Institución: UNITEC Campus Sur

Carrera: Maestría en Administración de Negocios

Nombre del alumno: Ana Laura Fuentes Serrano

Matricula: 13830455

Nombre del profesor: Mtro. Oscar Enrique Martínez López

Materia: Alta Dirección y Liderazgo

Nombre del trabajo: Entregable Final

Fecha de entrega: 09/12/18

 Contenido
Introducción ........................................................................................................................................ 3
Las funciones administrativas y directivas del líder ............................................................................ 4
La definición y enfoque del liderazgo para la alta dirección de la empresa ....................................... 5
La estrategia de implementación del modelo integrador del liderazgo en la empresa ..................... 6
Alinear a la gente para la implementación de la estrategia. .......................................................... 6
Tener una estrategia clara y entender sus implicaciones en toda la empresa. .............................. 6
Comunicar la estrategia. ................................................................................................................. 6
Alinear a la organización para implementar la estrategia. ............................................................. 7
Medir y monitorear la alineación de las personas con la estrategia. ............................................. 7
El establecimiento de los lineamientos de comunicación y motivación............................................. 7
Comunicación .................................................................................................................................. 7
Motivación ...................................................................................................................................... 8
La definición de la estrategia para resolución de conflictos y negociación ........................................ 8
Evaluación ....................................................................................................................................... 8
Reconocimiento .............................................................................................................................. 8
Actitud ............................................................................................................................................. 9
Acción .............................................................................................................................................. 9
Análisis............................................................................................................................................. 9
El establecimiento de guías o políticas para dirigir proyectos dentro de la empresa ...................... 10
Conclusión ......................................................................................................................................... 11
Bibliografía ........................................................................................................................................ 12

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 Introducción
La gestión de costos es una parte integral de la gestión de proyectos porque todos los avances y
los costos reales se compararán con el presupuesto. Este proceso comienza con la planificación y
estimación de costos para desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios
para completar un proyecto. Este proceso finalmente resulta en un presupuesto y un cronograma
cargado de recursos de ayuda, pero no termina ahí. Antes de que ocurra algo, debe haber un
meta-plan sobre cómo se realizará la gestión de costos mediante el establecimiento de políticas y
procedimientos. Esta documentación guiará al equipo del proyecto en la planificación,
administración, ejecución y control de los costos del proyecto. La mayoría de las organizaciones ya
tienen esta documentación en su lugar, por lo que es simplemente cuestión de referenciar esos
documentos y, a veces, ajustar un poco las cosas si es necesario.

Antes de que se planifiquen los costos del proyecto, ya debería haber un alcance y un cronograma
de referencia para que el equipo del proyecto sepa qué se supone que debe suceder y cuándo se
supone que suceda. El alcance se descompone en paquetes de trabajo y luego se asigna un nivel
de resumen denominado cuenta de control. Una vez que comencemos a planificar el cronograma,
la información se descompondrá aún más en las tareas o actividades individuales que deben
realizarse para ejecutar el proyecto. En la mayoría de los casos, es simplemente una cuestión de
aplicar recursos a ese programa para obtener una comprensión preliminar de los costos como
base de estimación.

En el presente trabajo se realizará una propuesta de un modelo de alta dirección y liderazgo para
el caso de estudio provisto para este último entregable: “Plan de gestión de costos en dirección de
proyectos. Aplicación en una empresa del sector minero-industrial de Colombia”.

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 Las funciones administrativas y directivas del líder
Con base a lo recopilado en el caso de estudio me parece que el líder debe adoptar una posición
de líder consultor. El liderazgo consultivo también está orientado a la tarea. Se centra en el
resultado final casi tanto como en el estilo de liderazgo directivo. Sin embargo, el líder consultivo
también hace algo más allá del líder directivo, que es pedir opiniones a sus subordinados. Aunque
en última instancia tiene la autoridad para tomar la decisión final, está dispuesto a escuchar los
puntos de vista de su equipo. Esto es probable porque el líder consultivo está en una posición en la
que no conoce toda la situación y requiere los puntos de vista y opiniones del equipo sobre la base
de que puede tomar una decisión informada. Esto podría suceder en una gran corporación en una
industria especializada donde los expertos son los ingenieros y los científicos que trabajan en
primera línea. Otra razón por la cual elegir el estilo de liderazgo consultivo es porque es lo
suficientemente humilde para escuchar y considerar todos los puntos de vista antes de llegar a
una decisión final. A pesar de tener la autoridad completa para tomar una decisión final, elige
escuchar al equipo porque sabe que no lo sabe todo. Como resultado, la calidad de las decisiones
que toma a menudo será mucho mejor que si las hubiera tomado él mismo ello es funcional desde
el punto de vista de administración de costos ya que se mantiene un control sobre cada uno de los
puntos a administrar dentro del proyecto, para nuestro caso vemos que se tienen rigurosos
estándares de control de costos en donde se manejan técnicas como la APU (Análisis de precios
unitarios), dentro de la misma se realizan comparaciones entre la E01 y E02 con el objetivo de
saber cómo se encuentran organizadas las estructuras de diseño para la fabricación y montaje, ello
nos plasma como este proyecto se intenta llevar a cabo mediante un minucioso análisis del control
de costos tomando en cuenta experiencias anteriores y análisis previamente llevados a cabo
dentro de la empresa, es por ello que contar con las funciones de un líder consultivo se hace
necesario para poder completar las tareas de una manera eficiente, el contar con un líder capaz de
hacer que las tareas se cumplan en tiempo y forma llevado de la mano con una buena
comunicación con el equipo llevar al éxito de la gestión del proyecto.

