y también es cierto que los
esfuerzos se concentran cada vez más en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se
llama «hipercompetencia» no es más que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.

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 Uno de los desafíos está en la confusión del término
Efectividad Operacional (EO) con la estrategia

La búsqueda de mayor productividad, calidad y oportunidad desarrolló algunas herramientas

gerenciales entre las que están: la Administración de la Calidad Total (TQM), el benchmarking, la
competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering, el
empoderamiento, e incluso, la reingeniería de los procesos.

Los resultados de la operación mejoraron, sin embargo, la mayoría de las empresas no

saben cómo interpretarlos o cuantificarlos y, lo más importante, cómo volverlos sostenibles.
Es así como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas
administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones
de competencia.

La efectividad operacional: condición necesaria pero no suficiente.

Tanto la efectividad operacional como la estrategia

son esenciales para obtener un mejor desempeño
que, en definitiva, es la meta principal de cualquier
organización. Sin embargo, estas funcionan de
manera distinta y con diferentes agendas.

Según la visión de Michael Porter una compañía puede

superar a la competencia siempre y cuando establezca una
diferenciación que pueda mantener a largo plazo. En este
sentido, tiene dos caminos: conceder gran importancia a los
consumidores o crear un valor comparativo a menor precio;
o bien, realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias
serán mayores al dar mayor valor agregado a cada unidad
de producto con menores costos operativos unitarios.

Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como

en precios se deben a las múltiples actividades requeridas

5
para crear, fabricar, vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los
esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitación continua del personal e investigación. Los
costos generales se obtienen a partir de la realización de las actividades mencionadas y los costos
comparativos menores se generan por la realización de las mismas actividades pero
eficientemente.

Para diferenciarse de la competencia se deben escoger adecuadamente las actividades a

realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.

Las diferencias de la efectividad operacional entre las compañías

son determinantes y algunas aprovechan más el conocimiento
interno que otras, al eliminar esfuerzos inútiles, utilizar
tecnologías de punta, o motivar mejor a sus colaboradores
mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo
anterior afecta directamente los costos del posicionamiento.

En la década de los ochenta la diferenciación operacional llevó a

las organizaciones japonesas a estar en ventaja competitiva
frente a la industria occidental, permitiéndoles ofrecer
simultáneamente bajos precios y alta calidad.

Supongamos que existe la frontera de la productividad, que es la suma de los mejores métodos de
trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operacional, ya sea en
actividades de toda la organización o de grupos de personas, conduce irremediablemente a la
organización hacia otra frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo implica capital
de trabajo, algunos cambios de personal o toda una nueva administración.

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La frontera de la productividad se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría a medida que
surgen nuevas tecnologías y métodos de trabajo. Computadores personales como los laptops,
celulares, internet y programas de computadora como Lotus Notes redefinieron completamente la
frontera. En dicho contexto, uno de los cambios lo sufrió la fuerza de ventas con su nueva
movilidad (la oficina virtual), sin perder contacto con la información y con la empresa, mejorando,
sin duda, la productividad de toda la organización a la que pertenece.

En la última década, la preocupación de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad

operacional con programas como el TQM y el outsourcing, con el nuevo concepto de la empresa
virtual. Desafortunadamente, existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de todas
las actividades, dado su complejo grado de especialización.

A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran

simultáneamente algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones
occidentales que adoptaron los métodos japoneses de la década de los ochenta y lograron
reducciones significativas en sus costos operacionales.

El mejoramiento continuo de la efectividad operacional es

necesario pero no suficiente, y las empresas se dan cuenta que
mantenerse por encima de la competencia es cada vez más difícil.
La razón es la masificación de los métodos de trabajo. Las más
innovadoras y genuinas soluciones son las de más rápida difusión y
uno de sus vehículos de transmisión es la consultoría externa.

Otra razón por la cual el sólo mejoramiento de la efectividad operacional

es insuficiente la encontramos en la gran utilización del benchmarking y
del outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y
hacer más difícil la creación de nuevas competencias diferenciadoras.

La nueva ola de fusiones está de acuerdo con el contexto del

mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisición
de empresas rivales. Las únicas sobrevivientes son aquellas que logran
mantenerse con algunas diferencias, por más pequeñas que sean.

