2

Índice
Prólogo 8
Introducción 14

1 ¿Qué es un consultor político?

1. Introducción 23
2. Los medios y los comunicadores entran en política 24
3. Partidos políticos 26
4. Del súper a La Moncloa 26
5. El consultor 27
5.1 Retos y rasgos del consultor 27
5.2 Consultores y demás perfiles en el ámbito de la
mercadología política 29
6. No importa el nombre, importa el trabajo bien hecho 43

2 Cómo crear una consultoría: aspectos legales, promoción y

autopromoción
1. Cómo crear una consultoría: aspectos operativos y
aspectos legales 44
1.1 Preámbulo 44
1.2 El sector de la consultoría en Europa 45
1.3 El sector de la consultoría en España 46
1.4 Consultoría de comunicación y relaciones públicas
en España 47
1.5 Consultoría política en España 49
2. Cómo poner en marcha una consultora 49
2.1 Ayudas y subvenciones 55
3. Promoción y autopromoción de una consultoría de
nueva creación 61
3.1. Primer paso: el plan de negocio 62
 3

3.2. Investigar para decidir 64

3.3. Posicionamiento 64
3.4. El equipo y la campaña 66
3.5. Proveedores 67
3.6. Sitio en la Red 67
3.7. Estar en la noticia. La relación con los medios de
comunicación 69
3.8. Boletín informativo 70
3.9. Nota de prensa 71
3.10. Participar en conferencias y foros 72
3.11. Agenda de contactos 73
3.12. Regalos institucionales 75
3.13. Asociacionismo, agrupaciones de consultores
políticos 75
3.14. Piedras en el camino 75
4. Consultor y además empresario 79

3 Las competencias del consultor político

1. La misión del consultor 83
2. Funciones del consultor político 86
2.1 Analizar: diagnosticar adecuadamente la realidad 86
2.2 Definir: elaborar estrategias 87
2.3 Asesorar: concreción de la táctica 88
2.4 Desarrollar: orientación personal 88
2.5 Asistir: encargos de trabajo 88
3. Competencias necesarias 89
3.1 Conocimientos 89
3.2 Habilidades 91
 4

3.3 Actitudes 105

4. El desarrollo de las competencias del consultor 112
4.1. Diez maneras de desarrollar las competencias 114
5. Epílogo 118

4 La investigación como herramienta clave en la consultoría

política
1. Sin información no hay estrategia 120
2. La importancia de la investigación 122
3. La opinión pública es lo que importa 123
4. El pulso de la democracia 125
5. El poder relativo de los medios 129
6. Hay que saber escuchar 132
7. Innovar, innovar e innovar 140
8. Conclusiones 145

5 De la campaña electoral a la campaña permanente

1. Introducción 148
2. Visión general de la comunicación y la campaña
permanente 149
3. La estrategia de la comunicación 152
3.1. La investigación 152
3.2. La estrategia 158
3.3. El mensaje 159
3.4. Las distintas audiencias 162
3.5. El plan de comunicación 164
3.6. La publicidad 165
4. Los medios de comunicación 166
4.1. Introducción 166
 5

4.2. Los medios de comunicación y la política 170

4.3. El impacto de los medios de comunicación en la
gestión de gobierno 172
4.4. El control de la agenda 173
4.5. El manejo de crisis 175
4.6. El trato con los medios de comunicación y con los
periodistas 179
5. Conclusión 186

6 Comunicación de Gobierno. 24 consejos para una campaña

permanente
1. Necesitamos un relato corto, claro y persuasivo 190
2. Hay dos grandes marcos dentro los cuales se articula la
mayoría de los relatos: el marco del padre estricto y el
marco de los padres protectores 191
3. La estrategia debe apelar a los valores 192
4. Es necesario escenificar el relato de forma continuada 193
5. Lo interesante prima sobre lo importante 195
6. Pensemos en el largo plazo 197
7. Se recuerda a los gobernantes por una cosa o, como
mucho, por dos o tres 198
8. Si no hay titular, no hay información 199
9. No conviene desviarse del mensaje 200
10. No debemos pensar en la pregunta, sino en el mensaje 201
11. Nada obliga a asumir riesgos innecesarios 202
12. Hoy puede hacerse, realmente, comunicación de 360
grados 204
13. La televisión sigue siendo el medio prioritario, con
mucha diferencia 206
 6

14. Hacer de la discrepancia con la prensa un asunto político

no es rentable 208
15. Es necesario contar con un nombre y una definición
atractivos 209
16. La gente corriente no entiende la diferencia entre mil
millones y cien mil millones de euros 209
17. En situaciones de crisis no basta con hacer esfuerzos; los
esfuerzos deben verse 210
18. Un titular negativo se cancela con otro positivo 211
19. Pedir perdón y reconocer errores no es síntoma de
debilidad, sino de fuerza 212
20. En muchos casos es bueno atacar y contrastar con el
adversario 213
21. Los líderes influyen en las encuestas, no siempre las
siguen 214
22. La impostura se paga 214
23. Temas o personalidad es una dicotomía falsa 215
24. La prosa debe combinarse con la poesía 217

7 Las nuevas tecnologías en la campaña electoral

1. Introducción 219
2. Momentos revolucionarios que cambiaron la forma de
hacer campañas electorales 220
3. La explosión de la Red en la política 221
4. Uso de las nuevas tecnologías en campaña 227
4.1 Información 227
4.2 Financiación 228
4.3 Ciberactivismo, movilización 229
4.4 Integración, la Red como oficina de campaña 230
5. Algunos elementos de la estrategia en línea 232
 7

6. Pasos para hacer una campaña electoral en línea 236

7. Diez lecciones para la organización de campañas en línea 240

8 La imagen política y su construcción

1. Qué entendemos por imagen política 243
2. Imagen personal del político 246
2.1. Notoriedad de la imagen política 249
2.2. Estructuralidad de la imagen política 252
2.3. Intencionalidad de la imagen política 255
3. Creación de una imagen política 256
4. Asesores y consultores políticos, creadores de imagen 261
4.1. Tipos de asesoramiento de imagen 267
5. Conclusión 269
Anexo 271
Presentación de los autores 317
Notas 321
Bibliografía 324
 8

Prólogo

Una de las primeras cosas que hay que decir de la comunicación

política, es que hablamos de dos términos complementarios que se
necesitan mutuamente. No hay política sin comunicación y toda
comunicación es política si dimensionamos este término en su
concepción más universal. Al prologar este libro se me ocurren algunas
reflexiones sobre la comunicación en la política que me parecen
elementales o previas. La comunicación en la política es en esencia,
saber, explicar y convencer.
Saber, porque sin el conocimiento, sin el dominio de los temas, sin el
manejo de los argumentos no es posible decir nada. Hay mucha gente
que en política habla sin saber. Lo vemos todos los días. Es gente que
cree tener una idea básica de la política y se permite opinar de todo y
sobre todo. La comunicación política requiere tener un rigor y una
objetividad que permitan dotar de credibilidad al mensaje.
La segunda exigencia es también obligada, porque las cosas no pueden
ser percibidas y comprendidas sólo a través de la información. La
comunicación política exige explicación y, por tanto la pedagogía y la
simplificación argumental son necesarias para entender mejor las cosas.
En política los problemas son cada vez más complejos y están cargados
de elementos contradictorios. Si uno habla, por ejemplo, de
progresividad fiscal, no puede limitarse a decir que es más justo que
paguen más quienes más tienen, si a continuación no explica que,
quienes más tienen, eluden la fiscalidad en la globalidad financiera y
que, por tanto, una fiscalidad progresiva puede acabar siendo regresiva
si quienes más tienen eluden esa presión fiscal, en espacios fiscales
opacos. Se trata de un ejemplo muy sencillo, pero lo mismo puede
decirse de la energía nuclear y el cambio climático, o de los países
desarrollados que compiten contra los trabajadores de Occidente
haciendo vertido (dumping) social.
 9

Los ejemplos son infinitos para reclamar la explicación como parte de la

comunicación. Y por último está la convicción. Muchas veces se olvida en
política que el producto que los responsables públicos trasladan a la
ciudadanía debe ser comprendido y aceptado por ésta mayoritariamente.
La democracia nos exige no solamente ser elegidos, sino respaldados y,
por tanto, legitimados por la voluntad popular en el ejercicio constante
de nuestra acción.
La gente tiene que entender y comprender lo que hacemos y, sobre
todo, tiene que aceptarlo porque responde al interés general, o dicho de
otra manera, porque beneficia a la mayoría. No se trata tampoco de una
cuestión fácil. Pedir impuestos para que el Estado redistribuya, resulta
cada vez más difícil en estas tendencias individualistas que
predominan, desgraciadamente, en la sociedad moderna.
Explicar a los pensionistas los límites de las prestaciones públicas en
función de la sostenibilidad del sistema, tampoco resulta muchas veces
aceptado por la mayoría. Mucho más difícil resulta todavía tomar
decisiones en función de principios civilizatorios que no siempre resultan
comúnmente mayoritarios.
La prohibición de la pena de muerte, por ejemplo, es tarea compleja en
muchas sociedades actuales y no digamos en momentos de alarma
social. Sin embargo, la comunicación política tiene que buscar
convencer al receptor pasivo de la comunicación, ya sea éste un
periodista, una televisión, una radio, o un foro de estudiantes.
La persuasión debe estar en el corazón de la comunicación política,
aunque no sea más que porque la política compite entre proyectos y
alternativas distintas y, a la postre, el ciudadano elige por quien sea más
capaz de convencerle de su proyecto y de sus actos.
Hablamos de comunicación política y de sociedad en una sociedad que
ha cambiado, que está cambiando aceleradamente. Vivimos una época
de grandes cambios sociológicos, tecnológicos y políticos. Felipe
González suele decir que estamos en un vierteaguas de la historia y, sí,
efectivamente, más que en una época de cambios, estamos ante un
cambio de época. Incluso cabe afirmar que, en el futuro que se está
pergeñando ante nosotros, «nada será igual».
 10

Es una tendencia humana muy frecuente ésta de considerar que es en

nuestra vida, cuando ocurren los grandes acontecimientos, pero no creo
que sea cuestionable decir que en estos años finales del Siglo XX y en
estos primeros del Siglo XXI, se están acumulando grandes
transformaciones:
 Una revolución tecnológica más profunda que las anteriores de los
Siglos XVIII y XIX, (aparición de la máquina de vapor, el motor
eléctrico, la producción en cadena...), que combina un abanico de
descubrimientos técnicos: microelectrónica, telecomunicaciones,
informática, bioquímica, la Red, etc.
 Una globalización económica y productiva sin precedentes.
 Una acumulación de fenómenos sociales desconocidos: revolución
femenina / migraciones / concentración urbana / envejecimiento
demográfico, etc.
 Una revisión ideológica muy incierta. La caída del Muro de Berlín
(1989) y la crisis del capitalismo financiero (2008/2009), dejan abierto
el horizonte a una reconsideración de la ecuación Estado-Mercado y
una renovación profunda del contrato social.
También hablamos de comunicación política ante una crisis económica
internacional, absolutamente desconocida para todos nosotros,
probablemente, la más grave de las que han ocurrido desde la Gran
Depresión a finales de 1920 y también cabe decir que, cuando salgamos de
esta crisis, la sociedad será distinta porque creo que el sistema financiero y
el capitalismo mismo, si ustedes quieren llámenlo la economía de
mercado, habrán cambiado.
Por supuesto la geopolítica está cambiando, del viejo mundo bipolar, a la
multilateralidad y, desde luego, el desplazamiento del poder económico
hacia los llamados países emergentes configuran un mundo económico
con centros de gravedad, hasta hace poco desconocidos: China, India,
Brasil, etc.
La comunicación política tiene que adaptarse a este nuevo mundo y se
me ocurren cinco reflexiones de fondo para incorporar a los estudios de
este Máster:
 11

1. La comunicación será cada vez más global. Todos los problemas

de los que se discute en la política actualmente, están atravesados
por su dimensión global: el cambio climático, la fiscalidad, las
nuevas relaciones entre el mundo financiero y el poder político, la
lucha contra el hambre, y los objetivos de Milenio, la deficiencia
energética, las migraciones, el consenso social, todo lo que es objeto
de debate serio en la política en el mundo, implica una dimensión
global e imprescindible. No quiere esto decir que la política no sea
local y que en muchísimos casos, la actividad de la comunicación
política sea estrictamente local.
Es el caso de un alcalde o un representante municipal, o de un
gobernante de una comunidad autónoma, que tiene que responder
de su gestión en ese ámbito y que está obligado por tanto a dar una
dimensión local próxima en todas sus políticas, pero, nunca debe
olvidarse que todas ellas están enmarcadas y condicionadas por la
gobernanza del mundo y que esa perspectiva tiene que hacerse
presente en la comunicación política del Siglo XXI.
2. La comunicación política es cada vez más técnica o, si se quiere,
con mayor soporte científico. La complejidad de los problemas
requiere un mayor conocimiento técnico y científico para la
comunicación política. No se puede hablar de energía sin saber qué
es una central nuclear, qué mineral utiliza, qué riesgos entraña o,
cuáles son sus costes. No se puede hablar alegremente de energías
renovables, sin saber cuál es la subvención pública a ese tipo de
producción. Lo mismo cabe decir de casi todo. La comunicación
política requiere una formación básica cada vez mayor en economía.
Ver o escuchar a políticos o comunicadores políticos que no saben y
que no han aprendido elementos esenciales de la macroeconomía, o
del presupuesto, o de la fiscalidad, o del sistema de pensiones de un
país, desautoriza absolutamente el mensaje.
La política no es sólo sociología o el conocimiento de los sistemas
democráticos, o el conocimiento del funcionamiento del
Parlamento y de las instituciones; a todo eso hay que añadir hoy, en
el Siglo XXI, un abanico de conocimientos económicos, técnicos e
históricos, que resultan imprescindibles para la comunicación
política en el Siglo XXI.
 12

3. La comunicación política es cada vez más central, es decir, cada

vez más dirigida al conjunto sociológico del centro ideológico. Es
decir, si se analiza la sociedad por su posición ideológica, se
descubre que la zona de centro izquierda y de centro derecha es
cada vez más amplia. Si sumamos la población englobada en estos
dos conceptos, cuando se describen de 1 a 10 las adscripciones
ideológicas de los ciudadanos, nos encontraremos con que más del
60% se identifica en lo que llamaríamos el espacio central de la
sociedad. La comunicación política no puede perder de vista esta
circunstancia.
Un comunicador político puede estar ubicado en un espectro
partidario, si representa a un gobierno o a una personalidad
política ubicada en unas siglas concretas. Pero no se debe sólo a los
votantes o a los simpatizantes de esas siglas o de esa opción
política. La comunicación política nunca debe perder de vista la
centralidad. Hablar y dirigirse al espectro central de la sociedad,
resulta imprescindible para una mejor y mayor conexión social.
4. La comunicación política es cada vez más exigente y requiere
respuestas coherentes a todo y a todos. Junto al proceso de
individualización que atraviesa la sociedad moderna, está el
crecimiento del nivel de formación y conocimiento de la mayoría
de ella. Esa masa social central de la que hablábamos antes, está
cada vez más formada y participa de un circuito de información
cada vez más intenso. Es verdad que la información, en muchas
ocasiones, es epidérmica y generalista, pero esas bases de
conocimientos y de informaciones hace que la población sea más
exigente y que reclame a la comunicación política respuestas
coherentes a los problemas y, en multitud de casos, respuestas
individuales a las posiciones y a los problemas de los ciudadanos.
5. Por último, la comunicación política en la Sociedad de la
Información y de Internet es cada vez más virtual. La
comunicación política necesita adaptarse a ese nuevo mundo de
conexión con los ciudadanos que representa Internet y las
telecomunicaciones en general Hasta no hace mucho, la
comunicación política se producía en notas de prensa, en
conferencias de prensa, en apariciones en radio y televisión, etc.
 13

Hoy, la comunicación política necesita transmitirse a las redes

virtuales, las páginas web que informan de las actividades de una
institución o de un responsable público tienen que estar
actualizadas al minuto. La actividad se puede transmitir casi en
directo con los nuevos soportes informáticos que permiten dar a
conocer la opinión o la intervención política de un responsable
público en un debate, en una sesión parlamentaria, etc., casi
instantáneamente. La comunicación política tiene que
materializarse a través de bitácoras digitales, Twitter, Facebook,
etc., y, por tanto, la tarea del comunicador tiene que ser la de
alimentar los soportes de información y participar en los debates y
en las opiniones que se materializan a través de la Red.
Pueden decirse muchas más cosas sobre esta interesante ecuación de
comunicación y política, pero sólo quiero añadir una que me parece
esencial y que dejo intencionadamente para el final de mi intervención:
La comunicación política tiene que ser siempre verdad. En la política
ocurre que, en muchas ocasiones, no puede decirse toda la verdad, pero
eso no impide que lo que se diga sea verdad. Un soporte de veracidad y
de credibilidad es imprescindible en la comunicación política. No son
buenos tiempos precisamente para esto porque, desgraciadamente, hay
demasiada individualidad y desconfianza hacia la política y por eso, la
política y la comunicación política, tienen que responder al reto de la
recuperación de la confianza y de la legitimidad de la acción política. Y
solo la verdad, expresión máxima de la honestidad, puede ayudarnos
en esta imprescindible y difícil tarea.
 14

Introducción

Este libro pretende realizar un acercamiento definitivo y definido a una

figura consagrada, aunque aún por descubrir para la mayor parte de la
sociedad, dentro de la actividad política contemporánea: el consultor y
asesor en comunicación e imagen política. En dos palabras, el consultor
político.
Nuestra intención es que este libro sirva para formar consultores
políticos, expertos en imagen y asesoría de comunicación electoral, de
gobierno e institucional, y divulgar el conocimiento y experiencia de
algunos de los más importantes expertos en el área, profesionales
reputados con experiencia en múltiples campañas electorales en muy
distintos escenarios y a diferente escala, local, regional y nacional.
Con un horizonte claramente español y latinoamericano, la obra ofrece
un análisis minucioso y pedagógico del perfil profesional y el trabajo
que desempeñan estos expertos en la comunicación política, personajes
hasta ahora poco conocidos y con un halo misterioso que este libro
quiere contribuir a desterrar.
Desde hace unas cuantas décadas, en una etapa en la que la actividad
política está marcada por la especialización técnica y la
profesionalización en el ámbito comunicativo, se descubre la necesidad
de un perfil profesional que ayude a gestionar el protagonismo que han
ido adquiriendo los medios de comunicación en la política. Cuántas
veces hemos oído declaraciones de líderes políticos que justifican su
fracaso electoral por no haber mostrado suficientemente su acción de
gobierno o su programa electoral, o no haber tenido éxito en la
implantación de una política por no haber comunicado con claridad su
posición o su mensaje.
Un gobierno o un político que sabe comunicar bien, que conecta con el
público, gozará de niveles de apoyo y aprobación, será elegido y
reelegido.
 15

Un político o un grupo que no se comunique bien, que no se publicite,

según el argot más pragmático, está abocado al fracaso, a la irrelevancia
o a la invisibilidad.
Hoy en día, la ciudadanía exige que los políticos comuniquen sus
propuestas y sus acciones, expongan y debatan su mensaje, y no
aceptan bien actitudes poco explícitas u oscurantistas. Hoy, hacer
política es comunicar, la política necesita de las formas tanto como del
contenido. Vender la política y la imagen política, gobernar y mostrar
cómo se gobierna.
El discurso e incluso la acción política ya no se conciben, organizan y
manifiestan pensando en los ciudadanos como única prioridad, sino
teniendo en cuenta los medios de comunicación, el escaparate, la
ventana, a través de los cuales esos ciudadanos obtienen su
conocimiento, más o menos superficial de la realidad política. Por otra
parte, en las democracias occidentales, y sin apenas distinción entre
formas de gobierno parlamentarias o presidencialistas, se vive una
exaltación del político en singular, en primera persona. Se refuerza el
protagonismo del poder ejecutivo, que subordina la actividad
parlamentaria. El funcionamiento de los partidos deviene en
organizaciones jerárquicas y disciplinadas de comunión y apoyo a los
gobiernos o a sus líderes.
A esta transformación tendente a la personalización, propiciada en
muchos casos por los vericuetos y las consecuencias del sistema
político, han ayudado de manera definitiva los medios de
comunicación, en especial los audiovisuales, que han ido concentrando
más atención popular y mediática, y por lo tanto, más relevancia y
responsabilidad, en la figura de los líderes.
El líder, sea Presidente del Gobierno, Primer Ministro, alcalde,
gobernador, presidente o líder de un partido en el gobierno o en la
oposición, se convierte casi en el único actor político que cuenta, un
corifeo seguido por el resto de responsables, personajes secundarios
que en ocasiones se limitan a ampliar o propagar sus consignas, las del
líder, que vienen a ser las del partido. El resultado es una comunicación
política transformada en relato dramático, en el que los protagonistas
compiten por apropiarse de los rasgos positivos, por transferir los
negativos y por difundir todos.
 16

La adaptación de la política a las reglas de la comunicación se ha

querido ver como una sumisión de su actividad o una banalización de
su contenido. Arrastra la mala prensa de lo que se ha dado en una
sociedad cada vez más mediatizada, que ha convertido la política en un
referente negativo por la simplificación de los mensajes, y que a la vez
se ha cosificado por la emergencia de los partidos convertidos en
maquinarias orientadas a la maximización de los apoyos electorales. En
cualquier caso, como ocurre con tantos fenómenos nuevos, se ha
denostado antes de intentar comprenderlo, e incluso se le ha
descalificado hablando de manera despectiva más que puramente
genealógica de una americanización de la comunicación política,
aplicado ese dardo de manera específica a las nuevas tendencias que se
manifiestan en las campañas electorales.
Precisamente, porque la campaña electoral es el acontecimiento que de
manera más pura combina política y comunicación, es el terreno en el
que han crecido y se han desarrollado las diferentes formas
profesionales de la consultoría política y la asesoría en comunicación.
Estrategia, planificación de medios, construcción de imagen, técnicas de
mercadología* ¡marketing! político, gestión de la comunicación o de las
crisis son ámbitos de su trabajo que se abordarán en las próximas
páginas.
Pero la comunicación, y, por lo tanto, el ámbito de ocupación de un
consultor político en tanto en cuanto persona experta que asesora en
esta materia, está presente en todas las fases de un proceso político: en
la expresión de demandas políticas, en la definición de cuestiones
objeto de conflicto, en la elaboración y negociación de propuestas de
intervención, en la movilización de apoyos y en la adopción y
aplicación de la propuesta vencedora.
Y, como antes de gobernar hay que ganar elecciones, la comunicación
política, bebiendo entre otras de las fuentes de la mercadología política,
sigue las mismas fases en el proceso de una campaña electoral: en la
recogida de las demandas políticas de los ciudadanos, en la definición
de la estrategia y el mensaje, en la elaboración de vías de acción, en la
movilización de apoyos y en la aplicación de la estrategia en el
desarrollo de la campaña, entre otras.
 17

El imaginario colectivo más estereotipado retrata al consultor político

como un personaje que se mueve entre bambalinas, que se oculta de la
luz de los focos que él mismo se empeña en dirigir a su cliente-
candidato, un confidente, estratega, cerebro, maquinador, el ventrílocuo
que escribe los discursos y pone palabras en la boca del político, el que
susurra al oído de los grandes líderes. Rasputines, Maquiavelos de la
política manejando los hilos; en suma, el titiritero de un político
marioneta. Sin embargo, lo que por encima de todo define a un
consultor político es ni más ni menos que lo que expresa su significado.
Según el Diccionario de la RAE, un consultor es una «persona experta
en una materia sobre la que asesora profesionalmente». Es decir, en el
caso que nos ocupa, ni más ni menos que un profesional de la
comunicación política.
Asienta la base de su conocimiento en el Periodismo, la Publicidad, las
Relaciones Públicas, el Derecho o las Ciencias Políticas, procede de una
formación científica o incluso aúna varios saberes, lo que define al
consultor político hoy en día es ser un profesional multidisciplinario que
aplica, preferentemente en equipo y junto a socios y colaboradores,
conocimientos en materia de investigación cuantitativa y cualitativa,
opinión pública, comportamiento político y electoral, comunicación
estratégica, mercadología, relaciones públicas, recaudación de fondos,
de manera general o especializándose en un ámbito.
Es cierto que su hábitat está detrás del telón, en la cocina, en la
trastienda, en el cuartel general. De hecho, la luz de los focos hacen
daño al buen profesional, y su exposición se ha usado en no pocas
ocasiones como arma arrojadiza para derruir su imagen y dañar la del
político para el que trabaja. Pero el peso creciente y la importancia
indudable del asesor y consultor político en las modernas formas de
ejercer y vivir la política obligan a traerle momentáneamente al primer
plano, dándoles voz en primera persona para que pongan y expongan
su conocimiento al servicio de otros que también quieren convertirse en
expertos asesores en materia de comunicación política y electoral.
Este libro trata de describir las diferentes dimensiones de este
profesional de cuño relativamente nuevo, en una doble tarea de
introspección y exposición. En primer lugar, se describen los perfiles,
competencias y atributos que conlleva dedicarse a la consultoría
 18

política: qué hace un consultor, cómo lo hace, cómo debe ser y qué tipo
de formación y conocimiento debe aplicar. Para cada una de estas
cuestiones se dedica un capítulo en la primera parte del volumen.
Sin trazar una línea de ruptura entre el trabajo de un consultor en una
campaña electoral y las estrategias comunicativas para un gobierno, se
pueden ver las constantes de trabajo del consultor, que hoy vienen
revolucionadas -o simplemente evolucionadas- por la emergencia de los
medios interactivos como nuevo escenario de trabajo para la
comunicación electoral y política.
Así, sea cual sea el territorio, el cliente o el posicionamiento inicial, un
consultor político dedica buena parte de su tiempo a estudiar el
comportamiento político y electoral, a identificar tendencias, detectar
los temas más sensibles para los electores, su intención y estrategias de
voto. También analiza y diseña estrategias que ayudan a ganar las
elecciones o a conseguir cualquier otro objetivo comunicativo, como
presentar, posicionar o redefinir la imagen de un líder. Para aplicar
dichas estrategias y sus tácticas, trabaja con las técnicas más modernas
basadas en la mercadología política, para diseñar mejores mensajes de
campaña, productos comunicativos. A conocer los distintos perfiles
profesionales de lo que entendemos por consultor político dedica
Antonio Sola el primer capítulo del libro.
No obstante para llegar a ejercer como tal, por lo general un consultor
político ha de ser también un emprendedor, es decir, un empresario. En
la mayoría de los casos, el consultor político trabaja de manera externa a
las organizaciones políticas, a los partidos y ni siquiera tiene por qué
ofrecer sus servicios a una misma formación o tendencia ideológica. Es
un empresario autónomo, que tiene su firma, general o especializada,
dedicada al ámbito político o también al corporativo y comercial. Para
trabajar como consultor, una persona tiene que tomar una serie de
decisiones, elaborar su propio plan de negocio y comunicación,
constituirse como consultor, en suma.
Gloria Ostos y Gabriel Cortina tratan en un iniciático capítulo útiles
recomendaciones sobre cuál debe ser el plan que hay que seguir para
abrirse camino como consultor, porque este profesional, especialista en
vender la imagen y el mensaje de sus clientes, también compite en un
animado mercado en el que debe crearse una reputación.
 19

Está claro que un consultor es un tipo bastante singular.

Independientemente si su formación es más o menos académica o
autodidacta, la mayoría de los consultores políticos tiene profundos
conocimientos sobre el mundo de los medios de comunicación. Y deben
tener y manifestar unas determinadas aptitudes personales, porque
resulta extraño pensar en un formador de líderes y portavoces apocado
o indeciso, en un estratega desordenado e improvisador. Este es un
aspecto clave para quien es o pretende ser consultor político, y Antoni
Biarnés desmenuza las competencias personales y profesionales ideales
que caracterizan al buen consultor político y que éste nunca debería
olvidar. Pero, ¿el consultor nace o se hace? Como casi todo en esta vida,
deja claro el autor, con esfuerzo e interés se puede aprender.
Y una de las primeras lecciones que aprende el consultor político es que
la suya no es una ciencia infusa. El éxito no lo inspiran una musa ni hay
un ¡eureka!, no existen los gurús, sino el trabajo concienzudo,
sistemático y exhaustivo sobre el que se asientan luego el proceso
estratégico y táctico, la creatividad y el genio que, luego sí, marcan la
diferencia.
A eso se dedica el cuarto capítulo de este libro y que cierra la primera
parte, escrito por Doris Capurro. La adaptación y el conocimiento del
entorno y el contexto político, sociológico, económico, etc., es clave para
los políticos que quieren realmente conectar con las demandas de los
ciudadanos. Una de las dimensiones más evidentes de la
profesionalización y la tecnificación de la comunicación política es el
recurso prolífico a la demoscopia, las encuestas, los sondeos de opinión
y otras técnicas de investigación.
Mediante estos instrumentos, se pretende conocer las orientaciones de
los ciudadanos sobre determinadas cuestiones de la actualidad política,
se trata de escrutar las futuras intenciones de voto, medir la aceptación
de los líderes políticos y de sus propuestas y, por qué no, también crear
opinión pública.
De ello se habla en la segunda parte del libro, de las dimensiones en las
que trabaja el consultor político. Para ejecutar una estrategia de
comunicación se hace necesario dar cabida a múltiples factores, datos,
objetivos, condicionantes, del líder político, del partido, del entorno y
del contexto.
 20

En el día a día, los consultores también batallan como relaciones

públicas manipuladores de opiniones, trabajando con las técnicas del
periodismo, de la publicidad y de las relaciones públicas con el objetivo
de establecer la agenda mediática, política y pública, es decir, de
proyectar ante la opinión pública la imagen y el mensaje que se quiere
transmitir.
La tarea de un consultor político externo responde a las necesidades de
planificación, estrategia, investigación y aplicación de técnicas de
comunicación en un proceso político. Tiene su apogeo en las campañas
electorales, pero cada vez más el entorno político y mediático motiva que
se ejerza esta actividad no sólo mientras se prepara o tiene lugar la
contienda electoral, sino a lo largo de todo el periplo de gobierno u
oposición. Surgen así los equipos y los trabajos de comunicación en
campaña permanente, de los que se ocupan de manera complementaria
los capítulos de Roberto Izurieta y Luis Arroyo.
El camino que recorre el primero abarca aspectos presentes tanto en el
trabajo de consultoría propio de una campaña electoral, con ejemplos
extraídos de la experiencia del autor, como del que es característico de
la comunicación de gobierno, muestra precisamente ese factor común y
la continuidad entre una elección y un periodo de gobierno, que hoy en
día funciona como una larga preparación de los siguientes comicios.
Sus recomendaciones generales sobre el trato con los medios de
comunicación y los periodistas son aleccionadoras.
Cuestión ésta, la de los consejos para el trabajo del consultor, que
maneja con maestría en su capítulo Luis Arroyo. Con un estilo fluido,
didáctico y unas ideas certeras, proporciona un vademécum
fundamental para el trabajo del consultor y asesor en comunicación
pública, sea ésta de cariz electoral o gubernamental, para que, dentro de
la escenografía política tradicional, se encuentren las claves de cómo
destacar de entre el resto del reparto; cómo dramatizar, en el mejor
sentido de la palabra; cómo evitar salir del guión fijado, de la trama
establecida. Todos estos contenidos se han venido aplicando en
múltiples escenarios. Pero la emergencia de la Red y las nuevas
tecnologías de la comunicación añaden un nuevo, y bendito, problema
a la comunicación y la consultoría política, que descubre en estos
nuevos medios un gran reto para la innovación de sus técnicas y
también una solución a muchas de sus clásicas debilidades.
 21

Agotar en un solo capítulo este universo en expansión es imposible,

pero Rafael Rubio atina en ofrecer como hilo conductor de su texto la
idea de la metamorfosis que sufre la comunicación, desde un flujo
vertical hasta uno de ida y vuelta y continua comunicación entre emisor
y receptor, con todas las posibilidades concomitantes que emergen para
el uso de las nuevas tecnologías en campañas y los elementos básicos y
hoy en día irrenunciables para hacer una campaña electoral en línea.
¿Y qué hay de la imagen política? ¿No es acaso también el consultor ese
tipo que aconseja al político sobre cómo ha de vestir o la corbata que ha
de llevar para salir en televisión? También, pero sobre todo, no úni-
camente. El asesoramiento en imagen política es una parte fundamental
de la formación y preparación que un consultor aporta a los políticos
con los que trabaja, pero va mucho más allá del mero componente
estético o no verbal.
Para derribar tal estereotipo escribe con denuedo su capítulo Jorge
Santiago, que descubre la enorme profundidad de la idea de imagen
política, y sienta así las bases para describir a continuación las
dimensiones que puede y debe abordar un consultor para construir una
imagen del político adecuada a sus objetivos, con otra idea meridiana:
la imagen no se fabrica, se construye; y como tal construcción, se
levanta sobre cimientos firmes, reales y consistentes.
El panorama de la consultoría política que pretende presentar este libro
quedaría a todas luces incompleto si no añadiera con nombres y
apellidos una relación ejemplar de los profesionales y empresas a los
que se ha venido refiriendo a lo largo de sus páginas.
Para acabar de traer al primer plano a la consultoría política, nada
mejor que reseñar a los más destacados profesionales que se dedican a
ejercer la asesoría y consultoría política como actividad principal, una
antología de profesionales en ejercicio en el ámbito español y
latinoamericano que, de manera incompleta porque es creciente, ofrece
José Ángel Carpió en el anexo final de este volumen.
Así pues, los promotores de esta publicación esperamos haber aportado
un granito de arena más para seguir avanzando en los objetivos y
expectativas que nos motivan a trabajar cada día, con el compromiso
siempre presente de perfeccionar la formación y el trabajo de los
profesionales de la comunicación en la política.
 22

Jorge Santiago Barnes

Docior en Comunicación Politica y Director del Master en Asesora-
miento
de Imagen y Consultorio Politica, MAICOP
Universidad Pontificia de Salamanca

José Ángel Carpió García

Doctoren Comunicación Política y Subdirector del Máster en
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, MAICOP
Universidad Pontificia de Salamanca

*Nota del Editor: El Diccionario de la Real Academia Española acaba de

incorporar la entrada marketing pero no ha incluido todavía
marketingero, marquelinero, o similares y, por ello, preferimos seguir
usando mercadología, mercadólogo, mercadológico y derivados,
aunque, ciertamente son menos utilizadas en el día a día de la industria.
 23

¿Qué es un consultor político?

1 Antonio Sola1

1. Introducción
Consultor, de acuerdo con la definición de la Real Academia Española,
es «una persona experta en una materia sobre la que asesora
profesionalmente» (DRAE, 2001).
La complejidad de su labor estriba en la situación histórica, política,
económica, social y cultural del entorno en donde se desempeña
profesionalmente.
En el caso del consultor político debemos resaltar la coetaneidad
existente entre la aparición de la política y de la comunicación. Ambas
forman parte de la cultura occidental que surgió en la antigua Grecia en
el siglo V antes de Cristo. Los primeros consultores expertos en
comunicación política fueron los presocráticos, maestros en la retórica.
Ya en el siglo XX, los antropólogos han descrito al hombre como un
animal portador de cultura mientras que Marshall McLuhan, teórico de
la comunicación, describió los medios y las manifestaciones de la
cultura como extensiones del hombre. De esta manera, la teoría política
forma parte de esa cultura que el hombre porta o lleva consigo. Una
extensión del hombre que está determinada y condicionada por otras
extensiones, tales como el lenguaje, la escritura, la imprenta y, más
recientemente, la radio y la televisión (Sabine, 1996:19).
George Sabine acierta al señalar el vínculo o la integración en un mismo
todo (el hombre) de las partes que lo componen: cultura, política y
comunicación.
Sabine recoge el enunciado aristotélico que reza el hombre es un animal
político y presiente el descubrimiento del homo videns de Sartori
(1999). El binomio política-comunicación ha ido parejo a lo largo de los
siglos, desde la fundación de las polis griegas hasta nuestros días.
 24

Todos los regímenes políticos han utilizado la comunicación para

transmitir sus mensajes, ya fueran sistemas liberales, nacionalistas,
comunistas o monárquicos, pese a diferir en las reglas del juego y en las
técnicas utilizadas. Dentro de este binomio, y desde hace no muchos
años, se ha hecho cada vez más presente la figura del consultor político
no circunscrito únicamente a la comunicación. El consultor político, por
lo general, comparte tareas verticales y horizontales en el mapa de una
entidad política, de una institución de gobierno o de una campaña
política.
En las siguientes páginas se ofrece una visión general de los diferentes
perfiles profesionales de la comunicación. El consultor ocupa en
numerosas ocasiones las funciones de jefe de campaña, jefe de prensa,
director de comunicación, orientador (coach) del candidato y
responsable operativo de las redes al mismo tiempo. Otras veces su
papel es más secundario. Por lo tanto, la definición de la función del
consultor está en un segundo plano frente a las habilidades
profesionales que dan sentido a su presencia dentro de las estructuras
políticas.

2. Los medios y los comunicadores entran en

política
¿En qué momento salta el consultor a la arena política? Chazel explica
que el consultor entra en juego «cuando los mensajes tienen un
contenido explícitamente político, pero también, cualquiera que sea su
contenido, cuando forman parte integrante de redes de comunicación,
en las que la significación y la función son esencialmente políticas o
cuando los mensajes tienen o han tenido una gran probabilidad de
provocar efectos políticos» (Chazel, 1972: 64).
Este proceso comunicativo tiene dos fases antes de llegar al receptor
final (el ciudadano). La primera es la imagen o el mensaje que emite la
institución política hacia sus votantes-ciudadanos. La segunda se da
tras el tránsito del mensaje por el tamiz de los medios de comunicación.
El círculo se cierra con la respuesta de los ciudadanos. Un proceso que
sucede en cada acto comunicativo y al que hay que agregar la variable
de la permanencia o no en periodo electoral. Hablamos de un diálogo
del que forman parte los políticos, los ciudadanos y los medios.
 25

El proceso tiene una complejidad añadida: el tiempo de respuesta del

receptor, ya que las elecciones se suceden cada cierto tiempo (cuatro
años en el caso de España, cinco en el de El Salvador o Perú o seis en
México) y los referendos de manera aún más anecdótica. Tener una
pulsión diaria que retroalimente el oficio de los políticos y el de los
consultores es vital y para ello se recurre a los estudios de opinión
pública en su vertiente cuantitativa y cualitativa. Es muy importante
disponer de tiempo para hacer estudios de profundidad que abarquen
áreas como la antropología, la psicología, la sociología y la semiótica y
que ayuden a establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos
establecidos.
Por lo tanto, es fundamental medir el grado de aceptación de nuestros
postulados. Sin embargo, es habitual que los políticos y los medios
confundan el proceso comunicativo como tal y asignen el valor de la
respuesta de la opinión pública a la opinión publicada. En la actualidad,
los medios de comunicación ejercen de canal y receptor al mismo
tiempo, interviniendo doblemente en el proceso de comunicación. El
consultor debe impedir que la famosa labor de guardián (gatekeeper)
de los medios (White, 1950) afecte de manera que debilite, desvirtúe o
simplemente impida el flujo del mensaje político en el diálogo que
planteamos. Así pues, el idilio entre la política y los medios de
información está marcado, en palabras de Muñoz Alonso, por la
desconfianza (Muñoz Alonso et al, 1996:321) fundamentalmente por el
atributo de poder de la información y, a la postre, de los propios medios
de comunicación. Un poder que, pese a no estar institucionalizado
como tal, ya fue definido en el parlamento inglés en el siglo XIX por
Edmund Burke como el cuarto poder. Un poder legal y real ejercido en
la retaguardia de la arena pública. Desde luego hay excepciones, como
el ascenso político de Silvio Berlusconi, Il Cavaliere, sustentado en el uso
de su particular cuarto poder en beneficio propio, dando una muestra
de cómo el canal y el mensaje se pueden llegar a confundir.
La comunicación política ha evolucionado en el aspecto formal con el
advenimiento de la sociedad de la información, pero la necesidad de
comunicar una idea o vender a un candidato sigue siendo la misma. Los
presocráticos y los consultores políticos actuales perseguían el mismo fin:
la obtención del poder.
 26

3. Partidos políticos
El nuevo mercado mediático (televisión, radio, respuestas bajo
demanda, la Red y las redes sociales basadas en ella) pone sobre el
tablero diferentes normas para desarrollar estrategias políticas y
sociales. No todo es fruto de nuestro tiempo, ya que en el siglo XIX se
introdujo un factor clave en este mercado, los partidos políticos. Dentro
de un sistema democrático, los partidos políticos son asociaciones
formales y jerárquicas formadas por individuos que están unidos en la
defensa de unos intereses comunes. Su finalidad es acceder al poder
mediante las elecciones y satisfacer las demandas sociales. Esto es lo
común a todos los partidos con independencia de su ideología.
Lo específico de cada formación son las respuestas ofrecidas a las
demandas sociales de acuerdo con el ideario y la doctrina propia; esta
manera de entender la sociedad es el producto que el consultor debe
vender. El consultor debe conocer el funcionamiento de los partidos y
granjearse su reconocimiento y apoyo y tendrá presente las
preocupaciones, las demandas reales de la ciudadanía hacia sus
representantes. Se debe tener presente que un consultor conocido
aporta credibilidad y refuerza la moral de los equipos de los partidos
políticos (Maarek, 1997).
En la actualidad y con el auge de la teledemocracia y la democracia.net,
los profesionales se han dotado de un mayor número de herramientas y
recursos para explotar de manera favorable el medio y los mensajes.
Esta necesidad de hacer una venta continua es la que ha empujado a la
comunicación política a contagiarse de los métodos utilizados en
diferentes disciplinas, como la mercadología (marketing).

4. Del súper a La Moncloa

La mercadología política implica un profundo proceso de planificación,
precedido de un estudio del electorado que se concreta con la
presentación de una propuesta personal o programática y un análisis
global de las medidas adoptadas para confirmar o desechar las
soluciones propuestas (Luque, 1996).
 27

La mercadología está presente hoy día en todos los regímenes

democráticos, donde existe una mercadología electoral y una
mercadología política con profesionales específicos y orientados a estos
dos momentos políticos. La propaganda, la técnica de comunicación
utilizada en los sistemas totalitarios (O'Shaughnessy, 1990), se
demuestra inviable en un sistema político planificado.
La política y los negocios coinciden en este campo, ya que ambos
mundos utilizan agencias de publicidad y medios comerciales para
atraer al mayor número de compradores. En el caso de la política, la
situación se complica pues necesita captar la atención de un público que
está alejado de la participación activa y donde no existe un nivel
aceptable de fidealización. Para ello, se invierten importantes sumas de
dinero en las campañas con el objeto de asegurarse una respuesta social.
En este sentido, los políticos deben determinar lo estrictos que son sus
postulados para modificar o no sus posiciones en caso de que los
estudios preliminares aconsejen un viraje ante la falta de interés
dogmático del elector/ consumidor.