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 La definición y enfoque del liderazgo para la alta dirección de la
empresa
El equipo en la parte superior puede ser el más difícil de manejar y liderar. Las rivalidades, las
personalidades fuertes y las diferentes nociones de futuro hacen que sea un trabajo difícil. Pero si
los equipos están bien estructurados, pueden ser de inmenso valor para la empresa. El liderazgo
se está convirtiendo en un deporte de equipo. En las principales empresas e instituciones de los
Estados Unidos, los ejecutivos senior están descubriendo que las demandas de liderazgo requieren
la creación, construcción y administración de equipos ejecutivos. En ninguna parte es esta
tendencia más pronunciada que en el pináculo del liderazgo corporativo: la oficina del director
ejecutivo. A medida que sus trabajos se han vuelto más complejos y exigentes, a muchos
directores ejecutivos les ha resultado útil, si no es que necesario, establecer equipos de liderazgo
a nivel corporativo para ayudarlos a dirigir la empresa.

Sin importar dónde esté ubicada la empresa o qué es lo que la hace, la alta dirección debe
desarrollar una filosofía general y de guía sobre cómo él o ella pueden agregar valor de la mejor
manera. Esta filosofía determina el enfoque de liderazgo de la alta dirección. Por enfoque, nos
referimos a qué áreas de la política corporativa (por ejemplo, planificación estratégica o
reclutamiento) reciben la mayor atención, qué tipo de personas y comportamientos valora la alta
dirección en la organización, qué decisiones toma la alta dirección de manera directa y cuales
delega.

En mi opinión para que la gestión de costos del proyecto “Plan de gestión de costos en dirección
de proyectos. Aplicación en una empresa del sector minero-industrial de Colombia”, tenga éxito,
debemos contar con un enfoque que encontramos en las compañías efectivas, la alta dirección no
solo debe adoptar el enfoque de liderazgo que se adapta a sus personalidades, sino que también
debe adoptar el enfoque que mejor satisfaga las necesidades de la organización y la situación del
negocio. ¿La industria está creciendo de forma explosiva o está madura? ¿Cuántos competidores
existen y qué tan fuertes son? ¿Importa la tecnología y, de ser así, a dónde va? ¿Cuáles son los
recursos humanos y de capital de la organización? ¿Qué constituye una ventaja competitiva
sostenible y qué tan cerca está la organización de lograrla? Las respuestas a preguntas como éstas
determinan cuál enfoque deberá tomar la alta dirección.

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 La estrategia de implementación del modelo integrador del
liderazgo en la empresa
Se considera que la gestión estratégica es una de las actividades más vitales de cualquier
organización, ya que abarca el alcance completo de la toma de decisiones estratégicas de la
organización. A través del proceso de gestión estratégica, le permite a la organización formular
conjuntos de decisiones, acciones y medidas, conocidas colectivamente como estrategias, que se
implementan posteriormente para alcanzar las metas y los objetivos de la organización. La
formulación de la estrategia, donde se definen y establecen la misión, los objetivos y las
estrategias de la organización, es la primera etapa en la gestión estratégica. Ahí es donde
comienza todo, lo que significa que, si la organización no pudo completar esa etapa con muy
buenos resultados, entonces la gestión de la estrategia de la empresa ya es un fracaso desde el
principio. Muchas organizaciones fracasan durante la primera etapa, en el sentido de que son
incapaces de idear estrategias que lleven a la organización a donde quiere estar. La segunda etapa
de la gestión estratégica, después de la formulación de la estrategia, es la "implementación de la
estrategia" o, lo que es más familiar para algunos como la "ejecución de la estrategia". Aquí es
donde la acción real tiene lugar en el proceso de gestión estratégica, ya que es aquí donde las
tácticas en el plan estratégico se transformarán en acciones o desempeño real. No hace falta decir
que es la parte más rigurosa y exigente de todo el proceso de gestión estratégica, y la que
requerirá la mayor contribución de los recursos de la organización. Sin embargo, si se hace
correctamente, garantizará el logro de los objetivos y el éxito de la organización. Si la formulación
de la estrategia aborda el "qué" y el "por qué" de las actividades de la organización, la
implementación de la estrategia tiene que ver con "cómo" se llevarán a cabo las actividades,
"quién" las llevará a cabo, "cuándo" y con qué frecuencia se llevarán a cabo, y “donde” se
realizarán las actividades. Es por ello que se denotan los siguientes pasos para que la estrategia de
la empresa E01 tenga éxito:

Alinear a la gente para la implementación de la estrategia.

En los términos más básicos, una estrategia no es más que una definición de lo que se venderá, a
quién se venderá, cómo se venderá y dónde se venderá. En conjunto, estos también definen la
propuesta de valor para el cliente.

Tener una estrategia clara y entender sus implicaciones en toda la empresa.

La estrategia debe basarse en una clara propuesta de valor para el cliente. Diferentes estrategias
requieren diferentes comportamientos organizacionales y, por lo tanto, diferentes habilidades de
liderazgo.

Comunicar la estrategia.
Liderazgo efectivo significa comunicar la estrategia en un lenguaje que las personas en una
organización entiendan. Los líderes efectivos verifican para asegurarse de que las personas sepan
qué significa la estrategia para ellos y su trabajo, que se adhieran a la estrategia y luego la apoyen.

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Alinear a la organización para implementar la estrategia.
Las actitudes y los comportamientos de las personas en cualquier organización están impulsados
por seis dimensiones de los procesos de las personas: propuesta de los clientes, compromiso con
la estrategia, procesos y estructura, comportamiento de los líderes, métricas de desempeño y
cultura. Los líderes lideran y administran la implementación de la estrategia al alinear a las
personas que usan estas palancas.

Medir y monitorear la alineación de las personas con la estrategia.

Los líderes efectivos verifican sus suposiciones asegurando que la alineación de las personas se
mida y controle. Las mediciones efectivas están en línea con los objetivos estratégicos, y las
acciones tomadas en una o más áreas deben ser apoyadas por acciones en las otras áreas para
obtener el resultado correcto. Luego, se implementan los procesos de las personas para habilitar y
alentar la implementación de la estrategia.

El establecimiento de los lineamientos de comunicación y

motivación.
Comunicación
La comunicación es una de las actividades más dominantes e importantes en las organizaciones
(Harris & Nelson, 2008). Fundamentalmente, las relaciones surgen de la comunicación, y el
funcionamiento y la supervivencia de las organizaciones se basan en relaciones efectivas entre
individuos y grupos. Además, las capacidades organizativas se desarrollan y promulgan a través de
"procesos intensamente sociales y comunicativos". La comunicación ayuda a individuos y grupos a
coordinar actividades para lograr objetivos, y es vital en los procesos de socialización, toma de
decisiones, resolución de problemas y gestión de cambios. La comunicación interna también
brinda a los empleados información importante sobre sus trabajos, organización, entorno y entre
ellos. La comunicación puede ayudar a motivar, generar confianza, crear una identidad compartida
y estimular el compromiso; proporciona una manera para que los individuos expresen emociones,
compartan esperanzas y ambiciones y celebren y recuerden los logros. La comunicación es la base
para que los individuos y los grupos tengan sentido de su organización, qué es y qué significa.

La comunicación interna se produce en múltiples niveles. La comunicación interpersonal o cara a

cara (face to face) entre individuos es una forma primaria de comunicación, y durante años las
organizaciones han tratado de desarrollar las habilidades de expresión, escritura y presentación de
los líderes, gerentes y supervisores. Las comunicaciones a nivel de grupo se producen en equipos,
unidades y recursos de empleados o grupos de interés. El enfoque en este nivel es el intercambio
de información, la discusión de problemas, la coordinación de tareas, la resolución de problemas y
la creación de consenso. Me parece que para el caso de estudio que se nos presenta se debe
implementar un enfoque de comunicación a nivel organizacional en donde se comunican asuntos
como visión y misión, políticas, nuevas iniciativas y conocimiento y desempeño organizacional.
Estas comunicaciones formales a menudo seguirán un enfoque en cascada donde los líderes en
niveles jerárquicos se comunican con sus respectivos empleados.