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 2. La estrategia se basa en procesos exclusivos

La estrategia competitiva consiste en ser diferente.

Significa escoger en forma deliberada ciertas
actividades (o procesos) que den al cliente una
exclusiva combinación de valor.

Revisemos un ejemplo. La Southwest Airlines Company ofrece itinerarios con bajas tarifas entre
grandes ciudades y ciudades de mediano tamaño. La aerolínea evita aterrizar en grandes
aeropuertos y cubre solo rutas de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias
de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que, de
otra forma, tendrían que viajar en autobús o en auto.

La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico de acuerdo a su target, como

lo hace la aerolínea con su eslogan «Al servicio de los viajeros que buscan el precio y la
conveniencia», pero la verdadera esencia de la estrategia está en los procesos exclusivos que se
realizan para que la estrategia no se convierta solo en un eslogan que no refuerza de ninguna
manera el sentido de la competencia.

Una aerolínea grande centra su servicio en transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar,
adicionalmente, son compañías que tienen convenios de conexión a diferentes destinos en ciertos
aeropuertos claves. Para atraer pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de
negocios y a todos los pasajeros de vuelos largos se les brinda un servicio completo de atención a
bordo (cine, comidas, música, revista, licores, teléfonos celulares, etc.).

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Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez más económicas con un servicio adecuado a
bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos períodos en plataforma (15
minutos en promedio), la aerolínea puede realizar más vuelos diarios utilizando un menor número
de aviones Boeing 737. Además, no ofrece comidas, conexiones a otros destinos, sillas numeradas
ni servicio de primera clase. También evita a los intermediarios al vender en forma directa sus
pasajes en el aeropuerto por dispensadores. Lo que realiza Southwest no podría hacerlo una
aerolínea grande.

El origen del posicionamiento estratégico

Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. Revisemos cada una de ellas:

 Posicionamiento por variedad:

El posicionamiento puede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy

conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente productos únicos con
actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad.

 Posicionamiento por necesidades:

Un segundo principio tiene relación con que posicionarse es satisfacer todas las necesidades
de un grupo determinado de clientes. Esto se llama posicionamiento por necesidades.

 Posicionamiento por acceso:

Esta clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden ser
atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros
clientes, los procesos para lograr su satisfacción son diferentes. A este se le denomina
posicionamiento por acceso.

El acercamiento al cliente puede ser debido a su localización geográfica o por cualquier

proceso que requiera actividades exclusivas para su servicio. Esta categoría de
posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene más dificultades de
interpretación.

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Cualquiera que sea la base por la variedad, la necesidad o el acceso, o
incluso por la combinación de los tres, el posicionamiento debe involucrar
actividades que solo son propias de la empresa de forma exclusiva. Una
vez definido cuál es el posicionamiento, podemos entrar a responder cuál
es la estrategia, la que sencillamente es la creación de un posicionamiento
de valor único.

Si solo existiera una posición ideal, no habría la necesidad de poseer la

estrategia.

La esencia del posicionamiento estratégico es la de

escoger actividades diferentes de la competencia.

3. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible

La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder asumir la

responsabilidad de escoger cuáles son las actividades para realizar, pero más importante aún es
integrarlas.

Mientras la efectividad operacional consiste en

lograr la excelencia de las actividades individuales, la
estrategia consiste en balancear e integrar
idóneamente sus esfuerzos con la experiencia y la
situación de la compañía.

La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest es
notable y esencial para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los demás.

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¿Cómo lo logra?

Parte de la respuesta se basa en la buena comunicación y capacidad de

adaptación de su personal de abordo y de tierra, sin embargo, su base
radica en la forma en cómo Southwest ejecuta otras actividades, tales
como: su manejo para economizar la comida a bordo, las sillas numeradas
y no ofrecer facilidades para el transbordo de equipajes con otras
aerolíneas en el aeropuerto, lo que evita una gran cantidad de actividades
que disminuirían su productividad. Además, selecciona rutas y aeropuertos
menos congestionados para sus Boeing 737.

¿Cuál es la clave de su competitividad? ¿Cuáles son sus factores claves para el éxito?

El éxito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear,
constantemente, un mayor valor económico real. El manejo de lo adecuado es una barrera para la
imitación al crear una cadena de actividades exitosas difíciles de reproducir.