5. El Consultor
5.1 Retos y rasgos del Consultor
Un consultor político y/o electoral es un profesional externo que, tras
un exhaustivo análisis de la organización política o de la situación
encomendada, formula una serie de estrategias políticas y sociales y
supervisa su puesta en práctica para obtener el resultado planteado en
el inicio, ganar o conservar el poder Éste sería el punto más aséptico de
la definición, pero en términos de comunicación política debemos
añadir que es un hombre orquesta capacitado para dar respuesta a los
retos planteados tanto dentro como fuera del período electoral. Dado
que el fin que se persigue en cada uno de los casos no es el mismo, las
técnicas que se utilizarán tampoco deberán ser las mismas. El carácter
de externalidad le supondrá un reto y una ventaja: por un lado, deberá
superar las habituales reticencias de los estamentos internos del partido
y/o de la campaña y tendrá la ventaja de tener una visión más objetiva
de la realidad política a la que se enfrenta.
En el arranque de su trabajo, cuando el consultor desembarca, existe ya
una estructura interna que, en mayor o menor medida y con mayor o
menor acierto, desempeña algunas de las labores por las que va a
recibir, a ojos de sus colegas, una remuneración que no se merece. Es en
 28

este momento cuando el consultor deberá buscar su ventaja competitiva

sobre lo que ya existe dentro de la institución o la campaña. Del
correcto análisis, de un trabajo impecable y de la obtención de los logros
marcados dependerá el éxito o el fracaso de su trabajo y la justificación
de su presencia allí.
El todo incluido de un consultor (encarnado por el relaciones públicas
manipulador de opiniones (spindoctor) abarca un perfil muy amplio
dentro de la comunicación política. Son muchas las ramas que debe
controlar un consultor y existen especialistas para cada una de ellas. En
muchas ocasiones se requerirá un perfil generalista, en otras un lector
de encuestas de opinión y en otras, por citar un ejemplo más, un
transformador de datos electorales en mensajes audiovisuales. Un
consultor deberá estar en continuo aprendizaje de las diferentes
disciplinas debido a la constante evolución sociológica de los votantes,
del idioma, de los valores a los que va asociada la ideología para la que
trabajemos, de las normas electorales, etc. Además, deberá estar
continuamente presente, es decir, proyectarse constantemente. Esto no
quiere decir que físicamente deba estar presente en todo momento.
Cuadro 1.1 Aspectos relacionados con un candidato político en los
que el consultor puede aportar un valor específico.
 29

Si el asesor ha hecho bien su trabajo, sabrá cuáles son sus debilidades y

sabrá cómo compensarlas o atacarlas y redactará su propio currículo. Es
decir, se sabrá rodear de profesionales de diferentes campos que
puedan facilitar su trabajo y completar su formación para llegar a tener
cierta autonomía de criterio.
Un aspecto importante de un consultor es la objetividad en el juicio y en
la visión que se tiene de la situación política interna y externa para
evaluar de manera acertada la situación de partida, así como el
desarrollo de los diferentes procesos. Esta claridad facilitará la lectura
de los movimientos que hacen los medios sobre nuestro mensaje, el del
contrario y la percepción que la sociedad tiene de ambos.
En época electoral, este rasgo debe ser una virtud permanente en la
toma de decisiones tanto del jefe de campaña como del jefe de
comunicación, tal y como se verá más adelante. El siguiente listado
incluye algunos de los principales conocimientos y destrezas inherentes
al trabajo del consultor:
1. Conocimiento de los valores y del organigrama del organismo
político al que va a asesorar.
2. Memoria histórica de la trayectoria de los partidos contendientes en
temas de comunicación.
3. Conocimiento de los medios de comunicación a quienes va a dirigir
sus mensajes.
4. Conocimiento sociológico de los votantes, así como de las leyes
electorales.
5. Conocimiento de los instrumentos de trabajo: encuestas,
estadísticas, medios de comunicación, redes sociales, etc.
6. Sensibilidad y empatía con el candidato que va a asesorar.
7. Diplomacia, facilidad de comunicación y sentido pedagógico.
5.2 Consultores y demás perfiles en el ámbito de la mercadología
política
Como se ha señalado anteriormente, el término consultor, pese a la
sencillez de su definición, engloba un amplio abanico de competencias.
 30

La teoría de la información en este tema ha sido muy prolija y existe

abundante literatura para la mayor parte de los perfiles. Otros son de
nuevo cuño y con escaso soporte bibliográfico, propio de una disciplina
en evolución. Unos y otros son específicos del mundo de la
mercadología y la comunicación política, a excepción del orientador y
del jefe de gabinete.
1. Consultor Electoral. Dirige su actividad profesional a la
consecución de un fin, ganar el poder a través de una campaña
electoral. Para ello disponen de un tiempo limitado y unas reglas
de juego muy definidas por la ley electoral que regularán los
tiempos, el presupuesto y, en última instancia, el lenguaje.
Dentro de las elecciones, su trabajo estará acotado por el contrato
firmado, pudiéndose dedicar a la estrategia, a la gestión integral de
la comunicación o a un proceso en concreto, como la publicidad, la
puesta en escena o la imagen personal.
Con la Red se han subvertido muchas de estas normas, ya que los
partidos disponen de los tiempos y formatos previstos por la Ley y
a su vez de una más imaginativa forma de hacer comunicación
anónima (al menos hasta cierto punto) a través de la Red, desde
donde se lanzan productos elaborados por las mejores agencias en
formato supuestamente no profesional que difunden un mensaje
totalmente alineado con los partidos y que legalmente no violan la
ley.
2. Consultor Político. Su actividad y su intervención en los partidos
políticos o campañas están orientadas a la transmisión de un
mensaje concreto a los electores fuera del período electoral. Pueden
trabajar desde la mejora de la imagen personal de los políticos y su
desempeño ante los medios, hasta la producción de materiales
promocionales, el diseño de una campaña de comunicación sobre
una posición determinada o los valores que representa el
organismo. El abanico de intervención es tan amplio como la vida
política.
3. Consultor de Imagen Personal. El consultor de imagen institucional
determina la imagen de marca que mostrará el partido político o el
candidato, pero existe un tipo de asesor con un trabajo específico, el
de la imagen personal.
 31

4. Tiene puntos en común con el orientador pero en este último caso

no tiene por qué ser experto en comunicación. El consultor de
imagen personal buscará que los votantes perciban al candidato no
como los medios consideran que es, sino como el candidato quiere
ser percibido.
5. Jefe de Campaña. Ya se ha hecho hincapié en la existencia de dos
tiempos políticos: la campaña electoral y el resto, bien pueda ser
como parte del gobierno o de la oposición. Estos dos escenarios nos
sirven como guía para ilustrar las habilidades y responsabilidades
que adornan los puestos de jefe de campaña y de jefe de gabinete.
Aun no siendo exactamente lo mismo, comparten la mayor parte de
las funciones.
Las tareas principales del jefe de campaña son las de coordinar la
estructura y las personas que componen el equipo y las entidades
externas que proveen de todo tipo de bienes en este proceso
electoral y gestionar de manera integral la agenda del candidato
(Maarek, 1997).
Este gran hermano debe unir a sus tareas electorales el estar en
constante comunicación con el partido, ya que es un tiempo
proclive a la susceptibilidad. En su relación con el candidato, deberá
ejercer simultáneamente de guardaespaldas y de hada madrina. En
el jefe de campaña converge toda la información y todos los
esfuerzos necesarios para aupar a lo más alto a un candidato, de ahí
que sea la persona más importante de una campaña tras el
candidato. Los expertos recomiendan que el jefe de campaña no
forme parte del círculo íntimo del candidato para que pueda ejercer
su trabajo con total independencia y facilitar las relaciones internas
del equipo de campaña.
Su día a día está marcado por las decisiones relacionadas con las
tareas cotidianas, pero no por ello carentes de importancia, de un
equipo de campaña y del funcionamiento del partido. Este segundo
aspecto es muy importante puesto que es la única persona dentro
de la estructura de la campaña con poder real de decisión que está
conectada directamente con el gabinete político.
 32

Esta fe ciega en el director de campaña es tan básica como la

imposibilidad temporal y física del candidato de estar en dos sitios
a la vez. La toma de decisiones en campaña debe ser ágil y
gestionada por alguien que ejerza un liderazgo hacia dentro de la
organización.
5. Jefe de Gabinete. Coordina la estrategia política con la
comunicativa y, para ello, planifica la estructura administrativa de
los puestos de comunicación; controla el acceso al alto cargo;
dinamiza el ritmo de trabajo, ya que marca los tiempos; está
presente junto con el director de comunicación en la fijación de la
agenda y es el que permite el paso de la información hacia las
diferentes unidades (Canel, 2007:207-209). El jefe de campaña sería
el álter ego del candidato.
Cuando no existen recursos económicos o humanos suficientes
para la contratación de un experto, la labor del director de
comunicación es asumida por el jefe de campaña o de gabinete. No
es la opción más acertada, dada la carga de responsabilidad y
trabajo de ambos perfiles y la falta de profesionalidad en esta
materia. La mayor parte de las veces existe el director, que se
convierte en una especie de figura siempre en la retaguardia del
cargo público-candidato.
6. Director de Comunicación. «Es el que se encarga de dirigir las
labores comunicativas de la institución, marcas, relaciones públicas,
relaciones informativas, relaciones exteriores, patrocinio,
mecenazgo...En síntesis, se encarga de gestionar la imagen conjunta
que emana de la entidad. Se trata de un puesto inmediato a la
presidencia de la estructura organizativa, si bien el departamento
que encabeza puede estar descentralizado» (Álvarez y Caballero,
1997).
Los teóricos de la comunicación a la hora de poner etiquetas sobre
funcionalidades o tareas a desempeñar por los diferentes perfiles
coinciden, en líneas generales, en asignar al director de
comunicación la palabra mágica: estrategia. Una palabra que va
unida a la política desde su origen etimológico griego.
 33

No obstante, la repetición constante de estrategia dentro del

vocabulario de los consultores nos hace pensar que es una nueva
funcionalidad.
En esta nueva enunciación de los términos, se define al director de
comunicación como un consultor intelectual que combina a modo
de agente de inteligencia la estrategia de la comunicación con la
estrategia política. Lo que viene a ser controlar los tiempos, las
formas y el lenguaje del mensaje de forma premeditada, para ello
tienen un instrumento en el que se asienta la estrategia, el plan de
comunicación que abarca todas las acciones posibles e imposibles.
Este plan debe incluir de manera detallada el mensaje, los canales y
el público a quien va dirigido, para rentabilizar de manera eficaz la
agenda del líder.
El director de comunicación debe entender la comunicación y
planificar la misma como un todo: mensaje, canal, público o emisor.
7. Jefe de Prensa. Es la denominación más clásica y con más solera
del responsable de comunicación dentro de una institución política.
Como todo puesto que medie entre medios y políticos lleva parejo
un cierto halo de desconfianza por parte de los profesionales de la
información, ya que suele generar todo tipo de suspicacias.
Pese a la valoración subjetiva que se tiene de estos profesionales, un
verdadero jefe de prensa debe tener el instinto para anticipar los
enfoques de los diferentes medios ante el mismo hecho noticioso,
los titulares o las fotos que ilustrarán dicha información. Sabrá
colocar los titulares que más convengan a la institución, así como
facilitará la labor de los periodistas en cuanto a disponibilidad y
rapidez de información sin que esto vaya en detrimento de su
calidad.
8. Portavoz. Desempeña la representación pública en términos de
comunicación de una entidad o persona.
En la actualidad, y dentro del ámbito político, el puesto de
portavoz suele estar en manos de un político, ya que la proyección
mediática es mayor. Los medios de comunicación agradecen que
sea una figura política el nexo de unión con la institución o la
 34

campaña, bien sea por la proximidad que supone o por la frescura

política que aporta. Esta cercanía puede darse por la posibilidad de
una extralimitación en el discurso al calor de los acontecimientos o
debido al puesto que desempeñe, aspecto este que evitará siempre
un portavoz profesional de la comunicación. De este modo, la
representatividad del portavoz se verá determinada por el
escalafón político o gubernamental que ostente.
El aspecto más positivo de la existencia de un portavoz, y ejemplos
tenemos en la actualidad, es evitar una imagen no apropiada del
líder. Es decir, el portavoz ejerce de poli malo, dejando el papel de
poli bueno al líder. El portavoz amortiguará con su trabajo la
exposición pública del líder ante acontecimientos o hechos que
puedan influir de manera negativa en su imagen.
La formación de portavoces se convierte en un campo de desarrollo
profesional estimulante y que sirve de autoformación para un
consultor, un trabajo que implica una gran dosis de pedagogía y
cuyos frutos son rápidamente visibles. Saber hablar en público
implica una serie de aptitudes que se adquieren a través de un
aprendizaje y una práctica. El portavoz debe ser conocedor, tanto
de las técnicas de comunicación como de la forma de trabajar de los
medios, no ya para facilitar el trabajo de los profesionales, si no
para tener cierto control sobre el mensaje que se emite.
9. Relaciones públicas manipulador de opiniones. Nos referimos a
un perfil profesional que abarca un amplio espectro de
competencias comunicativas.
Para una primera aproximación se recurre a la definición que nos
brinda el diccionario (Chambers, 1997) que establece que este tipo
de relaciones públicas se refiere coloquialmente a alguien que,
especialmente en el ámbito de la política, intenta influenciar a la
opinión pública para ofrecer una tendencia favorable hacia una
determinada información y la forma en la que ésta se transmite al
público y a otros medios. Históricamente, el término fue acuñado
por el Nobel de Literatura Saúl Bellow en su libro Las lecturas de
Jefferson, publicado en 1977.
 35

Después sería recuperado en 1984 por The New York Times y su

uso se hizo extensivo en el Reino Unido a partir de 1988,
institucionalizándose tras la campaña presidencial norteamericana
de 1992 (Andrews, 2006:31-45). En definitiva, se trata de un término
relativamente joven para un empleo bien antiguo.
Según Esser, las actividades profesionales de un relaciones públicas
manipulador de opiniones enumeradas a continuación (Esser y
Reinemann, 2000) no difieren de las enunciadas en los perfiles
profesionales anteriores. Estas tareas, relacionadas directa o
indirectamente con los medios se dividen en tres categorías:
1. Actividades no relacionadas directamente con los medios:
• Consultoría estratégica.

• Consultoría en apariciones públicas.

• Publicidad política.
2. Relaciones gubernamentales con los medios.
• Estudios de opinión pública: encuestas, grupos de
discusión, etc.

• Adiestramiento en emisión de mensaje.

• Consultoría en general.
3. Actividades relacionas directamente con los medios:
• Explicación de la estrategia de elección del partido o la
campaña a los periodistas.
• Crítica pública de la oposición o campaña de contraste.

• Sesiones informativas para la prensa.

• Explicación de declaraciones o acciones de candidatos o

partidos a los periodistas.

• Explicación de planes de candidatos y partidos y

posiciones políticas a los periodistas.
 36

• Respuestas rápidas a través de los medios.

• Monitorización de medios.
Robin Brown (2003), teórico de la comunicación de la Universidad
de Leeds, señala que el trabajo de un relaciones públicas debe ser
entendido como un acercamiento sistemático y proactivo de las
relaciones entre los medios y la política en aras de maximizar una
cobertura favorable. Es decir, es un mediador entre los periodistas
y los políticos que busca, a través del control del mensaje y del
canal, influir favorablemente y en muchas ocasiones, mostrar
aspectos negativos de sus oponentes.
Dentro de la vida política británica, hablar de un relaciones
públicas manipulador de opiniones tiene connotaciones negativas
al estar asociado con la propaganda. Se ha producido hacia este
término un trasvase semántico de atributos como la mentira, pero
un verdadero profesional de la comunicación política no faltará a la
verdad nunca. Su credibilidad, y por tanto el éxito de su trabajo,
está fundamentada en la confianza que genera en los compañeros,
por lo que el uso de la mentira como tal está desterrado.
Las armas más habituales para trabajar son el lenguaje, las
relaciones públicas, la credibilidad antes señalada y la capacidad de
influir. El factor más tangible es el del lenguaje. Son las palabras las
que ayudarán a dibujar o desdibujar aquellos temas que son menos
favorables a la oposición y servirán para demostrar a la opinión
pública las ventajas de su propuesta.
«Un relaciones públicas es un retórico en la era de la información»
(Brown, 2003:15) y sólo pueden encontrarse dentro de los
regímenes democráticos, puesto que en los estados autoritarios los
lineamientos oficiales dominan los medios. Éstos son constreñidos
por el poder, censurados o sancionados y se produce un uso
corrupto de la retórica.
En un sistema democrático son los medios quienes deciden qué
postura o actor político les persuaden más y a quiénes quieren dar
seguimiento. Es este el campo donde la labor de intermediación de
estos profesionales tiene su razón de ser.
 37

Los medios son los actores que puede obrar en provecho o en

contra de una ideología y también son el campo de batalla donde
dirimen sus diferencias los distintos candidatos.
Los relaciones públicas manipuladores de opiniones son doctos en
saber proveer a los medios de las informaciones que mejor se
ajusten a sus intereses comerciales o ideológicos.
La labor profesional en los últimos años está en constante evolución
a tenor de la revolución que supone la tecnología dentro del sector
de la comunicación. Este especialista se encarga de emitir su
mensaje y el de la oposición en unos medios que están abiertos las
24 horas del día.
El ejemplo recurrente de relaciones públicas manipulador de
opiniones es el de Alastair Campbell, director de comunicación con
Tony Blair entre 1997 y 2003, quien llegó a ser tan mediático como
Blair en el Reino Unido.
Un relaciones públicas manipulador de opiniones es un director de
comunicación, un jefe de prensa, un portavoz, un formador, un
consultor electoral y un estratega de la comunicación. Es el hombre
orquesta de la comunicación y de la mercadología política.
10. Miembro de un grupo de presión. Ejercen una actividad que
consiste en tratar de influir, a través de una campaña de
comunicación, en decisiones que deben adoptar los legisladores.
Para conseguir este apoyo a sus intereses, los miembros de un
grupo de presión suelen trabajar de manera persuasiva sobre un
grupo de legisladores, sobre los partidos políticos y/o candidatos
que éstos representan (Xifra, 2004:153-173). En esta actividad
comunicativa, son los organismos públicos o los partidos políticos
los receptores y no los emisores del proceso.
El trabajo del miembro de un grupo de presión requiere un gran
conocimiento de la estructura de la administración pública y de los
partidos, un estudio de la materia a aprobar y una perfecta
planificación de la estrategia informativa. Todo esto no sería
posible sin una excelente y milimetrada campaña de relaciones
públicas y publicidad.
 38

El miembro de un grupo de presión puede planificar y llevar a cabo

sesiones informativas directas con los legisladores para explicar y
persuadir a éstos de las bondades del proyecto, lo que se conoce
como presión directa. Si la campaña informativa o publicitaria está
dirigida a los líderes de opinión, para granjearse un estado de
opinión favorable a sus decisiones, hablaremos de presión
indirecta.
Existe un fuerte contenido ético en este perfil profesional ya que
son conscientes de la repercusión directa en la sociedad que supone
la consecución de sus objetivos y de la facilidad para vulnerar el
interés público y el tráfico de influencias
11. Orientador. Es un profesional que trabaja con personas para sacar
el mayor rendimiento de ellas. En el caso específico de la
mercadología política, trabaja con el candidato o líder para
ayudarle a vencer sus limitaciones y barreras personales y facilitar
así su desarrollo (Dilts, 2004).
Es un entrenador personal que ayuda a descubrir y potenciar las
capacidades de nuestro candidato o líder. En ningún caso es un
estratega ni interviene en la política de comunicación, ya que su
campo de acción son los aspectos relacionados con la parte más
psicológica del político, como es el liderazgo y la percepción que
proyecta su persona en el electorado o en su propio equipo de
trabajo.
En ocasiones, se confunde la labor de apoyo y refuerzo personal
que un candidato busca en su asesor de imagen, especialmente en
época electoral, con el trabajo de un orientador. Son dos trabajos
complementarios que ayudan a mejorar las capacidades de
comunicación del líder.
 39

La luz sobre los asesores en la sombra

El confidente, el consejero, el cerebro, el hombre que maneja los hilos, el
virrey. Esos y otros apelativos se han creado alrededor de la figura
pseudomitológica del manipulador de opiniones, asesores que en
algunos casos traspasaron la frontera y se convirtieron en políticos. Estos
son algunos de los actores clave de la política contemporánea, un
repóquer de ases.
George Stephanopoulos (Massachusetts, 1961). Estuvo al lado de Bill
Clinton en su preparación para convertirse en el 42° presidente de los
Estados Unidos, y tuvo que vérselas con la gestión del escándalo sexual
del antiguo gobernador de Arkansas con la becaria Mónica Lewinsky
que se convirtió en la becaria más famosa del mundo. Junto a James
Carville, ideó la frase «¡Es la economía, estúpido!» (It's the economny,
stupid), todo un hallazgo que haría mella en la campaña del republicano
Bush.
Stephanopoulos fue director de comunicaciones de la Casa Blanca, donde
ejerció de como jefe de prensa de Clinton, y después como consejero en
Política y Estrategia.
Muchos asuntos de carga política pesaron sobre él y sobre su imagen, de
modo que la sobreexposición le pasó factura. Actualmente trabaja en la
cadena ABC como corresponsal jefe de Washington y como presentador
del programa de noticias del domingo por la mañana This Week.
Alastair Campbell (Keighley, 1957). El paradigma de la imagen moderna
del manipulador de opiniones. Responsable de relaciones públicas y
asesor británico, conocido por haber asesorado al Primer Ministro del
Reino Unido, Tony Blair, entre 1997 y 2003, aunque ya había empezado a
trabajar con él en 1994, cuando se convirtió en líder de la oposición.
Campbell, que trabajaba como editor político en el Daily Mirror, dejó el
diario sensacionalista para convertirse en su portavoz. Tuvo una
participación importante en las elecciones generales de 1997, trabajando
junto con Peter Mandelson para coordinar la campaña de los laboristas.
Se ponía siempre al frente, era agresivo, arrogante e hiperactivo,
llegando incluso llegó al punto de quejarse personalmente cuando creía
que los medios de comunicación publicaban noticias que no favorecían a
su campaña, no dudando en atacar a los periodistas cuando sus
informaciones no le agradaban.
 40

Cuando Blair se convirtió en Primer Ministro en 1997, Campbell fue

nombrado portavoz oficial del Número 10 de Downing Street, donde se
volvió muy influyente. Su poder político siguió creciendo hasta
convertirse en Director de Comunicación y Estrategia del Primer
Ministro.

Periodistas y políticos le señalaban como el verdadero Vice-Primer

Ministro. Tuvo una participación importante tras la muerte de la Princesa
de Gales acuñando la expresión “la princesa del pueblo” para referirse a
Lady Di. Pero su mayor desafío llegó al tener que defender la decisión
del apoyo británico a la guerra de Irak. Fue acusado por la BBC de
manipular el informe que sirvió para justificar la intervención británica
en la guerra para derrocar a Saddam Hussein.

La investigación de este hecho y la búsqueda de la fuente de la filtración

desembocaron en la muerte de ésta, el doctor David Kelly, del Ministerio
de Defensa, que se suicidó, y en la declaración ante el juez del propio
Tony Blair como testigo. Al día siguiente, Campbell dimitió como
portavoz del Gobierno.

Pedro Arriola (Sevilla, 1948). Estudió Económicas y Ciencias Políticas,

pero siempre se ha considerado, exclusivamente, sociólogo. Propietario y
director de la empresa Instituto de Estudios Sociales, está vinculado al
Partido Popular desde 1989 con un contrato mercantil de servicios que se
renueva anualmente. También es administrador único de la sociedad
Consultores de Investigación Social. Forma parte del reducido círculo de
los consultores políticos externos que ejerce en España con cierto éxito.
Aunque es verdad que también trabaja desde dentro de la política, ya
que es marido de la ex ministra de Sanidad, ex alcaldesa de Málaga y
diputada Celia Villalobos.

Muchos supieron del peso de este asesor en los debates que enfrentaron
a Rajoy y a José Luis Rodríguez Zapatero antes de las elecciones de 2008.
Que casi nadie reconozca su rostro es el mejor indicativo de que ejerce a
la perfección la misión de asesor en la sombra, y es la vía perfecta para
que crezca a su alrededor una leyenda que le convierte en un personaje
tan cautivador como difícilmente accesible para los medios de
comunicación.
 41

Pedro Arriola era de total confianza de Aznar -llegó a incluirle en la

delegación que en 1998 mantuvo contacto con ETA para negociar una
tregua- y es el principal asesor de Rajoy y está detrás de todas sus
decisiones importantes. Su estrategia, «responder a los problemas de
lado, nunca de frente», ha creado escuela, el arriolismo, cuyo sello se nota,
por ejemplo, en la respuesta del PP a la trama relacionada con el caso de
corrupción de la investigación Gürtel. Sus sondeos dicen que el caso de
corrupción no afectará de forma decisiva en las elecciones y que, por lo
cual, «hay que ser cautos, medir los pasos y evitar grandes titulares».
Miguel Barroso (Zaragoza, 1955). Licenciado en Historia y Derecho,
ejerció como periodista en medios como El Viejo Topo, El País o la
agencia EFE, fue jefe de comunicación del grupo francés FNAC, es el
actual marido de la Ministra Carme Chacón. Empezó en política como
director del gabinete del Ministro de Educación José María Maravall en
1982; asesoró a Felipe González en los debates televisivos electorales ante
Aznar en 1993. Fue Secretario de Estado de Comunicación en el gobierno
de losé Luis Rodríguez Zapatero entre 2004 y 2005. Una vez abandonado
su cargo público, fue nombrado director de la Casa de América. En 2009
fue nombrado consejero delegado de la multinacional de la publicidad
Young & Rubicam España, en un camino similar al que siguió Miguel
Ángel Rodríguez, su homólogo en el PP en tiempos de José María Aznar,
quien tras dimitir de su cargo en 1998 fichó por la multinacional Carat,
una de las mayores centrales de compra de publicidad de España.
El ascendente de Barroso sobre Zapatero se ha fundamentado en la
creación del discurso, pero sobre todo en la creación de redes de contacto
con los diferentes grupos mediáticos. Durante su mandato como
Secretario de Estado de Comunicación, contribuyó a organizar la
dirección de RTVE de la profesora universitaria Carmen Caffarel, y fue el
impulsor clave que dio a luz a las cadenas Cuatro y La Sexta. Consciente
de la importancia de las relaciones entre política y comunicación y el
papel de los medios en la construcción del discurso político, Barroso ha
contribuido a diseñar así el actual mapa mediático español, sacudiendo
las viejas redes de alianzas y afinidades.
Hoy, lejos de los focos y del Palacio de la Moncloa ejerce aún una notable
influencia sobre el presidente como hombre de referencia para cuestiones
de imagen y mercadología política. No en vano, participó como uno de
los cinco asesores del presidente en los debates televisivos celebrados
antes de las elecciones de 2008.
 42

David Axelrod (Nueva York, 1955). Es el hombre detrás de Obama, su

amigo y asesor político de cabecera y, sin duda, uno de los hombres de
confianza del presidente estadounidense. Periodista de profesión, en un
comienzo trabajó en el Chicago Tribune como columnista político. Su
interés por este ámbito lo llevo al mundo de la asesoría, trabajando para
el congresista por Illinois, Paul Simón, cuando tenía 29 años.
Participó activamente en la campaña del primer alcalde afroamericano
de Chicago y debido al éxito logrado, varios candidatos de color
decidieron contratarlo para que llevara sus campañas. De esta manera,
en 1992 se unió al equipo asesor de Barack Obama, con el que concurrió a
la campaña para el Senado en 2004 y con el que alcanzó la Casa Blanca,
donde trabaja con el primer presidente afroamericano de los Estados
Unidos.
La fórmula del éxito de Axelrod y el resto del equipo de Obama -
Emanuel Rahm, David Plouffe (el jefe de campaña autor del sugerente
«Si, podemos» (Yes we can}, Robert Gibbs, Valerie Jarrett, Jon Favreau,
etc., casi todos ellos vinculados a Obama desde hace años- es ahora el
paradigma que todos quieren imitar.
Axelrod es uno de los miembros con más peso en el gabinete de Obama,
gracias a su contrastada inteligencia a la manera de realizar campañas
políticas, el reverso positivo del modelo de Karl Rove para los
republicanos y George W. Bush. Su opción no ha sido nunca imponer sus
propios mensajes y eslóganes a sus candidatos, sino partir de la biografía
de su candidato para fijar la estrategia y la táctica del proceso de
construcción de un liderazgo, además de utilizar el apoyo explícito de
terceras personas, atacar al adversario sólo indirectamente y hablar
directamente a los electores en los anuncios televisivos. Puro relato. El
candidato es el mensaje, y el propio Axelrod se ha definido como el
guardián del mensaje. Y ese sigue siendo su cometido: narrar ahora la
presidencia y el mensaje del presidente.
.
 43

7. No importa el nombre, importa el trabajo

bien hecho
En los apartados anteriores, se han repasado las características de los
diferentes profesionales de la comunicación. A lo largo de la vida
profesional se van asumiendo diferentes competencias y se van
desarrollando las más diversas habilidades. Aprendizaje, experiencia y
oportunidad harán de un asesor un profesional más competente.
Este sector no cuenta con una regulación profesional en cuanto a las
competencias propias de los diferentes puestos y esto no debe ser
argumento para limitar nuestra tarea. Más de una vez se firmará un
contrato donde la categoría laboral será de jefe de prensa y asumirá
además responsabilidades de portavocía, o de director de comunicación
y puede que no tenga a nadie a su cargo, dado el tamaño de la
institución, y tendrá que ejercer de relaciones públicas manipulador de
opiniones y de redactor.
En los dos casos, hacer el trabajo con rigor y profesionalidad harán que
cumplamos el objetivo que nos hemos planteado desde el inicio, que la
institución política en la que trabajamos consiga el poder o lo mantenga.
 44

Cómo crear una consultoría:

2 Aspectos legales, promoción y

autopromoción
Gloria Ostos Y Gabriel Cortina

1. Cómo crear una consultoría: aspectos

operativos y aspectos legales
1.1 Preámbulo
En este capítulo nos vamos a referir a las empresas consultoras o de
consultoría como empresas que ofrecen servicios profesionales con
experiencia o conocimiento específico en un área, que asesoran a
personas, empresas, grupos de empresas, a administraciones públicas y
organizaciones, en general.
La empresa de consultoría está intrínsecamente ligada a las cualidades
y a la experiencia profesional y personal de cada uno de los miembros
que la integran, a la metodología de trabajo, a la gestión de ese
conocimiento y bagaje propio.
Un consultor político tiene dos opciones: puede decidir entre continuar
su andadura en solitario, como un profesional autónomo, reduciendo
su ámbito de influencia en cantidad, calidad y diversidad de los
servicios prestados o, por el contrario, puede decidirse a constituir una
consultoría, es decir, una empresa integrada necesariamente por otros
profesionales cualificados, que debe formar, atraer y retener, así como
determinar qué nivel de especialización, estandarización y diversidad
quiere ofrecer en los servicios prestados a los clientes.
Iremos de lo más general a lo más particular; vamos a ver cómo se
encuentra el sector de la consultoría en Europa, y también en España.
En primer lugar, los rasgos generales que afectan en mayor medida a
 45

las empresas de comunicación y consultoría política, en cuanto a la

prestación del servicio, son cuatro:
 Intangibilidad: la consultoría supone un grado de intangibilidad
muy importante porque no ofrece un producto. Por tanto, no se
refleja necesariamente en un objeto determinado, sino en un
servicio difícil de medir, aunque no imposible.
 Inseparabilidad: la prestación y el consumo del servicio suelen
coincidir en el tiempo, y requieren interacción entre las partes.
 Heterogeneidad: cada prestación o servicio es irrepetible y
diferente porque no hay dos campañas ni dos candidatos iguales.
 Perecibilidad: el servicio no es almacenable. Se utiliza o no, pero no
puede retrasarse su uso.
Estas cuatro características en la prestación del servicio de consultoría, y
específicamente de la consultoría política, hacen más compleja la
gestión de una empresa. La clave está en ser capaces de transmitir la
pericia (expertise) personal del consultor o consultores a la compañía
para ofrecer un servicio de calidad en cualquier momento y en
cualquier parte del mundo por un equipo entrenado, y así poder crecer.
1.2 El sector de la consultoría en Europa
Si miramos a Europa, el tamaño del mercado europeo 1 de la asesoría de
gestión de empresas llegaba en 2007 a 81.000 millones de euros, con una
tasa de crecimiento medio interanual del 9,5%, aproximadamente 2.
Las empresas del mercado europeo de la consultoría habían previsto
para 2008 un crecimiento del 9%. Según los datos disponibles, el
incremento acumulado en el periodo entre 2005 y 2007 alcanzó un 21%.
Desde luego, hay diferentes valores absolutos de crecimiento en cada
país: por un lado, existe un crecimiento importante en Rumania (30%),
Hungría (28%) y Eslovenia y Chipre (ambas con un 20%); un
crecimiento regular en Grecia, Polonia, Alemania, Francia, España,
Dinamarca, Suiza y República Checa (entre 8% y 16%); y por último, un
crecimiento lento en Portugal y el Reino Unido (alrededor del 5%).
 46

Considerando la evolución de las agencias de consultoría, los dos

mayores mercados nacionales son el alemán y el británico (Alemania se
mantenía en cabeza por tercer año consecutivo), con un total de 24.100
millones y 19.000 millones de euros, respectivamente, seguidos por
España (8.500 millones de euros) y Francia (7.800 millones de euros).
Según la nueva segmentación introducida por European Federation of
Management Consultancies Associations (FEACO) en 2005, el mercado
de la asesoría de gestión de empresas está dividido en cuatro
segmentos: consultoría, desarrollo e integración, externalización de la
búsqueda y otros servicios. El segmento de la consultoría, a su vez, está
dividido en dos subsegmentos: consultoría empresarial y consultoría de
tecnologías de la información, siendo el primero el segmento más
importante, representado por el 42% del mercado.
El área de consultoría empresarial, a su vez, se divide en distintas
categorías, entre las cuales las que tienen mayor fuerza en el mercado
son la organización de gestión y la estrategia.
Si comparamos sólo el segmento de la consultoría (consultoría
empresarial y consultoría de tecnologías de la información) con los
datos de asesoría de gestión de empresas presentados al comienzo,
podemos extraer la siguiente información: Alemania -con una evolución
de 14.700 millones de euros- y Reino Unido -con 11.000 millones de
euros- se sitúan en los primeros puestos, seguidos por Francia (3.800
millones), Austria (1.900 millones), Italia (1.600 millones), España (1.500
millones) y Dinamarca (1.200 millones de euros).
El análisis por clientes del sector muestra que la demanda por parte de
tres ámbitos es particularmente significativa: industria, banca y
servicios de seguros. No existen, por el momento, datos separados y
relevantes sobre la consultoría política en Europa.
1.3 El sector de la consultoría en España
La Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC) publicó en
su informe anual La consultoría en España en 20083, los datos de ese
año y las previsiones para el siguiente, 2009, a partir de la información
aportada por las principales empresas de consultoría de nuestro país,
de manera que se ofrece una imagen fidedigna del estado del sector.
 47

Según el informe presentado, el sector de la consultoría en España

factura 9.504 millones de euros, lo que ha supuesto una tasa de
crecimiento del sector durante 2008 del 11%, mientras que la previsión
para 2009 era incierta debida a la situación de crisis económica y
financiera, aunque se preveía un crecimiento leve o moderado.
En el periodo 2004-2008, los sectores más dinámicos han sido la
externalización y el desarrollo e integración de aplicaciones, con un
crecimiento del 16% y el 14%, respectivamente. Los ingresos por servicios
de consultoría de negocio y tecnológica siguen representando en torno a
la quinta parte de los ingresos totales de las consultoras españolas.
El potencial de crecimiento del sector de la consultoría en España se
manifestó en su mayor capacidad de creación de empleo. Entre 2004 y
2008, el número de trabajadores por cuenta ajena afiliados a la
Seguridad Social ascendió a un ritmo del 2,8% anual, mientras que la
plantilla de las empresas de consultoría lo hizo lo hizo a un 9,9% anual.
Los datos confirman además que el sector español de la consultoría es
una fuente de empleo de calidad. En el personal de las consultoras
predominan los titulados universitarios, que representan el 77% de la
plantilla. Por otra parte, el sector de la consultoría es uno de los que
más se preocupan por la formación de su personal. En 2008, las
empresas de consultoría dedicaron un total de 61 millones de euros a
actividades formativas para sus empleados.
El principal demandante de servicios de consultoría durante 2008 continuó
siendo el sector financiero, que representa el 27% de la facturación total del
sector. Las Administraciones Públicas ocupan el segundo lugar con un
16%, y las telecomunicaciones el tercero con un 15%. Tras ellos se
encuentran con menos de un 10% las empresas dedicadas a la fabricación,
transportes y viajes, y las empresas de utilidad pública.
1.4 Consultoría de comunicación y relaciones públicas en España
Para conocer algunos datos relevantes de la consultoría de comunica-
ción en España, existe un estudio periódico realizado por la ADECEC 4,
entre el 31 de marzo y el 16 de abril de 2008, que proporciona datos
generales sobre la situación de la consultoría de relaciones públicas y
comunicación en España5.
 48

La actividad en consultoría de comunicación es un sector joven que

creció de manera relativamente fuerte entre los años 1986-1990 y fue
extendiéndose gradualmente año tras año, con otro incremento muy
importante entre el año 1996 y el año 2000. Por lo tanto, el porcentaje
mayor de consultoras resulta tener una edad media de 10 años.
En la actualidad existen más de 200 empresas de comunicación en
España con una facturación media anual del sector de 192,3 millones de
euros, lo que ha supuesto un crecimiento con respecto al año anterior
del 22%, principalmente por los siguientes servicios: consultoría de
estrategias de comunicación, formación en comunicación a directivos y
gestión de crisis. En cuanto a la dimensión de las consultoras teniendo
en cuenta el número medio de empleados es de entre 15 y 21 personas.
La actividad de una consultoría de comunicación y relaciones públicas
cubre todos los sectores de la economía, aunque lógicamente su
especialización vendrá dada por la experiencia que se ha desarrollado
en cada área concreta. Por eso, es frecuente encontrarnos con empresas
que, aunque se definen como consultoras de servicios plenos, están
además especializadas en tecnología, en gestión de crisis, en el sector
farmacéutico y de salud, en temas financieros y en alimentación.
Siempre, según los datos proporcionados por la encuesta de la
ADECEC, el sector de la consultoría en general y el de la consultoría de
comunicación y de relaciones públicas en particular están destinados a
crecer debido a la suma de una multiplicidad de factores como son la
mayor preocupación por la imagen corporativa, la mayor credibilidad y
una mejor relación coste/efectividad con respecto a la publicidad
tradicional. Aunque es inevitable que se haya visto afectado como todos
los demás sectores por la recesión económica mundial.
El estudio dedica una última parte a las tendencias del sector de la
consultoría en el futuro. Según los datos, la actividad camina hacia una
especialización siempre mayor tanto por sectores como por servicio
ofrecido. Los conocimientos que los clientes necesiten exigirán una
preparación y especialización cada vez más puntual por parte de los
profesionales de la comunicación. Esta necesidad está siendo cada día
más cubierta por las universidades con postgrados y cursos
particulares, dirigidos a determinadas áreas de la comunicación y de la
consultoría.
 49

1.5 Consultoría política en España

La comunicación y la mercadología política son servicios muy
especializados que en la actualidad ofrecen muy pocas consultoras en
España. La competencia, por tanto, es menor, y la demanda se produce
de forma estacional en campañas electorales.
Esta área de especialización en comunicación y mercadología política
representa una oportunidad de desarrollo e innovación, así como una
ventaja competitiva en el panorama global de la consultoría. En España,
sólo el 1% de las 200 consultoras de comunicación dicen tener como
principal cliente a la Administración Pública y sólo un 28% asegura
dedicarse en alguna medida a la mercadología social, pero todavía no
hay datos ni referencias en cuanto a los servicios ofrecidos en la rama
de comunicación y mercadología política.

2. Cómo poner en marcha una consultora

En primer lugar, hay que tener claro que poner en marcha una
consultora es lanzarse un poco a la aventura. Es necesario medir bien
las propias fortalezas, analizar las oportunidades, y debemos contar con
un conocimiento organizativo propio o de nuestros asociados que nos
permita embarcarnos en un proyecto ambicioso. Debemos realizar un
plan de negocios bien estructurado, realista, que tenga un horizonte
próximo y establecer unos objetivos medibles. De esta manera
podremos conocer hasta dónde queremos llegar.
Es vital ser los primeros en creer en el proyecto, tener una visión amplia
y, por supuesto, tener los pies en el suelo. También es importante no
realizar inversiones desorbitadas al inicio, sino ir creciendo de forma
sostenida.
Preparar un plan de negocio es fundamental para el comienzo de una
nueva actividad, pero la revisión, el desarrollo y la actualización deben
ser constantes según avance la labor de la empresa y acordes con la
evolución del mercado. Se trata de un documento escrito que:
1. Identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio y expone
el propósito general de una empresa;
 50

2. Examina su viabilidad técnica, económica y financiera,

convirtiéndose en el argumento básico que aconseja o no la puesta
en marcha del proyecto empresarial;
3. Desarrolla procedimientos y estrategias para convertir esa
oportunidad de negocio en un proyecto empresarial, tratándose de
una definición previa de las políticas de mercadología, de Recursos
Humanos, de compras, financieras, etc., basadas en el estudio del
mercado.
4. Generalmente se considera que un plan de negocio es un
documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando
constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad.
Un plan de negocio razonable, que justifique las expectativas de
éxito de la empresa, es fundamental para conseguir financiación y
socios6.
Un plan de negocio debe dar análisis y respuesta a las siguientes
variables:
1. Definición de producto
 ¿Qué producto/servicio quiero vender?
 ¿Existe una necesidad real de mi producto/servicio en el
mercado?
 ¿Si no, cómo puedo crear la demanda de los consumidores?
 ¿Cuál es la ventaja, el valor añadido de mi servicio/producto
que lo diferencie de los demás productos?
 ¿Cómo se llamará mi empresa?
 ¿Dónde voy a ubicar mi empresa?
 Análisis interno de mi empresa y de mi producto: fortalezas y
debilidades, es decir, un análisis DAFO del producto y del
mercado.
2. Análisis DAFO.
Es necesario un estudio previo del sector en el cual queremos
entrar, del consumidor al que queremos dirigir nuestra propuesta,
considerando el mercado real, las claves de su posible crecimiento,
 51

las tendencias, los posibles cambios de demanda y la diferente

segmentación de los consumidores. Las tres preguntas
fundamentales son:
 ¿Cuáles son las oportunidades?
 ¿Y las amenazas?
 ¿Cuál es mi cliente potencial?
3. Análisis de la competencia.
Tiene especial relevancia el estudio de las empresas competidoras
en el mercado, siendo básico detectar sus puntos fuertes y débiles y
los rasgos en los que es posible diferenciar nuestra empresa:
 ¿Quiénes son mis competidores?
 ¿Dónde se encuentran?
 Tipo de producto / servicio que proporcionan.
4. Previsión de ventas. Es importante definir objetivos reales, no sólo
definir a dónde queremos llegar, sino también dónde
concretamente podremos llegar.
5. Plan mercadológico. Define el producto, el precio, la distribución y
la promoción. Consiste en el establecimiento de unos objetivos
comerciales coherentes con los objetivos globales de la empresa.
6. Definición del umbral de rentabilidad. El umbral de rentabilidad es
el punto donde las ventas no producen beneficios ni pérdidas. En
finanzas, un punto muerto se da cuando el nivel de las ventas sitúa
el valor actual neto en cero.
7. Determinación del precio de venta.
8. Plan de producción y de compra:
 Proveedores.
 Tecnología.
 Estrategias de crecimiento.
 52

9. Organización y Recursos Humanos

 Socios: ¿es conveniente o no tener un socio? Definir la
capacidad económica, equilibrio, reflexión, visión diferente,
apoyo y respaldo. Siempre es mejor que el número de socios
sea de dos o tres como mucho, o se vuelve difícil la gestión y el
acuerdo entre las partes.
 Selección del personal.
10. Área jurídico/fiscal
 Forma jurídica de la sociedad.
 Obligaciones fiscales.
 Obligaciones laborales.
Es necesario en este punto detenerse a distinguir las diferentes
tipologías de sociedad que es posible formar al empezar una nueva
actividad:
Propietario Único (Empresa individual, responsabilidad
ilimitada). La gran mayoría de empresas pequeñas se inician con
un solo propietario. Estas compañías están en manos de una sola
persona, quien normalmente es responsable de las operaciones
diarias para su funcionamiento. Los propietarios únicos poseen
todos los valores de la empresa y las ganancias generadas por ésta.
También asumen la responsabilidad total por cualquiera de los
pasivos o deudas.
Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL). Es una sociedad
mercantil, de carácter capitalista, en la que el capital social está
dividido en cuotas sociales de distinto o igual valor representadas
por títulos y en la que la responsabilidad de los socios se
circunscribe exclusivamente al capital aportado por cada uno. Los
títulos no son equivalentes a las acciones de las sociedades
anónimas, dado que existen obstáculos legales a su transmisión.
Sociedad Anónima (SA). Es una sociedad de tipo capitalista cuyo
capital está dividido en acciones que se pueden transmitir
libremente y bajo el principio de responsabilidad limitada y no
 53

personal de los socios por las deudas sociales. No exige un número

mínimo de socios para constituir una sociedad anónima, pudiendo
constituirse con un solo socio o unipersonales.
Sociedad Anónima Europea (SE). La SE ofrece a las sociedades que
operan en varios Estados miembros la opción de estar establecidas
como una única sociedad a efectos de la legislación de la UE y de
ser capaces de operar en la misma de acuerdo con un sistema de
administración y declaración unificado. Para las sociedades que
actúen en diferentes Estados miembros, la SE ofrece la posibilidad
de reducir sus costes administrativos con una estructura legal
adaptada a los Reglamentos Comunitarios.
Sociedad Limitada Nueva Empresa. Está formada por los dos
apellidos y el nombre de cada uno de los socios fundadores
seguidos de un código alfanumérico para identificar a la sociedad
de manera única e inequívoca. En la denominación de la compañía
deberá figurar el indicativo SLNE (Sociedad Limitada Nueva
Empresa). Al comenzar una actividad empresarial se puede obtener
asesoramiento en las organizaciones de autónomos, que nacen para
defender los derechos e intereses de los profesionales autónomos,
microempresarios y empresas familiares en toda España. Desde el
12 de julio de 2007 está en vigor el Estatuto del Autónomo, que
pretende ampliar los derechos de este colectivo incluyendo la
salvaguarda de personas con discapacidad, mujeres y jóvenes.
Las asociaciones a las que es posible acudir como autónomos son
varias, pero destaca la Organización de Profesionales y Autónomos
(opaweb.org).
11. Área Económico /Financiera:
 Plan de inversiones iniciales.
 Plan de financiación. Sin una buena idea, mucho dinero no
sirve. Asimismo, conviene informarse sobre la posibilidad de
ayudas y subvenciones estatales a las empresas. Antes de pedir
préstamos y créditos a bancos, hay que considerar cuál es la
inversión inicial que los socios pueden realizar.
 Balance de pagos y cobros.
 54

 Punto de equilibrio.
12. Publicidad y comunicación. ¿Cómo me doy a conocer?. El éxito
empresarial está muy vinculado a una buena gestión de la
mercadología y de la publicidad, capacidad del emprendedor de
hacer contactos. Dentro del plan de negocio habrá que definir el
tipo de publicidad y eventos que se van a llevar a cabo, y cuánto se
gastará al principio de la actividad en publicidad y promoción de la
empresa. Esta cuestión se abordará detenidamente en la segunda
parte de este capítulo.
2.1 Ayudas y subvenciones
Es aconsejable conocer las subvenciones y ayudas que la empresa
puede solicitar. En este sentido, es importante subrayar los apoyos
especiales de los que pueden gozar mujeres y jóvenes emprendedores.
Con carácter general, la mayoría de los beneficiarios de ayudas y
subvenciones son empresarios individuales, las pequeñas y medianas
empresas, y los organismos intermedios.
A estos efectos se consideran organismos intermedios: por un lado las
organizaciones públicas, semipúblicas, o privadas, cualquiera que sea
su estatuto fundacional, con personalidad jurídica propia, que, sin
ánimo de lucro y con carácter habitual presten servicios de apoyo a las
pymes, mediante la realización de programas comunes de asistencia o
la oferta de servicios, que contribuyan a la promoción o mejora de la
gestión de la PYME; y por otro, las organizaciones que, con ánimo de
lucro y fórmula jurídica de UTE, Consorcios o Asociaciones, estén
constituidas por pymes y cumplan las finalidades del párrafo anterior.
¿Qué proyectos de inversión o acciones se consideran sujetos a
subvenciones?. Si bien es importante que se conozcan las posibles
ayudas y subvenciones que nos prestan las distintas administraciones
públicas, es un error que en la determinación de la constitución de la
empresa o en la planificación de nuevas inversiones, se opte por la
posibilidad de obtener y adecuarnos a los requisitos de una subvención
generosa, porque la subvención nunca es una seguridad, es una
posibilidad.
 55

Los proyectos de inversión que podrán recibir ayuda serán las

inversiones efectuadas, tanto en inmovilizado material nuevo, como en
los gastos necesarios para su puesta en funcionamiento. En ningún caso
podrá admitirse como inversión sujeta a subvención la adquisición de
bienes o la realización de gastos que no sean estrictamente necesarios
para la actividad empresarial, así como aquellos que se dirijan a uso
personal de los titulares de la actividad, o socios, directores o
propietarios de la empresa. En todo caso, no se financian las
reestructuraciones de pasivo o refinanciaciones, el circulante y el IVA y
otros impuestos ligados a la inversión.
Una condición indispensable, si se está pensando en solicitar una
subvención, es que las ayudas deben ser solicitadas antes de realizar la
inversión.
 Subvención a fondo perdido. Pago por parte del organismo
otorgante al beneficiario de una cantidad específica ligada
generalmente a un proyecto concreto, sin necesidad de que deba
ser devuelta.
 Subvención de puntos de interés. El organismo otorgante financia
una parte de los intereses derivados de un préstamo que el
beneficiario ha negociado previamente con una entidad financiera.
 Préstamos o créditos preferenciales. Concesión de un crédito o de
un préstamo en condiciones financieras más favorables que las del
mercado, tanto en lo referente a tipos de interés como en lo relativo
a plazos de devolución.
 Participación de capital. El organismo otorgante participa en el
capital social de la empresa beneficiaría, retirándose de ésta tras un
periodo de tiempo (normalmente cinco años), y revirtiendo las
plusvalías giradas en el mismo negocio.
 Desgravarían de la Seguridad Social. Devolución de las cuotas del
empresario de las contribuciones a la Seguridad Social. Se utiliza
principalmente en proyectos de creación de puestos de trabajo para
personas de determinados colectivos especiales de difícil
colocación.
 56

