1.

4 TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

Ésta es una categoría muy común para las decisiones aunque de nombre peculiar.
Se parece a la toma de decisiones bajo riesgo, con una diferencia importante. Ahora
no se tiene conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros, no se tiene
idea de cuan posibles sean las diferentes consecuencias.
En el ejemplo de los árboles de Navidad equivaldría a tratar de decidir cuántos
árboles ordenar sin tener la más remota noción de cuántos pueden venderse. Otro
ejemplo sería el de tratar de adivinar si al tirar una moneda al aire el resultado es
cara o cruz sin saber si la moneda tiene dos caras, es legal, o tiene dos cruces. Otro
ejemplo sería también el de tratar de decidir si se debe aceptar una oferta de trabajo
sin saber si después se tendrá una mejor.
EJEMPLO
Max Flyer es el fundador y único propietario de la Goferbroke Company, que
desarrolla pozos petroleros en territorios no explorados. Los amigos de Max lo
conocen afectuosamente como un buscador descabellado de petróleo. Sin
embargo, él prefiere pensar en sí mismo como un empresario.
Ha gastado los ahorros de toda su vida en la compañía, con la esperanza de hacerla
en grande con un gran pozo de petróleo.
Es posible que ahora haya llegado su oportunidad. Su compañía ha comprado
varios terrenos que compañías petroleras más grandes han considerado como poco
promisorios, aun cuando están cerca de algunos grandes campos petroleros. Max
acaba de recibir un reporte emocionante acerca de uno de estos predios. Un
geólogo consultor acaba de informarle que cree que hay una probabilidad en cuatro
de que haya petróleo ahí.
Por amargas experiencias pasadas, Max ha aprendido a ser escéptico respecto de
las posibilidades que dan los geólogos de encontrar petróleo. La perforación de un
pozo en este predio requiere una inversión aproximada de 100 000 dólares. Si el
terreno resulta seco (no hay petróleo), se perdería toda la inversión. Como su
economía no tiene mucho capital, esta pérdida sería muy seria.
Por otra parte, si el terreno contiene petróleo, el geólogo estima que habría bastante
como para generar un ingreso neto aproximado de 800 000 dólares, dejando una
ganancia aproximada de
Ganancia si encuentra petróleo = ingreso si encuentra petróleo – costos de
perforación
= $800 000 – $100 000
= $700 000
Aunque esto no sería realmente el gran golpe que ha estado esperando, le permitiría
obtener una muy bienvenida inyección de capital a la compañía para seguir
operando, hasta que con suerte encuentre realmente el gran pozo petrolero.

El resultado de la decisión que se va a tomar se verá afectado por factores aleatorios

que están fuera del control del tomador de decisiones. Estos factores aleatorios
determinan la situación que se encontrará cuando se ejecute la decisión. Cada una
de estas posibles situaciones se conoce como un posible estado de la naturaleza.
Para el problema de Goferbroke Co., los estados de la naturaleza posibles son dos:
el terreno contiene petróleo, o está seco (no hay petróleo).

1.4.1 PRINCIPIO DE HURWICK

Modelo de Hurwicz
Este modelo toma una lógica intermedia entre las anteriores, y para el peor valor da
un valor de 1-α, mientras que para el valor más alto otorga un valor de α, donde α
es el valor de optimismo que utilizamos, este valor oscila de 0 a 1, sin llegar a los
extremos para no coincidir con las teorías anteriores, un valor razonable es 1/2, para
nuestro caso trabajamos con α=1/4. Por lo que el resultado sería el siguiente:

A: 1*3/4 + 8*1/4= 2,75

B: 2*3/4 + 10*1/4= 4
C: 4*3/4 + 9*1/4= 5,25

La opción a elegir en este caso es la C, pues tenemos la máxima puntuación, aun

así con este modelo seguimos despreciando información pudiendo llegar a
resultados similares a los de Maximin y Maximax.
 1.4.2 PRINCIPIO MAXMIN
Toma de decisiones sin probabilidades: criterio maximin
El criterio maximin es el criterio para el pesimista total. En contraste con el criterio
maximax, éste nos pide concentrarnos sólo en lo peor que nos puede ocurrir. Este
criterio funciona como sigue:
1. Identifica el pago mínimo de cualquier estado de la naturaleza para cada
alternativa de decisión.
2. Encuentra el máximo de estos pagos mínimos y elige la alternativa de decisión
correspondiente.
El razonamiento de este criterio es que proporciona la mejor protección posible
contra la falta de suerte. Incluso si cada posible alternativa de decisión condujera al
peor estado de la naturaleza, que el pesimista total cree probable, la opción indicada
por este criterio da el mejor pago posible en estas circunstancias.
La aplicación de este criterio al primer problema de Goferbroke se muestra en la
tabla 9.5. La diferencia básica respecto a la tabla 9.4 es que los números en la
columna de la derecha son ahora los mínimos en lugar de los máximos en cada
renglón. Dado que 90 es el máximo de estos dos números, la alternativa que se
debe elegir es vender el terreno.
Las desventajas de este criterio son similares a las del criterio maximax. Como
ignora por completo las probabilidades previas, dirá siempre que Goferbroke debe
vender el terreno, aun cuando fuera casi seguro encontrar petróleo si perfora. Como
ignora todos los pagos excepto el pago maximin, de nuevo dirá que Goferbroke
debe vender el terreno incluso si el pago de perforar con éxito fuera 10 000 (10
millones de dólares).

1.4.3 PRINCIPIO MAXIMAX

La toma de decisiones sin probabilidades: criterio maximax
El criterio maximax es el criterio de decisión para el eterno optimista. Dice que nos
enfoquemos sólo en lo mejor que nos puede suceder. Se explicará la forma en que
funciona este criterio:
1. Identifica el pago máximo de cualquier estado de la naturaleza para cada
alternativa de decisión.
2. Encuentra el máximo de estos pagos máximos y elige la alternativa de decisión
correspondiente.
El razonamiento de este criterio es que da una oportunidad para que ocurra el mejor
resultado posible (el pago más grande en la tabla de pagos). Todo lo que se necesita
es que suceda el estado de la naturaleza correcto, lo que el eterno optimista cree
que es probable.
La tabla 9.4 muestra la aplicación de este criterio al primer problema de Goferbroke
Co. Comienza con la tabla de pagos (tabla 9.3) sin las probabilidades previas
(puesto que estas probabilidades se omiten en este criterio). Una columna adicional
a la derecha muestra el pago máximo para cada alternativa de decisión. Como el
máximo de estos máximos (700) debe ser el pago mayor en toda la tabla de pagos,
la alternativa de decisión correspondiente (perforar para encontrar petróleo) se elige
según este criterio.
La mayor desventaja de este criterio es que ignora por completo las probabilidades
previas. Por ejemplo, este criterio afirmaría siempre que Goferbroke Co. debe
perforar, aunque la probabilidad de encontrar petróleo fuera mínima. Otra
desventaja es que pasa por alto todos los pagos, excepto el mayor. Por ejemplo, de
nuevo diría que Goferbroke debe perforar aunque el pago de la venta del terreno
fuera de 699 (699 000 dólares).

1.4.4 PRINCIPIO MINIMAX

Si se supone que el individuo se comporta con el deseo de evitar la mayor cantidad
de "pena", "arrepentimiento" o costo por no haber seleccionado una alternativa,
dado que ocurrió un evento, será necesario construir una nueva matriz de resultados
que se denomina matriz de "penalización" cuyos elementos serán:

S = mejor resultado posible en la columna de ese elemento - elemento

Obsérvese que S representa el costo extra en que el individuo incurre al seleccionar

una determinada alternativa, dado que ocurrió un evento. La magnitud de S trata de
medir la cantidad de "pena" o "arrepentimiento" o costo por haber tomado
determinada decisión. En el caso de utilidades, S expresa lo que el individuo deja
de ganar al seleccionar la alternativa, dado que ocurrió determinado evento.
Una vez construida la matriz de penalización, se selecciona para cada alternativa la
máxima pena S. Esto produce la columna de penas máximas, de la cual el decisor
seleccionará la mínima, por ser racional.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos107/toma-decisiones-riesgo-e-

incertidumbre/toma-decisiones-riesgo-e-incertidumbre.shtml#ixzz561DZuJTM

1.5 USO DE SOFTWARE

En la actualidad, los sistemas de información están reestructurando la base de los
procesos. Los objetivos de los Sistemas de Información van a depender del nivel de
la organización en el que se apliquen para resolver determinados problemas. De
acuerdo a los objetivos que cumplen en la organización podemos clasificar los
sistemas de información en 3 categorías.
1. Automatizan los procesos operativos.
Se encargan de registrar y procesar datos resultantes de transacciones comerciales
y de la automatización de tareas y procesos operativos.
1. Proporcionan información que sirva de apoyo en la toma de decisiones.
Estos sistemas pueden ser tan sencillos o complejos como la situación lo demande.
Estamos hablando desde simples páginas web que concentran datos que nos
ayudan a saber dónde encontrar al mejor proveedor que nos ofrece calidad y precio
hasta poderos y costosísimos sistemas empresariales que analizan miles de
variantes para apoyar en los procesos de toma de decisiones estratégicas que
dictaminarán el curso de la empresa en los próximos años.
1. Logran ventajas competitivas a través de su implantación y uso.
Se trata de los sistemas estratégicos. Estos sistemas se desarrollan en las
organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas a través del uso de la
tecnología de la información.
En las últimas décadas se han desarrollado sistemas de cómputo que usan datos y
modelos con el fin de ayudar a los administradores para analizar problemas semi
estructurados. Estos sistemas fueron llamados DSS (Decision Support Systems) los
cuales ayudan a los administradores a tomar decisiones al combinar datos,
herramientas, modelos analíticos y un software de uso sencillo.
Un DSS puede ser necesitado por varias razones, por ejemplo:
  Cálculos veloces. Una computadora permite al tomador de decisiones
realizar complicados cálculos muy velozmente y con un bajo costo. El tiempo
es un factor crítico en muchas situaciones.
 Soporte técnico. Muchas decisiones involucran complejos cálculos, los
datos utilizados pueden almacenarse en diferentes bases de datos y sitios
Web, posiblemente fuera de la organización. Estos datos pueden contener
sonido y gráficas que se pueden transferir a alta velocidad de locaciones
lejanas. La computadora puede hacer esta búsqueda, almacenar y transmitir
los datos necesarios veloz y económicamente.
 Soporte con calidad. Las computadoras pueden mejorar la calidad de las
decisiones tomadas. Por ejemplo, múltiples alternativas pueden ser
evaluadas al mismo tiempo que se analizan riesgos, también las opiniones
de expertos pueden ser recabadas en largas distancias de una forma
prácticamente inmediata.
En la actualidad son pocas las empresas que saben de las virtudes de estos
sistemas y explotan su potencial. Lamentablemente en la mayoría de las pequeñas
empresas la administración suele estar a cargo de personas que sienten que “sus
años en el negocio”, “sus presentimientos” e incluso “su instinto” son las mejores
guías para tomar decisiones.
Sin embargo las Tecnologías de la Información están ganando cada vez más
terreno en esos niveles jerárquicos y con hechos se está consolidando. Usted
también puede ser de esos directivos que cuando sea preciso, podrá solicitar a un
DSS que recopile la información requerida para evaluar un problema y en base a un
modelo creado con anticipación, la computadora hará comparativos y generará un
análisis que le será presentado de una manera clara y sencilla proveyéndole así, de
un mayor conocimiento de la situación para que entonces con certeza y certidumbre
pueda tomar una buena decisión basada en elementos fidedignos.