El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es así como la
integración estratégica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Todo lo que hace la aerolínea es un sistema

integrado de actividades y no una colección de ellas.

Tipos de integraciones

La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operación es una de las primeras

aproximaciones a la definición de la estrategia, sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada.
Más allá del enfoque holístico que ve a la organización como un todo, la administración
actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes, tales como los factores claves del
éxito, recursos críticos y elementos de competitividad.

En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias son unos de los

componentes más importantes que deben utilizarse para lograr estructurar lo que será la
ventaja competitiva.

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La certeza en la definición de la estrategia es muy delicada, porque las actividades y procesos se
afectan mutuamente. Por ejemplo:

La programación de las actividades o tareas es algo que la mayoría de las organizaciones maneja
rutinariamente, pero no para el caso de la integración de la estrategia con las actividades, la cual
se deriva de la definición de la generación de valor.

Existen tres tipos de definición que no necesariamente son excluyentes entre sí. Revisémoslas:

 Consistencia entre las actividades y la estrategia:

La primera tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de la
estrategia, la cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organización
frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard Group, todas
las actividades se alinean en una estrategia de bajos costos. No requiere de ejecutivos con
altos sueldos ni de consultores. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados
están dados por los márgenes de ventas.

 Refuerzo entre actividades:

El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas
con otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentación del producto no tiene que
perder su empaque original (como sí sucede con otros jabones empacados con el nombre de
un hotel, convención, etc.) cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. Allí,
una vez utilizado por clientes o asistentes, estos seguramente tratarán de buscarlo en las
droguerías o consultarán, en el mejor de los casos, con su médico personal. Esta es una forma
como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin
necesidad de elevar los costos operativos.

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 Otro ejemplo es el de Bic Corporation, que una línea de bolígrafos de bajo precio a grandes
distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo precio a través de
una publicidad agresiva. La compañía tiene tal congruencia entre sus actividades, que incluso
demandan que el diseño del producto sea pensado en función de su planta de producción.
Pero esta consistencia va más allá de la mera planeación de las actividades. Por ejemplo, la
fuerza de ventas está apoyada por las mejoras en el diseño de empaques más atractivos y por
su red en los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran éxito por encima de
sus competidores.

 Excelencia por esfuerzo:

La tercera definición de integración va de la mano con la excelencia por esfuerzo. The Gap, un
distribuidor de ropa informal, considera como factor crítico de éxito en su estrategia la
disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podrían mantener un gran
inventario en sus almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo
sus costos de transporte de mercancía. Sin embargo, The Gap optimizó sus procesos de
abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas de alta
circulación. De esta manera evitan mantener grandes volúmenes de inventario en sus
almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas básicas de pocos
colores, las cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la competencia lo hace tres
o cuatro veces al año. Así reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con una
respuesta oportuna en la reposición de las existencias en sus almacenes.

La integración de la información en un solo sistema de información entre las diferentes

actividades de una organización para eliminar redundancias y esfuerzos en vano es uno de los
pilares de la optimización. Pero existen otros como el diseño del producto para disminuir o
evitar el servicio postventa o que los proveedores sean los encargados de la capacitación del
personal involucrado para así evitar el esfuerzo logístico de la organización.

En cualquiera de los tres casos, la integración será el aspecto más relevante por encima del
funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un único sistema de actividades que
aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la
estrategia corporativa.

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Para lograr este propósito es mejor la aproximación en torno a temas específicos, como precios
competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son
temas que, como una red, se conectan con todas las actividades de la organización.

La sinergia y la subsistencia

La armonía estratégica entre las actividades es fundamental no solo para lograr la ventaja
competitiva, sino para asegurar la sobrevivencia de la organización. Es muy difícil, sino imposible,
que la competencia imite una buena combinación en el diseño tecnológico, la calidad en la mano
de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de gestión de la fuerza de
ventas.

Miremos un ejemplo. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una

misma actividad es mínima, en este sentido, las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un
sistema que ha sido copiado se van reduciendo en la medida que se implementa.

Aquellas empresas que entren en la moda de la imitación tendrán que adecuar la mayoría de sus
actividades y, aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir nuevas estrategias,
necesariamente deberá superar inmensas barreras que obligan la imitación.