 Reducción de impuestos. Imposición a un tipo más reducido del

habitual, de las inversiones realizadas en algunos conceptos (medio
ambiente, I+D, etc.), así como de los beneficios correspondientes.
 Premios. Se pueden obtener diversas cuantías económicas por la
participación en convocatorias de concesión de préstamos, que se
otorgan por haber realizado algún tipo de actividad empresarial
que pueda suponer un ejemplo para otras empresas.
 Asistencia no financiera. El organismo otorgante concede una serie
de servicios gratuitos para los beneficiarios. Lo habitual es que se
efectúen en el campo del asesoramiento, de la formación o del
intercambio empresarial8.
Dependiendo del ámbito, de las exigencias y de las características de
cada empresario y empresa, existen ayudas para aquellos que deciden
emprender una nueva actividad empresarial, desde municipales a
estatales. Dentro de cada uno de los niveles, también dependerán del
organismo que las ofrezca.
Existen ayudas para la puesta en marcha de la actividad, para la
construcción del local, compra de maquinaria, ayuda en el pago de
cuotas y apoyos a la formación, entre otras.
Un buen paso a la hora de emprender una actividad es acudir a la
consejería de la comunidad autónoma que tenga competencias de
empleo y preguntar por los programas do promoción de autónomos.
Ejemplo de ello es el Plan de Autónomos de la Comunidad de Madrid 9 o
el Plan Regional de Fomento del Autoempleo de Castilla-La Mancha10.
Ámbito estatal
La ayuda estatal está presente a través de diferentes entidades, en
distintas formas y con diversos planes:
 Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Avala subvenciones
apropiadas a diferentes sectores y proyectos: desarrollo de la
sociedad de la información, reindustrialización y apoyo a zonas o
sectores en dificultades: minería y sector naval, programa de
modernización de sectores y pymes, apoyo a la creación e
internacionalización de las empresas.
 57

 Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Los planes de

financiación prevén ayudas sobre todo para jóvenes y mujeres, para
el desarrollo de la competitividad, el desarrollo tecnológico de la
empresa y la implantación de nuevos negocios.
 Instituto de la Mujer. A través del Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales con programas como el llamado «Emprender en femenino»
propone una serie de ayudas y créditos para mujeres empresarias o
autónomas que quieran empezar su propia actividad.
Ámbito autonómico
 Ventanilla Única Empresarial (VUE). Tiene por objeto el apoyo a
los emprendedores en la creación de nuevas empresas, mediante la
prestación de servicios integrados de tramitación y asesoramiento
empresarial. La Ventanilla Única Empresarial pone a su
disposición:
a. Centros presenciales de tramitación y de asesoramiento
integral al emprendedor.
b. El Portal Ventanilla Única Empresarial Virtual, que ofrece
información general sobre creación de empresas, una
herramienta de orientación personalizada y tutorizada sobre
los trámites de cada proyecto empresarial, así como un sistema
de seguimiento individualizado de los trámites que se realicen
para la puesta en marcha de una empresa.
c. Convocatorias de subvenciones. Todas las comunidades apoyan
el autoempleo y ofrecen subvenciones tanto para el inicio de la
actividad como para su consolidación: subvenciones de inicio de
actividad, subvenciones para mujeres y jóvenes, subvenciones
sectoriales (artesanía, comercio, etc.), ayudas financieras para
autónomos, cofinanciadas por el Fondo Social Europeo, ayudas
a la innovación empresarial, para apoyar a la I+D+i en las
empresas con el fin de incrementar el nivel de ciencia y
tecnología y mejorar la competitividad, subvenciones para la
implantación de sistemas de gestión y auditoria
medioambiental, destinadas a aquellos autónomos que realicen
actuaciones para la implantación de sistemas voluntarios de
gestión medioambiental, ayudas a la promoción del ahorro y la
 58

eficiencia energética, compra de materiales, compra/

arrendamiento de locales, naves y oficinas, arrendamiento para
inversión productiva y renovación de equipo, préstamo
tecnológico (adquisición de ordenadores, incluyendo
aplicaciones informáticas y equipo de comunicaciones).
 Líneas de Financiación. A través de entidades como el ICO
(Instituto de Crédito Oficial y otras Sociedades Regionales de
Promoción) y otras entidades regionales como, por ejemplo en
Asturias, ASTURGAR Sociedad de Garantía Recíproca de Asturias
y SPR Sociedad Regional de Promoción del Principado de Asturias,
S.A. se pueden gestionar líneas de financiación para la empresa.
También Injuve (Instituto de la Juventud), acuerda con Caixa
Catalunya la puesta en marcha de un programa de microcréditos
para jóvenes.
 Planes de formación. Muchas comunidades fomentan la
competitividad facilitando la participación en cursos. En este
sentido, se impulsan los cursos relacionados con nuevas
tecnologías, contabilidad, prevención de riesgos laborales y
recursos humanos.
 Financiación privada a través de bancos y entidades financieras.
Acuerdos con bancos o cajas de ahorro que ponen a disposición de
los autónomos productos financieros muy competitivos y
adaptados a las necesidades empresariales.
Además, en general, las comunidades autónomas tienen sitios en la red
específicos para el apoyo de la actividad autónoma, donde ofrecen
información y documentación sobre el colectivo en cuestión.
Ámbito local
Es recomendable consultar las posibilidades que ofrecen las Agencias
Locales de Desarrollo Económico y Social. Son organismos vinculados a
la Concejalía de Empleo que diseñan e impulsan planes y proyectos
relacionados con el fomento del empleo y la promoción del desarrollo
económico de la ciudad, informan y asesoran a los futuros autónomos y
les ofrecen un listado de las subvenciones adecuadas a su actividad.
Además, muchas desarrollan viveros de empresas. Se trata de un
conjunto de servicios entre los que se encuentran el asesoramiento,
 59

información sobre subvenciones específicas, formación, así como la

cesión de un espacio físico, adaptado para la instalación preferente de
empresas innovadoras y/o con un componente tecnológico o innovador
como fundamento de su actividad. La finalidad es facilitar el
establecimiento y consolidación de nuevas empresas o la viabilidad de
empresas ya existentes, para su posterior inserción en el mercado.
Otras fuentes de financiación
 Instituto de Crédito Oficial (ICO). Hay que tener en cuenta que, a
primeros de año, las líneas se renuevan gracias a nuevas dotaciones
económicas, por lo que se recomienda consultar periódicamente su
sitio en la Red. Con la Línea ICO Emprendedores 2008, el Instituto
de Crédito Oficial apoya y financia, en condiciones preferentes a los
autónomos y emprendedores que pongan en marcha nuevas
empresas o nuevas actividades profesionales. Se dirige a
microempresas de nueva creación o a profesionales que inicien una
nueva actividad, independientemente de su forma jurídica.
Las inversiones financiables dentro de esta línea son activos fijos
nuevos: entre los requisitos previos para considerar financiarle un
proyecto de inversión que afecte al inmovilizado, deberán
cumplirse los siguientes límites:
a. Si el proyecto presentado incluye inversión en activos
inmateriales tecnológicos, destinados a la innovación o
modernización tecnológica de las PYME, tales como redes de
uso local, programas informáticos o sitios en la red, no estará
sujeta a limitación.
b. Si el proyecto presentado incluye inversión en activos
inmateriales no tecnológicos, tales como concesiones, licencias,
franquicias, traspasos y otros similares contemplados por el
PGC, no será superior al 50% de la inversión total a financiar.
c. Se financian los gastos de constitución y primer
establecimiento en empresas de nueva creación con el límite
del 10% de la inversión total a financiar.
Las partidas de activo material no están sujetas a limitación. En
todo caso no se financian los activos inmobiliarios ni las
 60

reestructuraciones de pasivo o refinanciaciones, circulante, IVA

y otros impuestos ligados a la inversión. Las inversiones
financiables no podrán tener una antigüedad superior a seis
meses a la fecha de firma del contrato de financiación y
deberán ejecutarse en el plazo máximo de un año desde la
firma.
 ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior). El PIPE11 o Plan de
Iniciación a la Promoción Exterior es un Programa del ICEX cuyo
objetivo es ayudar a las pymes españolas que comienzan su
andadura en mercados exteriores, asesorándolas durante dos años
en el diseño de una estrategia de internacionalización, y dotándolas
de un apoyo económico dirigido a ayudarlas en la puesta en
marcha de dicha estrategia.
La aplicación práctica del plan está garantizada por el ICEX y el
Consejo Superior de Cámaras (CSC), con la colaboración de todas
las Comunidades Autónomas y las Cámaras de Comercio de
España y con el apoyo de los fondos FEDER de la Unión Europea.
Los requisitos necesarios para que una empresa forme parte del
PIPE son:
a. Estar considerada como pyme según los criterios establecidos
por la Unión Europea.
b. Disponer de un producto o servicio propios.
c. Tener una clara actitud de internacionalización, entre otros
objetivos, para conocer las posibilidades reales en otros
mercados.
La ayuda del PIPE se divide en tres fases:
a. Diagnóstico de la posición competitiva de la empresa y de su
potencial de internacionalización;
b. Diseño del plan de internacionalización;
c. Puesta en marcha del plan.
Finalmente, las ayudas que ofrece son asesoramiento personalizado
(por consultores externos a la empresa) y apoyo económico.
 61

3. Promoción y autopromoción de una

consultoría de nueva creación
En este apartado, para plantear una dinámica de promoción, vamos a
partir de cero con una consultora de comunicación pública y política,
sin un nombre y una reputación ya elaborada, y teniendo en cuenta que
el consultor emprende en solitario o, a lo sumo, acompañado por un
socio.
Dos son los principales ingredientes para dar el primer paso: el
primero, que le guste profesionalmente la consultoría de comunicación;
y el segundo, que sienta una enorme inquietud política.
Una vez puesta en marcha la agencia desde el punto de vista fiscal,
legal y administrativo, el siguiente paso es darla a conocer para
desarrollar su actividad empresarial. Es la fase de la presentación en
sociedad, su puesta de largo. La promoción y autopromoción de una
consultoría sigue, en términos generales, los mismos pasos que el
desarrollo de las campañas. El criterio más importante es tratar a tu
propia agencia como si fuera un cliente más, dedicándole tiempo,
recursos, presupuestos y unos objetivos cuantificables.
El primer paso es definir el posicionamiento que se le va a dar. ¿Cómo
voy a posicionar mi consultora? La respuesta está en función del
servicio que se va a realizar. La principal diferencia con respecto a otras
agencias será el mercado donde va a desarrollar su actividad. En
nuestro caso es el ámbito de las instituciones públicas y de Gobierno,
los partidos políticos y las entidades sociales de ámbito nacional,
regional y local. El objetivo de la promoción será que éstos nos
conozcan para, de esa forma, convertirlos en nuestros clientes.
En un primer momento hay que dedicarle muchos esfuerzos a la acción
comercial. El proceso ha de ser proporcional y equilibrado con el
crecimiento de la agencia. No es lo mismo partir de cero que
presentarse con una experiencia más o menos sólida. El punto de
partida es muy importante porque la gran mayoría de clientes se
obtendrán por la recomendación de terceros, que es lo que ocurre en la
gran mayoría de las compañías dedicadas a los servicios, entre los que
se encuentra la consultoría política. No hay mejor promoción que hacer
bien el trabajo, porque con el tiempo, estos clientes te recomendarán y
se generarán futuras oportunidades.
 62

3.1 Primer paso: el Plan de Negocio

La promoción de una consultoría de comunicación debe responder a un
plan de negocio bien definido, como el de cualquier otra iniciativa
empresarial. Este plan ha de ser el paso previo y el más importante,
pues a la hora de fijar los objetivos de lo que se desea lograr para dar
publicidad a la firma, se deben tener muy en cuenta el plan de negocio,
la financiación y los recursos disponibles. Promoción y plan comercial
van de la mano. En muchas ocasiones, se tiende a concentrar todos los
esfuerzos en dar a conocer los servicios de la agencia y se olvida que
éstos han de estar subordinados a una visión de negocio orientado, que
es lo que sustenta la actividad. Si no hay plan de negocio, no se debe
emprender la acción comercial.
Poner en marcha una consultoría de estrategia política significa iniciar
una actividad empresarial. El control de las finanzas es la tarea más
importante, pues al igual que ocurre con la sangre en el cuerpo
humano, sin un flujo correcto del riego, no funciona. Esta alusión a la
política financiera de la empresa responde a que una parte de los
presupuestos deberán destinarse a la promoción de la agencia, ya sea
traducido en horas/consultor o bien en otras partidas. Del mismo modo
que se hace una planificación para un cliente y se le dedican horas y
recursos, los presupuestos deben contemplar una partida destinada a la
difusión de la agencia: anuncios en prensa especializada, redacción de
artículos de opinión, almuerzos, viajes para atender conferencias, etc.
La dinámica es la propia de un consultor, es decir, de un profesional
con mucho valor añadido en sí mismo, en su experiencia y en la calidad
de sus opiniones y criterios. Allá donde vaya el consultor, allá irá la
empresa. Por lo tanto, la promoción será una actividad muy personal,
asociada al nombre y prestigio del profesional.
El tiempo que se dedique a la actividad de promoción se le estará
restando a la dedicación a los clientes. Y esto hay que traducirlo en
dinero. Si se hace bien, de forma planificada y estructurada, ambas
actividades irán de la mano. Si se cuenta con un equipo, un asistente o
ejecutivo, podrá ser de gran ayuda. Por eso, para evitar perder tiempo y
recursos, insistimos en tener en cuenta las finanzas y cuidarlas bien.
 63

La promoción de la compañía debe dar respuesta al plan de negocio,

porque no es lo mismo centrarse en campañas políticas que en mercados
de gran consumo. Mientras que las campañas políticas tienen lugar cada
cuatro años, por ejemplo, las campañas de productos y servicios
orientados al gran consumo son constantes, de mayor volumen y con una
competencia muy variada. Por esta razón, los gabinetes orientados a la
mercadología política son más reducidos y especializados.
En este contexto, una opción de las agencias puede ser diversificar el
mercado, de tal forma que cada equipo se oriente a una actividad
distinta, en nuestro caso la consultoría política, concentrando así todos
los recursos. Sería el caso de una agencia en la que entre sus servicios se
encuentre la consultoría política. En ocasiones esto no es fácil por la
propia dinámica del sector. Este planteamiento se manifiesta en las
agencias que cuentan con un departamento para gran consumo, otro
para asuntos públicos, otro para campañas de sanidad, otro para
nuevas tecnologías, etc. En ocasiones la consultoría política se esconde
tras la genérica denominación de relaciones públicas.
Sin embargo, sea como sea la estructura interna de la agencia, lo cierto
es que el candidato político al final se va a decantar antes por una firma
o un profesional con amplia experiencia en mercadología política que
por otra que apenas haya realizado campañas electorales propiamente
dichas. A la larga, como ocurre en otros ámbitos empresariales, la
especialización de los servicios es una ventaja competitiva que genera
mejores resultados y, a largo plazo, un liderazgo notable.
La perspectiva de orientar la actividad de la agencia va a repercutir a la
hora de planificar la promoción de la compañía o del propio consultor,
si es que adopta la fórmula de trabajador por cuenta propia.
Por esta razón, la especialización será un factor que ayude a potenciar el
impacto y el alcance de nuestras acciones. Tal y como está en la
actualidad el mercado de la comunicación y las relaciones públicas, la
especialización en consultoría política es un factor de diferenciación, y
por lo tanto, ofrece una ventaja competitiva, como antes hemos
señalado. Lo más adecuado es presentarse como especialista en esta
área. De todas formas, esto no quita que haya un candidato que
contrate los servicios de un profesional en el ámbito de la imagen o las
 64

relaciones públicas, e incluso de la publicidad. La razón es que, por lo

general, a la hora de asesorar a un candidato político, la confianza es un
valor de enorme importancia para tomar la decisión de su contratación.
3.2 Investigar para decidir
Antes de salir a buscar clientes, el primer paso debe de ser la
investigación del entorno profesional. Realizar un estudio de mercado
sobre los consultores políticos no es complicado si se hace con un criterio
de inteligencia. La búsqueda de información, su procesamiento, el
análisis y la extracción de conclusiones llevan tiempo, pero son
fundamentales. Las fuentes de datos son la prensa especializada, revistas
y publicaciones de comunicación, relaciones públicas, mercadología y
publicidad. Los buscadores de la Red son una herramienta común,
orientativa para un primer paso, pero no definitiva. Las universidades e
institutos de formación superior cuentan con máster y cursos de
postgrado con la presencia de especialistas. Cada vez aparecen más
ofertas académicas sobre la comunicación política e institucional. En el
índice de profesores y profesionales que participan en estos cursos se
pueden encontrar referencias. Asimismo, se puede consultar a las
asociaciones de consultores y los grupos políticos.
Los resultados de la investigación nos ofrecen pistas para orientan los
primeros pasos. Vamos a partir del hecho que se trate de un mercado
apenas desarrollado -insistimos una vez más en tener siempre presente
el plan de negocio para fijar objetivos y recursos-. Una vez analizada la
información, el siguiente paso es diseñar un plan de comunicación. La
dinámica debe ser exactamente igual a la que se desarrolla con un
cliente, en este caso, con uno mismo, como consultor político.
3.3 Posicionamiento
A la hora de planificar la promoción de la agencia es muy importante
tener claro cuál va a ser el posicionamiento. Esta perspectiva es esencial
y pueden servir de ayuda algunas publicaciones de mercadología y
estrategia. La pregunta que hay que hacerse es ¿dónde deseo
posicionarme en el mercado, en la mente del consumidor?
Se debe tener claro si la consultora va a orientarse a campañas de
clientes locales, regionales o nacionales; si se va a dar el salto a ámbitos
 65

internacionales; si se va a trabajar en un área más o menos definida por

la ideología, o bien si se decide realizar campañas para todas las
tendencias políticas, etc. Todos estos criterios son válidos y resultan una
opción profesional mente óptima.
No es lo mismo orientar la promoción a instituciones europeas, por
ejemplo, donde la fluidez real en un idioma es cuestión indispensable, o
trabajar para políticos e instituciones de otras regiones, donde se
requiere una cultura, una forma de trabajo y de expresión, diferentes a
las propias. Lo mismo ocurre a nivel nacional: no es lo mismo hacer
campañas para gobiernos locales de una provincia que para los de otra,
pues todas ellas tienen sus características)* modos de actuar propios,
incluido el candidato.
A la hora de presentarse como consultor político habrá que tener en
cuenta los perfiles de los servicios: uno más orientado por la capacidad
de análisis; otro por el adecuado manejo de las encuestas y la lectura de
sus resultados; otro por la creatividad a la hora de plantear spots, cuñas
de radio y anuncios; otro por el nivel de contactos y relación con las
estructuras del partido o institución, etc.
También sirve para ubicarse en el mercado la siguiente dinámica: poner
en un papel las diferentes agencias o consultores políticos, si se
conocen, y darles unas características propias, con enunciados simples
sobre su especialización y área de actividad. De esa forma, se obtendrá
un mapa de la situación del sector, y uno podrá integrarse en alguno de
esos grupos.
Nuestro principal trabajo será hacernos un hueco para crecer en
términos de prestigio y profesionalidad, sólo alcanzados tras años de
esfuerzo, iniciativa y dedicación, aprendiendo de los errores, y
sabiéndonos rodear de un equipo resuelto y con visión.
El posicionamiento también se traduce en las tarifas por servicio. Es
lógico que se pague más a un consultor que trabaja para grandes líderes
políticos, instituciones o grandes ciudades, que a otro que desarrolla
campañas a nivel local, por ejemplo.
 66

No hay ningún criterio establecido, pero la comparación con los

honorarios que reciben los artistas por sus obras y espectáculos puede
ser acertada como comparativa con las tarifas de consultoría.
Dedicar tiempo a pensar en términos de posicionamiento ayudará a
conocer mejor el mercado, estudiar a los mejores profesionales y
avanzar con criterio de visión de negocio.
Una vez seleccionado el ámbito de actuación, la promoción de la
agencia será más fácil de realizar porque tendremos el camino señalado.
Y esto servirá también para diseñar el sitio en la Red, los mensajes y
toda la imagen institucional.
3.4 El equipo y la campaña
Rodarse de un buen equipo es una de las prioridades de todo buen
empresario y emprendedor. Por lo general, los consultores cuentan con
un equipo de asistentes y ejecutivos que les ayudan a desarrollar las
campañas, formando una agencia de mayor o menor dimensión,
dependiendo del número de profesionales que la integren.
Uno de ellos puede estar dedicado a la acción de promoción,
asumiendo esta responsabilidad como si fuera un cliente más. El tiempo
y los recursos han de ser señalados con antelación, para no dedicar más
de lo planificado. Esta persona se encargaría de ejecutar la estrategia y
de estar pendiente de la agenda de trabajo, hacer seguimiento de las
gestiones y adelantarse a los acontecimientos para buscar nuevas
oportunidades.
De esa forma, se logran tres objetivos. El primero, que el consultor, o los
principales consultores de la firma, se dediquen a potenciar el negocio y
atender a los clientes principales, delegando aspectos secundarios de la
promoción al resto del equipo; en segundo lugar, todas las semanas
habrá un tiempo dedicado en exclusiva a la propia agencia para lograr
que sea conocida y alcanzar el posicionamiento requerido en el
mercado; y por último, se compartirá en la firma la cultura corporativa
de hacer crecer el negocio, vinculando su éxito al buen hacer y los
resultados de la promoción.
Esta persona se encargará de redactar y publicar los boletines internos
de la empresa, contactar con los medios de comunicación
especializados, actualizar los contenidos del sitio en la Red, contactar
con foros de opinión, etc.
 67

Al ser una actividad continua -siempre hay que estar promocionando-,

recomendamos dedicar todas las semanas un mínimo de tiempo a esta
actividad, o por lo menos cada quince días. El seguimiento periódico
debe formar parte del orden del día de las reuniones comerciales y de
coordinación. Éste es el momento de valorar la evolución de la campaña
de la propia agencia, abordar los aspectos de mejora y compartir logros.
3.5 Proveedores
Al igual que el equipo de profesionales, los proveedores forman parte
de la estructura de una consultoría política, y saberse rodear de buenos
servicios es una habilidad a tener en cuenta. Si falla el proveedor,
nuestros servicios se verán seriamente afectados. Han de considerarse
una parte importante de la empresa.
El reto que nos debemos marcar es convertir al proveedor en
prescriptor de nuestra firma y negocio, que hable de nosotros a sus
clientes. Esto nos dará más notoriedad y nos podrá abrir puertas.
Nunca se sabe qué clientes pueden tener nuestros proveedores.
Por ejemplo, pensemos en la agencia que nos ha diseñado nuestro sitio
en la Red o el servicio de comidas (catering) con el que acompañamos
los actos que organizamos. Ellos tienen sus clientes y siempre puede
surgir el comentario de que conocen a una consultoría que se dedica a
realizar campañas políticas o sociales.
Esto logra poner en contacto a terceras personas y afianzar el valor del
propio proveedor, quien ha estado atento y ha logrado ver
oportunidades claras donde otros apenas las distinguen.
Si queremos que los proveedores que trabajan para nosotros nos
recomienden, es necesario hacer lo propio con éstos, recomendándoles
nosotros también. Si esto ocurre, significará que ambas empresas
trabajan bien y muestran confianza suficiente como para recomendarse
mutuamente, algo ventajoso pero no muy común.
3.6 Sitio en la Red
Una de las vías más importantes para promocionar la agencia es el sitio
en la Red. La página de la Red es como el escaparate de un comercio,
donde se muestran los principales productos y servicios, y hay que
hacerla lo suficientemente atractiva como para lograr que llame la
 68

atención y se entre para verla en detalle. Si el sitio en la Red no es

atractivo a primera vista se corre el riesgo de no ver cumplidas las
expectativas.
Con el concepto «atractivo» queremos reseñar que debe ser creativo en
la forma y también en el fondo. En la Red se pueden encontrar consejos
eficaces sobre este tema. Lo importante es tener claras dos cosas: la
primera, que en la era global, si uno no está en la Red, no existe; y la
segunda, que hay que estar en condiciones, con una presencia
actualizada que muestre con claridad lo que se ofrece, en nuestro caso,
los servicios de consultoría política.
Como todo lo que ocurre en las actividades comerciales, un buen sitio
en la Red va creciendo con el tiempo y la experiencia. Una buena
agencia de diseño y construcción de sitios en la red podrá asesorar
adecuadamente sobre este tema. El portal debe contar con una
explicación de los servicios de consultoría política, no basta con una
mención. Si se acompaña con imágenes de campañas o eventos es
mucho mejor, porque se ven ejemplos concretos que muestran la
experiencia y los logros obtenidos.
Una carta de presentación de la firma con una fotografía de los socios
ayuda a personificar y poner rostro a la agencia. Este negocio es muy
personalista, en el sentido que se trabaja con personas determinadas, no
con firmas. Por lo general, el candidato o el responsable político desea
trabajar con un asesor de confianza, y no tanto con la marca de una
firma, como ocurre con otras empresas de consultoría.
Si bien es cierto que cada vez irá cobrando más reputación la agencia, los
primeros pasos han de potenciar a los socios directores o al máximo
responsable, sobre el cual pivota toda la actividad. Colgar la lista de
clientes puede ser contraproducente, pues es frecuente que haya quien
no desee aparecer, por las razones que sea.
Para ofrecer un valor añadido, recomendamos hacer una página con
renovación de contenidos, es decir, introducir algún elemento que
muestre dinamismo en el contenido, sobre todo en la página principal. A
modo de ejemplo, se pueden mostrar campañas realizadas, acuerdos
alcanzados, intervenciones en foros de opinión, encuestas, etc.
 69

Un valor añadido interesante puede ser colgar documentos sobre la

actividad del sector, análisis de campañas o de la actualidad,
recomendaciones a los gabinetes de los políticos, comentarios sobre
cuestiones de actualidad donde la comunicación sea un factor relevante,
etc. La idea es que se muestren en un formato cerrado, tipo PDF, y que
se pueda imprimir para su lectura. De esa forma, la página de la
agencia se convertirá en un elemento activo, noticioso, vivo, que
muestra dinamismo y crecimiento. Para esta función, puede delegarse
el trabajo a un asistente o ejecutivo, quien deberá renovar contenidos y
estar pendiente de su buen funcionamiento.
Insertar un correo electrónico de contacto conlleva mantenerlo atendido
por si recibimos un mensaje, una solicitud o un curriculum vitae, por
ejemplo. La capacidad de respuesta refleja en numerosas ocasiones la
calidad de un servicio.
3.7 Estar en la noticia. La relación con los medio de comunicación
Cuando se plantea un plan de trabajo para difundir la consultoría de
comunicación hay que establecer prioridades y objetivos concretos. Si
hay una línea de actuación que no puede dejarse de lado es estar
presente en los medios de comunicación. Aquí se cumple también la
premisa de el que no está no existe. Los líderes de opinión, cuando
desean ampliar temas, profundizar a la hora de elaborar una noticia, de
buscar la opinión de un experto en la materia, han de tener en su
agenda de contactos tu nombre y tus datos. Este es el objetivo a largo
plazo: ser capaz de ser referente para los creadores de opinión; que te
busquen, que estés ahí con un punto de vista certero y profesional.
Conocer a estos periodistas, compartir información y puntos de vista o
presentar tus experiencias, es un trabajo prioritario que, a la larga,
tendrá su recompensa. Temas como el planteamiento y la evolución de
las campañas electorales, los programas de políticas públicas que
afectan a la imagen de tas instituciones, la opinión de los ciudadanos
sobre temas concretos, la valoración del liderazgo de los dirigentes, el
perfil de los candidatos y sus equipos, por ejemplo, son aspectos sobre
los que un experto en consultoría política puede y debe opinar.
Para los profesionales de la información, los argumentos de un experto
son dignos de tener en cuenta. Seguir la actualidad política ofrecerá
oportunidades para ello. Cuando nos referimos a la oportunidad de
 70

ofrecer opinión sobre temas relativos a la consultoría política, también

nos estamos refiriendo a temas internacionales, la campaña electoral de
otro país o uno de sus dirigentes gubernamentales, por ejemplo.
Un miembro del equipo de la agencia puede hacerse responsable de
este seguimiento, por ejemplo, encargándose del sitio en la Red y de la
campaña de promoción de la firma. Una recomendación práctica es
tener disponible en todo momento una serie de fotografías propias, bien
dando una conferencia o en formato retrato, para ofrecerla a los medios,
de tal forma que se envíe la información con una imagen gráfica
adjunta.
El contenido de esta fotografía también ha de ser estudiado y tenido en
cuenta, pues es cierto que, a veces, una imagen vale más que mil
palabras. Por ejemplo, no se debe enviar nunca una fotografía como las
típicas del DNI que son poco atractivas y no transmiten nada.
A la larga, la presencia en medios va configurando un perfil. Hagamos
la prueba de buscar en la Red a diferentes consultores políticos para
comprobar cómo unos tienen una gran presencia y otros apenas
aparecen. Aparecer en los medios no debe plantearse como un paseo de
vanidades, sino como una oportunidad de promoción inteligente.
3.8 Boletín informativo
Informar de éxitos y avances es, además de una buena práctica corpo-
rativa, una buena oportunidad para construir marca, reforzar clientes y
lograr ampliar el mercado. El boletín informativo es un documento en
formato de cualquier procesador de textos o un mensaje por correo
electrónico en formato PDF, diseñado y programado para tal efecto, que
informa de forma periódica de las noticias más relevantes de la agencia.
Por lo general, hay muchos temas que podemos convertir en noticia,
como por ejemplo los nuevos clientes, la firma de acuerdos con
instituciones, las incorporaciones de nuevos profesionales, la
intervención en foros de opinión, etc. Junto a los textos, que deben de
ser breves, conviene adjuntar alguna imagen o fotografía para que el
boletín sea más ameno y gane en estética.
Aunque no se lea del todo, su sola recepción crea una buena percepción
a los destinatarios, ya que muestra de forma concreta que la agencia
avanza. Además, la disciplina interna de enviar un boletín periódico,
 71

por ejemplo una vez al mes, hace que nos veamos obligados a generar
noticias y a que el equipo se movilice para generarlas. También se
puede informar de los artículos o referencias que han aparecido en
prensa. El boletín informativo no puede caer en lo que popularmente se
denomina autocomplacencia, ya que generaría el efecto contrario y
causaría un rechazo lógico. Evitamos ese riesgo si nos limitamos a
informar de nuestra actividad de forma objetiva.
3.9 Nota de prensa
Para informar a la opinión pública y a los medios de comunicación es-
pecializados del sector podemos servirnos del envío de notas de prensa.
Se trata de un documento donde se detallan informaciones relevantes
referentes a la empresa y que son susceptibles del interés de los medios.
Recomendamos enviar aquellas informaciones que realmente sean
relevantes y evitar así el abuso de mandar comunicados con mucha
frecuencia, de tal forma que lo que se logra es el efecto contrario en los
periodistas, es decir, el rechazo de la información que generamos.
Dependiendo de las dimensiones de la agencia y del tema en cuestión,
una o dos notas de prensa al mes bien orientadas pueden estar
justificadas. De su redacción, envío y seguimiento pude hacerse cargo
un ejecutivo de la firma.
El consultor debe dar las indicaciones generales y estar disponible de
cara a los medios, en el caso de que éstos deseen ampliar la
información. Si el titular puede hacer más interesante la información, es
un recurso que no se debe desaprovechar. Adjuntar una fotografía con
la nota de prensa es más eficaz y los medios pueden agradecerlo, de
esta forma el texto se verá acompañado de una imagen. El contenido de
estas notas de prensa luego puede ser utilizado para elaborar los
boletines.
3.10 Participar en conferencias y foros
La participación en conferencias y foros de opinión resulta un escenario
muy adecuado para la promoción de todo consultor político. A lo largo
del año se suceden este tipo de actividades en diferentes ámbitos, ya sea
en universidades, asociaciones e instituciones o medios de
comunicación. Con el tiempo, uno pasa de solicitar la participación
como asistente a ser llamado para ofrecer su opinión y puntos de vista.
 72

Todo lo que rodea a la propaganda política, la imagen, la persuasión o

la construcción de candidatos resulta interesante en muchos ámbitos.
Esta actividad puede ser también propuesta por el propio consultor
político a otras entidades; es decir, tener la iniciativa suficiente como
para proponer que se organice un foro sobre estos temas.
En caso de tener la oportunidad de participar es muy importante tener
habilidad para promocionarlo, con el objetivo de que salga anunciado y
comentado en la Red. Aquí ocurre lo que hemos comentado con
frecuencia: si al hacer una búsqueda, por ejemplo, un profesional sale
mencionado en numerosas ocasiones en la Red, automáticamente se
tiene la idea de que se trata de alguien con cierta relevancia. Una vez
más recomendamos lo más importante para la promoción: sea usted su
propia marca y autopromociónese.
Llevar una cámara de fotos y pedir a uno de los asistentes o a los
organizadores que le hagan una fotografía, además de ser un buen
recuerdo de la actividad, le servirá para utilizarla con vistas a insertarla
en su sitio en la Red, en las presentaciones de agencia o para enviarla a
los medios informando de su participación en dicho foro. Al término de
la intervención puede aprovechar para hacer contactos con los
asistentes, intercambiar tarjetas e intentar concretar una reunión para
presentar sus servicios, o bien para seguir manteniendo la amistad.
La gente que ha asistido, de alguna u otra forma, tiene interés por el
tema, y es posible que en la sala se encuentre una persona que pueda
convertirse en un posible nuevo cliente. No olvide meter esta
información de los nuevos contactos en su agenda personal y base de
datos, así como de enviarles un correo electrónico con algún comentario
sencillo o un tema que pueda ser de interés.
Si se siente ruborizado o incómodo en estas situaciones, difícilmente
podrá hacer una buena difusión de sus habilidades profesionales.
Recuerde que en consultoría el valor del servicio es usted mismo: usted
es su propia marca.
3.11 Agenda de contactos
Para llevar un buen control de los contactos que se van realizando y
para planificar y estructurar las posibilidades que ofrece el trabajo de
establecimiento de redes sociales (networking), es necesario disponer de
 73

una base de datos. Se trata de un documento que habrá que ir

rellenando y completando de forma inteligente, según un esquema que
contemple todas las realidades con las que tenemos contacto.
Ofrecemos una base de datos que puede servir de ejemplo:
 Clientes actuales y clientes anteriores (quizás puedan volver a
solicitar el servicio).
 Proveedores de la agencia.
 Políticos: gobierno, administración pública, instituciones y partidos
políticos.
 Social: asociaciones, sindicatos y agrupaciones profesionales, ONG y
fundaciones.
 Medios de información general, ya sea de prensa escrita, radio o
televisión: sección de política local, nacional e internacional, opi-
nión, social, economía. También han de estar los líderes de opinión.
 Medios de comunicación del sector: comunicación y las relaciones
públicas, publicidad y mercadología.
 Universidades e institutos de formación.
 Asociaciones profesionales del sector o actividad.
 Contactos en general: aquí se pueden situar todos aquellos
contactos o amistades, desde empresarios, amigos, familiares,
compañeros de profesión, etc. con los cuales nos hemos cruzado
alguna vez y nos hemos intercambiado tarjetas.
Todas estas relaciones sirven, pues nunca sabemos dónde surgirá una
oportunidad, y el efecto de boca en boca es una realidad que genera este
tipo de contactos, aquellos que de forma formal o inesperada nos
recomiendan, o comentan que les suena alguien que asesora políticos.
Este efecto de acción por relación es una de las principales habilidades
del consultor de comunicación a la hora de posicionarse en el mercado
y de ir ganando, poco a poco, una mayor notoriedad.
Lo más importante es el efecto que pueda causar la propia
recomendación de un cliente, pues es el signo más evidente de que
hacemos bien el trabajo y que se cumplen las expectativas de calidad y
resultados.
 74

El segundo grupo serían los líderes de opinión y los periodistas de los

medios de comunicación. Al ser los profesionales de la información,
cada uno en su área y con un nivel diferente de influencia, serán
quienes en algún momento comenten la actualidad política y social y
necesiten la opinión de un consultor experto. Para llegar aquí hace falta
un largo camino de buen trabajo y de acertada promoción. En tiempo
de elecciones se suceden los debates, las opiniones y los puntos de vista,
y es el momento en que aparecen en escena los asesores de los
candidatos. También es la ocasión para darse a conocer a los
periodistas, así que podría ser acertado adelantarse y presentarse por si
necesitan la opinión de un experto. Si a la asesoría de mercadología
política o electoral se suma una opinión de analista, tanto mejor.
Insistimos una vez más en saber crear, mantener y ampliar el contacto y
la relación con los periodistas y líderes de opinión.
Cuadro 2.1 Agenda de contactos modelo 360°

Clientes

Contactos Proveedores

Institucional Universidad

Asociaciones
Social
Profesionales

Medios de Comunicación Medios Especializados (Sector)

 75

3.12 Regalos institucionales

En la relación con los clientes actuales, los proveedores de servicios de la
agencia, los posibles nuevos clientes, y en general los contactos que se
tengan, es recomendable enviarles un mensaje de la propia agencia al
menos una vez al año. La época de Navidad, con la tradicional postal de
felicitación y deseo de un próspero año, es un buen momento para
dirigirse a ellos. Este es, por lo general, el momento en que las compañías
e instituciones se dirigen a sus diferentes públicos con un mensaje que
busca mantener y reforzar lazos. Seguramente en esas fechas recibiremos
algunas tarjetas postales, e incluso un regalo institucional.
Otra oportunidad para reforzar lazos puede ser la fecha del aniversario
de la agencia, con el envío de un mensaje, acompañado o no de un
detalle en forma de regalo, que haga referencia al crecimiento y
consolidación de la firma. Esta acción se puede realizar como vía de
entrada para presentarse a nuevos posibles clientes. Si en breve se
anuncia la convocatoria de elecciones, puede ser una buena
oportunidad. Esto mismo valdría para llegar a los medios de
comunicación especializados en el ámbito de las relaciones públicas y la
comunicación, la publicidad y la mercadología.
3.13 Asociacionismo, agrupaciones de consultores políticos
Un último ámbito de presencia donde se puede iniciar y desarrollar la
promoción de la firma es en las asociaciones profesionales. Este tipo de
asociaciones están implantadas a nivel nacional e internacional, cuentan
con sitio en la Red, difunden un boletín informativo de actividades, y
suelen celebrar un encuentro anual o bianual abierto a los profesionales
y a la opinión pública. Creemos que puede ser interesante inscribirse en
ellos, o por lo menos saber de su existencia y recibir sus noticias.
Cuanto más se refuercen las agrupaciones profesionales a largo plazo,
más beneficioso será para el sector. Quizás puedas participar en sus
boletines, conferencias o sitios en la red con un artículo de opinión, o
enviando tus noticias.
3.14 Piedras en el camino
Hay un último tema que se ha de tener en cuenta. Dependiendo de la
cultura política de cada país, el consultor político suele estar señalado o
identificado por las campañas que haya realizado. Esto responde al
elevado o reducido nivel de politización, ver la realidad de un color u
otro, lo desarrollado que esté el sector, la cultura política local, etc.
 76

Si bien es cierto que cada profesional tendrá sus propias preferencias, y

suponiendo que prima más lo profesional que lo ideológico, no debería
haber problemas por trabajar para diferentes opciones políticas, salvo,
quizás, para planteamientos extremos. Aunque se trabaje con la máxima
discreción posible -algo ciertamente recomendable-, tarde o temprano se
sabrá que al candidato le asesora un consultor determinado. Entonces, el
foco de atención se pondrá sobre este profesional, y será un momento
idóneo para manejarlo con habilidad, pues lo queramos o no, es una
oportunidad para la promoción del consultor. Jamás debe quedar el
candidato eclipsado por el asesor, y no es recomendable mantener una
actitud absolutamente opaca ante la opinión pública. Si se maneja bien, el
trabajo del propio profesional irá en beneficio del candidato, de la
campaña y, lógicamente, del suyo propio. Desde la perspectiva del
capítulo de la promoción, esta situación deberá considerarse como una
consecuencia lógica del trabajo, y como una oportunidad para ganar
notoriedad: si hablan del consultor, mejor para él.
En fechas electorales es normal que surjan críticas y dudas por parte de
la opinión pública a causa del trabajo que se realiza en las campañas y
toda la parafernalia que se construye alrededor de los candidatos.
Habrá quien lo haga con razones fundadas, pero habrá también otros
que no saben de veras qué significa una campaña ni qué dinámica se
sigue. Como en otras ocasiones, lo fácil es criticar. Desde nuestro punto
de vista, la vestimenta adecuada de un candidato, la imagen de fondo
de los carteles, preparar un debate en TV o definir bien los tres
mensajes básicos de sus discursos, por ejemplo, sí que son importantes
y si que influyen en los resultados. En todo ello hay un extenso trabajo
de información, investigación y análisis que lo justifica y que pocas
veces es conocido y valorado. Será el propio consultor político quien
tenga que demostrar esto en publicaciones, seminarios y entrevistas en
medios de comunicación.
La afirmación de que en política es mejor ser temido que ser amado, en
ocasiones es cierta. Otro tanto ocurre con los asesores políticos en
cuestión de imagen y mercadotecnia. La fama de profesional
sospechoso, personaje oscuro, asesor maquiavélico, consultor vendedor
de humo, conspirador a la sombra o crispador de la vida política puede
llegar a enrarecer una campaña. Esto ocurre porque, entre otras cosas, el
partido político contrario, por ejemplo, necesita hacer críticas contra el
candidato rival y utiliza al asesor de imagen como objetivo mediático y
centro de todas las críticas.
 77

Estos momentos son difíciles a nivel personal, y muy delicados desde el

punto de vista profesional, pues esta presión será determinante a la
hora de seguir adelante con empuje o dar un paso atrás. Si el consultor
recibe críticas en este sentido, siempre y cuando se haya actuado de
forma honesta, ética y correcta, no ha de tener miedo a las críticas, sino,
muy al contrario, darse la enhorabuena porque es el efecto de un buen
trabajo realizado. Si esto ocurre, nuestra opinión es que nunca hay que
dar un paso atrás, sino seguir adelante, de forma inteligente, rigurosa y
planificada, en perfecta sintonía con el equipo de campaña y con el
candidato. De cara a la promoción, el nombre de la firma se verá
multiplicado en los medios y especialmente en la Red, lo que dará una
cierta notoriedad.
Junto a todo ello, el consultor político ha de saber pasar desapercibido
antes de y durante la campaña electoral, evitando todo protagonismo
personal que desvíe la atención mediática. El foco ha de estar siempre
en el candidato y en el partido, nunca en las virtudes personales de un
colaborador. Si esto se hace mal, al final pasará factura, sobre todo a
nivel interno, donde las relaciones personales y los equipos son con
frecuencia vulnerables ante la presión que suponen las consecuencias
de la campaña.
Asimismo, diferenciar el ámbito político del profesional ha de ser una
norma constante en el consultor. La tentación de pasar esa delgada línea
está presente en algunos momentos. Si bien es cierto que cada uno
tiene, en mayor o menor medida, sus preferencias políticas, hay que
recordar que se trabaja para un cliente concreto con una serie de
intereses con los que uno se ha comprometido a servir con la mejor
intención. Esto es una manifestación de profesionalidad. Si surgen
problemas de este tipo, lo mejor es hablarlo con el candidato de forma
clara, para matizar posibles dudas, o bien no aceptar el trabajo,
explicando siempre las razones de la decisión.
Estas breves recomendaciones para promocionar una firma de
consultoría política son válidas y podrán ser de ayuda para desarrollar
una buena campaña. Insistimos una vez más en dos aspectos: el plan de
negocio, teniendo en cuenta las finanzas, y el ser consciente que el
consultor es su propia marca. Ojala que en un futuro cercano estos
consejos puedan servir para que quien los siga se convierta en uno de
los mejores consultores políticos, y que ello sirva para poder ayudar al
desarrollo de las instituciones y de los Gobiernos hacia el bien común.
 78

Cuánto cobra un consultor político

Es la pregunta del millón, valga el chiste fácil. Y es uno de los mayores
secretos cuando uno se acerca al mundo de la consultoría política
profesional. No lo busquen en Google. No lo busquen ni siquiera en los
sitios en la Red de los consultores o empresas de consultoría, salvo raras
excepciones, como el uruguayo Daniel Eskibel, experto en psicología
política, que expone sus tarifas para trabajos específicos y puntuales
dentro de una campaña.
El consultor político es un profesional independiente y cualificado que
opera ofreciendo un servicio especializado en un mercado segmentado,
así que cobra un sueldo elevado, pero que varía en función del
consultor mismo y de diversos aspectos del mercado. Sin una respuesta
abierta por parte de los profesionales a no ser que se contraten sus
servicios, la respuesta a veces sólo puede intuirse por aproximación.
Los gastos de una campaña electoral podrían repartirse
proporcionalmente de la siguiente manera, según describe el citado
Daniel Eskibel: un 60% destinado a inversión en publicidad, un 30%
dedicado para la logística de la campaña (transporte, locales,
equipamiento, etc.) y un 10% para la inversión en especialistas
(consultores políticos, encuestas, asesores en diversas áreas).
Según un estudio realizado en Argentina tras las elecciones presi-
denciales de 2007, un consultor político internacional reconocido puede
cobrar unos 300.000 dólares por una campaña electoral, por los 100.000
que puede cobrar un consultor a nivel nacional. Como es obvio, son
cifras relativas a campañas presidenciales importantes, que cuentan con
amplios recursos. Y también es claro que siempre hay profesionales que
tienen unos honorarios superiores al promedio. También es cierto que
en muchas ocasiones es el presupuesto del partido o el propio escenario
legal los que marcan el presupuesto del que se dispone y, en
consecuencia, el techo de ingresos que corresponde al trabajo de
consultoría.
En España, la ley estableció para las elecciones de 2008 un límite de
gastos electorales con cargo al erario público resultante de multiplicar
por 0,37 euros el número de habitantes de todas las provincias donde se
presente cada partido.
 79

De este modo, los principales partidos de ámbito nacional, PP, PSOE e

IU no podían gastar más de 16,7 millones de euros. Para CiU y ERC,
que sólo concurrían Cataluña, la cifra máxima fue de 2,6 millones;
792.488 euros para los nacionalistas vascos, como el PNV, y 1.025.837
para los nacionalistas gallegos del BNG.
Igualmente, los partidos tienen derecho a recibir subvenciones por el
envío de sobres y papeletas electorales o de propaganda electoral, por
un importe de 0,21 euros por cada elector de las circunscripciones
donde se presenten.
El PSOE empleó 10,5 millones de euros en las elecciones legislativas de
2008; el PP gastó 11,42 millones, e IU invirtió 5,7 millones de euros.
En este sentido, y en respuesta a la austeridad en el gasto público por la
crisis económica, los principales partidos españoles acordaron que para
las elecciones de 2012 el gasto electoral máximo de la campaña se
reduzca un 15%, y un 10% de reducción para las ayudas al envío de
correo electoral.
Por último, hay consultores que, en lugar de dinero, fundamentan sus
honorarios con otra retribución, más arriesgada si no hay triunfo, pero
más jugosa: formar parte del departamento de comunicación del nuevo
mandatario, toda una retribución por objetivos.