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Motivación
La motivación de los empleados es el nivel de energía, compromiso y creatividad que los
trabajadores de una empresa aportan a sus puestos de trabajo. Ya sea que la economía esté
creciendo o disminuyendo, encontrar formas de motivar a los empleados siempre es una
preocupación de la alta dirección. Las teorías en competencia hacen hincapié en incentivos o en la
participación de los empleados (empoderamiento). Es por ello que se sugieren las siguientes
actitudes y formas de ser de la organización para mantener a los empleados motivados:

1. Actuar con el ejemplo.

2. Enfocarse en la felicidad del empleado más que en la motivación del empleado.
3. Asegurarse de que el empleado comparta el éxito de la compañía.
4. Crear una cultura de autonomía y agentes de cambio.
5. Alentar a los trabajadores a expresar sus quejas.
6. Asumir tareas de voluntariado que sean divertidas.
7. Establecer relaciones cercanas y empáticas con los empleados.

La definición de la estrategia para resolución de conflictos y

negociación
El término conflicto se refiere a las incompatibilidades percibidas que resultan típicamente de
alguna forma de interferencia u oposición. La gestión de conflictos, es entonces, el empleo de
estrategias para corregir estas diferencias percibidas de manera positiva. Durante muchas
décadas, a los gerentes se les había enseñado a ver el conflicto como una fuerza negativa. Sin
embargo, el conflicto puede ser funcional o disfuncional. Si bien el conflicto disfuncional es
destructivo y conduce a una disminución de la productividad, el conflicto funcional en realidad
puede fomentar un mayor esfuerzo de trabajo y ayudar al desempeño de la tarea. Con el fin de
que el proyecto tenga éxito se recomienda llevar a cabo las siguientes acciones para cuando surjan
conflictos:

Evaluación
En el paso de evaluación, las partes involucradas recopilan la información apropiada sobre el
problema. Las partes involucradas también eligen cuál de los modos de manejo de conflictos es el
más apropiado para la situación. Las partes deciden colectivamente qué es y qué no es central
para el problema. Las partes involucradas también indican áreas en las que pueden estar
dispuestos a comprometerse, y lo que cada parte realmente quiere.

Reconocimiento
El paso de reconocimiento es uno en el que cada parte intenta escuchar a la otra. El
reconocimiento permite a ambas partes construir la empatía necesaria para la motivación de una
solución sinérgica al problema. El reconocimiento actúa como retroalimentación a la otra parte y
demuestra que uno entiende (sin estar necesariamente de acuerdo con) la posición de la otra
parte. Sin embargo, el reconocimiento va más allá de simplemente responder a lo que se dice;
implica animar activamente a la otra parte a comunicar abiertamente sus preocupaciones. Esto se
ve favorecido por el uso de técnicas de escucha activa y estímulos abiertos y no verbales.

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Actitud
El paso de actitud trata de eliminar la base para el pseudo conflicto. Se descubren suposiciones
estereotipadas sobre diferentes comportamientos basados en la cultura. Por ejemplo, un miembro
de una cultura de alto contexto puede malinterpretar lo que un miembro de una cultura de bajo
contexto dice que es innecesariamente contundente o incluso grosero. A la inversa, un miembro
de una cultura de bajo contexto puede malinterpretar lo que una persona de una cultura de alto
contexto dice que es innecesariamente indirecta o incluso completamente engañosa. Tales
variaciones de comunicación tienen poco que ver con la intención real o el contenido de los
mensajes, sino que representan enfoques culturalmente aprendidos para usar estilos de
comunicación implícitos versus explícitos. De manera similar, en el paso de la actitud, uno
reconoce las diferencias en la forma en que los hombres y las mujeres están generalmente
condicionados para comunicarse. Expertos como Borisoff y Merrill, por ejemplo, han delineado
estilos de comunicación claramente diferenciados entre hombres y mujeres, que se ven agravados
por la estereotipación de los rasgos del sexo con respecto a cuestiones de asertividad,
comportamiento interrumpido y percepciones de cortesía. Finalmente, en el paso de la actitud,
uno analiza las variaciones potencialmente problemáticas en los estilos de escritura, expresión
oral y maneras no verbales. Tales diferencias pueden desdibujar los significados. El rol del
participante en el conflicto efectivo es mantener una mente abierta hacia todas las partes
involucradas.