El posicionamiento basado en un sistema de

actividades es más duradero que aquel basado en
actividades particulares.

Si una compañía basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por
la combinación de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos,
garantizará de mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y
servicios difíciles de imitar y aunque la competencia identifique las relaciones importantes, tendrá
gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armonía idónea se requiere de una adecuada
integración en la toma de decisiones y acciones en todas las actividades por independientes que
parezcan.

Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con éxito una actividad gana muy poco si no
logra imitar todo el sistema de actividades, es más, su desempeño puede verse perjudicado. Es el
caso de Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseño
de la estrategia debido a la sinergia en el desempeño de las actividades, porque lo contrario puede

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suceder al tratar de activar el mejoramiento en una actividad y malograrlo, por su repercusión
inmediata en las demás.

Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo el sistema es casi
imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y productividad, como es el caso de Toys R
Us, son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser.

Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir por su elevado
número de interrelaciones implícitas. Al analizar la estrategia en términos de sistemas de
actividades, se aclara el por qué las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de
lo estratégico a lo específico. Así, repensar la organización en función de la estrategia es la
base para la permanencia en el futuro.

Es más recomendable para las empresas crear su

propio posicionamiento que ser los segundos o
terceros en una cadena de imitación.

Es importante aclarar que el horizonte para el

posicionamiento estratégico debe ser de al menos
una década. La continuidad y la disciplina permiten
reforzar el desempeño de las actividades y fortalecer la
identidad de la organización. Contrariamente, los
cambios continuos solo provocan sobrecostos por la
reconfiguración del sistema de actividades en función
del portafolio de productos y servicios. Además, el
riesgo de inconsistencia y discrepancias en la
organización es cada vez más elevado.

¿Qué es estrategia?

La estrategia consiste en lograr la mejor integración de todas las actividades de la empresa, de ahí
que su éxito dependa de hacer lo más consistente posible una serie de actividades e integrarlas,
para asegurar su existencia a largo plazo. Entonces, la gestión es una tarea más simple al
supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa será el factor que
determine el mayor valor agregado para la empresa.

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 4. Redescubriendo la estrategia

El fracaso de la selección

¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué los gerentes evitan
tomar decisiones estratégicas? O habiéndolas tomado en el pasado, ¿por qué las evitan ahora?

La definición de la estrategia nace de elementos externos a la organización, como cambios en la

tecnología o en los hábitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena
estrategia se puede echar a perder si se tiene una visión errónea del mercado y de la competencia,
o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.

Últimamente, los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la
complejidad de las actividades de la organización. Estos mismos gerentes deben tener claro que
entre más lejos esté su compañía de la frontera de la productividad, más desfavorable resulta
definir estrategias.

Desgraciadamente, en el otro lado, los gerentes que no requieren trabajar integralmente piensan
que serlo en el futuro sería un síntoma de debilidad. La obsesión de lograr la efectividad operativa
ha llevado a los gerentes a decidir bajo la presión del desarrollo de la competencia, a entrar en la
era de la imitación de las mejores prácticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnología
por estar de moda. La tentación reside en el proceso definido y de gran aplicación,
desafortunadamente los gerentes sumidos en la búsqueda de una mejor efectividad operativa se
confunden con la gran cantidad de información académica y de nuevos programas para mejorar la
eficiencia, y están olvidando la esencia de la estrategia.

Las compañías, de alguna manera, también evitan tomar decisiones estratégicas por otras
razones. Algunos gerentes solo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para
responder, erróneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su
canal de distribución. Así, la realidad organizacional está en contra de la estrategia. Definirla
representa asumir riesgos, luego, por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes
fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones
de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva empresa.

16
 2
5. El rumbo de la empresa. El proyecto estratégico

Una estrategia bien concebida y exitosamente implementada marca el rumbo de la empresa,

define el proyecto que aúna las voluntades de los ejecutivos y el comportamiento de toda la gente
y propone una visión del negocio que entusiasma a quienes participan en la compañía y a quienes
la analizan como prospecto de inversión.

En este sentido, la estrategia es un modelo del negocio, toda vez que implica una racionalización
de lo que la empresa hace bien y la lleva a tener éxito, o de lo que hace menos bien y no le permite
alcanzar las rentabilidades esperadas, en definitiva, una explicación de lo que le pasa; sin embargo
no hay que confiar en interpretaciones simplistas, son muchos los factores en juego. Para que a
una compañía le vaya bien, tiene que hacer muchas cosas bien y algunas excepcionalmente bien.
Tiene que ser una empresa diferente, distinguirse de sus competidores más relevantes.