4. Consultor y además empresario

Antes de finalizar este capítulo, queríamos resaltar un aspecto muy
importante. Un consultor experto en el área de la comunicación y la
mercadología política que decide emprender la aventura de formar una
empresa, bien en solitario, bien con otros socios, tiene que saber que
para tener éxito, además de seguir desempeñando las funciones propias
de consultoría de un forma magistral, deberá saber gestionar una
empresa nacional o en algún caso multinacional.
En este sentido, el consultor experimentará la soledad del directivo -que
es la misma que la soledad del líder al que suele hacer orientación
(coaching)-; tendrá que tomar decisiones trascendentales y tendrá que
saber liderar equipos e intereses. Por tanto, el consultor no sólo asesora
a sus clientes, sino que se vuelve protagonista, eso sí, a otro nivel de su
empresa, y tendrá que aplicar lo que predica a sus clientes.
 80

El consultor convertido en empresario debe gestionar su tiempo. En este

sentido recomendamos la lectura de algún libro sobre técnicas eficaces
para la gestión del tiempo. Asimismo, no puede dejar de atender a los
clientes pero tampoco puede dejar de ocuparse de la gestión, al menos en
sus líneas estratégicas, tiene que velar por la normalización del
conocimiento y la transmisión del conocimiento organizativo, pero
también por la captación, capacitación y retención de los mejores pro-
fesionales, que son los que van a multiplicar la gestión de los proyectos.
Aunque se comente en muchos foros profesionales que lo importante
son las personas, hasta que no se dirige una organización no se cae en la
cuenta de hasta qué punto esto es cierto. En cualquier empresa se aplica
esta máxima, pero en una consultoría ésa es realmente la clave. La
gestión de las personas es lo que más tiempo lleva porque las
necesidades, las expectativas y las ilusiones de cada una de ellas no
permanecen estables, sino que van cambiando a lo largo del tiempo. La
motivación y la capacidad de trabajo en equipo juegan un papel crucial.
Por tanto, hay que tener en cuenta que no sólo es importante
determinar en el plan de viabilidad y en los planes de negocios que se
aprueban qué vamos a hacer y a dónde quiere llegar la empresa, es
decir, marcar los objetivos de crecimiento, de facturación, de
empleados, o la apertura de nuevas oficinas. Creemos importante
también determinar y definir el cómo llegar a esos objetivos.
Es importante definir la cultura empresarial propia, lo que se conoce
como el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales
o básicos, compartidos por los miembros de una organización. ¿Cómo
se hacen las cosas? ¿Cuáles son los valores que se busca transmitir?
¿Qué da sentido a la identidad de los trabajadores? Y en esta misma lí-
nea, debemos buscar la satisfacción del cliente, ser capaces de ofrecer
un servicio de consultoría estratégica y una gestión marcada por la
eficiencia, que permita alcanzar la consecución de los objetivos
determinados para cada proyecto y lograr la satisfacción del cliente.
En este sentido, es muy conveniente buscar la especialización a través
de la normalización de procedimientos que permita avanzar en la
implantación y mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad
adecuado a la organización y al servicio que se preste a los clientes.
 81

Sería muy ambicioso pensar que este breve capítulo pueda solucionar
todas las dudas que puede plantearse un buen consultor político para
crear una empresa, pero esperamos que sirva de manual para dar una
visión panorámica sobre la puesta en marcha de una consultora. En
todo caso, quedamos a disposición de los lectores de este manual a
través del correo electrónico para poner en común experiencias.
 82

Las competencias del

3 consultor político
Antoni Biarnés

¿El consultor nace o se hace? No hay duda que, como en todos los
oficios, hay quien nace con unos dones naturales que le hacen ser más
efectivo en su cometido. Pero al final casi todo puede aprenderse en
gran medida. Si uno quiere convertirse en un consultor político y/o
electoral, con esfuerzo e interés puede lograrlo. Otra cosa es la
excelencia: en este campo como en los demás, sólo unos pocos
sobresalen por encima de la media, y no siempre es posible explicar la
razón de su éxito.
En todo caso, tanto los consultores excelentes como los que no lo son
tanto pueden y deben mejorar su rendimiento. Las maneras de hacerlo
son diferentes. Para empezar, podemos aprender mucho del mundo
que nos rodea. Las dinámicas políticas lo impregnan todo: desde el
mundo asociativo hasta los asuntos intra e interempresariales, pasando
por la religión, el arte o la convivencia, todo es política, y la política
puede explicarlo casi todo. Si es así, entonces la mejor escuela para el
consultor político no es otra que el entorno que le rodea.
Pero también puede crecerse como consultor siguiendo un enfoque más
científico, como es el de las competencias. La labor del consultor
político puede describirse como un conjunto de tareas al servicio de una
misión, y para la adecuada realización de esas tareas pueden
identificarse las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes)
idóneas.
Finalmente, uno puede preguntarse cómo desarrollar y fortalecer
dichas competencias, tanto a través de la formación como de otros
caminos.
 83

Este es el planteamiento que sigue el presente capitulo. Tras reflexionar

sobre el papel y las funciones del consultor político a inicios del siglo
XXI en un entorno democrático y de sociedad avanzada, se propondrá
un modelo de competencias específico para el ejercicio de la asesoría
política, actividad que -en esto tampoco es diferente de otras- es antes
una vocación que una profesión. Para acabar, se formularán algunos
consejos tendentes a perfeccionar las competencias clave desde ahora
mismo.
1. La misión del consultor
El consultor político asume un papel necesariamente complejo, dado
que los desafíos a los que se enfrenta son numerosos y complejos, los
servicios que se le requieren son muchos y de diferente índole, y las
circunstancias en que opera varían en cada supuesto.
En todo caso, esa complejidad del papel (mejor aún: de los papeles) del
consultor no impide definir claramente la misión que siempre persigue:
ayudar al candidato o electo a conseguir sus objetivos políticos. El
enunciado de la misión debería ser, pues, nuestro punto de partida a la
hora de ofrecer un mapa del terreno y algunas guías para aquellos que
se preparan para ejercer esta apasionante actividad, y a la hora de
deducir de ello algunas implicaciones. Veámoslo:
a. La tarea del consultor es ayudar. La ayuda se proporciona
mediante el consejo (respondiendo a las cuestiones que le sean
formuladas), la orientación (con carácter proactivo, anticipándose a
las demandas cuando convenga), el estímulo (motivación y
dinamización), la formación y el análisis (comprensión de la
situación y de los temas en juego). Eso sí, cada candidato o político
es diferente y, por tanto, el significado y alcance de las funciones de
ayuda difieren de cliente a cliente. Hay quien necesita un apoyo
integral (que cubra todos los aspectos mencionados) y quien
simplemente busca compensar un punto débil propio (la
comunicación, la definición de programa, el establecimiento de una
estrategia vencedora...). Algunos candidatos no podrían vivir sin su
asesor, mientras que para otros los consultores son únicamente una
opinión experta entre varias a las cuales atender. El consultor tiene
que tener claro con qué tipo de cliente está trabajando y qué se
espera de él.
 84

b. El consultor debe ayudar, pero sin sustituir. Es posible que

algunos consultores sean en realidad antiguos o futuros políticos, y
cuando ese es el caso, aquella vocación frustrada, aplazada o
reconvertida es peligrosa si se la deja hacer. Hay demasiados
momentos en que uno puede cruzar la línea que separa el
asesoramiento de la acción, incluso empujado por el propio cliente.
No hay nada malo en que a uno le apasione la política, al contrario.
Tampoco es negativo tener experiencia de campo directa. Pero
equivocarse de papel conlleva dejar de cumplir con el propio, y
contaminarse (perder la distancia necesaria para ser útil). El
protagonismo debe corresponder siempre al cliente, así como la
toma de decisiones en última instancia. Además, si se sustituye al
político allí donde no se debe, se está creando una dependencia que
no es positiva para nadie.
c. El consultor tiene sus propios y legítimos objetivos, pero deben
prevalecer los del cliente. Uno está en su derecho de escoger para
quién trabaja, y de hacerlo no sólo en base a la sintonía con el
potencial cliente o fuerza política, sino también teniendo en cuenta
sus posibilidades de éxito.
Pero mal consultor es aquel que juega siempre sobre seguro, para
luego presumir de sus estadísticas.
Normalmente, en estos casos, el consultor tenderá a actuar
conservadoramente, y eso obstaculiza el aprendizaje y a veces
incluso impide también ganar. En cualquier caso, si uno se
compromete con un candidato o partido, la ética profesional
censura que después salte del barco a la primera que se entrevea
que éste no era tan sólido como uno había imaginado.
d. Perspectiva temporal. no deben descuidarse los intereses del
cliente a medio y largo plazo. Según una cierta visión del papel del
consultor, éste debe limitarse a velar por la victoria electoral (si se
trata de una operación electoral) o por el éxito de un determinado
programa o mandato político, lo cual naturalmente responde a los
objetivos del cliente, pero haríamos un flaco favor a éste si sólo
atendiéramos al corto plazo.
 85

Los intereses del candidato/político se despliegan a corto, medio y

largo plazo, y los tres calendarios deben armonizarse para
posibilitar carreras políticas largas y exitosas. Las soluciones fáciles
para hoy, que hipotecan el mañana del cliente, no son de recibo,
aunque prescindir de ellas complique la tarea del asesor. Atención,
pues, a la sostenibilidad.
e. Perspectiva global. El texto en su contexto. Los clientes del
consultor son generalmente personas, pero forman parte de equipos
u organizaciones (partidos, movimientos, instituciones) que tienen
sus propios objetivos y agendas. Deben conocerse y, hasta donde sea
posible, respetarse y promoverse (ello ha de ser en principio bueno
para nuestro cliente, y si no lo es...entonces tenemos un problema).
f. El consultor actúa desde unos principios y valores. Con
independencia de que el consultor se especialice en una familia
política u opte por tener una clientela plural, en ambos casos ha de
tener claros su ética profesional y sus líneas rojas. No todo vale a
fin de conseguir los objetivos perseguidos (y ya no es solamente un
tema de moral: jugar sucio, abusar de una posición de privilegio,
traspasar determinados límites... también tiene repercusiones
políticas e incluso para la carrera del consultor). ¿Está uno
dispuesto a ello para salirse con la suya? La reflexión anterior sobre
los intereses a medio y largo plazo del cliente debe extenderse
también al consultor.
Hasta aquí hemos precisado cuál es la misión del consultor
político/electoral y hemos pasado revista a algunos de sus dilemas
básicos. Demos un paso hacia la concreción estudiando cuáles son las
funciones a través de las cuales el consultor realiza su misión.
Al hacerlo, tendremos en mente al consultor polifacético, que asume
diferentes funciones y tareas (en contraste con el consultor
especializado en una única o limitada área). La razón es doble. En
primer lugar, este tipo de consultor es el más habitual en los países
latinos, por una cuestión de economía de medios y de falta de tradición
y cultura de utilización de la consultoría política. Esta situación sin
duda irá cambiando conforme se vaya desarrollando el sector, pero no
en el corto plazo, y sólo hasta cierto punto: es evidente, por ejemplo,
que en el caso de los proyectos modestos (una elección local en un
pequeño pueblo) no hay alternativa.
 86

En segundo lugar, tomar este enfoque nos permite plantear más tarde
un mapa de competencias completo. Y es que el consultor generalista
está condenado a asumir una polivalencia que le obliga a poseer más
competencias y a saber buscar apoyos (cada vez deberá ser más
habitual el trabajo en equipo entre consultores con competencias
diferentes). Así, su realidad tiene poco que ver con el multiespecialista,
aunque todos los especialistas deberían tener algo de generalistas.

2. Funciones del consultor político

El cumplimiento exitoso de la misión del consultor pasa por la
realización de un conjunto de funciones numeroso y heterogéneo.
Como acabamos de decir, afortunadamente no siempre deberemos
hacerlo todo por nosotros mismos, pero aquí es necesario apuntar
tantas funciones como sea posible, con independencia de si en un caso
concreto nos corresponderá desarrollarlas o no. Es más, dado que una
buena relación con el cliente empieza con una adecuada gestión de sus
expectativas, lo primero es convenir de forma concreta el tipo de
funciones que se van a ejercitar y la dedicación y/o disponibilidad que
se demanda y ofrece. De no ser así, el cliente puede acabar pidiendo
más de lo que el consultor entiende como razonable o incluso como
pactado, y ello puede acabar comportando o bien una sobreexplotación
del consultor (si se pliega a las peticiones crecientes de su cliente) o una
tensión y eventualmente una crisis en la relación mutua.
En todo caso, y volviendo al asunto de las posibles funciones que hay
que desarrollar (aquellas que ayudan al cliente a conseguir sus objetivos
políticos), las principales son las siguientes: analizar, definir, asesorar,
desarrollar y asistir. Veámoslas una a una.
2.1 Analizar: diagnosticar adecuadamente la realidad
Al empezar un proyecto, la primera obligación del consultor es
centrarse, para así ser capaz de operar productivamente sobre el
entorno y para ayudar a su cliente a entender la realidad circundante.
Ello implica conocer suficientemente, entre otras cosas:
El cliente. Uno debe dedicar tiempo y esfuerzo a recopilar e integrar
información (cuantitativa y cualitativa) sobre él, dibujando su DAFO
personal, averiguando cuál es su imagen pública, entendiendo sus
motivaciones, clarificando sus expectativas, etc.
 87

Los temas. Cada elección, cada mandato o legislatura, tiene sus temas
clave. Identificarlos, comprenderlos y ponderarlos es básico para hacer
una consultoría eficaz. Sin embargo, debemos ir con cuidado para no
confundir estos temas con los titulares periodísticos o con el debate que
se genera en la calle.
Los actores. Resulta imprescindible tener claro quién es quién en el
territorio: cuáles son los líderes de opinión, qué organizaciones clave
existen (medios, instituciones, empresas...), cómo se posicionan los
diferentes actores, etc.
El entorno. Deben tomarse en cuenta, igualmente, los factores
culturales (idiosincrasia y hábitos de la colectividad en cuestión, cultura
política, etc.) y los indicadores sociodemográficos, económicos, políticos
(por ejemplo, el historial electoral de la circunscripción, los sondeos...) y
de cualquier otro tipo que nos describen el contexto social y cuál es el
estado de situación de la comunidad de referencia y los mapas de
fuerzas que se dan en su interior.
El diagnóstico inicial general deberá complementarse con el
seguimiento y análisis continuado de la actualidad, a fin de, valga la
redundancia, mantenerlo actualizado. Para realizarlo será necesario
utilizar herramientas como las entrevistas, el vaciado de medios, la
interacción en profundidad con el cliente, los bancos de datos, etc.
2.2 Definir: elaborar estrategias
Sobre la base del conocimiento acumulado de la realidad y del
diagnóstico efectuado, y a la luz de los objetivos del cliente, el consultor
elabora y contribuye a elaborar estrategias que permitan alcanzarlos.
Ello implica:
 Considerar diferentes caminos posibles para llegar hasta los
objetivos, valorar cada uno de ellos (sus ventajas e inconvenientes,
su factibilidad, anticipar las reacciones y los hechos que se prevén
van a acontecer...), y escoger conjuntamente con el cliente la vía a
seguir.
 Actualizar las estrategias y modificarlas o incluso desecharlas y
cambiarlas a medida que la evolución de los acontecimientos lo
haga preciso.
 88

2.3 Asesorar: concreción de la táctica

La estrategia requiere ser concretada en el día a día, y a menudo se
pedirá al consultor consejo sobre cómo hacerlo ante las situaciones que
vayan emergiendo. El consultor velará para que el movimiento puntual
que se realizará en un momento determinado (ofensivo, defensivo o
neutro) no solamente sea eficaz en si mismo, sino que también sea
coherente con las estrategias escogidas.
En esta faceta, el consultor cuenta con la ventaja de la experiencia vivida
o conocida. Muchas situaciones se repiten; detrás de muchas crisis,
retos...están las mismas estructuras que ya se han dado en otras
ocasiones o contextos. Pero también es verdad que no hay dos
situaciones iguales, por lo que el consultor deberá ser capaz de distinguir
cuándo la experiencia es provechosa y cuándo puede ser peligrosa.
2.4 Desarrollar: orientación personal
El consultor puede actuar, si así se le encomienda, como orientador de
su cliente, trabajando por su desarrollo como líder político (o por el
desarrollo de la organización para quien trabaje) a medio plazo. Ello
podría incluir desde ayudar a definir los objetivos y el calendario de
carrera política y de fortalecimiento de liderazgo, hasta contribuir a un
mejor conocimiento de los puntos fuertes y debilidades del candidato o
electo a quien se acompaña, pasando por el diseño de planes de
capacitación y el suministro de formación y retroalimentación.
2.5 Asistir: encargos de trabajo
Más allá de las funciones de analizar, definir, asesorar y desarrollar, a
menudo se encargan al consultor trabajos específicos de muy diferente
naturaleza, por ejemplo en el ámbito de la comunicación (redactar
discursos, escribir artículos o entradas en bitácoras, aportar a boletines
internos, etc.), en el de las propuestas y posicionamientos (preparar una
nueva política, evaluar una actuación), en el de la movilización
(dinamización del equipo del candidato-electo, o del partido...), entre
otros.
La razón de estos encargos suele ser una mezcla de confianza personal
y de falta de competencias y/o de disponibilidad de efectivos del
cliente.
 89

El único problema que puede suponer el atender este tipo de

obligaciones es que distraigan al consultor de sus funciones principales,
que le obstaculicen en el mantenimiento de la necesaria visión global, e
incluso que deriven en una dependencia del cliente hacia el consultor.
Llegados a este punto, en la siguiente sección identificaremos las
competencias necesarias para cumplir exitosamente con este conjunto
de funciones.

3. Competencias necesarias
El consultor tiene que ser consciente de sus puntos fuertes y de sus
limitaciones, para construir sobre los primeros y compensar o reducir
las segundas. Y tiene la obligación de desarrollar constantemente sus
competencias, tanto a través de procesos formales desarrollados para la
ocasión o necesidad concreta, como aprendiendo de la experiencia de
cada día.
Hasta aquí es fácil estar de acuerdo. Pero, ¿qué competencias conviene
cultivar? A continuación proponemos una lista no exhaustiva pero sí
amplia de las tres clases de competencias (conocimientos, habilidades y
actitudes) que el buen consultor político debería poseer.
3.1 Conocimientos
a. Normativa y procedimiento electoral. El consultor debe conocer
bien las reglas del juego electoral, a fin de adaptarse a ellas y
sacarles provecho.
b. Sistema político-administrativo. Para manejarse en el complejo
mundo público, debe saber cómo es la arquitectura institucional y
cómo funciona el sistema político-administrativo.
c. Nociones de psicología humana. La política la protagonizan
hombres y mujeres que se comportan obedeciendo a impulsos y
tendencias universales. La psicología nos ayuda a identificarlas y a
gestionarlas.
d. Nociones de ciencia política y de sociología. También a nivel
colectivo, el consultor tiene que conocer las fuerzas que mueven la
sociedad y los grupos humanos, aprendiendo los modelos básicos de
 90

comportamiento político y electoral y de las dinámicas de poder que

brindan la comprensión de los acontecimientos que se suceden a
partir de sus estructuras subyacentes y particularidades concretas.
e. Teoría básica sobre campañas electorales y estrategias y tácticas
políticas. Por supuesto, se espera que el consultor político posea un
importante conocimiento de la ciencia electoral y de la política
aplicada, que deberá completar con un notable cocimiento
organizativo acerca de cómo realizar su trabajo, incluyendo un
completo repertorio de buenas prácticas.
f. Tecnologías y herramientas existentes. El conjunto de tecnologías
y herramientas de las que puede valerse el consultor se renueva
constantemente, por lo que ha de esforzarse para estar a la última y
de esta forma no perder oportunidades (la capacidad de hacer uso
de estas tecnologías ya formaría parte de las habilidades).
g. Nociones de mercadología, relaciones públicas y comunicación.
Dado que el enfoque de mercadología (la ciencia del intercambio)
está en la base de todo nuestro trabajo, y dado que éste consiste en
buena parte en acciones de comunicación y relaciones públicas,
debe estar familiarizado con los principios de estas disciplinas.
h. Conocimiento del entorno. El consultor ha de ser capaz de
diagnosticar la realidad, para lo cual previamente necesita
conocerla (al menos en los niveles indicados en la sección
precedente). En este sentido, es lógico preguntarse hasta qué punto
el consultor debe conocer una realidad concreta para poder ser
efectivo en sus consejos y orientaciones. Por un lado, sin un
conocimiento básico de la realidad sobre la cual se opera es
imposible acertar en los diagnósticos y en las soluciones
propuestas. Es verdad que hay pautas de comportamiento y
estructuras básicas de dinámicas políticas que pueden considerarse
universales, en el sentido que se repiten en cualquier contexto y
tiempo; pero a menudo el secreto, y la diferencia entre el buen y el
mal consultor, está en el matiz diferencial.
Por consiguiente, lo primero que debería hacer cualquier consultor
es documentarse sobre el terreno en el que tiene que operar, y
actualizar continuadamente ese conocimiento.
 91

Ello implica que las relaciones a medio y largo plazo entre

consultor y cliente, que permiten profundizar en el conocimiento
de una determinada realidad, son muy provechosas, a diferencia de
las operaciones puntuales y de corto plazo (por ejemplo, una
campaña electoral aislada), que dificultan esta inmersión más
profunda. Y es que, para pulir los modelos que se utilizan, nunca
son suficientes los análisis macro: hay que bajar al nivel local, de
barrio, de clan, para entender verdaderamente las dinámicas
profundas.
Esto no quita que, a veces, demasiada proximidad a una realidad
hace perder la perspectiva; pero el problema no es nunca de exceso
de información, sino en todo caso de falta de capacidad de análisis
(no saber distinguir lo importante de lo accesorio, las reglas de las
excepciones, lo temporal de lo permanente...).
i. Asuntos. No es imprescindible que el consultor sea especialista en
los temas sectoriales que constituyen los asuntos del momento, pero
si que al menos tenga nociones básicas sobre los mismos y conozca a
expertos a los cuales acudir en un momento determinado.
En definitiva, al consultor político se le supone un conocimiento
suficiente de todas estas materias. Uno puede formarse en ellas a
través de la educación formal (licenciaturas, másters, doctorados,
cursos de formación continuada....) o de la lectura y del estudio de
casos, pero es igualmente imprescindible que el consultor aplique
esos esquemas cognoscitivos a las realidades en que trabaja para
verificar su idoneidad y condiciones de aplicación. En particular, el
mejor aprendizaje es aquel que deriva de la práctica reflexionada.
Esto vale tanto para los conocimientos como para las habilidades.
3.2 Habilidades
Junto a los conocimientos (saber), el consultor necesita tener las
habilidades (saber hacer) requeridas para realizar con éxito las
funciones que le son propias. Entre ellas están las siguientes:
1. Gestión de la información. El consultor debe saber procurarse la
información que necesita para su trabajo, acudiendo tanto a fuentes
formales (estadísticas, datos, informes...) como informales
 92

(singularmente las entrevistas). En cuanto a las primeras, la Red y

las nuevas tecnologías constituyen hoy un recurso crítico. En todo
caso, el exceso de información puede resultar más un problema que
una ayuda, por lo que el consultor debe saber separar lo relevante
de lo prescindible y distinguir entre lo importante y lo secundario.
A efectos de analizar y rentabilizar según qué información, es bueno
que el asesor político posea habilidades matemáticas y
conocimientos estadísticos, así como dominio de ciertas aplicaciones
informáticas especializadas.
2. Destrezas comunicativas. Una habilidad clave del consultor
político eficaz es la capacidad de elaborar mensajes potentes para
su cliente. El buen mensaje tiene unas determinadas características:
es oportuno (toca el tema clave, en el momento clave); es breve,
sencillo y claro; es impactante (atrae la atención); tiene sustancia
(dice algo, no deja indiferente), y, sobre todo, persigue un objetivo
(un cambio en las percepciones, unas reacciones) y lo consigue. Una
vertiente importante de esta habilidad es la creación de lemas,
frases y conceptos ingeniosos (con la dificultad añadida que
implica la restricción del número de palabras utilizable).
En un orden diferente de cosas, el consultor debe ser un buen
comunicador en sí mismo, a fin de que, sea cual sea el objetivo
comunicativo que persiga en un momento determinado en su
actuación (informativo, de convencimiento, de llamada a la acción,
de creación de un clima...), éste se logre.
Por último, la competencia comunicativa es fundamental para el
ejercicio de las funciones pedagógicas y de negociación a
desarrollar eventualmente.
El consultor político tiene que ser un buen comunicador, y más aún
si entendemos la política (en su vertiente de modelar la sociedad)
como un esfuerzo en buena medida de comunicación que tiene por
objetivo reforzar o modificar, según el caso, las percepciones de la
gente, haciendo que se acerquen a las nuestras propias.
Para mejorar su eficacia comunicativa, el asesor debería tener
presente algunas premisas:
 93

 El problema más importante al que nos solemos enfrentar es el

de la falta de comunicación. La mayoría de problemas y de
conflictos de raíz comunicativa tienen su origen en un déficit
de comunicación. Además, esto suele reflejar problemas de
falta de reconocimiento, incluso en el caso de que estuviéramos
soto ante una causa de otro tipo (sistemas de comunicación
imperfectos, canales inapropiados, falta de tiempo...) los efectos
son igualmente nocivos. Por este motivo tendríamos que
someternos periódicamente a auditorías de comunicación.
 Uno ha de hacer propio aquel viejo dicho que reza: «No hables
nunca porque tienes que decir algo, sino porque tienes algo
que decir».
 Si el consultor cree que puede ser beneficioso, puede ser
aconsejable seguir algún curso o seminario para aprender a
hablar en público o sobre comunicación interpersonal. La
formación en este tipo de habilidades es útil a varios niveles:
sirve, en primer lugar, para superar miedos escénicos (es decir,
los nervios que se experimentan cuando debemos hablar ante
un auditorio); en realidad, los nervios son una respuesta de
nuestro organismo, en forma de adrenalina, para afrontar el
reto que nos ocupa en un momento dado, y en sí mismos no
son negativos, salvo que lleguen a bloquearnos. De hecho, los
oradores veteranos también se ponen nerviosos; la diferencia es
que ellos los usan para dar energía y vitalidad a sus discursos.
 En todo caso, la formación en este campo es útil también para
aprender a dominar la comunicación no verbal, que representa
entre el 65% y el 75% de los mensajes que emitimos, de lo cual
se derivan pequeñas pero eficaces estrategias comunicativas
(como por ejemplo, la de reflejar los mensajes no verbales de la
otra parte para obtener una comunicación más fluida).
 De todas formas, la principal cualidad de cualquier
comunicador no la podremos conseguir en ningún curso
técnico. El fundamento de nuestra capacidad de dejar huella
radica en nuestra propia credibilidad, y éste ya no es un tema
de comunicación sino de profesionalidad y de relaciones
interpersonales.
 94

 Junto a la credibilidad, el otro gran pilar de la comunicación

eficaz es la capacidad de escuchar. Las personas que saben
escuchar hacen sentir cómodos a sus interlocutores, creando
ambientes de confianza y complicidad en los que comunicar es
más fácil. Y, además, obtienen información cualitativa que les
resulta muy útil para sus propósitos. El único problema es que
la clase consultora, acostumbrada a hablar mucho y a ser
escuchada, a menudo tiene problemas para escuchar.
 Nuestros mensajes serán tanto más eficaces cuanto más
consigamos ser claros y pedagógicos. Uno debería recordar la
sentencia del filósofo Wittgenstein: «Todo lo que puede ser
dicho, puede ser dicho claramente»; y también el dicho de Dale
Carnegie: «Todo lo que puede ser malinterpretado, es
malinterpretado siempre», a la cual añadiríamos: y el único
culpable será el propio sujeto, por haber dado pie a ello.
 Finalmente, puesto que, en el extremo, la comunicación lo es
casi todo, resulta oportuna una reflexión adicional sobre la
imagen personal del consultor, entendiendo por imagen
personal la manera como los otros nos perciben y ven. Los
consultores tienen que cuidar su imagen pública, puesto que
ésta es su tarjeta de presentación. No nos referimos tanto a la
imagen física como a la reputación, que alguien definió
inteligentemente como «el conjunto de malentendidos que se
reúnen sobre nosotros».
3. Creatividad. La creatividad es la base de buena parte del trabajo del
consultor, ya se trate de definir estrategias, idear operaciones,
fabricar mensajes o proponer políticas o actuaciones. Siendo
creativos no sólo nos diferenciamos (tanto el consultor como su
cliente) y atraemos la atención (algo clave en un mundo con tanto
ruido y distracciones), sino que también solucionamos problemas y
logramos objetivos que de otra forma se nos escaparían.
La buena noticia es que ser creativo es algo que también puede
aprenderse, ya que la creatividad es una combinación de actitud
(curiosidad, disposición a asumir riesgos, cierto inconformismo,
tolerancia a la ambigüedad, independencia, voluntad de superar
obstáculos...) y técnicas (tormenta de ideas, analogía, matriz de
descubierta, mapas mentales...).
 95

4. Pensamiento lógico y sistémico. El consultor ha de tener la cabeza

bien amueblada para, mediante el uso sinérgico del pensamiento
lógico y sistémico (con visión de la globalidad) y de la creatividad,
ser capaz de realizar diagnósticos afinados y elaborar estrategias y
tácticas útiles.
5. Habilidades para las relaciones interpersonales. Dado que la
mayor parte de su tiempo el consultor lo pasará interactuando con
otras personas, ha de saber ser lo suficientemente político para
navegar y ser eficaz entre electos, dirigentes y cuadros partidistas,
profesionales y ciudadanos. En otras palabras, el consultor necesita
mucha mano izquierda para conseguir la colaboración de aquellos
que le pueden ser útiles, la neutralidad de los que pueden crearle
problemas gratuitos, y en general la reacción deseada de aquellos a
quienes se quiere incitar a hacer algo (tal vez votar por nuestra
opción o dar dinero, o tal vez atacar a nuestro candidato en nuestro
terreno).
Pongamos dos ejemplos de lo crucial que puede ser esta habilidad.
Para el consultor, es siempre delicada la relación que establece con
el partido u organización política y/o institucional que está detrás
del cliente, que puede sentir que un extraño (si no se forma parte de
ella) le roba protagonismo y autoridad, especialmente en el caso de
que el recurso al consultor haya sido decidido unilateralmente por
el candidato o electo. Algo parecido pasa con la familia del cliente
(especialmente con su esposo/a). En ambos casos, uno ha de ser lo
suficientemente hábil como para ser percibido por los entornos del
cliente como un aliado, no como un competidor. Y ello requiere
mucha sensibilidad y perspicacia. Igualmente, la relación con el
propio cliente puede no ser fácil o no resultar suficientemente
productiva: el consultor ha de acertar a tratar al cliente de acuerdo
con las expectativas (muchas veces no explicitadas) de éste y con su
personalidad, no pudiendo pasarse ni quedarse corto.
En último término, las funciones de asesoría (como muchos otros
servicios) dependen tanto o más del factor personal que de la
tecnología o los medios. Por eso es vital que el consultor político
sepa entender, gestionar y liderar a personas, lo cual pasa por
asumir que los seres humanos somos muy complejos.
 96

El punto de partida de un ejercicio productivo de las competencias

interpersonales es el recordatorio de un hecho obvio pero
fundamental: aquello que hace apasionantes y complejas a la vez
las relaciones entre personas es el hecho que cada uno de nosotros
es diferente. Por ello, al intentar comprender a los demás estamos
sujetos siempre a dos grandes peligros:
a. En primer lugar, el de la simplificación. Dado que resultaría
imposible procesar una diversidad infinita de elementos, el
cerebro humano lo que hace es agrupar y clasificar a las
personas en función de diferentes parámetros: sexo, edad,
profesiones, temperamentos, ideas, etc. Cada una de estas
categorías mentales nos facilita mucho el trabajo de tratar con
la gente, puesto que a cada grupo le presuponemos unos
comportamientos, unas actitudes, unas expectativas y unos
intereses determinados. Pero a nadie se le escapa que esta
manera de obrar comporta riesgos importantes: en un
momento en que las personas presentan múltiples dimensiones
(papeles, humores, valores...) y en que la sociedad es plural y
cada cual puede representar posiciones e intereses de lo más
variado, no podemos caer en el error de simplificar. Al mismo
tiempo, cuanto más sepamos de nuestros interlocutores, más
cerca estaremos de acertar a la hora de juzgarlos sin
equivocarnos.
b. El segundo peligro con que topamos a la hora de tratar con otra
gente es el del efecto espejo: creer que nuestros interlocutores
(con independencia de sus grupos de pertenencia) en el fondo
son, piensan, actúan, priorizan... como nosotros. Es cierto que
la mayoría de personas responden a unos cuantos patrones
comunes de comportamiento, pero de aquí no podemos
deducir que todos seamos iguales. Y esto, una vez más, es
mucho más fácil de entender que de practicar.
El remedio ante la trampa del efecto espejo es la capacidad de
empatizar, de ponerse en la piel de nuestro interlocutor. Si nos
esforzamos y conseguimos sentir aquello que la otra persona
siente, ver las cosas desde su perspectiva (sin necesariamente
tener que compartir sus conclusiones), podremos comprender
 97

mejor a los demás y podremos actuar en relación a ellos más

eficazmente. Sin embargo, para hacerlo, previamente
tendremos que ser lo suficientemente humildes como para
aceptar que hay otras maneras de contemplar y valorar la
realidad, y que vale la pena explorarlas.
En otro orden de cosas, para comprender mejor a los demás, el
consultor debe de tener muy presente que las personas somos
seres poliédricos, no unidimensionales, y que a veces esto nos
lleva a vivir con numerosas contradicciones internas.
En todo caso, pese a las diferencias existentes de individuo a
individuo, todos compartimos ciertos rasgos comunes.
Conocerlos nos facilitará la tarea de entender y tratar a
nuestros coetáneos.
1) En primer lugar, sabemos que todos los comportamientos
humanos responden en última instancia a los principios
del placer y de la pena: tendemos a rehuir y rechazar
aquello que nos puede causar desagrado (molestias, costes
o perjuicios) y, en cambio, buscamos y damos la
bienvenida a todo aquello que entendemos que nos puede
ser beneficioso, útil, placentero o agradable.
2) Debemos constatar que todos tendemos a situarnos en el
centro de nuestro universo: somos lo más importante que
existe para nosotros mismos. Es por esta razón que los
beneficios y los perjuicios de los que hemos hablado hace
un momento lo son en tanto en cuanto se relacionan con
nosotros (directa o indirectamente), no en abstracto, ni en
lo que pueden afectar a terceros.
3) Si nos es difícil ser imparciales, porque lo natural es que
estemos de nuestra parte (consecuencia del punto
anterior), será frecuente que las personas tendamos a
buscar y encontrar justificación para todo aquello que
hagamos, sea correcto o incorrecto.
4) Tendemos a atribuirnos los éxitos y a culpar a los otros de
nuestras desdichas y fracasos. Quién dice los otros, dice las
circunstancias, el azar o, sobre todo, el gobierno y el
consultor de turno.
 98

5) A todos nos gusta rodearnos de gente parecida a nosotros:

sólo hace falta que examinemos como son las asociaciones,
las parejas o los círculos de amigos (incluso los partidos
políticos) para comprobarlo. Tendremos un trato más fácil
con las personas con quienes interactuamos, pues hacemos
el esfuerzo de parecemos y conectar con ellas, de
sintonizar.
6) A las personas nos gusta sentirnos parte integrante de la
colectividad y de sus grupos (así nos sentimos más
aceptados y más protegidos), y por ello nos cuesta
desmarcarnos de la mayoría. A este fenómeno se le ha
llamado espiral del silencio, porque se alimenta de sí
mismo, y sus efectos operan en la realidad mucho más de
lo que pudiera parecer.
7) Más cosas. Los sueños, las necesidades y los temores
marcan el comportamiento de las personas. Es
responsabilidad del político y de su asesor, pues, conocer a
su gente (cuáles son sus demandas, problemáticas y
aspiraciones), así como crear sueños compartidos, capaces
de movilizar a la comunidad.
8) Última reflexión. No dudemos en absoluto que hay un
gigante adormecido dentro de cada persona: los
compañeros de partido, los profesionales, los ciudadanos
de a pie, el cabeza de lista... Los grandes consultores y
políticos saben ver este gigante interior en la gente que les
rodea y quieren despertarlo.
6. Gestión del tiempo. Como cualquier otro servicio profesional
(especialmente los intensivos en factor trabajo cualificado como es
el del propio consultor), es importante ser eficiente en el uso del
tiempo, ya que ello tiene un efecto notable en la facturación (costo
para el cliente) y a la vez incide en la disponibilidad del consultor
para otros proyectos. Por otra parte, al margen de la eficiencia, tan
importante es saber qué debe hacerse (y qué debe evitarse), como
saber cuándo debe hacerse. Anticiparse al momento adecuado es
tan pernicioso como actuar demasiado tarde.
 99

Por este motivo, el calendario es vital en la consultoría política, y

esto es una parte disciplina (se basa en la planificación y gestión del
calendario y de la estrategia) y otra arte. En particular, uno ha de
saber resistir a las presiones (cuando sean peligrosas) que pueden
provenir del propio cliente o de sus allegados. El buen cliente
(especialmente, el candidato) es impaciente e hiperactivo: siempre
tiene la sensación de que no está haciendo todo lo posible (algo que
también traslada al consultor), que debería estar haciendo algo más,
y que debería hacerse ahora. El consultor, gracias a su don de
gentes, debe ser capaz de enseñar al cliente a ser paciente cuando
corresponda, y a ser más proactivo o desperezarse cuando toque.
Ya que el consultor tiene muchas solicitudes a responder y
funciones a cumplir y su tiempo es limitado, ha de aprender a
gestionar bien este tiempo, de un lado, y ha de procurar
concentrarse en lo esencial, de otro (porque, por hábil que sea en el
uso de su tiempo, siempre le resultará insuficiente). Hacer primero
las cosas principales, las importantes (resistiendo la tentación de
ceñirse a las cosas urgentes no importantes) es algo difícil que
requiere proactividad y visión.
Por otra parte, la adecuada y equilibrada gestión del tiempo
permite evitar el agotamiento que fácilmente deviene a resultas de
trabajar incesantemente a un ritmo agotador. La problemática del
agotamiento, con la variante del hombre quemado es común entre
los consultores, y se explica porque la naturaleza indefinida de la
tarea consultora hace que uno se sienta obligado a realizar un
enorme volumen de trabajo, que, si cada cual no se autodisciplina,
nunca tendría fin. A consecuencia de esto, el consultor que va a
remolque de los acontecimientos dispone de poco tiempo libre y
disfruta de pocos descansos.
En cualquier caso, aprovecharemos mejor nuestro tiempo, seremos
más eficientes, neutralizando las distracciones que nos acechan
(aquellas actividades y actitudes que nos roban preciosos minutos y
horas). Existen muchas distracciones: el desorden, las
interrupciones, los tiempos muertos, la indecisión, el trabajo mal
hecho, el perfeccionismo, la falta de energía, la falta de formación,
los problemas de comunicación o de coordinación, las escapadas
 100

mentales, el no fijarse plazos, el no delegar, los desplazamientos, el

déficit de motivación, la pérdida de concentración, la falta de
reflexión sobre la manera de hacer las cosas, la inadecuada
preparación previa, la falta de conciencia del coste del tiempo...
Detectando y corrigiendo algunos de estos fallos, conseguiremos
liberar un tiempo precioso para hacer más y mejores cosas.
Pero más importante que la eficiencia en el uso del tiempo es
asegurar qué nos proporciona los resultados adecuados, haciendo
aquello que hace falta hacer (la eficacia). Es preciso, pues, evitar caer
en la trampa de la actividad y tener claras las prioridades (y todavía
más las posteriores consecuencias), aceptando que no tenemos el
suficiente tiempo para hacer todo aquello que nos gustaría e incluso
que deberíamos hacer. En esta misma línea, debemos ir con cuidado
de no confundir lo urgente con lo importante. La clave de la
efectividad es centrarse en las cosas importantes.
7. Habilidades para la gestión de grupos y el trabajo en equipo. El
asesor político no trabaja solo, sino que lo hace (debería hacerlo)
conjuntamente con otros especialistas y con los diferentes agentes
que contribuyen al proyecto o campaña del cliente. Ello obliga a
coordinar muy bien las aportaciones de unos y otros, algo que puede
ser o no responsabilidad del consultor (dependiendo de si asume el
papel de director de campaña o de jefe de gabinete, o bien una
función de simple especialista), pero que en todo caso, sea o no de su
competencia, es de su interés o incumbencia, ya que afecta a sus
posibilidades de éxito. Herramientas y disciplinas como la gestión de
proyectos o la planificación, se revelan claves para armonizar y hacer
sinérgicas las labores de todos. Además, se requiere del consultor
habilidades específicas como las de negociación, liderazgo, gestión
de conflictos, dirección de reuniones.
8. Negociación. El consultor político no suele tener una situación
jerárquica de prevalencia sobre las personas que se encuentran en
su entorno (otros consultores, cuadros del partido, familiares del
candidato...), y lo tiene aún menos sobre su cliente (persona
jurídica, partido o física, político). De ahí que deba ser un buen
negociador, capaz de sacar adelante su estrategia venciendo
obstáculos y obteniendo colaboración.
 101

En este empeño, el consultor tiene que recordar y aplicar las bases

de cualquier negociación productiva: separar las personas de los
problemas, centrarse en los intereses y no en las posiciones (sin
confundir los unos con las otras), y basar el resultado final de la
negociación en algún criterio objetivo.
En el día a día de la actividad del consultor, son muchas las
ocasiones en que se ha de tratar con situaciones de conflicto o en las
que existe la necesidad de llegar a un acuerdo. La negociación es
una, aunque no la única, de las técnicas de posible utilización.
Ante una negociación, se impone una recomendación general: el
consultor debería mirar siempre al medio y largo plazo (al final, los
temas, los problemas y las personas, cuando no se gestionan
adecuadamente, a menudo acaban volviendo), y, en la perspectiva
del medio y largo plazo, las negociaciones más provechosas suelen
ser aquellas del tipo yo gano/tú ganas (es decir, aquellas en que los
intereses de todas las partes son tenidos en cuenta sinceramente).
Cierto es que el consultor puede tener la tentación de coger el
camino fácil para salirse con la suya ahora, y dejar que su cliente
acabe pagando la factura más adelante; sobre todo si después él
estará ya en otra parte. Pero esto no es profesional ni ético ni bueno
para la propia reputación.
En cambio, las negociaciones en las que se pretende conseguir una
ganancia excesiva (a costa de los otros) son más difíciles de cerrar, y
resultan más precarias y costosas de mantener. Aunque la
negociación no sea más que un procedimiento para conseguir unos
objetivos, hemos de procurar que a la vez mejore o, al menos, no
empeore las relaciones entre las partes que intervienen en ella.
A este respecto, algunos aspectos son clave para acertar en el
enfoque negociador:
 Considerar si la negociación es el método idóneo para la
resolución de las diferencias, o si existen otros procedimientos
mejores;
 Clarificar las necesidades de fondo y las preferencias propias;
 102

 Averiguar las necesidades, expectativas y preferencias de la/s

otra/s parte/s;
 Definir los márgenes dentro de los que queremos que fluya la
negociación, y atenerse a ellos;
 Intentar conciliar los intereses de todos o la mayoría de agentes
de la negociación, intentando crear valor para ellos;
 Establecer los mecanismos para asegurar el cumplimiento de lo
negociado. Todo ello requiere una preparación y planificación
suficientes.
9. Liderazgo. La capacidad negociadora es una de las puertas del
liderazgo, desde el momento en que liderar es influir sobre otros
consiguiendo que actúen de determinada manera. Son muchas las
maneras de liderar, pero no todas tienen igual relevancia para el
tipo de liderazgo que suele practicar el asesor político: un liderazgo
desde la retaguardia, no desde la primera fila.
Así pues, el liderazgo a través del carisma es más propio del político
que del consultor (sin que ello signifique que el carisma no pueda ser
muy útil a un asesor). En cambio, el expertise es siempre una base
fundamental del liderazgo del asesor, junto a las habilidades
relaciónales (comunicación, relaciones interpersonales...). La otra
cara de la moneda es la dimensión actitudinal del liderazgo: el
ejercicio de éste demanda autoestima, confianza en uno mismo,
valentía, capacidad de encaje, resistencia a la tensión, etc. Muchos de
estos rasgos son ya de por sí actitudes que forman parte del mapa de
competencias del consultor eficaz, por lo que vamos a comentarlas
en la sección que viene a continuación.
De cara a ejercer este papel de liderazgo, los retos a que se enfrenta
la asesoría política demandan del consultor la transmisión de
convicción y confianza, (unto a la ilusión y al optimismo, esta
actitud contribuirá a crear un clima anímico propicio.
Pero cuidado porque se corre el peligro de que el liderazgo mal
entendido derive en egolatría. Esta nos hace perder de vista el
mundo real y nos detrae sensibilidad. En consecuencia, hay que
tener cuidado con el orgullo propio y la soberbia.
 103