Acción
El paso de acción comienza a implementar activamente el modo de manejo de conflictos elegido.
Si el modo seleccionado es el enfoque de resolución de problemas, el gerente brinda la
oportunidad de una resolución de conflictos basada en la confianza y la retroalimentación
continua sobre aquellos puntos en los que las partes ya han acordado. Simultáneamente, cada
individuo evalúa el comportamiento de las otras partes (a menudo, poco más que sugerencias
sutiles) para determinar dónde pueden surgir posibles puntos problemáticos. Además, cada
individuo debe permanecer consciente de su propio estilo de comunicación y comportamiento
general. Finalmente, todas las partes deben estar alertas a los nuevos problemas que se plantean
y buscar soluciones productivas.

Análisis
En este último paso, los participantes deciden lo que harán y luego resumen y revisan lo que han
acordado. Parte del paso del análisis es determinar si los requisitos de cada participante se han
abordado (y se han cumplido, si es posible). Finalmente, el paso de análisis inicia el impulso para
abordar la gestión de conflictos como un proceso continuo. El análisis permite a los participantes
monitorear los resultados a corto y largo plazo de la resolución de conflictos.

9
 El establecimiento de guías o políticas para dirigir proyectos dentro
de la empresa
Derivado de que estamos en el sector minero e industrial, se recomienda utilizar la metodología
del ciclo de vida de cascada, también conocido como waterfall. Este enfoque waterfall ha sido una
de las principales metodologías de gestión de proyectos durante años. Es de naturaleza secuencial
y se utiliza en muchas industrias. Comprende fases estáticas (análisis de requisitos, diseño,
pruebas, implementación y mantenimiento) que se ejecutan en un orden específico. La cascada
permite un mayor control en cada fase, pero puede ser muy inflexible si el alcance de un proyecto
cambia después de que ya está en marcha. Ofrece una etapa de planificación más formal que
puede aumentar las posibilidades de capturar todos los requisitos del proyecto por adelantado,
reduciendo la pérdida de cualquier información y requisitos clave en las etapas iniciales, waterfall
es una metodología de gestión de proyectos que destaca la importancia de la documentación. La
idea es que si un trabajador se fuera durante el proceso de desarrollo, su reemplazo puede
comenzar donde lo dejó al familiarizarse con la información proporcionada en los documentos. De
igual manera se recomienda utilizar la guía del PMBOK del PMI. PMBOK es un conjunto de
terminologías estándar y directrices para la gestión de proyectos. Afirma que hay cinco grupos de
procesos que prevalecen en casi todos los proyectos:

 Inicio: Definir el inicio de un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente.
 Planificación: el alcance del proyecto, los objetivos y cómo se alcanzarán los objetivos.
 Ejecución: Realizando el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto.
 Supervisión y control: cuando necesita realizar un seguimiento, revisar y regular el
progreso y el rendimiento.
 Cierre: Concluyendo todas las actividades en todos los Grupos de proceso para cerrar
formalmente el proyecto o la frase.

Junto con esto, incluye las mejores prácticas, convenciones y técnicas que se consideran el
estándar de la industria.

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 Conclusión
La administración del proyecto es muy diversa y un gerente de proyecto debe estar bien versado
en limitaciones y factores relacionados con la iniciación, ejecución y finalización de proyectos. Es
probable que los cambios en los proyectos retrasen el progreso del proyecto, pero con un buen
liderazgo y habilidades de gestión, será fácil completarlo dentro de los recursos y el tiempo
asignados. La presencia de muchas metodologías de proyectos debe tomarse como una ventaja
debido a la amplia selección de métodos percibida. Vale la pena señalar que los resultados son los
mismos y que lo más importante será ejecutar el proceso con prudencia.

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 Bibliografía
 Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (guía del PMBOK) Quinta edición. Pensilvania: Project Management Institute,
Inc.
 Harris,Nelson. (2008). Applied Organizational Communication: Theory and Practice in a
Global Environment (Routledge Communication Series). New York: Routledge.
 Edward Hall. (2013). Monochronic, Polychronic, and Conflict. 09/12/18, de Viaconflict Sitio
web: https://viaconflict.wordpress.com/2013/09/30/monochronic-polychronic-and-
conflict/
 Borisoff, Merrill. (1985). The Power to Communicate: Gender Differences as Barriers. USA:
Waveland Press, Inc.
 D. García. (2016). La Metodología de Dirección de Proyectos PMI. 09/12/18, de EALDE
Business School Sitio web: https://www.ealde.es/metodologia-direccion-de-proyectos-
pmi/
 Castro Silva, H., & Diez-Silva, H., & Quijano Brand, L. (2013). Plan de gestión de costos en
dirección de proyectos. Aplicación en una empresa del sector minero-industrial de
Colombia. Revista Escuela de Administración de Negocios, (74), 22-39.

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