Lo complejo es que lo nuevo de hoy es la tradición del mañana; lo que hace la diferencia
cambia con los tiempos y lo que hoy puede ser una ventaja, mañana va a devenir en un lastre.

Como afirmaba Jack Welch, el laureado ex CEO de General Electric, al asumir su cargo a
comienzos de los años ochenta: «Lo que fue la clave del éxito en los setenta, es una receta para
marcar el paso en los ochenta y un boleto para el cementerio en los noventa».

Son frecuentes los casos de empresas famosas que se debilitan e incluso desaparecen por seguir
haciendo lo que habían hecho bien toda la vida. Para juzgar a una estrategia como exitosa, una
buena utilidad en el año no es suficiente, la rentabilidad debe ser sostenida por un período
suficientemente largo, pero incluso las mejores empresas pasan por períodos de crisis.

Es en ese momento cuando emprenden la tarea de reinventarse y no lo pasan bien. Por eso, a
veces se afirma que el mejor momento para reformular la estrategia de una empresa es
cuando todo anda impecable y como el buen pasar no ayuda a tomar decisiones que rompen el
statu quo, a veces se dice que si no hay una crisis «hay que inventarla», para realmente movilizar
a toda la organización hacia nuevos objetivos estratégicos.

Lo que hace la diferencia cambia con los tiempos

Estrategia es hacer las cosas bien, pero esto es un blanco móvil. Lo que antes daba una ventaja
frente a competidores menos preparados, hoy es un prerrequisito para competir, una condición

2
Documento del profesor Nicolás Majluf.

17
para poder hacerse presente en los mercados. Lo que ayer significaba hacer las cosas bien son
temas que hoy damos por descontados.

Estrategia como capacidad organizacional

Previo a la formulación de la estrategia, se requiere una

infraestructura básica de gestión, sistemas administrativos y una
base informática para manejar con orden la caja, hacer
presupuestos, llevar la contabilidad, calcular los costos y registrar
todas las transacciones significativas.

En alguna época, sistemas computacionales altamente

sofisticados para optimizar las operaciones y plataformas de
última generación para atender a los clientes fueron claves para
ser mejores que la competencia en la captación de la preferencia
de los consumidores. En la actualidad, dicha situación ha
cambiado y hoy estos elementos son apenas la condición de
entrada al partido que se juega en los mercados.

También, hace algún tiempo, «estrategia» era solo planificación con una mirada en el largo plazo,
era una preparación anticipada de las respuestas organizacionales a tendencias que se sabía que
venían. El punto es claramente entendible en las condiciones de postguerra, en las que se produjo
un auge económico sostenido por más de veinte años y un florecimiento demográfico. Por mucho
tiempo se llegó a pensar que planificación era predicción del futuro.

Este sistema se utiliza hasta hoy en empresas que necesitan horizontes largos de previsión, como
las generadoras de energía eléctrica. En Chile, la demanda crece alrededor del 7% anual, y en
consideración de ello se planifica la entrada en funcionamiento de una planta este año, dos plantas
más el siguiente y así sucesivamente, para no quedar desabastecidos. Lo mismo ocurre en la
industria del cobre, aunque más marcadamente, ya que en este contexto el corto plazo
corresponde a un horizonte de diez años. Con veinticinco años, el planificador minero se siente
cómodo, porque las inversiones tienen un período de maduración extraordinariamente largo.

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 Estrategia, así entendida, es un gran esfuerzo
organizacional para prepararse a enfrentar un futuro
previsible, seleccionar las mejores tecnologías y
programar en detalle el esfuerzo que le corresponde
desplegar a cada una de las especialidades
funcionales.

Los ingenieros saben lo que se espera de ellos, los comerciales también. Las fuentes de
financiamiento no se improvisan en el último minuto y los encargados de la búsqueda, contratación
y capacitación de las personas tienen un arduo trabajo para contar con los talentos que se
necesitan. Es un mundo con una tremenda base racional y científica, en que la clave está en la
coordinación de las voluntades y esfuerzos que se requieren para dar una respuesta acabada a la
anticipación de las tendencias.