Cuestión diferente es la autoestima y el sentimiento de sentirse

necesario: estas sí son cualidades imprescindibles para el ejercicio
de la función asesora. El problema reside en saber dónde empieza
la frontera que separa uno y otro terreno.
Por otra parte, la efectividad del liderazgo se medirá también por la
capacidad que tenga el consultor de lograr cambios. Cuando el
status quo y las mentalidades y rutinas establecidas jueguen en
nuestra contra, uno ha de conseguir darles la vuelta.
El procedimiento estándar para llevar a buen puerto un proceso de
cambio se parece mucho al desarrollo de una campaña bélica, si se
nos permite la metáfora, y comprende 8 grandes pasos:
a. Hacer tomar conciencia a los afectados de la necesidad del
cambio: si no se siente esta necesidad, si no se ve clara su
conveniencia o incluso su carácter imprescindible, no existirá la
fuerza de ignición suficiente para escapar de la inercia
inmovilista de las cosas.
b. Clarificar el hito a conseguir: el objetivo debe de ser claro y
visible, además de motivador y asequible;
c. Crear una coalición para liderar el cambio: necesitaremos
aliados que nos respalden y tropas que abran camino, y
deberemos asegurarnos de la neutralidad o no beligerancia de
algunos actores que podrían obstaculizar el cambio;
d. Definir una estrategia: todo objetivo precisa de un camino que
nos lleve hasta su consecución, teniendo en cuenta las
circunstancias del caso y las alternativas practicables;
e. Conseguir victorias a corto plazo: la moral de los ejércitos del
cambio ganará muchos enteros (y la de los enemigos empezará
a romperse) si se consiguen algunas victorias pronto, que
prueben la viabilidad de la estrategia que se persigue y los
beneficios de las transformaciones que se proponen;
f. Implicar a más gente en el proceso: el cambio debe actuar como
una gran bola de nieve, que aunque empiece a rodar con un
tamaño modesto (quizás sea ésta nuestra estrategia: iniciar el
 104

cambio con nuestras mejores tropas, aunque reducidas, por el

flanco más débil o secundario del status quo enemigo), pronto
adquiera una dimensión y una velocidad que resulten
imparables;
g. Consolidar las ganancias obtenidas: nunca debemos dar por
ganada la guerra hasta que el último de los resistentes haya
capitulado, y tampoco nos puede pillar por sorpresa un
contraataque de los sectores conservadores que ocasione una
pérdida de posiciones;
h. Enraizar los nuevos enfoques en la cultura de la organización o
comunidad: para asegurar que no haya marcha atrás, el nuevo
orden debe poder sostenerse por sí mismo, y ello no puede
depender únicamente de la fuerza con que lo respaldamos,
sino también de los intangibles (aquello que la gente interioriza
como la manera adecuada de hacer las cosas).
Por último, el liderazgo del consultor se pone a prueba igualmente
cuando se le plantea el reto de gestionar conflictos. El contacto
entre personas es fuente de innumerables conflictos y
malentendidos. La contraposición de intereses, los problemas en la
utilización del lenguaje, o los miedos y los temores derivados de los
otros explican que a menudo la convivencia entre individuos sea
realmente difícil. Más aún cuando el entorno es el político.
El consultor político debe, pues, esforzarse por evitar que surjan
conflictos no deseados a causa de su actuación (a pesar de que a
menudo ha de aconsejar y propiciar cambios de funcionamiento
y/o en el status quo que no serán pacíficos), y debe procurar que su
cliente tampoco haga surgir conflictos no deseados y que salga
indemne de aquellos en que se vea envuelto. Las herramientas a
utilizar en este empeño serán las habilidades de comunicación, de
relaciones interpersonales, de negociación, de creatividad, etc.; y las
actitudes de asertividad, autocontrol, confianza en uno mismo, etc.
10. Toma de decisiones. La última de las habilidades que vamos a
destacar es la de la toma de decisiones. De alguna manera, asesorar
es escoger (entre estrategias alternativas, objetivos incompatibles,
aliados potenciales, herramientas, incluso entre ofertas de clientes).
 105

Decidir puede ser más o menos sencillo en cuestiones de tipo

puramente técnico (donde los problemas están bien definidos y las
alternativas son conocidas, como organizar un acto político en
función de unas necesidades concretas), pero resulta mucho más
complejo en el caso de los temas cuya conceptualización es difícil y
para los que aún no se han encontrado soluciones satisfactorias, por
ejemplo, diseñar una política para hacer frente a las dificultades
para la convivencia en las ciudades. Por todo ello, el uso de
modelos de toma de decisiones y el disponer de sistemas de
información eficaces y de habilidades para el tratamiento de la
información facilita mucho la tarea.
Dos problemas bastante comunes son el de los consultores que
toman decisiones con demasiada ligereza y, en el otro extremo, el
de aquellos que les cuesta mucho llegar a una conclusión y resolver
un asunto. Muchos de los primeros, guiados a menudo por su
intuición (que es un arma poderosa, pero sólo para aquellos que la
saben disparar y que previamente han hecho los deberes), se
acaban arrepintiendo de su impaciencia y superficialidad cuando
los errores retornan cual bumerán implacable. La mayoría de los
segundos también salen malparados, puesto que el ritmo de la
sociedad moderna, y el calendario político, exigen evitar las
dilaciones.
En realidad, no se trata tanto de un tema de velocidad del proceso
decisional como de la calidad de dicho proceso. Y en general,
algunos consultores y toda la clase política adolecen del mismo tipo
de problema: la falta de la información (datos) y del conocimiento
(modelos) suficiente y adecuado para apoyar la toma de decisiones.
El consultor previsor debería invertir recursos e interés en crear un
sistema de información potente y un modelo decisional solvente
que le permita saber en cada momento dónde se encuentra, cuáles
son los puntos clave y cuál sería el efecto de una determinada
actuación.
3.3 Actitudes
Finalmente, conocimientos y habilidades serían en sí mismos
insuficientes si no vinieran acompañados de una serie de actitudes
(saber ser, saber estar) que constituyen el esqueleto anímico profesional
del consultor. He aquí algunas de las más relevantes:
 106

1. Autocontrol y serenidad. El consultor, en algún momento de su

actuación, deberá afrontar momentos difíciles (explota una crisis,
surge un imprevisto, afloran los nervios ante una encuesta
desfavorable, sobreviene una derrota...), en los cuales las pasiones
(del cliente, de las personas del entorno o de terceros) se desatan y
nublan el pensamiento.
En estos casos, es vital que el consultor conserve la sangre y la
cabeza fría y la lucidez necesarias para distanciarse de la situación
y pensar eficazmente. Cuando todo el mundo cae presa de la
desesperación, el consultor ha de saber situar las cosas en su justa
proporción y ayudar a entender que pocos conflictos no tienen
solución; que si este fuera el caso, entonces de nada sirve
desesperarse; y que uno puede ser derrotado en una contienda,
pero pocas veces una derrota es definitiva. Y cuando todo el
mundo acusa el dolor del golpe recibido, el consultor ha de saber
templar los ánimos y ayudar a tomar decisiones inteligentes sobre
qué respuesta dar y cuándo darla.
De todas maneras, a estos efectos, no basta con mantener la cabeza
fría; uno ha de ser a la vez capaz de contagiar esa tranquilidad,
serenidad a su alrededor y, principalmente, a su cliente. Por cierto,
no siempre la mejor manera de lograrlo es en el mismo momento; a
menudo es mejor esperar a que los ánimos se enfríen. Pero al
menos debe evitarse que, entretanto, se cometan disparates (estos
sí, a veces de efectos irrecuperables).
Todo ello no es excluyente con que el consultor se involucre
emocionalmente, en algún grado, en los proyectos en que trabaja
(un candidato, un partido, una causa...), algo que puede
proporcionarle incluso motivación añadida. Pero en todo caso
necesitará hacerlo de forma profesional. Porque lo cierto es que la
mejor manera de mantener la actitud de serenidad deseable es no
tomándose personalmente lo que sucede. Desde este punto de
vista, es bueno que el consultor mantenga una cierta distancia con
respecto a su cliente; en otras palabras, mejor no enamorarse
(políticamente) del cliente. Basta la lealtad y el respeto.
 107

2. Actitud positiva. El consultor no debe separar nunca los pies del

suelo, ni dejar de decir la verdad a su cliente (hasta donde él se lo
permita), ya que una de sus responsabilidades singulares es
desenmascarar, o al menos matizar, las visiones edulcoradas de la
realidad que suelen transmitir al candidato o electo las personas (la
corte) que le rodean, aportando objetividad y advirtiendo de los
peligros que acechan y de las consecuencias no deseadas de las
acciones. En este sentido, el consultor ha de ser realista. Pero
también debe trasladar fuerza y motivación a su cliente, y eso
requiere ver la parte positiva que siempre hay en las cosas. Y uno
mismo ha de tener esa actitud, para encontrar la energía y la
motivación necesarias para continuar
3. Autoconfianza y autoestima. La falta de confianza en uno mismo
se transmite a través de la comunicación no verbal y debilita la
fuerza de los consejos que podamos prestar, y a la inversa.
Por su parte, la autoestima refuerza la autoconfianza y permite
sostener opiniones contracorriente cuando hace falta, y encajar
golpes y fracasos sin hundirse.
4. Laboriosidad. El de consultor es un oficio duro, de muchas horas y
de mucho trabajo de base, a menudo solitario, lejos de los focos y
del glamour. Por ello, el consultor debe estar dispuesto a sudar la
camiseta y a pagar el precio en esfuerzo que todo proyecto
conlleva.
5. Disponibilidad. El consultor no sólo debe ser laborioso, sino
también estar disponible para con su cliente cuando éste lo necesite,
siempre, claro está, que eso se haya pactado en el contrato bilateral
(por ejemplo, incorporando un servicio de asistencia telefónica en
la relación utilizando a este efecto las nuevas tecnologías: móviles,
la Red, SMS). Especialmente en el terreno de la táctica y de la
gestión del día a día, las decisiones se toman sobre la marcha y en
función de una realidad que es cambiante y sobre la cual conviene
reaccionar o anticiparse con agilidad. Por esta razón, es bueno que
el consultor pueda ser contactado y dar respuesta a los
requerimientos del cliente en pocas horas.
 108

En resumen, es importante que el consultor esté disponible el

mayor tiempo posible, porque la necesidad de sus servicios puede
aparecer en cualquier momento. Y la disponibilidad que ello
implica es difícil de ofrecer si no se tiene un espíritu generoso y una
visión global de la misión que se desarrolla (sin perjuicio que la
disponibilidad se cobre, por cuanto supone un servicio añadido).
6. Asertividad. Precisamente porque los requerimientos que el cliente
puede plantear al consultor son infinitos y de diferente naturaleza,
y los momentos en que pueden surgir pueden ir variando y resultar
intempestivos, es legitimo y saludable que el contrato de
consultoría fije los límites de la disponibilidad acordada y las
responsabilidades de cada parte, y que el consultor haga respetar
asertivamente sus derechos. El buen cliente tenderá a exigir
siempre más, por lo cual, si no se ha pactado un buen contrato de
servicios (que especifique hasta dónde abarca la consultoría, qué
disponibilidad se ofrece, etc.), llegarán seguro los problemas.
Además, si bien no se puede pretender que el consejo del consultor
sea ley y no se cuestione (nadie es infalible), sí que debe valorarse si
el cliente respeta la función y la persona del consultor. Si el cliente,
repetidamente y/o en los momentos clave, desoye las orientaciones
que se le proporcionan, o incluso le falta al respeto, el consultor
deberá preguntarse si tiene sentido continuar en el proyecto
soportando ataques a su propia dignidad.
Más aún: uno ha de saber escoger a sus clientes, y saber decir que
no llegado el caso: hay clientes con los que es mejor no trabajar. No
porque tengan pocas opciones (uno puede decidir trabajar sólo
para ganadores, pero esa es otra cuestión), sino porque si no se dan
las condiciones de confianza mutua y de comprensión de los
papeles de cada cual, el consultor no podrá ser de utilidad, y el
cliente puede llegar a quemarlo.
7. Sinceridad. La ética profesional exige no engañar al cliente (por
ejemplo, sobre sus opciones reales), pero nada obliga tampoco a ser
profeta de malos augurios que nadie tiene la garantía de que van a
producirse. Algo que el consultor debe tener claro es que milagros
se producen pocos (por esta razón son necesarios los consultores:
 109

para no depender de los milagros sino del buen trabajo), pero, de

haberlos, los hay. Es decir, hay partido hasta el último minuto, y
por ello uno debe mantener la esperanza en la victoria (se defina
como se defina) hasta que el árbitro sentencia el final. En cambio, sí
que es exigible éticamente advertir al cliente de los errores que
comete él o su equipo...¡especialmente antes de que se cometan!.
Obviamente, no es necesario calificarlos siempre de error ni
lastimar el ego de quien los haya ideado, siempre que resulte claro
nuestro juicio.
8. Proactividad. El buen consultor se adelanta a las necesidades de su
cliente y no se limita a reaccionar a sus requerimientos (siempre
que el contrato tenga esa amplitud). Esto no es fácil cuando uno va
sobrecargado de trabajo y tiene una cartera de clientes amplia y
muchos proyectos que atender al mismo tiempo. Y menos desde el
momento en que hay tareas que no son delegables.
Por ello, así como la eficiencia es una virtud en cualquier oficio
(también en éste), la dejadez y la dejación de funciones son siempre
condenables. Si uno no puede dedicar a su cliente y/o proyecto el
tiempo y la concentración necesarios, mejor no aceptar el proyecto.
El consultor estrella que se limita a hacerse la foto con su cliente,
replica sus consejos de siempre (aunque la realidad del caso
concreto no tenga nada que ver) y delega totalmente el trabajo en
sus subordinados, no aporta nada a su cliente.
9. Discreción. Por supuesto: la eficacia en el trabajo del consultor
requiere conocer las intimidades del cliente, todo aquello que pueda
afectar a sus objetivos políticos. En particular, el consultor debe
conocer los asuntos menos claros (potencialmente peligrosos) del
cliente (para, conociéndolos, ser capaz de plantear estrategias
defensivas o de neutralización). La otra cara de la moneda es la
discreción obligada, incluso cuando no se haya terminado bien con
el cliente. Y de ello se deduce también otra regla sagrada del
comportamiento del consultor: no hablar nunca mal de antiguos
clientes (aunque no falten motivos) delante de clientes actuales o
potenciales.
 110

10. Flexibilidad. Si hay algo que resta efectividad al consultor político

es la rigidez. Ser incapaz de revisar y cambiar cuando proceda los
propios puntos de vista, consejos, modelos para la toma de
decisiones, etc. condena a uno a la miopía y/o a la obsolescencia.
11. Actitud ética. Por último, el consultor ha de ser fiel a una ética
profesional que puede definirse en los términos que en páginas
anteriores hemos ido formulando.
La lista de competencias actitudinales del consultor podría ser mucho
más larga. Hay muchas otras actitudes que refuerzan la efectividad del
consultor. También es verdad que las actitudes de la lista propuesta
tienen una relevancia diferente dependiente de la función y tarea que se
esté desarrollando en cada momento. Con todo, las citadas son básicas
y, cuando se suman, potencian su resultado, al igual que la debilidad en
alguna de ellas afecta negativamente al conjunto. Así, de la misma
manera que uno difícilmente puede tener una alta autoestima y
confianza en sí mismo si no es asertivo, cuando se combinan
laboriosidad y disponibilidad se aprovechan mucho mejor las
oportunidades.
 111

La identidad secreta del consultor

«Soy homosexual», admitió públicamente en agosto de 2010 Ken
Mehlman, ex presidente del Comité Nacional del Partido Republicano
(RNC) y ex jefe de campaña para la reelección de George W. Bush en las
elecciones presidenciales de 2004.
Mehlman, que fue nombrado en 2005 como Director de Campaña del
Año por la Asociación Americana de Consultores Políticos (AACP),
trabaja actualmente para la firma financiera KKR en Nueva York.
Decidió guardar esta información personal, que a nadie más que a él
atañe, pero que mal administrada podía haberse con vertido en una
bomba política usada contra sus asesorados cuando trabajaba para la
campaña republicana. O quizá no.
«He tardado 43 años en sentirme cómodo con esta parte de mi vida»,
admite Mehlman en una entrevista concedida a Vie Atlantic, en pleno
relanzamiento de la campaña contra los matrimonios entre
homosexuales en California y otros estados. «Todo el mundo tiene que
seguir su propio camino, y así ha sido para mí en los últimos meses».
El ex dirigente republicano reconoce que se arrepiente de no haber
desvelado su tendencia sexual a tiempo para contrarrestar los esfuerzos
del Partido Republicano contra los matrimonios homosexuales.
Mehlman estuvo al frente del Comité Nacional Republicano (RNC)
entre el 2005 y el 2007, precisamente cuando arreció la campaña
conservadora contra las uniones entre homosexuales, orquestada por el
asesor de Bush Karl Rove para ganar el apoyo de la derecha cristiana.
«Bush no es homófobo», llegó a decir Mehlman en defensa del entonces
presidente cuando el tema empezó a calentarse. Reconoce que fue «muy
duro personalmente» tener que callar ante un asunto que le tocaba muy
de cerca. Sin embargo, sí manifestó su desacuerdo con la postura oficial
republicana extraoficial mente a varios periodistas.
«Si hubiera decidido revelar antes mi orientación sexual, posiblemente
habría trabajado contra la enmienda constitucional para prohibir los
matrimonios homosexuales», revela Mehlman. «También habría
intentado extender el alcance del Partido Republicano entre la
comunidad homosexual, de la misma manera que lo hicimos entre los
votantes afroamericanos».
 112

4. El desarrollo de las competencias del

consultor
Es importante conocer cuáles son las competencias que distinguen al
consultor político eficaz, pero más importante aún es saber cómo
desarrollarlas. Como ya habíamos anticipado, partimos de la base que
el consultor, nazca como tal o no íes decir, tanto si disfruta de dotes
naturales como si no), siempre se hace. En otras palabras, es posible
fortalecer las competencias propias e incluso hacer surgir otras nuevas.
Es más, todos los consultores, también los más brillantes y
experimentados, necesitan ejercitar y ensanchar su repertorio de
conocimientos, habilidades y actitudes. Cada tipo de competencia se
trabaja con una fórmula distinta. Por ejemplo, las actividades formales
de capacitación son idóneas para adquirir nuevos conocimientos y
habilidades (en este segundo caso, a través de la práctica monitorizada).
La autoformación, a través de libros, sitios en la red o el estudio de
casos, es igualmente eficaz a la hora de ampliar la base de
conocimientos disponibles (siempre que uno tenga la disciplina y
capacidad que requiere ser autodidacta). Las habilidades pueden
también perfeccionarse gracias a la práctica libre, especialmente si uno
sabe reflexionar y sacar conclusiones sobre lo que le acontece, y si se
experimenta y se aprende mediante el método de prueba y error
(preferentemente sin que el cliente pague las facturas de los errores).
Las competencias más difíciles de adquirir y de mejorar son las de tipo
actitudinal. Para el desarrollo de actitudes hace falta algo más que la
recepción de información o la formación. Por de pronto, uno ha de creer
que es posible cambiar y modelar nuevas actitudes. Si el consultor está
convencido de que ya lo sabe todo y no puede evolucionar, se quedará
estancado. Pero si cree que nada es inmutable y que puede crecer en el
desarrollo de competencias, estará en lo cierto (si además está dispuesto
a dedicar a ello tiempo y esfuerzo).
En realidad, las actitudes pueden entenderse como conjuntos de
hábitos, que a su vez provienen de la repetición de conductas hasta que
se convierten en rutinas automatizadas. Por tanto, a través de la
reiteración del comportamiento (algo que está al alcance de cualquiera)
es posible modelar hábitos, primero, y actitudes después.
 113

En cualquier caso, el primer paso para llegar a ser mejores consultores

debe ser la diagnosis personal. Es imprescindible que uno se pregunte
de qué competencias dispone y en qué grado (por ejemplo, en una
escala de 0 a 10), y cuáles son las competencias criticas con que debería
contar (y en qué grado) en función de los proyectos que decide asumir
(en principio, la lista de competencias básicas propuesta y comentada
en la sección precedente puede servir perfectamente de lista de
comprobación genérica, a adaptar a cada caso). Visualmente, ello
podría representarse en una doble columna, con una tercera que
indique las necesidades de mejora:

Ejemplo:

Competencias Competencias
Grado Grado Conclusión
Poseídas Requeridas
A 8 A 8 Correcto
Necesita
D 5 D 9
desarrollarse
G 9 G 7 Correcto
Competencia
I 6 - - irrelevante en este
caso
L 0 L 6 Necesita adquirirse

Nótese como a veces tendremos que adquirir competencias nuevas

desde 0 ó desde niveles precarios (por ejemplo, la habilidad para usar
un programa estadístico, o el dominio de una nueva lengua), mientras
que en otras ocasiones se tratará de mejorar competencias que ya
poseemos, aunque en grado insuficiente. También puede ocurrir que
algunos de nuestros conocimientos, habilidades o actitudes sean más
fuertes de lo que necesitamos, lo que reforzará nuestro desempeño.
Cuando se ha completado esta autodiagnosis (preferiblemente
contando con la opinión de terceros, porque es difícil ser juez imparcial
de uno mismo), deberá redactarse a continuación un plan de acción que
 114

apunte los objetivos de desarrollo profesional que se desean alcanzar, la

manera en que se lograrán, y el tiempo requerido para llevarlos a cabo.
El plan puede incluir actividades como las que se proponen en el punto
siguiente.
4.1 Diez maneras de desarrollar las competencias
Fortalecer las propias competencias es algo que podemos hacer cada
día, a menudo sin un esfuerzo adicional al que ya tenemos previsto.
Podemos comprobarlo con las sugerencias que se incluyen a
continuación. Todas ellas nos pueden convertir en mejores consultores
políticos.
1. Leer el periódico
La política lo abarca todo, por lo que el consultor debe estar
informado de lo que está pasando en su comunidad (aunque en la
era global nada de lo que ocurre en la otra otra parte del mundo
nos resulta indiferente), incluso en campos que a priori parecen
periféricos respecto a la política (la ciencia, el arte, el deporte, el
espectáculo...). En efecto, las innovaciones científicas abren nuevos
debates éticos o posibilidades insospechadas de desarrollo o
cambio social; el arte moldea y refleja sentimientos y emociones
colectivas; el mundo del deporte y del espectáculo marca el humor
colectivo y determina buena parte de los personajes públicos, etc.
Una buena manera de estar al día es simplemente leyendo uno o
dos periódicos a diario, y mejor aún si no son siempre los mismos
ni de idéntica orientación, sino que responden a cosmovisiones
distintas e incluso contrapuestas (leer la prensa enemiga es sano y
útil: se descubren los argumentos de la competencia, los temas de
interés de cada público y sus referentes, la evolución de ese
submundo, etc.). Por supuesto, no es de recibo quedarse en los
titulares: la parte más interesante de los periódicos y revistas es la
de los análisis y los informes. Y de particular interés resultan los
periódicos de otras latitudes, advirtiendo que ciertos países (por
ejemplo, los Estados Unidos) tienen la virtud de anticipar
tendencias sociales y políticas que luego (tres, seis o diez años
después) experimentaremos en el Viejo Mundo.
 115

2. Seguir la televisión
El consultor político debe ser un gran televidente, dado que la
televisión es el medio de comunicación y entretenimiento masivo
por excelencia, aquel que moldea las percepciones y, hasta cierto
punto, los valores de la gente, aquel que establece la agenda y los
referentes comunes.
Ver la televisión y seguir los índices de audiencia de los programas
es, pues, necesario para que el consultor se haga una idea más
precisa de la comunidad televisiva con la que trabaja, y ello incluye
desde los documentales hasta los programas de tele realidad.
3. Participar de alguna asociación profesional
Las asociaciones profesionales de consultores políticos; como la
International Asociation of Political Consultants (iapc.org) o las
asociaciones europea (eapc.com), norteamericana (theaapc.org) o
latinoamericana (alacop.net); proporcionan una oportunidad única
de conocer y debatir campañas electorales, operaciones de
relaciones públicas, episodios de gestión de crisis, de descubrir
nuevas tecnologías de este campo, de integrarse en redes de
consultores con los cuales intercambiar experiencias y opiniones,
etc.
Son, pues, magníficas plataformas para el crecimiento y la eficacia
profesional.
Estas asociaciones acostumbran a organizar un seminario
internacional al año, poseen sus propios boletines electrónicos,
ofrecen proyección a través de sus sitios en la red, y ocasionalmente
realizan otras actividades (publicación de libros, concesión de
premios, etc.).
4. Leer libros especializados
Es fundamental estar al corriente de las novedades bibliográficas
del sector (por ejemplo, subscribiéndose a los sistemas de alertas),
pero también es interesante releer a los clásicos y hojear obras de
campos paralelos (publicidad, psicología social, economía,
filosofía...). Eso sí: la realidad es que, actualmente, la mayor (y a
 116

menudo mejor) oferta bibliográfica de interés para el consultor

político se encuentra escrita en inglés, por lo que uno ha de ser
capaz de manejarse en el idioma de Shakespeare (que además es el
idioma oficial de la mayoría de asociaciones internacionales de
consultores políticos).
5. Hacer un seguimiento activo de la actualidad política
Cada jornada nos ofrece muchísimas ocasiones de analizar los
hechos políticos de la actualidad (elecciones, crisis, estrategias de
partidos y gobiernos...) en los que, a pesar de que no participemos,
si podemos meternos en la piel de sus protagonistas (especialmente
en la de los consultores involucrados) para intentar adivinar las
jugadas de los diferentes actores, juzgar sus movimientos,
compararlos con los que hubiéramos realizado nosotros, examinar
los resultados obtenidos y sacar conclusiones.
En definitiva, se trata de una experimentación sin riesgo, de la cual
se puede aprender mucho.
6. Asistir a cursos
La oferta de actividades formativas relacionadas estrictamente con
la consultoría política es limitada, pero creciente. Las asociaciones
del sector, algunos colegios profesionales (por ejemplo, el de
politólogos y sociólogos) y unas pocas empresas ofrecen seminarios
y cursos de corta duración. Además, en los últimos años han
proliferado los másters y posgrados universitarios especializados.
A todo ello cabe añadir la oferta de formación en campos
colindantes (comunicación, psicología de masas...), los cursos de
desarrollo personal, y las numerosas actividades existentes
(conferencias, coloquios...) sobre la actualidad política.
7. Reflexionar sobre el propio trabajo
Se dice que el hombre (y quien dice el hombre, dice el consultor) es
el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra.
Seguramente, a menudo son muchas más veces. Y si no es tropezar,
al menos será no evolucionar. La mejor manera para no volver a
tropezar y poder evolucionar es reflexionar sobre el trabajo que se
 117

realiza, tanto durante la ejecución como al finalizar cada proyecto.

De cada proyecto debemos aprender, y además tenemos que dejar
constancia escrita de estos aprendizajes (fiarlo todo a la memoria
implica acabar olvidando la mayoría de las cosas). Es bueno
preguntarse y encontrar respuestas para las siguientes cuestiones:
¿por qué no ha funcionado tal operativo/movimiento? ¿Qué
explica ese éxito inesperado? ¿Cómo habrían podido mejorarse los
resultados finales? ¿Qué no volvería a repetir? ¿Qué cambiaría?...
8. Consultar los sitios en la red de interés para el consultor
El consultor político debe tener identificados aquellos sitios en la
red que le proporcionarán datos clave para su trabajo, y
consultarlos periódicamente para ponerse al día. Nos referimos a
sitios en la red como los de carácter estadístico (por ejemplo el
Instituto Nacional de Estadística, ine.es) o los de tipo sociológico
(en España el del Centro de Investigaciones Sociológicas, cis.es, en
Cataluña el del Centre de Estudis d'Opinió ceo.gencat.cat...).
También debería incluirse en la lista los sitios de diferentes
fundaciones y organismos internacionales (OCDE, FMI, BM...)
donde consultar informes temáticos sectoriales.
9. Escribir y enseñar
Una de las mejores maneras de crecer profesionalmente es
haciendo el esfuerzo de crear, y ello se produce de un modo
transformador cuando uno ejerce el papel de autor (redactando
artículos, escribiendo libros, elaborando ponencias...) o de profesor
(algo que obliga a revisar y sistematizar el conocimiento de que se
dispone, y a diferenciar entre lo accesorio y lo principal, además de
someterse al reto de la retroalimentación que proporcionan los
alumnos con sus preguntas, comentarios, ejercicios, etc.).
El consultor debe ser proactivo en la práctica de estos dos papeles:
si a uno no se le invita a ejercer la docencia o la autoría intelectual,
siempre puede ofrecer sus servicios a periódicos, revistas o
editoriales, o hacer propuestas de actividades formativas a
instituciones educativas o profesionales. Y en último término,
siempre queda la opción de publicar por cuenta propia u organizar
un curso, conferencia o seminario.
 118

10. Aprender de y con los veteranos

Y, por supuesto, para los que se inician en la profesión, nada mejor
que trabajar codo con codo con consultores sénior, ya sea mediante
cursos o prácticas, o colaborando como consultores júnior en
proyectos profesionales.
En la agenda del consultor debería haber siempre un hueco para
desarrollar las competencias profesionales, en ocasiones con
carácter diario (por ejemplo la lectura del periódico) o semanal
(televisión), otras veces con frecuencia mensual (un libro y/o una
conferencia) o anual (una actividad formal de formación). ¡Es una
magnífica inversión!

5. Epílogo
En este capítulo hemos presentado un mapa de competencias básicas
del consultor político, basado en las funciones que éste desempeña. La
treintena de competencias que hemos destacado (entre conocimientos,
habilidades y actitudes) pueden parecer muchas y, en su conjunto, fue-
ra del alcance de la mayoría. Y es cierto que ésta es una profesión
exigente, para la cual uno debe estar suficientemente preparado. Pero
también es verdad que, tal como indicábamos al principio del capítulo,
el consultor se hace.
Además, acabamos de ver que existen múltiples maneras de formarse y
perfeccionar la cartera personal de competencias. Así, pues, invitamos a
quien sienta la vocación por desarrollar esta apasionante actividad, que
es a la vez un modo de vida, a seguir su llamada interior y aportar su
grano de arena a la profesión.
 119

La investigación como

4 herramienta clave en la
consultoría política
Doris Capurro y María José Becerra Romero (Investigación)

«Una estrategia correcta puede sobrevivir a una campaña mediocre, pe-

ro hasta una campaña brillante puede fracasar si la estrategia es equi-
vocada» (2002:15). Esta es, tal vez, la enseñanza más importante que
nos ha legado el padre de la consultoría política, Joseph Napolitan.
A pesar de la enorme divulgación que han tenido los textos de
Napolitan, publicados a mediados de la década de los 80, el error más
frecuente de los políticos -en América Latina y en otras partes del
mundo- sigue siendo, todavía, encarar sus campañas sin una estrategia.
La consultoría política asume su verdadera dimensión en la capacidad
de aportar profesionalidad a la tarea de relacionar a un político concreto
con las aspiraciones de los ciudadanos. Quienes ocupan o aspiran a
ocupar cargos electivos han comenzado a comprender la importancia y,
sobre todo, la necesidad, de contar con profesionales capaces de
colaborar en fijar una dirección correcta para el desarrollo de una
estrategia de comunicación electoral o gubernamental. Ya está instalado
que también el diseño de un plan de comunicación -a partir de la
estrategia- debe estar en manos de expertos en la materia (politólogos,
relacionistas públicos, publicistas, creativos, especialistas en
planificación de medios, analistas de opinión pública, etc.).
No obstante, incluso los profesionales más creativos y más talentosos
del mundo pueden conducir a un candidato al fracaso si la estrategia es
incorrecta.
 120

Por ello, lo que veremos en este capítulo es cómo llegar a elaborar una
buena estrategia. Qué se necesita para no equivocarse. Cuáles son las
herramientas clave.
Christopher Arterton, el decano de The Gradúate School of Political
Management de The George Washington University señala, en uno de
sus últimos trabajos, que «la estrategia consiste en pensar en el nivel
más alto, no en hacer. Al hacer, funcionamos al nivel de la táctica y no
de la estrategia» (2004:96).
Las empresas invierten millones de dólares en profesionales y talentos
para elaborar una estrategia de comunicación de las ventajas
competitivas de sus marcas (productos o servicios). Un anuncio de
televisión de 30 segundos destinado a vender un detergente, un lápiz
de labios o una lata de tomates demanda investigaciones de mercado
minuciosas, análisis de situaciones y preferencias de consumo, estudio
de hábitos y tendencias en los diferentes grupos objetivo y un análisis
técnico profesional de la más eficiente relación entre la inversión en
medios y la llegada a un grupo objetivo determinado.
Llegó la hora de que, tanto los gobiernos como los políticos, se den
cuenta de que vale la pena, para conseguir una democracia mejor,
comunicar mejor. Esfuerzos semejantes o mayores a los que se hacen
por una marca privada, que es propiedad de algunos pocos accionistas,
vale la pena que se hagan para definir los destinos de un país, donde
los accionistas son millones.
Antes de continuar, es importante señalar también que todos los
profesionales del mundo no pueden reemplazar la visión, la energía y el
compromiso de un líder político. Si el consultor o el equipo profesional es
autor excluyente de una estrategia, algo va a fallar irremediablemente,
tarde o temprano. El político no delega la estrategia: sólo asiste
profesionalmente, para elaborarla, definirla y ejecutarla.

1. Sin información no hay estrategia

Por más profesional que sea un profesional, necesita tener información.
Por eso, la investigación es, sin lugar a dudas, la herramienta principal
de la labor del consultor político. Porque el conocimiento de la opinión
pública es una condición sine qua non para identificar los
 121

comportamientos, las actitudes, las demandas, los anhelos, las

motivaciones y las percepciones de los individuos que componen la
sociedad. Ellos son los electores que deciden lo que quieren y lo que no,
y ellos son los que otorgan la gobernabilidad imprescindible para poder
ejecutar los planes de gobierno.
La información es, entonces, el insumo más importante para la
consultoría política, porque es lo que permite articular las demandas de
los ciudadanos con las propuestas y mensajes de los candidatos o
gobernantes, y así obtener los resultados esperados (una victoria
electoral, un gobierno exitoso, etc.).
El punto de partida de cualquier plan de comunicación es un
diagnóstico basado en un detallado análisis de coyuntura, un
exhaustivo mapa de intereses, de los competidores, de los medios y un
sólido diagnóstico de la opinión pública.
El análisis que se desarrolla en este capítulo toma como punto de
partida el papel protagónico de la investigación en el conocimiento de
la opinión pública, entendiendo esta última como la fuerza social que se
forma a partir de la interacción entre los individuos y las percepciones
que éstos tienen sobre los asuntos públicos que les conciernen.
La opinión pública constituye un factor de máxima importancia para la
comprensión de las dinámicas sociales y políticas, y para la
construcción de escenarios prospectivos en un contexto social.
Se trata de identificar las audiencias hacia las cuales se deben dirigir las
acciones de comunicación. Se debe investigar en profundidad cuáles
son los valores, prioridades, necesidades de los individuos, sus
percepciones sobre los temas que los afectan, sobre sus dirigentes, sobre
aquello que desean y rechazan en un gobernante.
Podemos decir con pleno convencimiento que la investigación es, sin
duda, el soporte más importante en el proceso de definición de la
estrategia de una campaña electoral. La información que se obtenga a
partir de una minuciosa investigación social se convertirá en el
principal insumo para la elaboración de un diagnóstico de la sociedad,
a partir del cual se podrá diseñar la idea central de una campaña y, por
lo tanto, los discursos, la campaña y las propuestas.
 122

2. La importancia de la investigación
La profesionalización de las campañas políticas es una tendencia en
expansión que se viene observando desde las últimas décadas del siglo
XX y, de forma contundente, en la actualidad. Y, por lo tanto, adquiere
cada vez mayor relevancia la metodología de investigación puesta al
servicio de un diagnóstico estratégico que apunte a objetivos claros
(posicionamiento, victoria electoral, consolidación de posiciones, etc.).
Como señala un colega argentino, Hugo Haime, «es finalmente a través
de una técnica y un saber propio y distintivo, que requiere permanente
investigación, innovación tecnológica e interés por su objeto de estudio,
que el consultor encuentra su espacio como instrumento auxiliar de la
actividad política» (Haime, 1997:17).
Según Gustavo Martínez Pandiani, decano de la Facultad de Ciencias
de la Educación y de la Comunicación Social de la Universidad del
Salvador, de Buenos Aires, «la asimilación que se da entre la
mercadología política y la mercadología comercial surge a raíz de que
ambas disciplinas utilizan técnicas de segmentación para analizar sus
mercados e instrumentos de segmentación de la población para diseñar
los correspondientes mensajes. En las campañas proselitistas, la
investigación de redes motivacionales del voto permite obtener
información que resulta esencial a fin de planificar contenidos y estilos
de comunicación a la medida de cada blanco identificado. La
mercadología política ayuda a candidatos y gobernantes a evaluar
mejor la composición socio-demográfica de sus distritos, identificar más
cabalmente las expectativas y anhelos allí existentes y anticipar los
movimientos tácticos de sus adversarios» (Martínez Pandiani, 2004:65).
Arterton sostiene que «desde la perspectiva de las comunicaciones, las cosas
a tener en cuenta son fundamentalmente dos. La primera es saber quién es
mi audiencia. A quién me debo dirigir. La pregunta en realidad es:
¿cuáles son mis audiencias? Porque, frecuentemente, son diferentes. Y
la segunda es saber cuál es el mensaje» (Arterton, 2004:96).
Al respecto, puede decirse que el verdadero éxito de una campaña
electoral o de comunicación de un gobierno radicará en el grado de
comprensión que exista de las formas de sentir y pensar de los
ciudadanos.
 123

Es necesario entender que los temas a tratar en el mensaje del candidato

o del gobernante, el diseño de su discurso y la construcción de su
imagen deben surgir de aquellos temas que la sociedad considera como
relevantes y no de aquellos que el propio político establece como
prioritarios, pues en ocasiones la jerarquización de asuntos que hace la
sociedad no es la misma que hace el candidato o el dirigente.
Como señala Jorge Santiago, «un político puede llegar a conocer la
verdadera imagen personal que irradia a los demás gracias al estudio
previo y exhaustivo de sus propias condiciones como persona»
(Santiago Barnés.2007: 15).
Arterton afirma que «al desarrollar mensajes comunicacionales
debemos tener en consideración con quién estoy hablando, qué está
dispuesto a escuchar y qué le importa (...). Los mensajes de la
comunicación deben ser uniformes ante las distintas audiencias, pero
siempre reconociendo que uno tiene que tener un mensaje que se
adecué al tipo de perspectiva, conocimiento, preocupaciones e intereses
de cada una de ellas» (Arterton, 2004: 96).
El consultor político debe ser, por lo tanto, un gran investigador, un
analista, un intérprete de la sociedad y un arquitecto de escenarios y
gestor de formas eficaces de comunicación política.

3. La opinión pública es lo que importa

Cuando se hace referencia a la comunicación política, siempre aparece
un concepto subyacente: el de la opinión pública. Porque el análisis de
la opinión pública es fundamental en la medida en que hace posible
hacer una radiografía de la sociedad en un momento determinado, o
sea, el mapa de demandas sociales y del mercado electoral. Es lo que
permite conocer la situación actual de las creencias, percepciones,
motivaciones, actitudes, lo cual va a ser fundamental en el momento de
estructurar el mensaje, la estrategia y el plan de campaña a desarrollar
(o bien, el plan de gestión, en el caso de los gobiernos y las
organizaciones).
La tendencia a profesionalizar cada vez más a los equipos de campañas
políticas, de gobiernos y organizaciones, responde a la necesidad de
contar con expertos que puedan analizar de manera idónea los
 124

elementos coyunturales y estructurales del entorno social, político,

económico y cultural. Como señala el sociólogo argentino Manuel Mora
y Araujo, «la opinión pública se torna una disciplina aplicada cuando
sirve a propósitos de consultoría de imagen o comunicación» (Mora y
Araujo, 2005:513).
En general, conocer el estado de la opinión pública es útil para el diseño
de escenarios prospectivos, pues a partir de la evaluación de condiciones
actuales se pueden pronosticar situaciones futuras. Al respecto, puede
decirse que «la investigación de opinión pública aplicada a la consultoría
es esencialmente una herramienta para mejorar la posición competitiva
de quien se sirve de ella» (Mora y Araujo, 2005:516).
De este modo, el conocimiento de la opinión pública, su análisis y su
interpretación se convertirán en importantes insumos para la
realización de análisis FODA (identificación de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), para la planificación de
estrategias de acción y comunicación, y para la construcción de
escenarios futuros.
Cuando se hace referencia a la utilidad del conocimiento de la opinión
pública en el campo de la consultoría política se puede afirmar que «la
consultoría basada en la investigación de opinión pública se aplica a un
amplio espectro de ámbitos de decisión: el gobierno, la política, las
elecciones, las decisiones de inversión, los asuntos públicos como tema
de las empresa, la imagen de las empresas, la mercadología, la
responsabilidad social de las empresas, las organizaciones sociales, las
situaciones de crisis que puedan producirse en el ámbito de las
empresas privadas o del gobierno. Además, las consultoras y agencias
de investigación generan información para su difusión por la prensa»
(Mora y Araujo, 2005: 515). Hay diversos abordajes y extensos estudios
que conciernen al análisis de la opinión pública y a su
conceptualización.
La opinión pública, como disciplina científica, se presenta como tema
complejo, no cuenta con una definición consensuada y única, y aparece,
frecuentemente, como un tema relacionado con la controversia y la
multiplicidad de definiciones e interpretaciones.
 125

Esto ha generado interés por parte de los estudiosos del tema, quienes
han considerado pertinente la construcción de un marco teórico y
metodológico que encuadre el concepto de opinión pública, a partir de
la investigación y delimitación de su origen, formación, desarrollo,
evolución y efectos sobre la sociedad.
En un estudio que realizó un profesor de la Universidad de Princeton,
Harwood Childs, éste encontró, en la literatura actual, cincuenta
definiciones distintas de opinión pública.
Según el Diccionario de la Real Academia Española la definición de la
Opinión Pública es «el sentir o estimación en que coincide la
generalidad de las personas acerca de asuntos determinados». Y para la
enciclopedia digital Wikipedia, la opinión pública es «la tendencia o
preferencia, real o estimulada, de una sociedad hacia hechos sociales
que le reporten interés».

4. E1 pulso de la democracia
La opinión pública es un concepto que ha ocupado, desde la
antigüedad, un importante lugar en el debate de los temas de la
sociedad. Se ha instalado en el debate político mismo, como una
cuestión propia de la reflexión filosófica, social y cultural.
En la antigüedad, la opinión pública se remitía simplemente al diálogo
que establecían los notables. Las mujeres y los esclavos (o sea, todos
aquellos que dependían de otros para vivir) no poseían la capacidad de
pensar, observar, opinar y dialogar sobre las cuestiones de la polis.
Consecuentemente, la mayoría estaba marginada del espacio público y
no existía el diálogo sobre asuntos públicos.
Los filósofos griegos fueron los primeros en reflexionar sobre el tema.
Platón, en La República, sostiene que la opinión pública «es un lugar
intermedio entre la ignorancia y el conocimiento, de modo tal que la
opinión pública es un conocimiento parcial de la realidad». Para
Aristóteles es la «opinión de los ciudadanos», el sentido común, la
Doxa.
 126

Para Demóstenes es «la voz pública de la patria». Mientras que Cicerón

la entiende como «el apoyo del pueblo», Herodoto como «la opinión
popular» y Tito Livio como «la opinión unánime».
En el siglo XVI, para Maquiavelo era «la imagen que los súbditos tienen
del príncipe». Y, en el siglo XVIII, Hume la consideraba como «una
fuerza política que sostiene o derriba los gobiernos». De allí, la
necesidad de encauzar y controlar a la opinión pública, Jean Jacques
Rousseau señala que es «un poder institucionalizado» que cuida que las
costumbres no se corrompan y es el medio por el que se expresa la
voluntad general.
No obstante, aunque la noción de opinión pública ha ocupado un lugar
importante en la discusión filosófica, social, cultural y política de los
individuos a través del tiempo, resulta relevante anotar que «si bien es
cierto que la opinión pública, como factor de poder, siempre estuvo
presente en el proceso político, también es cierto que, recién durante el
siglo actual, se comienza a vislumbrar su importancia merced a la
difusión de los medios técnicos de comunicación, que acrecientan la
posibilidad de tener un acabado conocimiento sobre las opiniones
formuladas por los más diversos grupos sociales» (Badeni, 1972:21).
Es a partir de 1935, con la fundación del American Institute of Public
Opinión por el matemático, periodista y estadístico estadounidense
George Horace Gallup (1901-1984), cuando se pretende comenzar a
desarrollar un sistema, un método científico para conocer la opinión de
la sociedad en su conjunto, a través de un sistema muestral. Por
primera vez, además, se empieza a medir la audiencia de la radio y de
la televisión mediante encuestas.
En 1936, Gallup logró el reconocimiento nacional por predecir
correctamente, a partir de las respuestas de sólo 5.000 encuestados, el
resultado de las elecciones presidenciales, contra los pronósticos de los
medios. Predijo mediante una encuesta que sería Roosevelt, y no
Landon, el futuro presidente de los Estados Unidos. Se trata de un año
clave en la historia política mundial. Para Gallup, eran tan importantes
las encuestas en el análisis de la opinión pública que las llamó «el pulso
de la democracia».
 127

El concepto está hoy íntimamente ligado a la necesidad de desarrollar

métodos que permitan la selección relativamente imparcial de
ciudadanos y la recogida sistemática de datos entre un amplio y
variado sector del público. Y, claro, desde entonces se discuten los
criterios estadísticos, el grado de representatividad, los tamaños de las
muestras y, en general, la efectividad de las encuestas. Algunos
consideran que las estadísticas que se desarrollan a partir de las
encuestas no son garantía de imparcialidad, dado que en el análisis
social no puede haber neutralidad valorativa, ni siquiera en la
formulación de los cuestionarios.
El pensador, sociólogo y filósofo alemán Jürgen Habermas sostiene que la
opinión pública significa cosas distintas, según se contemple como una
instancia critica con relación a la notoriedad normativa pública,
representativa o manipulativamente divulgada, de personas e
instituciones, de bienes de consumo y de programa» (Habermas, 1981:38).
Giovanni Sartori, por su parte, afirma que la opinión pública es
«multiplicidad de públicos, cuyos difusos estados mentales (de
opinión) se interrelacionan con corrientes de información referentes al
estado de la res pública» (Sartori, 1988: 118).
Está claro que el proceso de formación de la opinión pública ha
adquirido diferentes características a lo largo del tiempo, lo que en
efecto, ha dado lugar a la construcción de un concepto cada vez más y
más complejo.
Inicialmente se trataba de un proceso unidireccional, en tanto desde los
gobiernos, las élites y las instituciones proyectaban los temas y las ideas
sobre el resto de los ciudadanos. Luego, el proceso se transforma en
bidireccional. Ocurre cuando las élites buscan conocer lo que el pueblo
piensa sobre el entorno social y político que los rodea.
Cuando los medios de comunicación ganan protagonismo en el
proceso, se considera que la opinión pública es manipulable y
controlable por quienes pueden construir la agenda de temas en la
sociedad, al darles mayor relevancia de acuerdo con sus criterios
subjetivos y con sus intereses particulares.
 128

Y, sin lugar a dudas, hoy nos encontramos en un momento de

evolución de la opinión pública multidireccional. El papel central lo
tienen las personas que integran la sociedad, pues es a partir de la
interacción y de la circulación de sus propias opiniones que se puede
gestar la opinión pública.
Se terminó el poder omnímodo de los medios de comunicación. La Red
2.0 es la máxima expresión de ese fenómeno. Porque es la interacción
transformada en un medio en sí mismo, los efectos de la red movidos
por una arquitectura de participación, que crean una nueva visión de la
fuerza propia de la opinión pública.
Sin relacionarlo con la Red, Mora y Araujo lo señala, cuando dice que la
opinión pública es «parte de los individuos como sujetos de opinión y
se traslada al plano en el que las opiniones de muchos individuos se
agregan en el nivel colectivo» (Mora y Araujo, 2005:47).
Por ello, el estudio de la opinión pública deberá concentrarse en las
interacciones que se den entre todos los actores de la sociedad. En este
sentido, el proceso de comunicación política será exitoso en la medida
en que tenga lugar en un contexto de múltiples vías; esto es, en un
escenario en el cual el actor u organización política sepa escuchar lo que
la sociedad quiere expresar y ésta, a su vez, escuche las propuestas que
se le quieren comunicar.
La opinión pública se puede entender, entonces, como un proceso social
que tiene lugar desde la interacción de los individuos, quienes, a partir
de la información que obtienen a través de los medios de comunicación,
de la conversación cotidiana, se relacionan y se comunican entre sí.
En esa interacción los ciudadanos expresan y comparten sus propias
percepciones sobre los asuntos de interés común, lo que en conjunto
genera lo que denominamos como opinión pública. Los individuos se
convierten entonces en sujetos activos de su propia historia, en
constructores de una opinión que expresa su sentir frente a los
acontecimientos externos.
De esta forma, el estudio de la opinión pública se configura hoy como
una prioridad y como un asunto central de la comunicación política,
que se ubica en un contexto interdisciplinario en el que convergen las
 129

ciencias políticas, la sociología, la historia, la filosofía, la psicología

social y las ciencias relacionadas con la comunicación.
La opinión pública es «la fuerza social presente en toda circunstancia de
tiempo y espacio en las sociedades humanas, que se genera en el plano
de la conversación espontánea entre las personas...(señala además que)
la opinión pública es un fenómeno de tal magnitud que ha sido llamada
el quinto poder (sobreentendiendo que el cuarto es la prensa). ¿Qué es,
cómo se forma?.
Gente hablando entre sí, en su casa, en un café, conversando en el
pasillo de la oficina o de la fábrica, comentando con otros lo que ven en
televisión y lo que escuchan en la calle; gente leyendo el diario,
asistiendo a conferencias, leyendo libros, meditando sobre todo eso;
gente escuchando analistas, predicadores, pastores y sacerdotes,
profesores, expertos, gurúes, gente acudiendo al teatro, sentada frente
al televisor, oyendo radio; gente respondiendo encuestas,
intercambiando opiniones en un grupo de discusión.
Tal es la base de ese poder llamado opinión pública; ahí se cultiva su
sustancia» (Mora y Araujo, 2005:17).
Si bien siempre han existido, existen y existirán lecturas e
interpretaciones que permitan respaldar o rechazar la importancia de la
opinión pública, es un hecho innegable que «el alcance intelectual de
este campo hoy tiene casi tantos componentes académicos como
profesionales» (Mora y Araujo, 2005: 19).
En efecto, el estudio de la opinión pública como disciplina reviste gran
importancia para la investigación académica -en tanto permite construir
conocimiento- y para la actividad profesional, al convertirse en una
importante herramienta para el diagnóstico y el análisis de los
fenómenos sociales que conforman la realidad.