Sin duda, estrategia no necesitaría ser nada más que anticipación de tendencias y
coordinación de funciones si tuviésemos una visión certera de lo que viene. Pero no es ese
el mundo en que vivimos.

Estrategia como respuesta a los cambios del entorno

El cambio es ubicuo en el mundo de hoy, todo cambia, pero a diferencia de antes, el cambio nos
sorprende, nos perturba, no lo podemos predecir. Este mundo de incertidumbres siembra la
ansiedad en la gente y el desconcierto en las empresas, pero abre a ambos nuevas oportunidades
y espacios de desarrollo.

También está el entorno más directamente relacionado a los negocios, que impone
condicionamientos y define reglas del juego, el cual está determinado principalmente por marcos:

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Cambios en estas esferas están ocurriendo todo el tiempo y no pasan desapercibidos en el mundo
empresarial, porque afectan muy directamente los intereses de sus compañías.

Más punzante aún es el efecto de cambios en los mercados en que operan directamente las
empresas. Este es el entorno más inmediato.

Los gerentes se esmeran para entender la dinámica del

entorno e identificar oportunidades y amenazas para sus
negocios. En verdad, los ejecutivos exitosos parecen tener
una capacidad especial para darse cuenta de lo que viene
antes que sus competidores. Pero no hay recetas para
ello, solo la experiencia y el talento junto a una
observación atenta y un análisis cuidadoso permiten
encontrar algunas respuestas.

Una visión económica de la dinámica del entorno: el modelo de las cinco fuerzas

Michael Porter propuso, a comienzos de la década de los ochenta, su famoso modelo de las cinco
fuerzas para analizar la dinámica de una industria (Figura 1). El supuesto esencial es que el
potencial de rentabilidad que una empresa tiene al competir en el mercado depende de un
modo muy fundamental de la estructura competitiva de la industria.

20
Porter identificaba como “atractivas” aquellas industrias en las cuales su estructura permite esperar
una rentabilidad elevada. Entre sus principales características es posible observar:

• Proveedores y clientes con poca posibilidad de enfrentarse al poder de negociación de la

empresa, por lo que no pueden extraerle su renta.

• Altas barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores y escasez de sustitutos

que hacen que una nueva competencia eventual sea limitada, lo que permite a la empresa
ampliar sus márgenes.

• Una rivalidad reducida entre las empresas participantes en el mercado, lo cual evita que se
disipe la renta en el enfrentamiento competitivo. Lo contrario corresponde a una industria
poco atractiva.

Estrategia que «inventa» un nuevo futuro

Descifrar el cambio es una tremenda habilidad personal y colectiva, adaptarse y saber dar una
respuesta creativa a lo que viene es lo que hace a una empresa ser mejor que las demás.
Revisemos dos visiones respecto a la estrategia:

 Visión reactiva:

Si el caso fuese que es difícil entender lo que está ocurriendo, debemos saber prepararnos
lo mejor posible para responder a lo que se nos presenta y así aprovechar las

21
 oportunidades o enfrentar las amenazas. Esta es sin duda una gran manera de enfrentar lo
que no se puede controlar, sin embargo, hay un sentido aún insuficiente en esta
comprensión de la estrategia. Esto es lo que denominaríamos una visión reactiva de la
estrategia.

 Visión proactiva:

La visión proactiva de la estrategia no considera a la industria como un dato, sino que, por
el contrario, crea una nueva industria. No es la que se preocupa de las tendencias, sino
que impone las modas, en este sentido no parte con las necesidades del consumidor, sino
que genera nuevas necesidades que el consumidor ni siquiera sabía que tenía. Es una
estrategia que da forma al entorno en que el negocio se desenvuelve.

Las estrategias proactivas son más llamativas ya que implican un quiebre significativo de todas las
prácticas de una industria, impulsando una verdadera revolución. Lo que ha ocurrido con Internet y
empresas de alta tecnología no necesita demasiadas explicaciones, Google y el iPod son íconos
que han cambiado la forma de vivir, aprender y divertirse de millones de personas.

Este es el verdadero significado de la estrategia. No

como un cambio impuesto desde fuera, sino como
una «visión» de negocios diferente, que rompe los
moldes de lo tradicional e inventa un nuevo futuro.

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