5. El poder relativo de los medios

Hay posiciones definidas sobre el papel de los medios de comunicación
y acerca de su influencia en la formación de la opinión pública.
Algunos opinan que los medios de comunicación influyen sobre los
individuos de manera decisiva. Es el caso de teóricos como el italiano
 130

Giovanni Sartori quien, en su libro Homo Videns, critica la forma en la

que los medios de comunicación de masas se han convertido en ejes
rectores de la democracia, que influyen de manera directa sobre los
individuos y sus formas de adopción de la realidad, al anular su
capacidad de pensar y de cuestionarse por sí mismos (Sartori, 1997).
El predominio de la televisión en la formación de la opinión pública ha
creado una videocracia que, en la práctica, supone alimentar de
sustancia vacía la democracia como gobierno de opinión. El predominio
del ver produce un efecto sobre la sociedad: la atrofia de la capacidad
de entender. La televisión de bajo perfil de contenidos es la obra de
gestores de escasa preparación intelectual y menguada sensibilidad
cultural y social. El homo sapiens, que Sartori asocia a la cultura escrita
y de la palabra, se transforma actualmente en homo videns, esclavo de
la imagen. La televisión, dice Sartori, «premia y promueve la
extravagancia, el absurdo y la insensatez, y multiplica al homo
insipiens».
Pero aparecen otras corrientes, como la de Paul K. Lazarsfeld (1957),
quien hace referencia a unos efectos limitados de los medios de
comunicación sobre las personas, y enfatiza, en cambio, la importancia
de los líderes de opinión como conductores de la opinión de los
individuos, sean éstos líderes personales o grupos que poseen algún
tipo de liderazgo social.
El científico y pensador estadounidense Bernard Cohen señala que «la
prensa no tiene mucho éxito en decir a la gente qué tiene que pensar,
pero si lo tiene en decir a sus lectores sobre qué tienen que pensar»
(Cohen, 1963:13).
Aparece así la teoría del establecimiento por parte de los medios de
comunicación de una serie de temas que considera de mayor relevancia,
destacando así unos hechos sobre otros y exponiéndolos a la sociedad
para que ésta forme una opinión sobre los mismos.
Hay hechos contundentes, en los últimos años, que ratifican la idea de
la relatividad sobre la influencia que los medios de comunicación
ejercen sobre la audiencia. El caso más paradigmático son los atentados
de la Estación de Atocha, del 11 de marzo de 2004, el mayor ataque
terrorista cometido en España hasta la fecha, tres días antes de las
elecciones generales. Aunque todos los medios de comunicación
 131

españoles atribuyeron el atentado a la banda terrorista ETA, fueron

miles de manifestantes que se concentraron, convocados mediante SMS
y desde foros de la Red, ante la sede del Partido Popular (PP) en
Madrid y en otras ciudades españolas, acusando al Gobierno de ocultar
datos sobre el atentado, para evitar que éste pudiera ser relacionado con
la participación de España en la guerra y ocupación de Irak.
Hasta ese momento, las encuestas mostraban una situación favorable
para el candidato del Partido Popular con vistas a los comicios. Pero,
frente a esta situación, y a lo que se vivió como un intento de
manipulación de la opinión pública, las elecciones las ganó el Partido
Socialista (PSOE).
Los medios no pueden obligar a los individuos a pensar de una u otra
forma. Como señala Mora y Araujo (2005), la opinión contiene,
entonces, un componente que se encuentra previamente en la mente del
sujeto (la predisposición) y un componente externo que se agrega a
aquél (la información).
Así se infiere que no son los hechos o los temas en si mismos, sino las
lecturas y las percepciones que éstos generan, los que dan origen a la
opinión de los individuos, y la circulación de diversas lecturas y
percepciones, más la conversación misma sobre esos temas, es la que
forma la opinión pública.
No se trata de desconocer la influencia que ejercen los medios; sólo se
trata de potenciar la que tienen los individuos.
La opinión pública se construye, entonces, desde nuestro punto de vista
y desde el de muchos estudiosos del tema, desde la interacción social,
desde la gente, que pone a circular sus percepciones y opiniones
respecto a asuntos de relevancia pública, de modo tal que las personas
se convierten en actores activos de la fuerza social que constituye la
opinión pública.
En efecto, según la opinión del politólogo argentino Luis Tonelli (2006),
la opinión pública se forma en un debate, en una deliberación, en un
intercambio de ideas y es menos el resultado de las relaciones de poder
que de los intercambios que los seres humanos desarrollan
cotidianamente en el ámbito de la vida social.
 132

El lugar donde podemos observar esto con mayor claridad es la Red. La

revolución tecnológica digital, que no deja de sorprendernos con su
permanente e ininterrumpida evolución, muestra un cambio en cada
uno de los usuarios de la Red. Hace años empezamos a utilizar la Red
de manera individual.
Hoy existe una nueva reconfiguración a partir de la interacción entre
usuarios y la conformación de redes sociales, que permite establecer
comunicación con personas en distintas partes del mundo. Los mítines
políticos, los comités se trasladaron a los espacios virtuales.
Los contenidos más leídos hoy en la Red no son los de los medios
tradicionales sino aquellos construidos por grupos de personas,
compartiendo recursos. La Red ha puesto a disposición de miles o
millones de personas aplicaciones gratuitas para publicar información,
opiniones, fotos, videos, compartir motores de búsqueda, intercambiar
ideas, protestas, etc.

6. Hay que saber escuchar

Muchos creen que los candidatos tienen que dedicarse a hablar y a
mandar mensajes. Sin embargo, de lo que se trata es de saber escuchar.
Porque escuchar es uno de los momentos más importantes de la
comunicación. Poco le importa, a priori, a la gente, lo que los políticos
dicen y opinan. La gente se preocupa de sí misma, de sus problemas, de
sus angustias y de sus necesidades. Y si el político los escucha, los
comprende, entonces tiene la mitad del camino recorrido.
Desde que la intensidad de la vida de los comités políticos ha ido
desapareciendo, hay que sustituir el diálogo con otros sistemas, más
profesionales y más metodológicos.
Una forma efectiva de escuchar a la gente es mediante las encuestas.
Muchos creen que éstas sirven para saber quién está primero y quién
segundo. Y no las utilizan para lo más importante, que es escuchar lo
que la gente tiene que decir. Las encuestas y el estudio de la opinión
pública sirven para cerrar la brecha existente entre lo que siente y opina
la gente, y lo que siente y opina el político.
 133

La medición y el análisis de la opinión pública se transformaron hoy en

un verdadero campo de conocimiento, razón por la cual su estudio
parte de la aplicación de los instrumentos propios del método científico,
de manera que su investigación tiene que aplicar criterios de máximo
rigor.
Una adecuada investigación, que proporcione información veraz y de
calidad, requiere de la utilización del método científico, toda vez que
éste ofrece instrumentos y procedimientos que imprimen rigor a la
investigación y al análisis de los resultados obtenidos.
La consultoría política es una profesión que utiliza los instrumentos de
la ciencia para ponerlos al servicio de la mejor comunicación de la
política. Es decir, se trata, en definitiva, de un instrumento para mejorar
la democracia.
El conocimiento de la sociedad se logra, entonces, a partir de la
aplicación de herramientas de investigación: cuantitativas (encuestas) y
cualitativas (grupos de discusión), cuyos resultados permiten conocer
las demandas de la sociedad, sus motivaciones, sus ideologías y, sobre
todo, los problemas que definen como prioritarios y las características y
virtudes que desean (y rechazan) en un gobernante.
El consultor político debe hacer la lectura y la interpretación de los
resultados. A partir de este diagnóstico estratégico, el consultor identifica
las características que son deseables en un candidato, examina las
tendencias en el comportamiento del electorado, realiza una adecuada
segmentación del mercado electoral y define la mejor forma de llevar los
mensajes, y la campaña en general, a esa población objetivo.
El aporte básico del consultor político «es la generación de un
conocimiento científico para la acción, respecto a las relaciones de deseo
que se estructuran en una sociedad entre el poder político y el
ciudadano. Los análisis de opinión pública, comportamiento electoral,
demandas y estructuras de deseo del electorado y de los hechos
políticos y discursivos esperados por éste son el continuum de un
espectro específico de la realidad, realizado científicamente con el
objetivo de obtener análisis, diagnósticos y prospectivas respecto de las
modalidades de estructuración del poder en una sociedad
determinada» (Haime, 1997:20).
 134

Hablamos de método científico porque entendemos que se trata de «un

procedimiento de investigación ordenado, repetible y autocorregible,
que garantiza la obtención de resultados válidos» (Abbagnano, 1986:
802). O sea, un instrumento necesario para la sistematización,
exposición y divulgación de los conocimientos, que «implica ante todo,
un camino para intentar descubrir nuevas hipótesis o verdades no
conocidas por el resto de la humanidad» (Quiroz, 2003:74).
Desde el punto de vista metodológico, existen dos tipos de estudios: los
cuantitativos y los cualitativos. Cada uno de ellos se usa para lograr
objetivos particulares y distintos, ya que ofrecen tipos específicos de
información y acercamiento a la realidad.
La estrategia metodológica cuantitativa se sirve principalmente de los
números y de los métodos estadísticos. Se basa en medidas numéricas
de ciertos aspectos de los fenómenos.
«La validez, en este paradigma, implica que la observación, la medición
o la apreciación se enfoquen en la realidad que se busca conocer, y no
en otra (...) La confiabilidad se refiere a resultados estables, seguros,
congruentes, iguales a sí mismos en diferentes tiempos previsibles. La
confiabilidad se considera externa cuando otros investigadores llegan a
los mismos resultados en condiciones iguales, e interna cuando varios
observadores concuerdan en los hallazgos al estudiar la misma
realidad. La muestra sustenta la representatividad de un universo y se
presenta como el factor crucial para generalizar los resultados»
(Álvarez-Gayou Jurgenson, 2002:31).
La estrategia metodológica cualitativa se sirve de entrevistas en
profundidad o de análisis detallados de materiales históricos, «se asocia a
la epistemología interpretativa (dimensión intersubjetiva), centrada en el
sujeto individual y en el descubrimiento del significado, los motivos y las
intenciones de su acción» (Cea D'Ancona. 1999:46). «La investigación
cualitativa implica la utilización y recogida de una gran variedad de
materiales -entrevista, experiencia personal, historias de vida,
observaciones, textos históricos, imágenes, sonidos- que describen la
rutina y las situaciones problemáticas y los significados en la vida de las
personas» (Rodríguez Gómez, Gil Flores y García Jiménez, 1996: 32).
En la investigación cualitativa, el instrumento más común es el del grupo
de discusión. Se trata de grupos integrados por aproximadamente ocho a
 135

diez personas, normalmente segmentados de acuerdo a los objetivos que

se establecen. Una investigación cualitativa típica involucra alrededor de
ocho grupos. Este instrumento se convierte en un adecuado
complemento a las encuestas, ya que las enriquecen, mientras que con su
utilización se obtiene información específica que los cuestionarios
empleados en las encuestas no suelen arrojar. Sirven, entonces, para
valorar climas de percepción y motivaciones de los individuos, que por
lo general son complejos y diversos.
La encuesta es el instrumento por excelencia del método científico, por
el cual se registran las respuestas a preguntas y son un insumo básico y
esencial para entender los fenómenos ocultos que aparecen en la
sociedad.
La encuesta, «gracias a su asiento estadístico, ha logrado convertirse en
uno de los instrumentos más potentes en las ciencias sociales para
establecer descripciones con datos empíricos, a partir de su aplicación
en pequeñas muestras correctamente seleccionadas, que pueden repre-
sentar actitudes, opiniones y comportamientos de grandes poblaciones.
Su versatilidad instrumental aparece como cualidad distintiva ya que,
en cuanto a sus aplicaciones, variadas son las posibilidades de su
utilización tanto en el campo académico político como comercial
empresarial» (Alonso, Cabrera y Tesio, 2007: 2).
La aplicación de la encuesta supone un proceso que implica: la
definición del conjunto de personas que se pretende analizar (universo);
la existencia de representatividad y aleatoriedad, esto es que cualquier
unidad del universo tiene la opción de ser encuestada; la definición de
variables de segmentación, relacionadas con la estratificación social; la
clasificación etérea y las condiciones socioeconómicas y
sociodemográficas de la muestra. Posteriormente, se procede a la
elaboración del cuestionario y, una vez recolectada la información, son
decodificadas las respuestas y, por último, se realiza el análisis de la
información.
Se puede decir, entonces, que, «por diversas circunstancias, la técnica
Encuesta es sin duda la técnica cuantitativa de recopilación más
popular y conocida. Entre otras razones, porque es la técnica preferida
de los políticos y de la mayoría de los medios masivos de
comunicación, en cuanto a estudios de opinión pública se refiere. (...) Es
 136

una herramienta muy útil para describir de manera rápida y oportuna

tendencias y frecuencias de actitudes u opiniones de la población, así
como también para ubicar cómo se ha extendido y distribuido un
fenómeno» (Martínez López, 2004: 21-26).
«Como la mayoría de los procesos de aplicación de una técnica, en el
caso de la Encuesta, la investigación se inicia con la delimitación de un
objeto de estudio y la ubicación de un problema de investigación, la
detección de unas determinadas necesidades de información y la
posterior construcción de unas cuantas preguntas de investigación a
partir de las cuales se pueda especificar con toda claridad qué queremos
conocer que aún no sabemos. Una vez ubicado eso, se procede a diseñar
el proyecto de investigación, se elige la técnica (en este caso la encuesta)
y luego se procede a ubicar el tipo de Encuesta que se quiere realizar
(personal, por correo, a través de la Red, etc.).
Posteriormente se especifica el universo y la muestra (así como el tipo
de muestreo) a la que se aplicará la Encuesta; después se inicia el diseño
del cuestionario, el cual al ser concluido se aplica en una prueba piloto
para detectarle errores. Una vez hechos los ajustes necesarios, se aplica
el cuestionario a la muestra, se recoge la información, se analizan,
organizan y grafican los datos, y por último, luego de realizar la
interpretación de los mismos, se termina por redactar y presentar el
informe final a partir del cual se comunicarán los resultados» (Martínez
López, 2004:28).
Vale la pena hacer referencia al papel que, tradicionalmente, ha
cumplido el entrevistador o encuestador. Al respecto, según Vidal Díaz
de Rada, de la Universidad Pública de Navarra, los procedimientos de
recolección de datos fueron clasificados hace años atendiendo a la
presencia/no presencia física del entrevistador, y a la existencia o no
del entrevistador.
Estas categorías dieron lugar a tres procedimientos tradicionales de
obtención de datos: entrevista personal, telefónica y postal.
La entrevista personal es el modo de recolección de datos en el cual un
entrevistador administra un cuestionario estructurado (o parcialmente
estructurado) frente a un entrevistado, dentro de un limitado período
de tiempo y en presencia (generalmente en el hogar) del entrevistado.
Hasta hace poco era realizada en papel; hoy se incorpora el ordenador
 137

portátil, ya que agiliza el procesamiento, evita errores y favorece el

trabajo evitando fotocopias y papelería. La entrevista personal ha sido,
tradicionalmente, el método más utilizado.
Este método es muy similar a la encuesta telefónica asistida por
ordenador (CATI), ya que permite realizar filtros complejos, rotación de
preguntas, introducir los datos a la vez que se contesta el cuestionario,
presentar ayudas a la codificación de preguntas abiertas, etc.
El sistema de entrevistas telefónicas asistidas por ordenador es hoy un
sistema ampliamente difundido dado la enorme penetración del
servicio telefónico.
Existe una nueva tendencia que es la introducción de entrevistas
telefónicas automatizadas, en las que no hay un entrevistador que
realiza preguntas. Cada entrevistado administra por sí mismo la opción
de respuestas, a partir de un cuestionario estructurado. Un programa
informático realiza la selección muestral de los números de teléfono, y
una voz pregrabada realiza las preguntas y ofrece al entrevistado las
posibles respuestas, identificadas con un número. Por ejemplo, 1
Hombre, 2 Mujer.
Las ventajas de este método respecto de los anteriores son muy
significativas, ya que se suprimen todas las labores de impresión del
cuestionario, no siendo necesaria ninguna manipulación de datos
puesto que éstos se reciben ya en un formato electrónico. Comparado
con el CATI, este medio de obtención de datos elimina todo contacto
humano con el entrevistado, desapareciendo por completo el efecto del
entrevistador: todos los entrevistados escuchan las preguntas con la
misma entonación y con la misma fuerza de voz. No existen diferencias
de voz debidas al cansancio de los entrevistadores, puesto que éstos
han desaparecido y el ordenador repite exactamente igual la primera y
la última entrevista, consiguiendo así entrevistas totalmente
normalizadas (Fowler y Manglione, 1990).
A pesar del gran desarrollo metodológico en el terreno de las
investigaciones de mercado y los estudios de opinión pública, la
investigación mediante encuestas ha estado sometida a constantes
cuestionamientos. Básicamente, por su dificultad en reducir algunos
problemas: falta de representatividad de determinados estratos sociales
 138

debido a su alta tasa de no respuesta, influencia de los entrevistadores

en las respuestas, habilidad de los datos obtenidos, etc.
En este sentido, con la aparición de las nuevas tecnologías, surgieron a
su vez nuevas herramientas para la realización de encuestas: entre ellas
están la encuesta en línea y, precisamente, la entrevista telefónica
automatizada. Con ellas, desaparecen algunos de los cuestionamientos
pero surgen otros. Pero está claro que, las nuevas tecnologías para
investigar la opinión pública, mejoran la cantidad de datos, que se
obtienen en menor tiempo, y el costo de las mismas.
La entrevista personal, caracterizada por la presencia física del
entrevistador, se realiza hoy, como ya se dijo, utilizando como soporte
un ordenador portátil en vez del tradicional cuestionario de papel. En
las entrevistas telefónicas, si bien la introducción del sistema CATI en
los años setenta supuso una gran revolución -que llevó a considerar la
entrevista telefónica como la mejor forma de obtención de información-,
en los últimos años aparecen entrevistas telefónicas automáticas que
generan un enorme ahorro económico al tiempo que mejoran la calidad
de los datos recogidos.
Por su parte, la encuesta en línea tiene el antecedente directo de las
encuestas postales, que fue uno de los procedimientos de obtención de
datos que luego contó con la ayuda del fax y, ahora, del correo
electrónico. Hoy, lo interesante es que las encuestas en línea -que, en
muchos casos, particularmente en América Latina, se desprecian por la
todavía baja penetración de la Red en la ciudadanía- permiten el
armado de paneles para la realización de investigaciones en
profundidad, con segmentos determinados.
Sobre esto es importante anotar que, pese a la importancia que tienen
los instrumentos de investigación tradicionales, hoy, más que nunca,
debemos centrar la atención en la incidencia de las nuevas tecnologías
sobre las campañas electorales.
 139

Según una encuesta, no nos fiamos de las encuestas

Según el estudio La percepción social de las encuestas, el 58% de los
españoles no confía en las encuestas. Antes de que la paradoja de esta
afirmación vuelva loco al lector, hay que matizarla para salvaguardar la
honra de la investigación sociológica: el 85% cree que los entrevistados
en una encuesta responde con sinceridad, aunque también se admite
que se es menos sincero al hablar de sexo o de política. Pues vaya. No
parece mejorar la situación. Pero antes de abandonar la lectura de este
capítulo, Belén Barreiro, presidenta del Centro de Investigaciones
Sociológicas (OS), institución autora del estudio mencionado, expone en
diez puntos de forma clara su visión sobre las encuestas.
1. Los ciudadanos saben poco de política o de cuestiones concretas de
la vida política, pero, generalmente, saben lo que quieren.
2. La ignorancia de muchos no invalida la sabiduría del conjunto.
3. Los ciudadanos no son caprichosos: son las circunstancias
cambiantes las que les provocan cambios de humor.
4. Las respuestas incorrectas, las diferencias entre la realidad -de la
economía, la seguridad, etc.- y su percepción, a veces nos informan
del estado de ánimo de la ciudadanía.
5. Las mentiras o la ocultación de la verdad al decir a qué partido se
votó son, en sí mismas, señales.
6. La fiabilidad de una encuesta depende de su grado de
estandarización. En estandarización, las encuestas del CIS puntúan
alto.
7. Si a usted nunca le han entrevistado, no desespere ni sospeche:
todos somos potenciales víctimas.
8. Las encuestas se depuran, pero ni se retocan, ni se maquillan, ni se
cocinan.
9. Las estimaciones de voto añaden información: ni la cambian, ni la
restan.
10. Las estadísticas de opinión pública nos permiten conocer y
entender la sociedad en la que vivimos.
 140

7. Innovar, innovar e innovar

Tomando como punto de partida que la opinión pública se constituye
como fuerza social que se origina a partir de la interacción de los
individuos en espacios en los que expresan y socializan sus
percepciones y opiniones sobre los temas públicos, es necesario indagar
por los espacios en los que tiene lugar dicha socialización en la
actualidad. Ocurre que, hoy por hoy, las sociedades tienen a su
disposición nuevos canales, plataformas y espacios desde los cuales se
transmite la información y tiene lugar la comunicación.
La Red, como herramienta de investigación (información, encuestas,
etc.) y de emisión de mensajes, tiene tal impacto en el debate político, en
la construcción de imaginarios y en la socialización de percepciones,
que su auge y expansión deben ser examinados con detenimiento. Ya
no pueden caber dudas sobre su potencial y su alcance dentro de las
dinámicas políticas actuales. La formulación y la puesta en marcha de
las estrategias políticas tienen que darse hoy en el marco de las nuevas
tecnologías, pues éstas se encuentran reconfigurando las reglas de
juego.
La Red y las nuevas tecnologías son instrumentos que están generando
importantes procesos de transformación social, ya que han configurado
nuevas formas de comunicación, creando nuevos hábitos de conducta y
nuevos espacios de socialización. Hay una nueva constelación en la
opinión pública.
Sin duda alguna, lo virtual y lo digital ocupan hoy un primer plano y la
política no puede ni debe permanecer ajena a las nuevas lógicas y
dinámicas de acción. Asistimos a un momento histórico, en el que los
individuos se han convertido, como nunca antes, en sujetos activos de
los procesos comunicacionales. En el mundo actual, la verticalidad que
caracterizaba la información y la comunicación ha dado lugar a una
relación de mayor horizontalidad, autenticidad, convirtiendo a los
ciudadanos en protagonistas del proceso, lo cual ha derivado en
menores índices de intermediación y en relaciones más directas entre
los emisores de la información y las audiencias.
 141

De esta forma, los consultores y los políticos deben entender que la

inmersión en los nuevos procesos informáticos es una necesidad, un
imperativo para su acción, pues sólo incorporando a su estrategia los
nuevos instrumentos que la tecnología pone a disposición de la
sociedad, va a poder obtener la información deseada y requerida para el
diseño, planificación y ejecución de su plan de acción. En este sentido es
necesario que los equipos de campaña o de gobierno, los candidatos, los
dirigentes y, por supuesto, los consultores políticos entiendan la
importancia de utilizar la Red como un canal de comunicación, en
virtud de su gran efectividad para generar vínculos e interacciones con
los diferentes segmentos de la sociedad.
Es así como las encuestas, sondeos y grupos de discusión tradicionales
se tienen que ver complementados con la difusión de cuestionarios,
boletines informativos y convocatorias a simpatizantes a través de
correos electrónicos en cadena, paneles, grupos de interés virtuales,
mensajes de texto, sitios en la Red, bitácoras y redes sociales en la Red.
En la actualidad, una campaña que permanezca ajena a estas nuevas
dinámicas y tecnologías se encuentra, indiscutiblemente, en una
desventaja comparativa frente a aquéllos que sí hacen uso de las
herramientas que la innovación tecnológica ofrece.
La Red ha logrado irrumpir en la sociedad y en la política como en la
década de los 60 lo hizo la televisión. «Los debates de 1960,
protagonizados por el demócrata John F. Kennedy y el republicano
Richard Nixon, inauguran el desarrollo de la Democracia audiovisual
contemporánea», cuando «un promedio de 62 millones de personas
observan el televisado intercambio» (Martínez Pandiani, 2004:174-176).
Sobre la televisión y sobre el poder que se atribuye a este medio de
comunicación masivo, señala Martínez Pandiani que «la inmediatez de
la imagen televisiva acentúa su percepción intimista de la política. La
ilusión del contacto que genera la pequeña pantalla le permite
establecer una suerte de relación directa con los protagonistas de la
contienda. En consecuencia, los dirigentes se suman al discurso
audiovisual en búsqueda de rasgos de cercanía, complicidad y
confiabilidad» (Martínez Pandiani, 2004: 211).
 142

Lo que señala Martínez Pandiani sobre la televisión es aplicable hoy a la

Red y a su impacto sobre la sociedad, por cuanto se ha convertido en el
nuevo escenario político, en el lugar donde confluyen candidatos,
ciudadanos y grupos de opinión para dar lugar al intercambio de
información. «La Red genera también comunidades especializadas,
grupos de personas que socializan porque tienen intereses específicos
(...); cada día millones de personas intercambian mensajes, sensaciones,
sentimientos e imágenes por la Red. Su temática es cada vez más
variada al mismo tiempo que focalizada (...), todo se sabe de manera
inmediata. La Red difunde las informaciones de lo que ocurre en
tiempo real». Como sostiene el consultor ecuatoriano Jaime Duran
Barba, «el acceso a la información hizo al elector más independiente, y
la Red abrió las puertas para que esa independencia llegara más allá de
cualquier frontera posible» (Duran Barba y Nieto, 2006:100-101).
Se evidencian así nuevas lógicas de acción, nuevas opciones para que
los individuos accedan a la información, nuevos modelos de
comunicación. Hasta hace poco tiempo, se creía que la opinión pública
se construía a partir de la influencia primordial de los medios
tradicionales de comunicación. Hay muchos que siguen sosteniendo la
validez de ese concepto. Los medios toman partido y difunden
opiniones sobre los temas de interés público y contribuyen, de ese
modo, a constituir la opinión pública. Manuel Mora y Araujo lo definió
como una esencial asimetría en la interacción entre los emisores
masivos y los públicos masivos.
Pero resulta que, hoy, los medios de comunicación que predominan ya
no los hacen otros, sino que los hacemos todos. Ahora, los principales
medios de comunicación son los que se crean en los espacios virtuales
construidos por todos nosotros. Es la gente, es el pueblo el que difunde
lo que quiere y ejerce su influencia en forma directa a través de la Red.
Es la sociedad la que influye sobre la sociedad. Algo así como que la
opinión pública influye sobre la opinión pública.
Hoy todos dialogan con todos. Los SMS pueden tener mucho mayor
poder de convocatoria que un discurso emitido por una emisora de
radio durante 30 minutos. Los videos subidos en Youtube pueden ser
vistos por más gente que un anuncio de televisión planificado con la
máxima especialización en la búsqueda exacta del mejor punto bruto de
audiencia.
 143

Una definición construida por los millones de usuarios de Wikipedia

puede ser más precisa que la descripción de la Real Academia Española
y hasta tener mayor impacto que un megacartel estático en la vía
pública.
Con la aparición de la Red surgieron las redes sociales virtuales como
espacios de encuentro e interacción; las comunidades virtuales imperan
en el mundo. Estas redes cuentan con un elevado número de usuarios
que permanecen en línea de forma casi permanente, reciben
información minuto a minuto de los temas de actualidad, se unen a
grupos sociales acordes con sus intereses y opinan sobre una diversidad
de contenidos y temas. En términos generales, se expresan sobre todo
aquello que ocurre a su alrededor.
Hoy, las encuestas, los sondeos, la difusión de información política
deben considerar sitios virtuales como MySpace, Wikipedia, Flickr,
Facebook, Youtube, comunidades y espacios en la Red que se han
configurado como los nuevos escenarios de información, comunicación
y socialización de niños, jóvenes y adultos, cada uno de ellos, por
supuesto, en un nivel distinto de inmersión.
La Red está logrando, mediante su naturaleza dinámica e interactiva,
una nueva forma de interacción entre los candidatos y dirigentes y la
ciudadanía, al establecer vínculos de comunicación directos, sin
intermediarios, sumamente valiosos a la hora de conocer cuáles son las
preferencias de los ciudadanos. Esto constituye un importante insumo
para la consultoría política y para el candidato o dirigente, pues hoy los
recursos tecnológicos no se utilizan solamente para la sistematización y
almacenamiento de información y datos.
Es necesario reconocer el amplio potencial de la Red como instrumento
político; asesores y políticos deben saber explotar la interactividad y la
amplitud que caracterizan al mundo virtual, deben entender que las
plataformas y las herramientas digitales han reconfigurado el papel de
los ciudadanos, ya que hoy es posible que éstos opinen, discutan y
decidan sobre los temas que les interesan. Asimismo, al convertirlos en
sujetos activos de la comunicación, se rompe con la asimetría
tradicional de los procesos comunicacionales tradicionales, que
asignaban a los ciudadanos un papel pasivo en el proceso, por cuanto
 144

se generan nuevos modos de interacción social y nuevos espacios de

discusión (foros, grupos de interés virtuales) los que a su vez generan
nuevos vínculos y formas de participación.
Al respecto, puede decirse que, si bien las lógicas de las nuevas
tecnologías son tomadas de forma diferente por cada sector de la
sociedad es un hecho insoslayable que en la actualidad se hace
necesario incorporar las innovaciones tecnológicas, en aras de participar
de manera activa en los procesos de información y comunicación.
La incorporación de las nuevas tecnologías es, sin duda, un imperativo
para los procesos políticos actuales, pues es indiscutible que la Red y las
nuevas tecnologías de información han contribuido a la diversificación
de canales de información y comunicación, los cuales deben ser
aprovechados por los políticos y sus asesores en el momento de indagar
por las percepciones, creencias, opiniones, motivaciones y demandas de
la ciudadanía en relación a los candidatos, gobernantes y, en general,
respecto de los diversos temas públicos que son de su interés.
Si alguien sigue creyendo que estar en la Red hoy es tener un sitio en la
Red está totalmente desactualizado. Hay que trabajar sobre la ubicación
en buscadores y producir para ella información positiva. Hay que
invadir todos los espacios propios y ajenos, en forma dinámica, creativa
e interesante.

El triunfo global de la marca Obama

Las elecciones presidenciales estadounidenses de 2008 convirtieron a
Barack Obama no sólo en el líder del mundo libre, sino también en un
icono de talla mundial. La herramienta Brand Momentum, una
metodología que emplea la firma Euro RSCG para analizar la diferencia
entre el impulso positivo y el impulso negativo de un nombre, de una
marca, muestra que para los ciudadanos de Estados Unidos, Reino
Unido, Francia y China, Obama se convirtió en la marca más
importante del año 2008, el de su elección.
Si como dicen los responsables de la firma, la progresión de marca sirve
para predecir el futuro, y siempre que se mantenga esta imagen, la
Obama le debería ir bien, pese a los desafíos y problemas de su
presidencia.
 145

La marca Obama no sólo supo encarnar el cambio y la esperanza, como

rezaba su campaña, sino que desbancó en conocimiento a Google y
iPhone, las marcas icónicas de este siglo.
El énfasis en los mensajes positivos y la inversión para proyectar una
imagen de confianza tuvo como respuesta un aumento en la intención
de compra de la marca Obama, es decir, en la intención de voto para el
candidato demócrata, a medida que avanzaban los hitos de la campaña.
Obama era cada vez más familiar resultaba de mayor confianza para los
estadounidenses, dos criterios que impulsan a la compra del producto,
esto es, a la victoria electoral del candidato.

8. Conclusiones
Si lo más importante para una buena comunicación política es una
buena estrategia, y si lo que se necesita para una buena estrategia es
buena investigación e información, entonces el verdadero desafío de un
buen consultor debe arrancar allí.
Es importante señalar que la labor de investigación no termina con la
exploración de la opinión pública. Hay que entender bien el escenario
político y social en el que se desarrolla. Esto implica estudiar el mapa
político (partidos, oficialismo, oposición, etc.), la presencia y
repercusión en los medios (tradicionales y nuevos) sobre las propuestas
propias y ajenas, el posicionamiento de cada uno de los partidos o
candidatos del espectro electoral, los intereses propios de los medios y
entidades gremiales y sociales, etc.
La investigación resulta, entonces, necesaria para la elaboración de un
adecuado análisis de situación global: las percepciones de los
individuos frente a los temas de interés público, frente a los candidatos
y gobernantes; las ventajas y desventajas del candidato o gobernante
frente a sus pares u opositores; los escenarios sociales y los climas de
opinión actuales, y las tendencias y el papel de los medios.
Los cambios vertiginosos que imponen la actualidad y las dinámicas
políticas del mundo actual obligan a adecuarse a nuevas lógicas de
información y comunicación, propios de las sociedades contemporáneas.
La revolución digital obliga a innovar y a repensar todo.
 146

Los medios tradicionales ya «no conforman una agencia unitaria y

omnipotente, capaz de imponer contra viento y marea determinadas
preferencias políticas; son, más bien, centro de difusión, amplificación -
y, frecuentemente, distorsión- de fenómenos que recorren la opinión
pública. Dicho de otro modo: pueden potenciar a un personaje de la
política o de otros ámbitos en la medida en que éste muestre
determinadas aptitudes para captar y conservar audiencias. El límite de
sus posibilidades coincide con el de la naturaleza del fenómeno que
difunden o promocionan», sostiene el politólogo Edgardo Mocea en la
revista argentina Debate.
Tal vez, lo más difícil para un consultor político es leer correctamente
toda la información y todas las investigaciones de las que se dispone. Y
lograr elaborar, a partir de ellas, una estrategia que logre conmover,
convencer, convocar, interesar e implicar a los ciudadanos.
Después de tanta investigación y análisis racional de información, el
consultor debe encontrar aquellas cosas que no fueron expresadas con
palabras. Como dice el profesor y consultor Roberto Izurieta: «Muchas
veces confundimos la comunicación con la información factual y
racional que recibimos o que transmitimos. Sin embargo, hay una gran
parte del proceso de comunicación que está compuesta por algo más
que hechos y razones» (Izurieta, 2007:46).
Más que palabras, lo que comunicamos son emociones. Por ello, para
que la política vuelva a atraer a los ciudadanos, se trata de encontrar los
elementos movilizadores, que son, en su mayoría, emocionales.
Una de las mejores campañas electorales en la historia política
contemporánea, y que debe transformarse en un caso de estudio para
todo consultor político, es la del candidato presidencial demócrata en
los Estados Unidos, Barack Obama. Más que un candidato, logró
transformarse en un verdadero fenómeno social. Llevó adelante una
estrategia ejemplar y una campaña modelo por la Red.
Un verdadero candidato digital cuya energía se sintió hasta en el sitio
en la Red y que ha logrado superar marcas tradicionales, como la de los
Clinton. Y, todo, con una gran y única estrategia, plasmada en el lema
del «cambio en el que podemos creer».
 147

Una de las razones de la enorme movilización lograda es que muchos

de sus mensajes no fueron creados por el comité de campaña sino que
fueron elaborados por la gente, por la creatividad colectiva.
No sólo convocó millones de contribuyentes para las finanzas de la
campaña, vía la Red, sino que logró transformar su campaña en la
campaña de la gente.
Hoy los ciudadanos quieren tener voz. Quieren ser escuchados.
 148

De la campaña electoral a la

5 campaña permanente1
Roberto Izurieta y Yehonatan Abelson

1. Introducción
La campaña debe ser permanente porque el trabajo principal de un
líder es el de comunicar, convocar y persuadir. Para el resto de tareas
siempre encontraremos a alguien con mayor experiencia y preparación
que un Presidente. Comunicar es la función que debe desempeñar el
líder, y lo hará de manera mucho más eficaz que cualquier otro
miembro del equipo.
Esto es así porque la comunicación es central en el papel del liderazgo.
Entonces, así como en una campaña el líder debe ocupar la mayor parte
del tiempo comunicando, en el gobierno el líder no puede abandonar
esta labor en aras de la administración diaria.
Un Presidente no debe convertirse en el gerente del Gobierno (de
nuevo, esta tarea puede ser realizada por otra persona con más
experiencia en gerencia y administración que el mismo Jefe del
Gobierno). Un Presidente es el líder de la Nación, no el gerente de su
gobierno, porque los gobiernos más que gerentes, necesitan líderes. Y
ser un buen líder es más difícil que ser un buen gerente.
Por eso, muchas de las técnicas y tareas propias de la campaña electoral
deben continuar vigentes durante el gobierno: esto es lo que se
denomina campaña permanente.
Para desarrollar este concepto analizaremos la opinión pública, la
estrategia de comunicación, los mensajes, las audiencias, los canales de
comunicación, los medios de comunicación y el plan de comunicación.
 149

2. Visión general de la comunicación y la

campaña permanente
La comunicación contiene objetivos, estrategias, mensajes y planes. La
estrategia parte de un buen estudio de la opinión pública. Un buen
mensaje está dirigido a audiencias específicas y canales de comunicación
eficientes. Todo esto está incluido en el plan de comunicación.
El primer paso de todo plan es establecer los objetivos (Wragg, 1992:
23). Una vez determinados éstos, podemos pensar en la estrategia. Si
bien el plan será un recuento detallado de todos los pasos y elementos
de la comunicación, la estrategia es mucho más importante. Existen ya
muchas definiciones de lo que es una estrategia. Sin embargo, después
de leer este capítulo tendremos una idea más clara de lo que es la
estrategia. Básicamente, la estrategia es el producto de analizar cifras
confiables (principalmente las encuestas) en función de un objetivo.
El primero de los elementos fundamentales de una estrategia es la
investigación. Los políticos se jactan de conocer lo que piensa y quiere
la gente. Probablemente así sea; en todo caso, existen métodos de
investigación de la opinión pública mucho más precisos que una
opinión personal, por más válida que ésta sea. La investigación a través
de encuestas y estudios focales es el primer paso para un trabajo
estratégico.
Un segundo paso fundamental es la definición del mensaje. Hay
muchos mensajes posibles y poco tiempo para su transmisión. La
solución no es comunicar todo a todos o hacerlo muy rápido.
Hay que definir a quién queremos hablar y qué es lo que vamos a decir.
La estrategia sabe escoger el mensaje o los mensajes más efectivos para
conseguir los objetivos (y, por lo tanto, excluir aquellos que, si bien
serían deseables, son menos efectivos).
Más tarde definiremos los grupos objetivo). La estrategia básica
establece el mensaje, luego los grupos de audiencias y finalmente
escoge el canal de comunicación correcto para la audiencia correcta
(Moffit, 1996: 83). La cobertura o exposición de un mensaje a un público
determinado debe ser manejada estratégicamente, pues la exposición
durante mucho tiempo puede ser contraproducente.
 150

Hay que recordar que mantener una audiencia cautiva es más barato
que volverla a atraer (Rein, 1987: 306). Por esto, el mensaje debe ser bien
definido y atractivo.
Luego de estos pasos, se puede comenzar a hacer un plan detallado de
cómo trabajar, dónde, cuándo y cuánto cuesta. A diferencia de la
estrategia y el mensaje, que pueden ser documentos muy cortos (menos
de una página), el plan es un documento muy detallado y completo. Un
buen plan de comunicación podría llegar a tener más de mil páginas.
Nos interesa que el plan contenga el presupuesto de comunicación, el
cronograma, el organigrama, los mensajes, los grupos objetivo, los
canales de comunicación, la frecuencia y eso en todo los programas de
comunicación (puerta a puerta, relaciones públicas, la Red, llamadas
telefónicas, correo, servicio y atención a los ciudadanos, etc.).
Existen otros elementos considerados estratégicos y muy necesarios de
analizar para quienes están interesados en la comunicación para
gobiernos: el manejo de crisis (el día a día de un gobierno), y el control
o manejo de la agenda.
El uso de los medios masivos de comunicación, ya sea en publicidades
o apariciones en la prensa, debe ser planteada desde un punto de vista
estratégico. Un aviso publicitario político, por ejemplo, no debe ser
simplemente bonito, debe motivar y producir cambios de actitud en la
gente. Es por esto que en la segunda parte de este trabajo nos
adentraremos en el análisis de los medios de comunicación y en cómo
lidiar con ellos para que esta inevitable interacción entre Gobierno y
medios (líderes y periodistas) nos proporcione los mejores resultados
posibles. Por ello profundizaremos en cómo relacionarnos mejor con los
medios en función de la gestión diaria de un gobierno. En el mundo
moderno, los gobiernos pueden encontrar en los medios a su mejor
aliado o a su peor enemigo, dependiendo de cuan preparados estén.
Como veremos más adelante, hay presidentes que se construyeron a sí
mismos delante de una pantalla de televisión y otros que pierden toda
su reputación por un video subido a YouTube. Por eso, desarrollaremos
las tácticas que nos permitirán optimizar nuestro trato con los medios y
los periodistas, porque una entrevista puede ser una plataforma de
despegue o un precipicio, de nosotros depende. Por último, y
reforzando la utilidad práctica del presente trabajo, resumiremos en
doce recomendaciones la forma más eficiente de relacionarse con los
medios de comunicación.
 151

Las elecciones surgidas de una encuesta

No hay una estrategia exitosa sin una información previa que la

justifica. La investigación es clave para conocer la opinión pública, para
sintonizar a la política con la voluntad de los ciudadanos e incluso para
crear política. En el caso de las elecciones primarias en el Partido
Socialista de Madrid celebradas antes de las Elecciones Autonómicas de
2011, una herramienta de investigación, una encuesta, ha avalado e
impulsado la decisión de lanzar al complicado ruedo de las elecciones
autonómicas en la Comunidad de Madrid a una ministra que ya fue
candidata derrotada a la alcaldía de la capital España.

La dirección federal del PSOE apostó claramente en agosto de 2010 por

Trinidad Jiménez como candidata socialista a la presidencia de la
Comunidad de Madrid, por delante de Tomás Gómez, secretario
general del PSM y aspirante natural al puesto. Y lo ha hecho basándose
en una encuesta que revela que la ministra de Sanidad superaba con
creces a Gómez tanto en conocimiento público como en valoración. Y lo
más importante, en posibilidades de arrebatar a Esperanza Aguirre la
presidencia de Madrid.

El dato que definitivamente impulsó la carrera de Jiménez es el de que,

en un hipotético enfrentamiento electoral con Aguirre, la ministra
obtendría un 43,5% de los votos, a sólo 3,6 puntos de la presidenta
regional del PP, que lograría un 47,1%, lo que podría precipitar un
cambio de Gobierno en Madrid. En el mismo enfrentamiento, Tomás
Gómez no pasaría de un 35,9%, mientras que Aguirre se elevaría al
51,7% de los votos. Una diferencia de 15,8 puntos.

No obstante, la diferencia en el cara a cara con Aguirre no era el único

dato en el que Jiménez aventaja a Gómez. La ministra era, al inicio de la
campaña, más conocida por la ciudadanía: un 95,6% de los consultados
declara al menos haber oído hablar de ella, frente a un 71,7% de Tomás
Gómez. El líder del PSM, por su parte, contaba con la opinión favorable
del 28% de los encuestados, un porcentaje similar de los que pensaban
que sería un buen presidente, mientras que un 53% de los consultados
veían con buenos ojos a Jiménez y un 43% pensaba que sería buena
gobernante.
 152

De esta guisa, y a partir de la estrategia aconsejada por una encuesta -a

la que no acompañó ningún estudio focal, que se sepa- el PSM se puso
ante un interesante dilema al que acompañan unas indudables
implicaciones políticas, entre la posibilidad de alcanzar el gobierno y la
estabilidad en el partido. Y como quiera que los electores fueran
únicamente los afiliados al PSOE en Madrid (un universo diferente al
de la encuesta), finalmente fue Tomás Gómez quién se llevó el gato al
agua.

3. La estrategia de la comunicación
3.1 La investigación
La investigación es el primer paso de un efectivo proceso de
comunicación porque en última instancia, «la investigación es una
forma de escuchar» (Wilcox, Ault y Agee, 1998: 121). La investigación
de opinión pública a través de encuestas y estudios focales es la mejor
forma de escuchar. En un mundo tan cerrado como el del poder y la
política, la investigación se vuelve una herramienta vital. El público
debe ser escuchado y cuando éste es numeroso, debe conseguirse a
través de la investigación (Mallinson, 1996: 138-139). «La comunicación
efectiva es el resultado de técnicas de investigación que permiten
escuchar al público» (Spicer, 1997: 222).
El primer paso de una buena campaña es la investigación
(principalmente la encuesta y los estudios focales). ¿Qué es lo que
necesitamos saber en una investigación típica de cualquier proceso
electoral o político? Lo primero que necesitamos saber es lo que
nosotros llamamos el ambiente o el estado de ánimo de los electores /
ciudadanos. ¿Qué es el ambiente? Si vamos a entrar en una reunión
donde le gente ya está reunida antes de nuestra llegada, lo primero que
tenemos que descubrir es qué estado de ánimo se palpa en el ambiente.
¿Están de fiesta? ¿Hay un ambiente enrarecido?. Dependiendo de las
características del auditorio podremos vestir de una determinada
manera, utilizar un determinado lenguaje, etc. Resultará vital conectar
con el estado emocional de las personas allí reunidas.
 153

Lo mismo sucede en la política y en las elecciones. Es por esto que en

primer lugar haremos una encuesta para pulsar el ánimo de la gente. Y
eso es mucho más complicado de lo que se piensa, y por eso los buenos
consultores saben qué y cómo preguntar para llegar a tener esa
información que nos permita lograr una conexión básica, sólida y
beneficiosa con los electores.
La información que proporciona una encuesta puede ser confusa y
hasta contradictoria. Por ejemplo, en la Argentina de principios del
2007, antes de la elección de Cristina Fernández de Kirchner, había
impresiones contradictorias en el electorado. Por un lado la gente estaba
contenta con el Gobierno, estaba contenta con la economía, pero al
mismo tiempo se quejaban del Gobierno y de la economía; ambas cosas
estaban presentes. En ese caso, la primera conversación que un buen
consultor tendría con el encuestador, sería pedirle que clarifique esta
situación. ¿Qué es lo que está pasando? Y puede haber muchas
hipótesis: La primera hipótesis es que quizás no están tan contentos con
el presente, sino que tienen miedo a volver a un pasado que fue peor.
En otras palabras, en este caso concreto, puede ser que no
necesariamente estén contentos con lo que están viviendo ahora, con su
trabajo o con lo que están ganando, sino que teman revivir un pasado
que todavía se siente cercano (miedo a una recesión como la de 2000-
2001 y el sufrimiento que esto trajo consigo).
Ya sea que estemos haciendo campaña por el Gobierno o para la
oposición, conocer esa diferencia es fundamental para definir la
estrategia de una campaña.
En la investigación debemos comenzar a especificar cosas que
aparentemente son contradictorias o resultan poco claras. En una
encuesta necesitamos averiguar: ¿Cuál es el sentimiento que tiene la
gente con respecto al pasado, al presente, al futuro? ¿Cuál es el nivel de
esperanza y de temor que tiene la gente sobre el futuro?. Un buen
encuestador encontrará la manera de hacerlo.
Otro concepto que generalmente se confunde es que muchas veces hay
una enorme contradicción entre la percepción que los ciudadanos
tienen de los problemas de su vida personal y familiar, respecto de los
del barrio, de la ciudad y la del país. A modo de ejemplo, en lo que
 154

respecta a los problemas de la gente, es muy común oír decir que el

principal problema del país es la delincuencia, mientras que el principal
problema de la familia es el empleo o el alto costo de la vida. También
hay una diferencia entre la macroeconomía (que es abstracta) y la
microeconomía (que es la del día a día).
Para resolver la contradicción de este ejemplo, se puede preguntar si
usted, su familia o alguien que conozca, fue asaltado en los últimos
cuatro meses. Probablemente la respuesta sea no. ¿Por qué se produce
este fenómeno? Principalmente porque la información que emiten los
medios de comunicación no siempre coincide con lo que sucede en la
vida real de las familias. Ésta es una confusión clásica.
Cuando existe esta dicotomía, la experiencia y la técnica indican que la
problemática personal se sobrepone a la nacional. Esto sucedió en la
campaña presidencial del Presidente Colom en Guatemala, que se
centró en el empleo y la solidaridad, que eran las necesidades
personales de la gente, mientras que la campaña de su contrincante se
centró en la problemática nacional de la inseguridad.
Hay que saber interpretar las encuestas, porque en lo que se refiere a las
respuestas emocionales del electorado, no existe mi pueblo ni mi
ciudad, lo que existe somos yo y mi familia (y tal vez, mi barrio).
Este proceso cognoscitivo es el que predomina en la decisión del voto,
Lo abstracto no prevalece sobre lo específico. El país y la macroecono-
mía son abstractos. Entonces hay que estudiar realmente todos los pro-
blemas en los distintos niveles. Estudiarlos para poder entender qué es
lo que está pensando y sintiendo la ciudadanía en su vida cotidiana.
La directora de Comunicación del Presidente Bill Clinton, Ann Lewis,
en una de sus charlas en The Gradúate School of Political Management
(GSPM) en The George Washington University afirmó que «las
encuestas no deben servir para definir dónde tienes que ir, tenemos que
utilizarlas como un mapa que nos permita llegar adonde queremos
llegar de la manera más rápida y eficiente».
En la investigación del votante y de los ciudadanos debemos no sólo
centrarnos en las encuestas, sino también en los grupos objetivo. Las
encuestas son un recurso que nos permite medir las opiniones de la
 155

gente de manera cuantitativa. En definitiva, nos da un porcentaje frente

a cada pregunta que nos planteemos. Los grupos objetivo, por el
contrario, son un recurso cualitativo que nos permite conocer la intensi-
dad, la fuerza y las emociones involucradas en esos porcentajes que nos
arrojan las encuestas.
La primera campaña de Álvaro Uribe en Colombia fue excepcional.
Uribe era un candidato independiente en un país gobernado durante
años por el bipartidismo, con conservadores y liberales alternándose
constantemente en el poder.
En 2001, Horacio Serpa era el favorito para ganar las elecciones
presidenciales, porque era liberal. Por aquel entonces, el Partido Liberal
era el más grande. Además, el gobierno conservador de Andrés
Pastrana era muy impopular (acababa de pasar una crisis bancaria
similar, aunque menor, a la que le tocó a Mahuad en Ecuador o la de
Argentina en 2001). Por lo tanto, Colombia vivía una crisis económica
de importantes dimensiones.
Ambos candidatos hicieron encuestas y a ambos les indicaban que el
principal problema del país era la falta de empleo, el alto costo de vida,
etc., por lo que Serpa empezó su campaña profundizando en los temas
económicos, sobre todo el empleo. Pero Uribe hizo algo más. Realizó
grupos objetivo y con ellos se dio cuenta de que, a nivel emocional, el
primer problema no era la falta de empleo, sino la inseguridad. Lo
mismo pasó en Estados Unidos con George Bush en 2004. A nivel
racional, el empleo era el principal problema de las familias, pero a
nivel emocional la seguridad resultaba prioritaria. Y lo emocional
predomina sobre lo racional.
Siguiendo con el ejemplo de Álvaro Uribe, al inicio de su campaña
sufrió un atentado en Barranquilla en 2002, del que se dice que le otorgó
siete puntos adicionales en las preferencias electorales. Desde nuestro
punto de vista, no fue el atentado de Barranquilla lo que le hizo crecer
en las encuestas. Lo que sucedió cuando sufrió el atentado, fue que la
gente vio la reacción del candidato en un momento de crisis. Uribe, que
es una persona más bien menuda físicamente, delgado, y tímido,
demostró estar preparado para tomar las riendas de un país en crisis.
 156

¿Qué ocurrió en ese atentado televisado en directo?. Uribe bajó de su

coche y, en lugar de salir corriendo y ponerse al abrigo de los
guardaespaldas, se quedó allí y cogió las riendas de la situación. Reunió
a su gente y la primera pregunta que les hizo fue: «¿Cómo están los
míos?»
Cuando la prensa lo interrumpió para preguntarle cómo estaba, Uribe
no utilizó el hecho para promocionarse, sino que se concentró en
solucionar el momento de crisis.
De repente, ese hombre de aspecto frágil, no estaba preocupado por su
vida, sino por la de su gente. Eso es lo que el electorado quiere sentir,
que cuando el líder vive un momento difícil piense primero en su gente
y después en su propia seguridad. En el atentado de Barranquilla se vio
a un líder tomando el control de la situación, manejando la crisis y
teniendo claro sus prioridades. Eso realmente fue lo que le otorgó los
siete puntos.
Lo que este ejemplo nos muestra es que es muy importante buscar la
conexión a nivel emocional, porque en última instancia, el voto es un
acto de confianza. El voto es un cheque en blanco para que tú, en los
próximos cuatro años, hagas todo lo posible para que mi vida sea un
poco menos difícil. Nada más.
Las encuestas nos dan mucha información para buscar esa conexión con
el votante. La encuesta da información sobre las posiciones en la carrera
por el poder.
Los políticos y los candidatos viven de esos porcentajes, pero un buen
consultor no da mucha importancia a esos datos porque la votación no
se va a realizar el día de hoy, sino que la gente va a votar dentro de
unos meses y la campaña está hecha para cambiar esas percepciones.
Por lo tanto, en la encuesta, hay otras mediciones que son mucho más
útiles para ayudarnos a cambiar esas percepciones durante los meses de
campaña.
Otro dato muy importante para desarrollar la estrategia, que nos
otorgan las encuestas, son las cifras que identifican lo que agrada o
desagrada de cada candidato. Pero también necesitamos de los grupos
objetivo para definir la parte cuantitativa de esos datos.
 157

Lo cualitativo se manifiesta a través de las razones específicas con las

que la gente define su agrado o desagrado hacia los líderes. Cuando
analizamos una encuesta, ésas son las cifras que un buen consultor
necesita interpretar. Que suba lo negativo es alarmante, si esto se
mantiene o incluso baja significará que vamos por buen camino.
También será importante comparar las cifras de mi cliente con las de su
contrincante.
En 2004, se llevó a cabo una reunión en Washington donde se analizaba
la situación de América Latina para definir qué país necesitaba la clase
de ayuda que ciertos consultores podrían ofrecer. En esta reunión se
daba por sentado que Argentina se estaba recuperando y que en Brasil
no había demasiados problemas. Los riesgos de inestabilidad política se
centraban mayormente en la región andina. En esa reunión se leyó un
informe en el que se analizaban ciertas encuestas y donde se concluía
que el país con mayor inestabilidad era Perú, pues la imagen del
presidente Alejandro Toledo estaba en tres puntos. Tres puntos es el
margen de error típico de una encuesta, o sea, Toledo era bastante
impopular. Sin embargo, la popularidad del Presidente Mesa de Bolivia
estaba alrededor del 70%, era uno de los presidentes más populares de
América Latina. La imagen del Presidente Gutiérrez de Ecuador era de
aproximadamente el 35% (bastante normal para muchos presidentes de
la zona).
Tomando en consideración estos datos, había consenso entre algunos de
los participantes de esa reunión en que había que ayudar al presidente
Toledo porque Perú constituía el mayor riesgo para la inestabilidad de
la zona. Esta conclusión demostró ser equivocada, el problema no era
Perú, el problema se centraba en Bolivia y Ecuador. ¿Por qué?...Porque
no es tan importante el porcentaje racional de la popularidad que
muestra el estudio cuantitativo, el 3% de Toledo o el 70% de Mesa, sino
la parte emocional y la intensidad de esas emociones. O sea, más
importante que saber cuánta gente no quiere al líder, es saber qué están
dispuestos a hacer aquellos que no lo quieren.
Cuando a través de grupos objetivo en Perú se preguntaba a la gente
qué era lo que no les gustaba de! presidente Toledo, nadie respondía.
Costaba que la gente expresara las razones por las que no le gustaba el
presidente Toledo. En cambio, cuando en Ecuador se realizaba la
 158

misma pregunta, dentro del grupo que no simpatizaba con el

presidente Gutiérrez, la gente argumentaba ampliamente. Y lo mismo
ocurría si se hacia un estudio de enfoque con indígenas en Bolivia. La
intensidad de los argumentos negativos importa más que los
porcentajes.
Si tienes unos pocos enemigos, pero éstos están dispuestos a buscarte
las cosquillas, tienes un problema. Un ejemplo claro son las Madres de
la Plaza de Mayo. ¿Por qué fueron tan importantes en la historia de
Argentina?. Sobre todo porque se trataba de un grupo de mujeres que,
después de perder a sus hijos, estaban dispuestas a pelear hasta las
últimas consecuencias para conseguir que se hiciera justicia. Entonces,
no importa el número (que probablemente no supongan ni el 1% de la
población en la encuesta) pero si están dispuestas a dar la vida hasta
conseguir su objetivo, se transforman en amenazas reales. Es
fundamental resolver estos casos lo antes posible, porque no van a salir
de la plaza hasta que sean atendidas. En consecuencia, la intensidad de
los sentimientos es fundamental en la investigación sobre todo cuando
las emociones son negativas, porque las emociones negativas son más
poderosas en ese sentido que las positivas.
3.2 La estrategia
La estrategia es principalmente el resultado del análisis de la
investigación. Las encuestas y los estudios focales nos proporcionan
información sobre los distintos públicos a los cuales nos queremos
dirigir. Nos otorgan información precisa sobre sus comportamientos,
creencias y necesidades (Moffitt, 1996: 33).
Muchos políticos y gobernantes se resisten a hacer una investigación de
la opinión pública. En algunos casos, por falta de presupuesto, en otros,
por arrogancia. La arrogancia no juega un papel menor en este negocio,
pedir investigación implica decirles a las autoridades que primero
debemos escuchar al público. Pero sucede que muchas veces los
políticos creen conocer lo que la gente necesita; en última instancia lo
que quieren es informar a la gente sobre sus necesidades (Spicer, 1997:
223). En caso contrario, cuando el argumento es la falta de recursos, se
debería llegar exactamente a la conclusión contraria, si se tienen pocos
recursos no debemos desperdiciarlos. La investigación indica qué decir,
de qué manera, y a quién a través de un determinado canal. Éste es el
mejor ahorro.
 159

Como explicamos anteriormente, hay muchas formas de investigar a la

opinión pública. Algunas las debemos realizar antes de definir la
estrategia, otras durante la ejecución del plan de trabajo y otras al final
del cumplimiento del plan, generalmente para realizar una evaluación
(Moffitt, 1996:81).
La primera encuesta necesaria para elaborar la estrategia es conocida
cómo Encuesta de Base. Es una encuesta mucho más larga, profunda y
resulta más cara. Es la base de una investigación. A partir de esta
información cuantitativa (números exactos) se pueden realizar estudios
focales. Durante la ejecución del plan, se deben hacer encuestas para
evaluar constantemente si estamos en el camino correcto y
consiguiendo los objetivos planteados. Normalmente en el momento
más crítico de la campaña es recomendable realizar encuestas.
Éstas encuestas proporcionan un monitoreo diario de la opinión
pública. Éste es el ahorro más importante, dejar de gastar cuando no se
producen resultados y corregir los errores a tiempo. Por último, y no
menos importante, hay que realizar una encuesta para evaluar los
resultados finales. Todos estos estudios son estudios estratégicos.
Muchos consultores confunden la estrategia con el mensaje.
Efectivamente el mensaje es el producto más significativo de la
estrategia. Tanto es así, que observando los mensajes de nuestros
oponentes, podemos entender y conocer sus estrategias. Pero la
estrategia es algo más que el mensaje. Es más, el mensaje responde a la
estrategia. La estrategia es el camino más corto para llegar a nuestra
meta; el mensaje es el vehículo que nos llevara hasta allí.
3.3 El mensaje
El mensaje incorpora los objetivos y la estrategia definida (Moffitt, 1996:
139). En cada oficina, cada uno tiene su propia idea de cuál debería ser
el mensaje (McKeone, 1995:42). Estas sugerencias, la mayor parte de las
veces, tienden a ser políticas y bastante alejadas de la vida cotidiana de
la gente y de sus problemas.
A los políticos les gusta hablar de política, mientras que a la mayoría de
la gente de a pie no le gustan ni los políticos ni la política. Por lo tanto,
no hay que desperdiciar una oportunidad de acercarse al votante
 160

hablando de temas que no son del interés del público, sobre todo
teniendo en cuenta que el primer mensaje o momento del mensaje es
crítico.
Los principales lemas que mueven a la gente, según Wilcox (1997:220),
son: dinero (ganar o ahorrar), tiempo (ahorrar), comodidad, salud,
limpieza, evitar dolor, ganar un premio, ser popular, ser amado o
aceptado, proteger a la familia, satisfacer el apetito y la seguridad, entre
otros.
Para Maslow, igualmente, los cinco niveles de prioridades para la gente
son: las necesidades básicas (comida, agua, y descanso), seguridad
física, pertenencia, autoestima y realización personal (Brody, 1987: 206).
Existe mucha discusión sobre si un mensaje de campaña de gobierno
debe crear una motivación que no existe en la gente. Enfatizamos en
campaña de gobierno, pues definitivamente, no tiene sentido hacerlo en
una campaña electoral. La pregunta es si en una campaña publicitaria
de gobierno se debe o no sensibilizar a la audiencia sobre algo que la
gente no percibe como una necesidad o preocupación. En otras
palabras, si la comunicación o la publicidad deben educar a la gente.
Personalmente, si bien estoy convencido de la importancia y la
necesidad de la educación, ésta debe ser promovida por otra
institución: el Ministerio de Educación. Pero la comunicación política de
gobierno debe basarse en motivaciones ya existentes en el público. «El
mensaje debe proveer información que sea procesada por la existente
capacidad cognoscitiva de la persona en la audiencia» (Kraus, 1990: 76).
Al respecto, existe un libro muy recomendable: La Respuesta Emocional
de Tony Schwartz (2001). El argumento central de este libro nos
muestra que cada persona tiene motivaciones muy poderosas. La
comunicación debe reconocerlas y apelar a ellas para producir el
cambio esperado.
Un mensaje efectivo debe ser apropiado, recordable, entendible, creíble
y tener sentido o significado (Wilcox, Ault y Agee, 1998: 162). Pero,
sobre todo, el mensaje debe ser simple (ibíd.: 195). Esto significa eli-
minar toda información innecesaria, compleja o con lenguaje rebuscado.
No se debe tratar de decir todo en un mensaje. Tenemos muy poco
tiempo para comunicarnos, pero la solución no es hablar más rápido. El
mensaje debe ser directo y contener sólo la idea central (ibíd.: 240).
 161

La mente de las personas tiene la capacidad de aceptar una cantidad

limitada de información al día. Por ejemplo, quién recuerda todo lo que
leyó en el periódico esta mañana. Por eso debemos ser conscientes de
que no podemos transmitir demasiada información (McKeone, 1995:41-
43). Esto requiere mucha disciplina, requiere desechar información
importante pero que no nos ayuda para que la audiencia reciba un solo
mensaje que pueda recordar y, por lo tanto, que le motive a un cambio
de actitud o acción. Una vez que seleccionamos el mensaje más efectivo
para lograr nuestros objetivos, entonces debemos repetir el mensaje con
frecuencia para que pueda ser recordado (McKeone, 1995:42-45).
En una campaña electoral contratamos a un consultor de comunicación
norteamericano, Gary Nordlinger, de quien aprendí en la práctica estos
principios básicos de comunicación. Él nos repetía en cada reunión: «La
campaña tendrá sólo estos tres mensajes que hemos definido en la
estrategia, y durante los próximos seis meses sólo vamos a comunicar
estos tres mensajes». Tenía razón y ganamos con un gran margen.
El mensaje no son sólo palabras, también es imagen (o la fotografía) y
símbolos, las expresiones y el tono de voz (Mickey, 1995:68). «Y hasta
los mitos, pues los mitos son fundamentales en la vida de las personas»
(Moore, 1996:68). De ahí la necesidad de contratar un experto en
comunicación política que nos ayude a buscar, visualizar y utilizar estos
elementos del mensaje a los cuales la gente responde y recuerda con
mayor facilidad. En los mensajes presidenciales, por ejemplo, muchas
veces más importante que el mensaje en sí, es el auditorio y la audiencia
(Kemell, 1997:117). Ronald Reagan fue un maestro en transmitir
mensajes llenos de símbolos y significados.
El interés en persuadir ha estado muy presente en la historia de la
humanidad. Se formalizó con los griegos hace más de 2.000 años con el
término retórica.
Aristóteles habló ya de credibilidad (ethos), argumentación lógica
(logos) y emoción (pathos). Esto es, desde los orígenes del concepto
persuasión, se habló más allá de las palabras y los argumentos. Se habló
de las emociones. No hay que despreciar el valor ni el poder de las
emociones en el mensaje. La emoción, las sensaciones y los sentimientos
son tan válidos como las palabras y mucho más poderosos que la razón.
 162

Por ejemplo, el poder de la credibilidad y la confianza en un líder es

subjetivo para cada persona. Es muy común que nadie discuta la
capacidad intelectual de un líder, pero si no confían en él, si no le creen,
esa capacidad no tiene ningún valor. En última instancia, nadie va a
votar o respaldar a alguien en quien no confíe a pesar de que sea
inteligente. ¡Hitler era inteligente!. Un líder inteligente pude utilizar esa
inteligencia contra el pueblo.
«El discurso racional gana aceptación sólo con un público especializado
(...) y ese público es muy escaso» (Mayhew, 1997:21). Además, ese
público seguramente ya está convencido, a favor o en contra, pero sobre
todo, está convencido. Un mensaje está llamado a cambiar una
situación, a ser persuasivo, a producir una respuesta.
Tan sólo enviar el mensaje no es una garantía de que el público va a
procesar el mensaje (y menos cambiar de actitud o comportamiento); es
más, no es ni siquiera garantía de que el mensaje llegue al público
(Moffitt, 1996:186). De ahí, nuevamente, la importancia de la
investigación: para poder evaluar si la gente ha recibido el mensaje y si
esto ha cambiado su actitud. Por ejemplo, después de enviar mensajes
sobre las acciones del gobierno en el área de educación, deberíamos
esperar que en la próxima encuesta la gente considere que el gobierno
está trabajando por la educación. Por lo tanto, el trabajo de un
comunicador es el de persuadir (Wilcox, Ault y Agee, 1998:214).
Para elaborar un mensaje efectivo, primero se debe conocer la audiencia
a la que se le va a enviar el mensaje. El mejor camino para conocerla es
la investigación de la audiencia a través de encuestas y estudios focales
(Wilcox, 1997: 236).
3.4 Las distintas audiencias
No existe el público en general, sino que existen solamente públicos
específicos (Moffitt, 1996: 28; Moore, 1996: 21). Aquí también, la
investigación nos ayuda a definir nuestra audiencia o público objetivo.
Para cada tema hay una audiencia, y mientras más pequeña sea la
audiencia y más preciso el mensaje, este será más eficiente.
Al público hay que estudiarlo teniendo en cuenta diferentes variables:
por grupos de edad, por estrato social, por nivel de educación y por
 163

zonas geográficas, entre otros. Pero también se puede dividir o separar

de acuerdo a niveles más allá de los socio-demográficos, por ejemplo el
nivel de aceptación o simpatía hacia nuestro proyecto. El mejor público
específico en el cual vamos a concentrar nuestros esfuerzos de
comunicación no es el público más afín y tampoco el público más reacio
a nosotros. El primer objetivo será llegar al grupo de indecisos o
indiferentes (sobre todo en países donde el voto es obligatorio). Ellos
son los persuadibles y ahí se deben concentrar nuestros esfuerzos de
comunicación.
A los que ya están con nosotros hay que motivarlos y proveerlos de
materiales e información para que nos ayuden a convencer a los
persuadibles. Los que son totalmente contrarios a nosotros necesitan de
mucho tiempo y recursos para convencerlos. Por eso hay que trabajar
con los indecisos primero. ¿Cómo persuadirlos entonces? No con
argumentos que los políticos consideran importantes, sino con las cosas
que el publico objetivo considera importantes.
Para los gobernantes y políticos, la política tiende a ser lo prioritario:
discursos, proclamas, una nueva mayoría en el Congreso, el
cuestionamiento de un artículo de la ley, una nueva alianza, etc. Para la
gente corriente, lo importante son las cosas que afectan a su vida
cotidiana: el alto costo de la vida, el trabajo, la seguridad, la salud, la
educación, el transporte y el agua potable, entre otros. Lo que debemos
entender es que la política no es un fin en sí misma. La política es un
medio para conseguir un fin: el bien común. Por lo tanto, debemos
escoger mensajes que interesen al público (McKeone, 1995:43). Aunque
esto parezca obvio, es lo menos común. Si no, bastará revisar cualquier
discurso de un candidato o jefe de Estado, y veremos muchas más
referencias a temas políticos que a temas que preocupen a la gente.
Se debe entonces apelar al interés personal de las audiencias específicas,
sobre todo a sus necesidades físicas y económicas (Wilcox, Ault y Agee,
1998: 219). No es necesario motivar a la gente con asuntos que ya les
preocupan, ya están motivados por sus necesidades y hay que
responder a esta motivación. El público está siempre interesado en una
noticia que sucede cerca de donde vive (DeWerth-Paallmeyer, 1997:61).
 164

Para cada audiencia específica hay medios de comunicación

determinados. Hay también que estudiar cuáles son esos medios de
comunicación que llegan a nuestros grupos objetivo (Katz, 1995:108).
Esta información puede provenir de la investigación (encuesta), pero
también se puede obtener de informes de coberturas de los medios
(siempre y cuando éstos sean fiables). La investigación nos puede
ayudar a definir, por ejemplo, qué programa están viendo (canal y
hora) los jóvenes entre 18 y 24 años, de bajos recursos económicos y que
viven en zonas urbanas. Una vez definido esto, podremos enviar un
mensaje específico a este grupo.
Cuanto más específico sea el grupo objetivo, más eficiente será la
comunicación. La radio, la Red, el correo directo, las vallas publicitarias,
las noticias y la propaganda en medios de comunicación locales o
regionales son en general más eficientes para este propósito. El
estratega de la campaña de comunicación debe entonces definir
mensajes específicos para cada uno de los grupos objetivo: cada
mensaje entonces será como un traje hecho a medida (Moffitt, 1996:87).
3.5 El plan de comunicación
Una vez definida la estrategia, el mensaje, el público y los canales de
comunicación, se debe desarrollar el plan de comunicación. El plan de
comunicación incluye primero plantearse la necesidad de trabajar en un
objetivo definido, luego debe desarrollarse la estrategia, detallar cada
uno de los distintos públicos con los que se va a trabajar, describir las
actividades y las tácticas, el calendario de actividades, el presupuesto,
los mecanismos de monitoreo y la evaluación (Corrado, 1984: 192;
Wilcox, 1998:146,147).
El plan debe ser sumamente detallado. Debe especificar, por ejemplo,
cuántos formularios vamos a entregar, su costo, cuándo se debe
entregar, dónde y quién es el responsable. El plan también debe
incorporar, por ejemplo, cuántos anuncios publicitarios vamos a lanzar
y a qué grupo objetivo van a ir dirigidos. Debe incorporar las
entrevistas al Presidente, a los ministros, a los portavoces y especificar a
qué medios van a acudir. Ha de tener en cuenta también los mensajes
diarios, semanales y hasta mensuales. Todos y cada uno de los
elementos de la comunicación y de la campaña deben estar detallados
en el plan de comunicación.
 165

En mi experiencia, los planes nunca terminan siendo muy precisos,

pero tener este instrumento, aunque no sea exacto, es mucho más
conveniente que no tenerlo. El plan se convierte en una guía creada en
función de la estrategia, la misma que no podemos perder de vista.
Existen muchos manuales y es mucha la bibliografía recomendada al
final de este libro donde se indican guías completas de lo que debe
contener un plan de comunicación. Los estudios varían mucho de unos
a otros aunque todos tienen algo en común: el listado completo de todas
las actividades a realizar durante cada día de la campaña, con su
presupuesto y financiación. Por lo tanto, cada uno debe desarrollar su
propio plan de comunicación de acuerdo a las necesidades establecidas
en la estrategia.
3.6 La publicidad
La publicidad es un recurso de la comunicación que no es mágico y del
cual no se debe abusar. El gran consultor de campañas electorales,
Joseph Napolitan, en una de sus charlas en The Graduate School of
Political Management (GSPM) en la Universidad George Washington
dijo: «La publicidad es como la fuerza aérea en la guerra: prepara el
territorio para la conquista, pero la conquista siempre se hace por
tierra». En el caso de los Estados Unidos por ejemplo, la publicidad está
prohibida por ley en la Casa Blanca. No hay que olvidar que los medios
de comunicación no tienen automáticamente el poder de cambiar la
conducta o el comportamiento del público. Los medios no son mágicos
(Moffitt, 1996: 176).
Existen muy pocos publicistas latinoamericanos con experiencia
política. La mayoría de los que hacen anuncios políticos provienen del
área comercial. Pero como decía Margaret Thatcher, «vender jabones no
es lo mismo que vender una idea»* (Moore, 1996: 41). Hemos trabajado
en muchas campañas donde los publicistas vienen con ideas creativas
pero sin haber leído una encuesta o, peor aún, sin conocer la estrategia.
La publicidad debe responder a la estrategia y no al revés. Por eso, lo
recomendable es establecer un equipo de publicidad que incorpore al
estratega y al experto en relaciones públicas, que es el profesional
encargado de la relaciones con la prensa, mientras que el estratega debe
dar y mantener sentido político a la comunicación.
 166

La integración de la persona encargada de las relaciones públicas en el

equipo de publicidad es también fundamental. Para empezar, el
relaciones públicas puede alertar al publicista sobre cómo está el
ambiente en las calles. Puede aportar sentido de la realidad a un mundo
lleno de fantasía que es donde los publicistas tienden a perderse
(Priemer, 1989:230).
Esta integración no es fácil, pues como bien sostiene Sir Tim Bell, quien
trabajó en comunicación para Margaret Thatcher, los publicistas miran a
los consultores políticos como profesionales inferiores pues la
comunicación a través de los medios de manera gratuita no tiene ningún
control y es muy arriesgada. Y, asimismo, los consultores políticos miran
a los publicistas por encima del hombro, pues consideran que su trabajo
es muy fácil (White, 1995: 259; Wragg, 1992: 50). La imprecisión y poca
eficacia otorgada a la consultoría política y la supuesta superioridad de la
publicidad en términos de eficiencia se deben simplemente a que no se
saben usar profesional mente las herramientas necesarias. En resumen, la
relación entre publicista y consultor es generalmente muy sensible, pero
crucial (ibíd.: 10). La Estrategia y la Publicidad deben ir de la mano. Esta
integración debe estar señalada en el plan de trabajo de comunicación. Es
más, sólo las campañas exitosas tienen integradas la publicidad y la
estrategia (ibíd.: 18).

4. Los medios de comunicación

4.1 Introducción
Los medios de comunicación son, ante todo, un negocio. Y un negocio
muy competitivo. No sólo los canales de televisión compiten entre ellos
sino también con la radio, la prensa y la Red. Los medios compiten
también con el mundo del espectáculo y del entretenimiento por ganar
sus audiencias (OECD, 1997: 30). Por esto, para atraer al público, los
medios deben presentar sus noticias de manera interesante, y muchas
veces de manera sensacionalista (Dilenschneider and Forestal,
1987:356).
Más que un sesgo político, el sesgo de los medios de comunicación
proviene de su naturaleza de ser un negocio que compite para atraer la
atención del público. En esta competencia terminan inclinándose hacia
el sensacionalismo. Existen, sobre todo en América Latina, medios que
 167

representan distintas posiciones políticas, pero éstas, en general, son

bastante o totalmente explícitas. Sin embargo, en su enorme mayoría,
los reporteros intentan hacer su trabajo de manera objetiva y en gran
medida lo consiguen.
El sesgo de los medios proviene mucho más de su naturaleza misma y
de la necesidad de competir con medios sensacionalistas (Cook:62, 92,
111). Los reporteros, editores y productores de cualquier organización,
están compitiendo por audiencias de manera consciente y permanente
(DeWerth-Paallmeyer, 1997:83).
En la ciudad de Río de Janeiro se celebró en 1999 la primera reunión de
presidentes de América Latina y de Europa. Fue un éxito tanto por la
enorme asistencia de Jefes de Estado como por las implicaciones
económicas y políticas de dicho encuentro. Esa noche, un grupo de
guardaespaldas alemanes salió a disfrutar de la noche de Río, hubo un
accidente y uno de ellos murió. La cobertura de prensa de esa Cumbre,
en casi todos los medios nacionales e internacionales, se centró en gran
medida en ese acontecimiento. Algo similar sucedió en 2001 en la
última Cumbre de las Américas en Quebec, donde hubo una gran
cantidad de manifestantes en contra de la globalización.
Gracias a la inusual agresividad y creatividad de los manifestantes,
éstos obtuvieron igual o más cobertura en los medios que las
autoridades. No sostenemos que esas protestas no deberían ser
cubiertas, pero no pueden serlo en la misma proporción que la noticia
generada por aquellos que representaban legítimamente a todos los
pueblos de las Américas. Esto confirma la información de una
estadística de 1998 que muestra que de 102 canales de televisión
monitoreados en los Estados Unidos, sólo un 10 % de las noticias
trataban sobre el gobierno y casi el 40% recogían crímenes y desastres
(Lee, 1999:454).
Las malas noticias generalmente llaman más la atención. Suelen ser
sucesos que se salen de lo habitual. Lo rutinario simplemente no es nue-
vo y por lo tanto no es noticia. Nadie informa de que un vuelo aterrizó
sin novedad. Por otro lado, las malas noticias son mucho más gráficas.
Y no es que los medios fabriquen las malas noticias: simplemente las
cuentan. En un estudio de The George Washington University se estimó
 168

que las noticias negativas sobrepasan a las positivas en una relación de

20 a 1 (Blohowiak, 1987:23). A pesar de la popularidad del presidente
Bill Clinton, la mayoría de sus coberturas de prensa fueron negativas,
especialmente los tres primeros años de sus administraciones.
Kernell sostiene en su libro Going Publk que si un presidente tiene
menos del 60% de cobertura negativa puede decir que su imagen no
está deteriorada (1997:200). Las noticias negativas tienen también
mucho más impacto e influencia. La única excepción son las noticias
negativas de cosas que ya no tienen solución (Cook, 1998: 101).
Las noticias positivas son reseñables cuando acontece algo nuevo. Algo
novedoso que rompe con la monotonía, pues las noticias de ayer ya no
son noticias (Delacorte, 1981:17).
Las noticias positivas podrán tener mayor cobertura cuando sean tan
gráficas y dramáticas como las noticias negativas. «Todos somos actores
en el escenario de la vida» (Mallinson, 1996: 50). Y la política es en
realidad «un ritual dramático (...) es más, ocultarlo es parte del mismo
ritual» (Kraus, 1990: 55-56). Éste es el contexto en el que se tienen que
mover los gobiernos a la hora de comunicar: llamar la atención.
Llamar la atención o entretener en temas tan complicados como el
presupuesto del Estado, el producto interior bruto, una política de
seguridad social o un largo trámite para la aprobación de una ley que ni
los entendidos entienden, es algo que no presenta buenas perspectivas
de éxito. Pero ésta es la realidad y éste es el trabajo de quienes desean
mejorar la comunicación de los gobiernos para el bienestar de sus
ciudadanos. Ésta es la realidad en la que periodistas y políticos deben
trabajar conjuntamente sin prescindir los unos de los otros.
 169

Comprar a un periodista nunca es rentable

La relación entre periodistas y políticos ha oscilado en muchas oca-
siones entre la cohabitación, la colaboración o el servilismo, nunca
carentes de interés. Fue el canciller prusiano del 11 Reich alemán, Otto
von Bismarck, quien acuñó la expresión de fondo de reptiles para
referirse a las subvenciones secretas que el gobierno dedicaba para
fomentar la propaganda, para que la prensa mostrara una posición
favorable hacia sus políticas y para crear su propio sistema informativo.
Una práctica originaria del siglo XIX que sigue funcionando en el XXI.
Todo apunta a que el ex presidente de Paraguay Nicanor Duarte, quien
llegó a ejercer como periodista en su juventud, quiso comprar el favor
de varios periodistas de su país para mantenerse en el poder. Así se ha
sabido gracias a la investigación periodística llevada a cabo por Mabel
Rehnfeldt, del periódico ABC, el diario paraguayo de mayor difusión.
Las pruebas indican que Duarte repartió unos diez millones de euros
entre diferentes periodistas y medios de comunicación durante sus
últimos 20 meses como presidente de la República. Probablemente el
dinero salió de la Represa Hidroeléctrica de Itaipú, dirigida entonces
por un senador del Partido Colorado, la formación de Duarte.
Con estos pagos, se pretendía silenciar a los periodistas ante los abusos
del Gobierno colorado y ganarse el apoyo de la prensa, radio y
televisión en la campaña electoral de abril de 2008.
Nunca fue buena la relación de Duarte con los medios de comunicación,
a los que criticaba y desprestigiaba. En sus críticas hacía evidente su
crispación en contra de los directivos de medios acusándolos de mal
manejo periodístico y empresarial y de ser enemigos del país. En
numerosas ocasiones puso en duda la fortuna de sus propietarios y
cómo éstos llegaron a disponer de semejantes sumas monetarias en su
patrimonio.
A pesar de la ilegal tentativa, Duarte perdió las elecciones ante el ex
obispo Fernando Lugo, del partido Alianza Patriótica, poniendo fin a
una hegemonía de 61 años del Partido Colorado.
 170

4.2 Los medios de comunicación y la política

En los tiempos actuales, los medios de comunicación han sustituido o
desplazado en gran parte las funciones que en su momento tuvieron los
partidos políticos (Linsky, 1986:203). Antes, los partidos políticos eran
el instrumento más importante para ganar una campaña electoral.
Después de la campaña, ya en el gobierno, el partido político era la red
que respaldaba al gobierno.
El Presidente y su Gobierno se comunicaban con el gran público y se
relacionaban con el Poder Legislativo a través de su partido político y
de su maquinaria.
Ahora, el Ejecutivo puede realizar casi todas estas funciones a través de
los medios. Los presidentes pueden acceder al público directamente,
con un único intermediario: los medios de comunicación. Los medios
de comunicación son actualmente el único recurso efectivo de los
políticos para transmitir su mensaje de manera rápida y a todo el
público (Hiebert, 1988:39). El periódico norteamericano The New York
Times es leído por más de un millón de personas al día, y muchas más
personas ven los informativos cada noche (Linsky, 1986:60).
Medios y gobiernos tienen una responsabilidad para con el público y
ambos entes son poderosos, aunque con una base de poder
independiente. Cada uno necesita del otro y ninguno domina en
realidad (ibíd.:105). Uno de los mayores conflictos entre el gobierno y
los medios es que los primeros fueron electos, mientras que a los
segundos el público no los ha elegido (Blohowiak, 1987:19). Sin
embargo, en cierto modo, los medios si son elegidos constantemente
por el público por medio de las audiencias.
Si bien muchos medios son independientes, los gobiernos influyen en
los medios a través de las noticias que producen, a través de la
propaganda, de ayudas, etc. (Cook, 1998:109). Casi todas las noticias
son en realidad una coproducción entre los medios y el Gobierno
(ibíd.:114). La cantidad de noticias que un gobierno produce cada día es
enorme y también lo es la atención que las autoridades suscitan en los
medios, y por supuesto, en el público. En áreas como la Educación y la
Seguridad Social, alrededor de un 25% de las noticias que se transmiten
al público a través de los medios de comunicación son prácticamente
 171

una trascripción de la información provista por esos departamentos, y

alrededor del 50% de la información emitida por los gobiernos es
cubierta por los medios (Hiebert, 1988: 45, 224). Esta capacidad de
generar y comunicar noticias es el principal recurso de poder de los
gobiernos frente a los medios.
Desafortunadamente, el público recibe muchas más noticias de las que
puede procesar o utilizar. En 1962, sólo dos canales de televisión
norteamericanos, CBS y NBC, tenían media hora de noticiero al día. La
cadena ABC los puso en marcha algunos años más tarde (Linsky,
1986:48). Actualmente, existen informativos por la mañana, al mediodía
y por la noche. Pero también disponemos de canales dedicados 24 horas
a transmitir noticias y sitios en la red con idénticos contenidos.
Las noticias se nos presentan fragmentadas y a veces nos cuesta
procesarlas. Debemos incidir en la organización y la utilización que el
público hace de esas noticias. El público general las interpreta de
acuerdo a sus propias percepciones políticas (Kraus, 1990:72). Sin
embargo, son los sectores más informados o politizados los que ayudan
al público general a procesar esa información (Izurieta, 2000:387). Aquí
resurge o puede resurgir el poder de los partidos políticos, los
relaciones públicas y la consultoría política.
Las noticias no sólo son difíciles de interpretar en su conjunto, sino que
normalmente suelen ser negativas. Cuando las noticias tienden a ser
constantemente negativas, sensacionalistas o tratan sobre todo
escándalos, sean reales o fabricados, lo que los medios logran es
alimentar la desconfianza del público sobre sus líderes y sus
instituciones (OECD, 1997:30).
Desconfianza que, como había mencionado, no es nueva pero es
retroalimentada. Es más, la realidad es que existen mutuos prejuicios
entre los medios y los políticos: el político puede ver a los medios como
triviales y los periodistas a los políticos como corruptos (Gerbner,
1997:260).
Sin embargo, hay quien se conforma con recibir cobertura negativa con
tal de aparecer en los medios: «Toda noticia es buena, excepto tu
esquela» (Brendan Behan, en Moore, 1996:42).
 172

4.3 El impacto de los medios de comunicación en la gestión de

gobierno
Martin Linsky escribió en 1986 un buen libro sobre el impacto de los
medios de comunicación en la política, titulado Impact. Su tesis central
defiende que la influencia de la prensa sobre los programas del
gobierno, sea en el área económica o social, es enorme. Las políticas
sociales o económicas necesitan de cobertura en los medios y ésta a su
vez influye en las políticas. Es imposible separarlas (ibíd.: p. 35).
Dentro de la clase de influencias que se mencionan está el hecho de que
muchas decisiones de Estado han debido tomarse precipitadamente,
por la presión de los medios televisivos (ibíd.: 65, 66, 112). Esto
evidentemente afecta la calidad de esas decisiones. Es más, en el
Gobierno se sabe que muchas decisiones habrían sido diferentes si la
prensa no se hubiera involucrado (ibíd.:118).
Otra muestra de la influencia de los medios en las políticas aparece
cuando los medios llaman la atención de las autoridades y la decisión
pasa a niveles superiores. Lo cual no necesariamente es malo. Sin
embargo, cuando la agenda del gobierno es establecida por otros que no
sean el Gobierno mismo, éste tiende a cambiar muchas veces sus
prioridades (ibíd.:87-88). Cuando esto se vuelve una rutina, el Gobierno
tiende a perder el rumbo. De ahí la gran ducha por controlar la agenda.
Controlar la agenda es pasar la decisión a un nivel político donde se
puede ejercer más influencia: desde los medios, desde la calle o los
pasillos del poder.
El otro factor de impacto de los medios sobre las políticas de Estado es
que los primeros limitan al segundo las opciones que deben tomarse en
consideración (ibíd.:117).
Si bien la televisión es la fuente de información de al menos las dos
terceras partes de la población, la televisión no es un medio eficaz para
transmitir complejos programas o políticas de Gobierno (Helm et al,
1981:119). La televisión expone el mensaje al completo en 30 segundos,
y esto permite sólo comunicar lo superficial (OECD, 1997:30). En ese
medio minuto, puede que el político disponga de diez segundos como
máximo para exponer su idea o propuesta. Es más, los medios no tienen
la capacidad de reproducir y comunicar muchas de estas políticas, no
 173

sólo por el espacio y tiempo que tienen disponibles, sino por la

complejidad y profundidad de estos temas (Hiebert, 1988:41). La
televisión es drama, emoción y espectáculo. Y casi nunca se conjugan
estos elementos en los programas o políticas del gobierno (Lee, 1999:
454). Por esto, la realidad es que los medios no tienen interés en cubrir
la mayor parte de la información que el Gobierno emite (Helm et al,
1981:118).
El reto, por lo tanto, está, según Bernays, en crear noticias alrededor de
las ideas. Esto es, empaquetar la noticia de tal manera que contenga
elementos que sean atractivos para los medios. Se debe apelar a los
instintos del público y comunicar las cosas de la manera más simple y
dramatizaba (Ewen, 1996:171).
4.4 El control de la agenda
Las noticias negativas tienen un enorme impacto no sólo en el público
de a pie sino también en los gobiernos. Las noticias negativas que
aparecen en los medios influyen más en la toma de decisiones y en las
reacciones de los gobiernos que las positivas (Linsky, 1986:142).
Las noticias negativas que no aparecen en los medios muchas veces no
concitan la atención de las autoridades. Las malas noticias también
influyen en el proceso mismo de la toma de decisiones por la presión de
los medios sobre las autoridades. Esto afecta a la calidad de la decisión
que se toma (OECD, 1997:30). Cuando este fenómeno se vuelve una
constante, son los medios los que comienzan a controlar la agenda del
gobierno y no a la inversa.
Con todos los problemas que surgen en el día a día de la gestión de un
Gobierno, éstos no sólo pierden el control de la agenda, también se
desvían de su plan de trabajo. Dejan de ser proactivos y se convierten
en reactivos. En definitiva, pierden el liderazgo. Por eso, en el mundo
de la opinión pública, el primer reto es el de controlar la agenda.
La agenda, en última instancia, no es más que el conjunto de temas
sobre los que se hace hincapié. Agenda significa literalmente lo que
necesita hacerse. Por lo tanto, la agenda mira adelante, mira hacia el
futuro (Kraus, 1990:22). Al existir muchos intereses en un país, cada
grupo social (empresarios, sindicatos, movimientos sociales, minorías,
 174

organizaciones no gubernamentales, etc.) pelea por controlar la agenda.

Y, si a estas presiones le sumamos los problemas diarios, el control de la
agenda se torna un trabajo importante y difícil. Casi todos los temas que
llegan al despacho de un Presidente o ministro lo hacen porque no han
podido ser resueltos antes por instancias inferiores. Cuando llegan, ya
se han convertido en crisis. Es el día a día del despacho de un
Presidente.
El mensaje se enfrenta a una imponente barrera: la agenda. «En la batalla
de la opinión pública, muchas voces nuevas llenan el escenario público, y
el resultado es un saturado sistema político. En esta situación de
saturación, la primera batalla es sobre la agenda» (Mayhew, 1997: 234).
Aunque un funcionario del Estado tiene la posibilidad de filtrar una
noticia a un periodista (Linsky, 1986:105), siempre hay que recordar que
en última instancia son los medios de comunicación los que definen la
agenda. Si bien los medios no son muy buenos en decirnos qué pensar,
sí lo son en decirnos sobre qué pensar (Dilenschneider y Forestal, 1987:
353).
No sólo los gobernantes deben luchar para que su agenda de gobierno
sea comunicada, también los medios luchan por hacerse con la agenda
antes que la competencia. La mayoría del público consigue su
información a través de la televisión, pero la mayoría de los políticos lo
hacen a través de la prensa (ibíd.: 354).
También lo hacen muchos de los directores de informativos televisivos:
definen las tareas de trabajo de cada día para sus reporteros en función
de la prensa del día. O sea, los medios escritos son muchas veces
quienes tienen más poder en definir la agenda entre todos los actores
involucrados en la construcción de la agenda pública (muchas veces
incluyendo a los gobiernos).
«Los mejores funcionarios públicos (líderes o oficiales) que han sido
más efectivos en poder establecer su agenda, son aquellos que han sido
realistas con respecto a los medios. No funcionaban en la ilusión de
cómo debería ser la relación entre la prensa y el funcionario en un
mundo perfecto. Entendieron básicamente cómo funciona y lo hicieron
funcionar para ellos. No les agradaba la idea de que la cobertura
personal y la prensa negativa tuvieran mayor impacto, pero lo
aceptaron» (Linsky, 1986:93).
 175

Establecer la agenda «es importante pero es sólo el comienzo» (Cook,

1998:128). Pues son las constantes crisis las que no sólo hacen perder el
control de la agenda, sino que hacen perder el rumbo de un Gobierno.
4.5 El manejo de crisis
Si hablamos de campaña permanente, el manejo de las crisis es una
instancia fundamental para reforzar el mensaje no sólo con palabras,
sino también con acciones. A veces, hasta las crisis más fuertes
representan una oportunidad. Recordemos una vez más el caso de
Uribe, que por su comportamiento en una crisis (atentado en
Barranquilla), demostró su indiscutible potencial de líder.
Una vez que la crisis se desencadena, la presión es enorme. Pero no sólo
por la presión provocada por el problema en sí, sino también por la
presión de la prensa y las consecuencias políticas o legales de dicha
crisis. En tiempos de crisis, las autoridades consideran triviales a los
medios, sin darse cuenta que ignorarlos u ocultarles información les
volverá sospechosos frente a los ojos de los reporteros (Wragg, 1992:57).
Una de los primeras medidas a adoptar en momentos de crisis es dar
información oficial al público, «pues cuando la información sale, los
rumores se paran y la gente tiende a calmarse» (Corrado, 1984:101).
Uno de los principios fundamentales cuando aparece una crisis con im-
plicaciones públicas es anunciarla y anunciarla rápido (Moore, 1996: 43;
White, 1995: 203). La sensación que produce en el público la emisión de
información oficial es que, a pesar de que el problema continúa,
sabemos lo que pasa y alguien se está encargando de solucionarlo. Los
rumores son parte intrínseca de toda crisis. Y los rumores, sean falsos o
verdaderos, deben responderse de manera inmediata (Corrado,
1984:101). Sin embargo, muchas veces los abogados impiden el flujo de
información temiendo perder el caso luego en los tribunales, sin darse
cuenta que más tienen que perder si se pierde el caso en el tribunal de la
opinión pública (Dilenschneider y Forestal, 2000:11; Saffir, 1993:84).
«Lo más importante que sucede en una crisis es cómo se maneja en los
primeros minutos» (Saffir, 1993:84). Primero, se debe conformar un
equipo de trabajo que va a manejar la crisis. Este equipo debe
considerar la parte legal, la comunicación, las relaciones públicas e
incorporar a un experto en el tema relacionado con la crisis (White,
 176

1995:207). Este equipo debe definir su estrategia de trabajo en función

del peor escenario posible (Sarfir, 1993: 86). Sin embargo, se debe
nombrar inmediatamente un portavoz oficial.
El portavoz debe tener credibilidad. Ésta dependerá no tanto de su
rango o función, sino de su conocimiento de lo que realmente está
pasando (ibíd.: 93).
El portavoz quitará presión a las autoridades, que deben concentrarse
en estudiar y solucionar la crisis (White, 1995:210). Nunca hay que
olvidar que cuando no hay un portavoz oficial, los medios buscan
fuentes extraoficiales (Saffir, 1993:85).
La solución de la crisis depende de las habilidades de las autoridades
pero también de la decisión de comunicar al público las cosas con
claridad (Helm et al., 1981:202). Para conseguir este objetivo, la relación
con los medios en tiempos de crisis debe ser directa y personal (Wragg,
1992:57). Por ejemplo, respuestas como «sin comentarios» llevan a los
medios a sospechar que se les está ocultando algo.
Es importante recordar y comunicar a los propios participantes del
equipo de trabajo de crisis que, más allá del problema mismo, éste
involucra a personas y, por lo tanto, nosotros somos solucionadores de
problemas de personas (Moffitt, 1999:27).
Otra sugerencia importante es ver las cosas con perspectiva: con
perspectiva geográfica (cuál es el área afectada) y con perspectiva de
tiempo (no es para siempre) (Saffir, 1993:87). Recordemos también que
los medios de comunicación en tiempos de crisis pueden estar
descontrolados (White, 1995:208). Bien manejados, los medios pueden y
deben ser los mejores aliados (OELD, 1997:34).
Frank Corrado (1984) en su libro Media for Managers, Lewis Helm et al.
(1981) en Informing The People y Robert Dilenschneider y Forestal
(1987) en The Dartnell Public Relations Handbook, recomiendan pasos
similares para afrontar las crisis.
Corrado (1984: 102) recomienda:
 Lograr que todos los que hablen lo hagan teniendo en cuenta la
misma información.
 177

 Comunicar lo máximo posible al público.

 Lograr que todos sepan lo necesario, porque cuantas menos
personas saben lo que pasa aparece un mayor temor y
preocupación por las consecuencias.
 Actualizar la información de manera continua.
 Recordar que cuando la complejidad del problema aumenta,
aumentan las crisis.
Los puntos de Helm et al, (1981:202-204) son, en resumen:
 Verificar la información personalmente antes de hacerla pública.
 Confirmar la información y cuando no sea posible, antes de
anunciarla, no hacerlo con el nombre de uno mismo, sino citar una
fuente o una autoridad.
 Responder rápido y con autoridad a los medios.
 Hablar con calma.
 Centralizar la información.
 Establecer un lugar donde los medios puedan concentrarse para
buscar información y hacer su trabajo.
 Acordarse de que el trabajo del portavoz es distinto del de los
medios.
 Mantener el sentido del humor pero no mostrarlo explícitamente.
 Disfrutar de la satisfacción de proveer información necesaria para
salvar vidas.
 Cuando la crisis termina, que termine el proceso.
Dilenschneider y Forestal (1987:333-337) recomiendan:
 Aceptar que existe un problema.
 Buscar la información.
 Entregar todos los recursos posibles y esfuerzos necesarios para
solucionar el problema.
 178

 Una vez que se conoce la noticia, mantener un canal de información

abierto.
 Nombrar un portavoz oficial.
 Establecer los hechos.
 Establecer un mecanismo para acceder a la información.
 Establecer comunicación interna.
 Establecer procedimientos de alerta.
 Establecer un centro de operaciones para los medios.
 Proveer de ayuda a los medios.
 Formular posibles preguntas y respuestas durante la crisis.
 No dar información prematura.
 No especular.
 Corregir información falsa.
 Controlar a los cámaras y fotógrafos (una foto puede dar una mala
información).
 Mantener abierto el flujo de información.
4.6 El trato con los medios de comunicación y con los periodistas
El más importante canal para la comunicación pública y política son los
medios de comunicación. Una vez que ya tenemos nuestra estrategia y
nuestros mensajes, necesitamos ponernos en contacto con los medios de
comunicación y los periodistas. Hoy en día, los medios de
comunicación se mueven en el negocio de incrementar sus audiencias o
de incrementar la circulación de sus publicaciones (y por lo tanto sus
competencias o su poder político).
En este sentido, ellos se verán tentados de comunicar toda noticia que
incremente sus audiencias en televisión o radio, o incremente la venta
de ejemplares en el caso de la prensa escrita. Y desgraciadamente, lo
que más vende son los escándalos y las tragedias. Esto es lo que pone
 179

de relieve Lori Cox Han en su libro Governing from Center Stage: la

prensa se ha vuelto más personal, más morbosa y más obsesionada por
los escándalos.
Lo que vemos en los titulares de los periódicos y en los informativos de
televisión es sobre todo el resultado de la demanda del público. Los
medios de comunicación están también condicionados porque
muestran en realidad lo que la gente quiere ver u oír.
Los indicadores del contenido de los medios de comunicación nos dicen
tanto lo que los individuos piensan o hacen como aquello que las
mayorías piensan o hacen en común.
Nos indican sus representaciones compartidas de la vida, sus anhelos,
prevaleciendo en todo ello los puntos que capturan la atención pública,
ocupan el tiempo del público y animan su imaginación.
Realmente, es la gente la que demanda los escándalos y el drama. Y, por
su voraz competencia, los medios, muchas veces no hacen sino respon-
der a esa demanda, en vez de ayudar a formar la opinión pública.
En las últimas décadas, se ha criticado mucho a los medios de
comunicación y a los periodistas. Ha habido críticas respecto a sus
niveles de educación y a su interacción con el público. Los medios
tampoco han sido ajenos a la gran pérdida de credibilidad que sufren
muchas de nuestras sociedades. Sin embargo, debo resaltar con mucho
agrado, dos editoriales principales de los periódicos El Comercio, tanto
de Ecuador como de Perú. Ambos, después de dos profundas crisis,
entonaron públicamente su mea culpa e introdujeron un cambio
editorial mucho más serio y responsable.
En el caso de El Comercio de Ecuador, sucedió en las semanas previas a
la destitución inconstitucional de la Corte Suprema de Justicia
(noviembre, 2004) por parte del Congreso. Durante el tiempo que duró
esa crisis, los medios de comunicación (y también El Comercio, un
periódico con mayor tradición) no se habían concentrado en la
gravedad de dicho acto político, sino en señalar las triquiñuelas tácticas
de dicha acción. En el caso de El Comercio de Perú, sucedió en febrero
del 2005, cuando después de dedicarle mucho espacio a escándalos, la
mayoría de ellos infundados o realmente sin mucha trascendencia, el
país se encontraba en un gran estado de inestabilidad.
 180

En ambos casos, estos periódicos, con seriedad, profesionalidad y

responsabilidad social, corrigieron su línea editorial y mejoraron sus
reportajes centrándose en lo verdaderamente importante más que en el
sensacionalismo del drama.
Los periodistas son hoy más profesionales y más independientes que
nunca. Pero en la mayoría de los países están mal pagados y
sobrecargados de trabajo para el nivel de responsabilidad que ostentan
en la sociedad. Por ello, es útil saber cuáles son sus necesidades, para
ayudarlos a realizar su trabajo con el fin de que nuestro mensaje le
llegue al público. Los periodistas están tan acostumbrados a saltar de
historia en historia, que no tienen la costumbre de tomarse el tiempo
necesario para profundizar en las cosas sobre las que están escribiendo.
Las audiencias son fundamentales para los medios de comunicación y
el candidato necesita la exposición que los medios le ofrecen. Un buen
ejemplo de esta lección aprendida la da el famoso líder del Congreso de
los Estados Unidos en 1995, Newt Gingrich: «En parte, la razón por la
que yo uso un lenguaje fuerte es porque todos ustedes lo recogen...
ustedes convenzan a sus colegas de que me cubran cuando esté
calmado, y estaré calmado. Ustedes, chicos, me dan cobertura por
nueve segundos, y yo les daré nueve segundos, porque ése es el
requerimiento competitivo...YO SIMPLEMENTE TRATO DE
APRENDER MI MITAD DEL NEGOCIO» (Énfasis en el texto original).
El propósito de este capítulo es el de desarrollar parámetros para un
mejor entendimiento entre los medios y los políticos, más que analizar o
criticar a los medios de comunicación. El trabajo principal y casi
siempre indelegable de un presidente de una nación, de los alcaldes o
los gobernadores, es antes que nada, el trabajo de comunicar. Por eso la
autoridad política se convierte prácticamente en un relaciones públicas.
La comunicación es ahora más que nunca la parte más importante del
trabajo de cualquier líder político o candidato. También es la parte más
importante del trabajo en las altas esferas públicas, que antes se tenía
por un trabajo más técnico, como lo es el de las autoridades económicas
en un Gobierno. Cuando el presidente George W. Bush empezó a
renovar su equipo económico en diciembre de 2002, el principal
objetivo de dichos cambios no fue el de elaborar políticas nuevas, sino
como él mismo dijo, el de vender las políticas económicas ya existentes.
 181

Para realizar profesionalmente la tarea de relacionar líderes (candidatos,

autoridades o instituciones públicas o privadas) con los medios de
comunicación de manera eficiente y profesional, durante los últimos
cinco o diez años se ha incrementado enormemente el número de firmas
(u oficinas) de relaciones públicas especializadas en el trato con la prensa.
Esto sucede en mayor escala en los grandes mercados de medios de
comunicación, como New York, Washington D.C. y Los Ángeles. Su
trabajo no es un arte y a veces no es fácil, pero es muy necesario.
Doce recomendaciones para tratar con los medios de comunicación y
los periodistas.
Enumeramos a continuación doce recomendaciones básicas acerca de la
mejor manera de entenderse con los medios de comunicación. Son
reglas simples a primera vista, pero suelen ser quebrantadas con
demasiada frecuencia.
1. No mienta nunca
Mucha gente piensa que los políticos mienten mucho. Excepto por los
políticos populistas o aquellos cuya vida política es muy corta, no
creemos que los políticos mientan o mientan mucho. George
Washington dijo: «No me es posible mentir». Desafortunadamente, a
menudo, algunos políticos rompen esta regla. Los políticos tienden a
infringirla cuando se sienten acorralados por las preguntas de un
periodista y no les alcanza el tiempo para pensar en una respuesta
precisa.
En este caso, la mentira es una opción tentadora. Mienten porque no
tuvieron tiempo de pensar en una respuesta correcta. Otros, como hizo
el presidente Clinton durante el escándalo Lewinsky, mienten para salir
del paso.
Lo que sí pensamos que sucede es que la amplia mayoría de los
políticos son muy ambiguos en sus declaraciones y a veces dan a
entender, intencionalmente, cosas que no son las que piensan hacer. Por
ejemplo, ningún líder serio se compromete durante la campaña
electoral a no subir algunos precios para hacer un ajuste fiscal (con
excepción quizás de Vargas Llosa en la campaña que perdió
estrepitosamente frente a Fujimori).
 182

Durante la campaña dicen cosas como: No creo que los ajustes fiscales
deban afectar a los más pobres, o: Antes que nada hay que cobrar los
impuestos a los más ricos, etc. También sucede que, por la dinámica de
la campaña o por la estrategia, los mensajes de campaña no terminan
representando las verdaderas prioridades de la administración. Por
ejemplo, el presidente Bush, en su segundo mandato, puso como
prioridad principal de la agenda doméstica la reforma de la Seguridad
Social, tema que prácticamente no había mencionado durante la
campaña porque no era un tema popular. Esto podría considerarse una
suerte de mentira. Yo creo que no es una mentira en sí. Y es un juego
legitimo (aunque no positivo) de la política. Pero es aceptado dentro del
rango de tolerancia. No se trata, pues, de una mentira en sentido
estricto.
En consecuencia, no mentir no significa que se deba decir toda la
verdad. La importancia de tener una estrategia y un mensaje claros es
que, en la mayoría de los casos, el político debe dar respuestas que sean
acordes a su propia estrategia y mensaje. Si la pregunta que le ha
formulado un periodista no se adapta a su mensaje, ni a su estrategia,
habrá que responderla brevemente y volver pronto al mensaje original.
En definitiva, no mentir es fundamental para el proceso de
comunicación porque la verdad crea confianza, y si se pierde la
confianza, nada de lo que se diga será creíble. La confianza es un fino
cristal que, una vez roto, se deshace en mil pedazos. La confianza es
algo demasiado precioso para permitir que se pierda: construirla lleva
muchos años y enormes esfuerzos.
2. Sea proactivo
Sólo se puede ser proactivo si hay una estrategia y un mensaje que
comunicar. Y el ser proactivos es la herramienta más importante para
que el mensaje llegue. Tenemos que saber lo que decir en cada
momento. Hay que recordar que los periodistas son proactivos. Y si no
somos proactivos, la agenda a discutir en una entrevista no será nuestra
agenda, sino la agenda de los periodistas.
Para lograr ser proactivo, es bueno saber qué les interesa a los
periodistas e imaginar cuál sería el titular adecuado del artículo que se
elabore sobre la entrevista. Si nos acercamos al mensaje estaremos más
cerca de cumplir nuestro objetivo.
 183

Los departamentos modernos de comunicación pública, como el de la

Casa Blanca, están divididos en dos secciones diferentes. Uno está
destinado al trato diario con la Prensa; la Oficina de Prensa. El otro, la
Oficina de Comunicación, prepara los mensajes que van más allá de las
exigencias del día a día de los reporteros y de las crisis corrientes.
Es difícil pensar a largo plazo cuando hay cosas más urgentes que
tratar. Las crisis diarias se colocan por encima de los esquemas del
futuro. Cuando el presidente George W. Bush presentó al (efe del
Gobierno español José María Aznar a su equipo de comunicación,
presentó a Karen Hughes como la voz de su gobierno y a Ari Fletcher
como la cara de su gobierno.
3. Emita su mensaje en diez segundos
En los medios de comunicación, es muy difícil conseguir el espacio y el
tiempo que cada partido desea o cree merecer. Tenemos que
conformarnos con una pequeña parte del balcón informativo. Aunque
demos una charla, participemos en un debate o concedamos una
entrevista para un reportaje específico, los medios de comunicación sólo
harán una pequeña reseña del hecho. En este caso, será necesario hacer
un pequeño resumen de lo más importante de la intervención para
sacarlo en los medios. Incluso en las entrevistas exclusivas, sólo se
muestra un extracto resaltando lo más importante.
A veces los medios tergiversan el contenido de las entrevistas. Es
importante ser muy preciso en la argumentación para que nuestras
palabras no se malinterpreten.
4. Sea conciso
Además de ser breves, debemos ser concisos. Ser claro y conciso es la
regla que conduce al éxito. La era de los discursos largos y aburridos se
acabó. No importa cuán complejo sea el tema, no importa cuánta
información poseamos, debemos ser claros y concisos. Transformar un
tema largo y complejo en un mensaje corto es la parte más importante y
más difícil del trabajo. No esperemos que sea el público o los
periodistas quienes hagan esta tarea. No seamos tecnócratas o teóricos
en las respuestas. Hay que limitarse a comunicar el mensaje sin hacer
alardes de nuestros conocimientos.
 184

5. Esté preparado y practique

Las entrevistas, como cualquier otra actividad, salen mejor cuando se
preparan bien. Reúnase con amigos o consejeros y prepare posibles
preguntas y respuestas. Si va a dar un discurso, practique el texto y
léalo en voz alta frente a sus colaboradores. Si tenemos a mano toda la
información disponible, tendremos que improvisar menos.
Todas estas estrategias servirán también para que los periodistas hagan
mejor su trabajo. Si no hemos tenido tiempo de practicar, al menos en el
trayecto hacia la entrevista, tendremos que pensar en el mensaje y
ceñirnos a él.
6. No desperdicie el momento
No debemos pasar por alto el momento en que somos el centro de
atención. Si el tema en cuestión nos puede perjudicar tendremos que
hacer lo que hizo Martha Stewart en su juicio por fraude tributario2.
Usemos la oportunidad de una buena cobertura para mostrar lo mejor de
nosotros mismos, para enviar un mensaje claro y conciso. Los mejores
momentos no surgen porque los hayamos creado, sino porque han
sucedido. Los factores externos, fuera de nuestro control y fuera del
control de la gente, condicionan determinadas situaciones. Pero podemos
sacar ventaja de ellos y alargarlos en lo posible si eso nos beneficia.
Es positivo crear momentos especiales para aprovecharnos de una
situación. Cuando llega ese momento no hay que dejarlo pasar. Como
dijo Howard Dean acerca de su momento en agosto del 2003: «Tenemos
momentos. Lo complicado es retenerlos».
7. Respete las limitaciones de tiempo que tienen los medios de
comunicación
La mayoría de las veces, sobre todo cuando ostentamos un cargo
público, los periodistas aparecen en el momento más inoportuno. Ellos
tienen sus propias agendas y es importante respetar sus limitaciones de
tiempo. Los periódicos cierran sus ediciones a una determinada hora y
los informativos se emiten a una hora fija, por lo que los periodistas
deben tener sus reportajes terminados a la hora prefijada. El
informativo seguirá adelante aunque la noticia no haya llegado.
 185

Debemos estar atentos a los tiempos que maneja el periodista y

conforme a ellos le proporcionaremos nuestro mensaje. Si no lo
hacemos, la competencia aprovechará la ocasión y nos robará la noticia.
8. Sea respetuoso y cortés con los reporteros
Aun cuando ellos estén haciendo preguntas agresivas, debemos ser
respetuosos. Ellos están haciendo su trabajo, hagamos el nuestro. Los
políticos y funcionarios públicos que entienden a los periodistas son los
que tienen más éxito.
En los Estados Unidos, los buenos funcionarios públicos emplean
alrededor de quince horas a la semana en atender a los medios de
comunicación, el doble de lo que empleaban en los años setenta3.
Y esto no incluye el tiempo dedicado a leer los periódicos o empaparse
de las noticias del resto de medios. La arrogancia es una actitud muy
común en el mundillo de la política y no hay nada que los periodistas
desprecien más. Mostrarse educado con los periodistas resultará de
gran utilidad cuando necesitemos su colaboración.
9. Trate de no hablar de política con otros políticos
La política es un medio para resolver los problemas de la gente, no es
un fin en sí misma. Hable directamente con la gente: ella va a votarle y
va a respaldar sus políticas. El público no es la oposición. Está
compuesto por aquellos que pueden ser sus partidarios. Son el objetivo
de su campaña y de su carrera. Hábleles a ellos.
Los políticos no resultan demasiado atractivos como compañía. Traerá
más cuenta rodearse de la gente de a pie que hacerlo de los políticos. La
mayoría de los políticos gastan su tiempo en debates y luchas con sus
opositores. Y los opositores no nos van a votar ni a respaldar.
10. Escuche a la gente
La mejor manera de escuchar a la gente es a través de las encuestas y de
los grupos objetivo. Sin embargo, es necesario salirse del círculo de
opiniones del propio equipo y de sus seguidores para tener una visión
imparcial. Escuche a la mayoría de la gente común. Como diría Ron
Faucheux: «escuche, realmente escuche».
 186

Si usted ya está ejerciendo un cargo público, el círculo de su equipo y

de sus partidarios será más cerrado y más peligroso. Es difícil romperlo
y escuchar a la gente de la calle, debemos aprender a comunicarnos con
la gente de forma sencilla y directa.
11. Hable acerca de los problemas de la gente real
Hable acerca del empleo, del cuidado de la salud, de la seguridad.
Hable de los problemas de cada comunidad y de la forma en que piensa
resolverlos. Hable directamente con la gente, no a través de los
políticos. Se puede escuchar directamente a la gente, por medio de las
bases populares o por medio de los voluntarios de su equipo. Para
poder hablar con la gente de sus problemas, debemos tener un
conocimiento profundo de los mismos. Y esto es algo que los políticos
no hacen muy a menudo.
12. Sea ameno
La política y los políticos tienden a ser aburridos y demasiado serios.
Sus respuestas y sus discursos son demasiado largos. Estamos en la era
del entretenimiento, grandes artistas, televisión a la carta, espectáculos
y videojuegos. No se trata de llegar a ser una estrella mediática pero,
por ejemplo, en los Estados Unidos los candidatos se dejan ver en los
grandes acontecimientos deportivos y demás espectáculos de masas.
No recomendaría, desde luego, que usted creara su propio espectáculo
durante un debate político, como sucedió en la elección del Gobernador
de California cuando el moderador, Stan Staham, tuvo que interrumpir
a los candidatos para decirles que no estaban en el Club de la Comedia.
Eso si, póngase cómodo y disfrute. La formalidad transmite el mensaje
de que usted es aburrido. La formalidad le impide al candidato mostrar
su verdadera personalidad, la personalidad real que el público desea
conocer. En la escena, las noticias deben ser oportunas, consistentes,
fácilmente descritas, dramáticas, coloridas y con impacto visual.

5. Conclusión
Harry Truman solía decir: «Ser presidente no es otra cosa que pasarse
todo el tiempo saludando y abrazando a la gente para que hagan lo que
en última instancia deberían estar haciendo». Truman tenía razón.
 187

Por eso, la comunicación es esencial en el liderazgo y el liderazgo es la

primera tarea y responsabilidad de las autoridades. Pero la
comunicación para ser efectiva debe responder a una estrategia. Para
que la comunicación sea estratégica debe responder a una investigación
completa y profesional (encuestas y grupos objetivo).
La estrategia definirá los mensajes más efectivos entre los miles de
mensajes posibles. También definirá los tiempos, los portavoces, los
canales de comunicación y las audiencias específicas. La estrategia
definirá los recursos y el tiempo que el líder debe dedicar a ellos. Todo
esto debe estar incluido en un plan detallado de comunicación.
La comunicación no es un accesorio de la política. La comunicación no
es sólo enviar un boletín de prensa o dar una rueda de prensa. La
comunicación es una acción central en el funcionamiento político
moderno, porque es la única manera de convencer y convocar. La vieja
política buscaba controlar, la nueva política busca persuadir y unir.
Por eso, la comunicación es esencial en el proceso político tanto de la
campaña electoral como en el ejercicio del poder. Y es por eso que la
comunicación debe ser permanente.
 188

Comunicación de Gobierno.

6 24 consejos para una campaña

permanente
Luis Arroyo

«Demasiada buena gente ha fracasado porque intentó sustituir la

sustancia por el estilo; olvidaron dar las señales visuales que el
público necesita para entender lo que está pasando». Pal Caddell

Pat Caddell era en 1976 un joven encuestador del presidente electo

Jimmy Carter cuando escribió a su jefe un informe de 62 páginas
titulado Documento de trabajo inicial sobre estrategia política. «En
esencia -decía Caddell- mi tesis es que gobernar con aprobación del
público requiere una campaña política permanente» (Klein, 2005). En el
informe, el asesor recomendaba visualizar una presidencia más
informal, menos imperial, al estilo de las charlas radiofónicas junto a la
hoguera de Roosevelt, que ahora podían ser retransmitidas por
televisión...«Excelente», escribió Carter en el memorando, y junto con el
adjetivo, señaló a su vicepresidente, Walter Mondale: «Hablemos de
esto. J.» Sidney Blumenthal (1982) tomó luego el concepto para dar
título a su libro La campaña permanente. En la portada anunciaba ya
«una revolución en la política: cómo los consultores y los gurús en
medios empaquetan y venden a los candidatos públicos antes, durante
y después de su elección».
La presidencia de Carter no luciría precisamente por estar en campaña
permanente, pero sí lo harían después las legislaturas siguientes, que
encontraron en el presidente Bush hijo el arquetipo de la escenificación
política, incluyendo en el esfuerzo el concurso de destacados expertos
en el mundo de la ficción procedentes de Hollywood (ver Bennett y
 189

otros 2007). Europa y el resto del mundo desarrollado no anduvieron a

la zaga y aplican con destreza y de manera continuada estrategias y
tácticas de comunicación política.
Hoy en día en cualquier país en el que haya un sistema de medios más
o menos libre y más o menos generalizado, es decir, en buena parte del
mundo, y allá donde haya un Gobierno con voluntad de tener la
aprobación de sus ciudadanos, habrá una campaña permanente en
marcha; con mayor o menor dedicación, con mayor o menor método,
pero habrá con seguridad un equipo trabajando 24 horas al día
preparando la puesta en escena de las ideas y las políticas del Gobierno.
La idea que subyace al concepto de campaña permanente es sencilla:
especialmente desde que existe la televisión, es decir, desde los años 50,
los líderes políticos tienen que esforzarse en trasladar sus iniciativas al
público, asumiendo las rutinas y las pautas de los medios, poniendo en
escena, en buena parte a través de símbolos, día tras día, la
representación de su relato político.
Entendemos bien la importancia de esta campaña permanente si
recordamos que la inmensa mayoría de los electores (nunca menos de
un 80%) ya tiene decidido por quién votará antes de que empiece la
precampaña, y que esa decisión se asienta en las impresiones que han
ido sedimentando en su mente, de manera caótica, a través de miles de
mensajes llegados durante la legislatura.
Pues bien, planteo aquí dos docenas de consejos generales para eso que
llamo escenografía política: la puesta en escena -en la escena que
proporcionan los medios- de las iniciativas políticas. Como veremos,
esta escenografía política, enfocada en estas páginas en la labor de
Gobierno, abarca todos y cada uno de los aspectos de la dramaturgia
tradicional. Hablaremos brevemente del público que asiste, más bien
pasivo, a una representación (real, pero representación a la postre).
Otras recomendaciones tienen que ver con el guión, es decir, con los
mensajes y la argumentación. En el escenario político, a diferencia de
otros escenarios, compiten relatos distintos, incluso por definición
contradictorios -el relato del Gobierno y el relato de la oposición- y
también actores que se denigran mutuamente y que se empujan,
metafóricamente, para sacar a su adversario de la escena o poner
 190

sordina a su voz. Veremos también algunas prácticas recomendadas

para que sea nuestra voz y nuestra historia la que se oiga. Dedicaremos
espacio, en fin, para señalar lo que funciona y lo que no en la propia
interpretación: cómo destacar de entre el resto del reparto; cómo
dramatizar, en el mejor sentido de la palabra; cómo evitar salirse del
guión fijado, de la trama establecida. Aquí están estas 24
recomendaciones.

1. Necesitamos un relato corto, claro y

persuasivo
Es decir, una estrategia de comunicación. He aquí, sin duda, la labor
más ardua de la comunicación de gobiernos: encontrar un relato
ganador. En torno al enquistado problema de las FARC, Uribe fue
capaz de articular un relato convincente de fuerza frente a los
guerrilleros. Un relato eficaz que durante un tiempo situó al presidente
colombiano a la cabeza de la clasificación mundial de aprobación
(ACOP, 2008).
Igual suerte corrió al principio el presidente Bush, interpretando con
brillo su guerra contra el terror, aunque su valoración bajara desde el
80% que se le otorgaba tras el ataque a las Torres Gemelas, hasta el 30%
que a duras penas lograba al dejar el Gobierno. Sarkozy fue tenaz al
contar un mismo relato de fuerza y de cambio en Francia para
devolverle a los franceses el orgullo perdido. Lula hizo suyo un relato
de lucha contra el hambre, Zapatero de extensión de derechos a los
ciudadanos con buen talante. Felipe Calderón el de la lucha contra el
narcotráfico...
Esta misma necesidad de explicitar en treinta segundos, en un párrafo,
una historia genuina y persuasiva, recae también en un Ministerio, en
un Ayuntamiento, en un gobierno regional, en una empresa pública, en
una primera esposa o un primer esposo. Tanto como, por otro lado,
sucede con las marcas y corporaciones comerciales de éxito, como
desde hace décadas nos cuentan los teóricos del posicionamiento en el
ámbito de la mercadología empresarial. Es muy recomendable acercarse
a las obras de Al Ries y Jack Trout a este respecto (las últimas: Ries y
Ries, 2005; Trout, 2008).
 191

2. Hay dos grandes marcos dentro los cuales se

articula la mayoría de los relatos: el marco del
padre estricto y el marco de los padres
protectores
Ha sido George Lakoff (2007) quien ha explicado lo relevantes que son
estos marcos en el comportamiento político. Explicada con brevedad, la
tesis de Lakoff es que aplicamos a la política la metáfora de la familia.
En ocasiones (más frecuentemente entre quienes se consideran con-
servadores) aplicamos a nuestra actitud política el marco del padre
estricto, es decir, aquel según el cual el rigor, la disciplina y el castigo
corrector son necesarios para ordenar la sociedad y garantizar la
prevalencia de valores incuestionables. En otras ocasiones (en este caso
con más frecuencia entre los progresistas), aplicamos el marco de los
padres (padre y madre) protectores.
En este caso, pensamos que para mantener el equilibrio en sociedad es
preferible proteger a los débiles, cooperar, buscar consensos, convencer.
En estos dos marcos están expresadas la derecha y la izquierda,
respectivamente, y conviene que quien gobierna los explicite y equilibre
su presencia. El marco del padre estricto se vincula en el cerebro
humano con los conceptos de disciplina, rigor, castigo, autoridad, dios,
masculino, vertical, libertad, fuerza, objetividad...El marco de los
padres protectores vendría a encuadrar los conceptos de cooperación,
solidaridad, inserción, tolerancia, femenino, horizontal, igualdad,
diálogo, relativismo...
Se da por hecho que un gobernante progresista aplicará políticas de
protección, y que un político conservador defenderá políticas de ley y
orden. El secreto estará en lo que el consultor Dick Morris (2003), llama
triangular. Es decir, aplicar conceptos, políticas y marcos que, en
principio, se asignan al adversario. Triangulaba Clinton cuando hacía de
la lucha contra el déficit público (marco típicamente conservador o de
padre estricto), como lo hacía Blair cuando aplicaba políticas de
seguridad más propias en principio de los conservadores. Otros
europeos conservadores como Merkel, Sarkozy o Berlusconi, han
triangulado aplicando y comunicando políticas de igualdad y de
protección típicamente progresistas, que han ampliado su base electoral.
 192

3. La estrategia debe apelar a los valores

La política se juega más en el mercado de las emociones que en el
mercado de las razones. Como han descubierto recientemente los
neurólogos y los lingüistas (Westen, 2007, por ejemplo), los ciudadanos
componen una visión política del mundo en función, más bien, de
elementos emocionales.
De hecho, hacen cuadrar los hechos con su percepción emocional
previa. Plantear, por tanto, un conjunto de iniciativas, un programa de
políticas, un plan de acción con innumerables medidas, corresponde a
los burócratas y a los gestores públicos.
Pero gobernar es algo más: consiste también en trasladar a los
ciudadanos y ciudadanas los valores inherentes a esas políticas, los
valores de la protección y del orden que ya hemos mencionado, o los
valores de la solidaridad, de la igualdad, de la libertad...La valoración
de los líderes estará en función de cómo éstos son percibidos en función
de esos valores. A la postre, cuando al final de la Legislatura nadie
recuerde prácticamente nada de lo que se hizo, y la mayoría ni siquiera
sea capaz de mencionar a más de dos o tres ministros, habrán quedado
sin embargo grabados en la memoria colectiva, flotantes en el clima de
opinión, los atributos positivos y negativos de los líderes y lo que
representan para el pueblo.
Claro que las políticas son importantes, en su capacidad
transformadora, pero para la comunicación de un líder político las
políticas públicas no dejan de ser sino la materia prima sobre la que
construimos los valores que el líder representa. El presidente Obama
ganó las elecciones también entre los ricos estadounidenses, a pesar de
haberles anunciado a ellos en particular una subida de impuestos.
Seguramente entendieron bien los valores de coherencia, solidaridad y
unidad que el candidato trataba de trasladar en la campaña electoral,
asociados al valor de cambio y esperanza frente a la era Bush.
La emoción es uno de los elementos que los hermanos Heath (2007)
mencionan como puntos esenciales para que una idea tenga éxito. Ellos
lo explican con el acróstico SUCCES. S de simple, porque una idea, para
prosperar ha de ser sencilla. U de inesperada (unexpected) porque lo
 193

que sorprende impacta más que lo previsible. C de concreto, porque de

lo abstracto los medios y la gente hablan con más dificultad. C de
creíble, por supuesto. E de emoción, como hemos visto. Lo emocional es
universal y queda grabado mejor que lo racional. S de historias
(stories), porque las historias, los relatos, son la mejor manera que
tenemos los seres humanos para explicarnos (Núñez, 2007).

4. Es necesario escenificar el relato de forma

continuada
La agenda pública de una ministra, de un primer ministro, de un
presidente, de una alcaldesa, determina su proyección pública. No debe
por tanto organizarse sólo a golpe de acontecimientos sobrevenidos, ni
como resultado de las agendas de sus ministros o sus concejalas. La
agenda debe armarse atendiendo a las prioridades políticas y los
valores que el líder quiere representar. Veamos un magnífico ejemplo.
Al albur del escándalo que produjo la revelación de los encuentros
sexuales de Clinton con la becaria Lewinsky, se generó una ola de
atención mundial, un frenesí informativo, que llenó informativos de
televisión y páginas de periódico en la segunda mitad de los 90. El
relato predominante, impulsado por los republicanos (Newt Gingrich y
el fiscal general Ken Starr a la cabeza) era muy sencillo: un presidente
que miente a su familia y que miente a los ciudadanos merece ser
apartado de su puesto. El presidente se vio abrumado por los
acontecimientos y seguramente también por sus prudentes abogados,
que le pedían silencio (Morris describe muy bien los sucesos y la
estrategia, Morris 1998).
Con independencia de que la estrategia de acoso de los republicanos
pareció demasiado agresiva, a tenor de los datos de encuesta, Clinton
logró mantener sus índices de aprobación en cifras elevadas (entorno al
70%, sólo comparable a las que lograba Reagan), gracias a una agenda
de lo que sus asesores llamaban micropolítica: una agenda marcada por
la puesta en escena de pequeñas políticas públicas pegadas a las
necesidades de los ciudadanos de a pie, que simbolizaban siempre, y
siempre en positivo, la expansión de derechos, la solidaridad, la
igualdad, el rigor en el gasto público...Así, el presidente anunciaba un
día la supresión de las barreras de entrada en el ejército para los
 194

homosexuales y otro día la implantación de uniformes en la escuela

pública...Día tras días el presidente escenificaba con sus actos las
prioridades y los valores políticos de su mandato.
El relato del presidente francés, Nicolás Sarkozy, fue calificado por uno
de sus colaboradores como el del capitán intrépido: «Frente a la
inquietud suscitada por la tormenta económica internacional, el
presidente de la República ha dado la imagen de un capitán intrépido
que gobierna firmemente el timón. El presidente afronta esta crisis con
la misma determinación que demostró durante la crisis georgiana»
(citado por Salmón, 2008). Si ese es el relato, no extrañará encontrar en
la agenda del líder gestos y actos que lo escenifiquen de manera
constante, desde la iniciativa y la presencia solemne como presidente de
turno de la Unión en una gran cumbre internacional para abordar la
crisis financiera mundial, hasta la resuelta intervención en el rescate de
unas azafatas secuestradas, como veremos más adelante. Decidido el
relato, conocido el guión, la trama resulta fácil de definir, y en el lado
del público, fácil de comprender.

Siguiendo al presidente las 24 horas del día

Saber lo que hace día a día, prácticamente hora a hora, el presidente del
Gobierno o cualquiera de los miembros de su gabinete de ministros, no
es sólo posible, sino también deseable para transmitir la imagen de un
Ejecutivo que trabaja y que, una vez llegado al poder, se esfuerza en
cumplir sus promesas y en rendir cuentas de su actividad a la
ciudadanía.
Las nuevas tecnologías hacen posible la comunicación en 360 grados y
el seguimiento del líder político las 24 horas del día. Una vez más, el
ejemplo a seguir podría ser el de la Casa Blanca, cuyo sitio en la Red
ofrece la posibilidad de rastrear los pasos del presidente
(whitehouse.gov/schedule/president/) y del vicepresidente
(whitehouse.gov/schedule/vice-president/), o el POTUS Tracker, una
herramienta interactiva lanzada por el diario The Washington Post que
permite seguir información en profundidad y análisis de la agenda del
presidente, incluyendo entre otros elementos informes diarios,
reuniones, intervenciones, llamadas telefónicas con líderes, ruedas de
prensa, viajes internacionales, actividades de ocio, etc.
 195

La herramienta es incluso un descriptor de la acción política del

gobierno, porque permite ver gráficamente qué temas son los prioritarios
para el presidente en función del tiempo que les dedica en sus acciones e
intervenciones. Pero en esta ocasión nos detendremos en la iniciativa
puesta en marcha por el gobierno de Lula da Silva en Brasil -bien es
cierto que siguiendo el modelo estadounidense-, que tomó una actitud
comprometida con la Política 2.0 e inauguró la bitácora de Planalto,
blog.planalto.gov.br, una bitácora que lleva el nombre del palacio
presidencial y busca hacerle llegar a la gente toda la actividad del
presidente Lula en forma diaria como dice en su presentación:
«Estamos aquí para compartir con usted información acerca de la vida
cotidiana de la Presidencia», reza en su presentación este espacio de
comunicación que también ayuda a humanizar al poder político ante el
pueblo. Sin embargo, se enfrentó con un problema desde su mismo
origen.
La página contaba con recursos de vídeo, texto, foto y audio, pero a
diferencia de las bitácoras tradicionales, no permitía comentarios de los
visitantes ni era actualizado personalmente por Lula, sino por un
equipo de la Secretaría de Comunicación de Presidencia. Si la
comunicación ha de ser permanente, también ha de ser bidireccional y
transparente.

5. Lo interesante prima sobre lo importante

El desafío de la comunicación política no se encuentra en los boletines
oficiales o en los diarios de sesiones de las cámaras legislativas.
Ni siquiera en los periódicos. Está en los bares y los restaurantes; está
en las conversaciones informales y poco minuciosas de la gente
corriente. Y resulta que a estos efectos, logra un efecto mucho mayor lo
puramente interesante que lo importante. Aún recordamos cómo en la
cumbre iberoamericana de 2007, entre más o menos sustanciosos
discursos de los líderes internacionales presentes, destacó de manera
inusitada la frase del Rey de España conminando al presidente
venezolano, Hugo Chávez, a que dejara de criticar al ex presidente
español losé María Aznar. Aquel «¿Por qué no te callas?» espontáneo,
grabado y retransmitido a través de la televisión y la Red, se convirtió
 196

en el elemento pintoresco de la cumbre y en la única conclusión

destacada al menos en las conversaciones de los ciudadanos y
ciudadanas de todo el mundo. Lo interesante prima sobre lo
importante, aunque, como en este caso, no se pretendiera. Si tanto
empeño ponemos en dotar de interés a las políticas públicas, habremos
de buscar los elementos que lo logren: sencillez, claridad en el objetivo,
personalización de las iniciativas, continuidad.
Las políticas públicas pegadas a la vida de la gente serán mucho más
eficaces que las que tienen rimbombantes nombres. En su primera
legislatura entre 2004 y 2008, el Gobierno de Rodríguez Zapatero en
España puso en marcha algunas leyes muy relevantes y vanguardistas:
la ley de Igualdad (entre mujeres y hombres) o la llamada Ley de
Dependencia (para garantizar la atención a los mayores o las personas
con discapacidad) son dos buenos ejemplos.
El problema es que, a pesar de ser muy vanguardistas, eran difícilmente
comprensibles por los ciudadanos, que se perdían en su complejidad,
en sus recovecos y matices. A su lado, la llamada ley del tabaco (que
prohibió fumar en lugares públicos) era visible, clara y tangible. La
reforma que permitía el matrimonio homosexual -sin ningún matiz- fue
también de largo alcance. La renta básica de emancipación, que
concedía 210 euros al mes a los jóvenes para el pago de su alquiler era
contundente: la cifra llegaba directamente a la cuenta del joven que lo
solicitaba. En la preparación de la iniciativa, los técnicos sugerían, con
criterio, que la ayuda debía ser progresiva, y que debería ser mayor en
ciudades en las que el alquiler es más caro y menor donde los precios
fueran más asequibles. O podría considerarse injusta si no se concedía
también a personas con mayor edad. O era preferible que la cifra se
recogiera en la nómina del joven y no directamente en su cuenta
bancaria. Puede ser; pero la iniciativa se habría difuminado en su
complejidad. Para que los jóvenes españoles la conocieran, la
solicitaran, y hablaran de ella, era necesario que fuera clara y directa.
Los defensores de la igualdad de derechos de los homosexuales (y el
Gobierno) entendieron bien que aceptar un nombre distinto a la unión
de los homosexuales (como sugería la oposición) era ceder en la eficacia
de la medida. Si lo que se defiende es la igualdad, la igualdad debería
empezar por el nombre: sin matices que entretengan.
 197

6. Pensemos en el largo plazo

Los ciudadanos se centran en sus asuntos. Ven la política con un
interés, cuando menos, distante. No despiertan cada mañana ávidos de
información de contraste para elaborar un juicio racional y sopesado de
lo que pasa. Escuchan las informaciones de manera inactiva, buscando
inconscientemente el refuerzo de su visión del mundo.
Digamos que al leer el periódico del día, el lector desea encontrar el
orden esperado: que los buenos siguen siendo buenos y se confirme que
los malos también lo son. Estos estereotipos, arquetipos y clichés tardan
mucho en cambiar. Sólo se alteran cuando pasan a formar parte del
clima de opinión, en la ya clásica metáfora de la socióloga
NoelleNeumann (1995). Cuando se alcanza el punto en el que los
ciudadanos perciben que pueden emitir opinión sin miedo a ser
rechazados por la mayoría (sin que les afecte la espiral del silencio). Es
entonces, cuando el público explícita su opinión favorable sobre una
determinada iniciativa, cuando ésta empieza a extenderse a toda
velocidad. El brillante periodista Malcomí Gladwell (2007) habla incluso
de un punto clave, un momento a partir del cual las ideas, las opiniones
y las iniciativas (como los productos y las marcas comerciales, por otro
lado) empiezan a extenderse como si de un virus se tratara, y pasan a
ser compartidas mayoritariamente.
Llegar a ese punto es el desafío de los políticos y los gobernantes, como
lo es de sus opositores que las ideas y opiniones que se extiendan sean
las que discrepan de quien gobierna. Pero este proceso es largo y
costoso, para unos y para otros, y requiere repetir y repetir sin descanso
y promover la difusión ordenada, relatada, guionizada, de las
propuestas e iniciativas que se defienden.
Si la idea es abordar, por ejemplo, una reforma del sistema educativo, el
público espera que se le explique cómo se escucha a los profesores, a las
madres y los padres, a los propios estudiantes, a los expertos. Querrá
luego ver cuál es el resultado de la escucha, y más tarde cuáles son las
medidas que se proponen -claras, sencillas, concretas-, que luego serán
llevadas a una iniciativa del Gobierno, discutidas en el Parlamento,
inauguradas y evaluadas. Esto requiere tiempo y coherencia, insistencia
y tenacidad.
 198

Al cabo del tiempo, más tiempo del que en principio parece necesario,
la ciudadanía habrá entendido, y posiblemente nuestra historia habrá
sido más convincente que la de la oposición.
Visto así, el público puede ser calificado como racional, al menos en la
medida en que responde de manera agregada a los estímulos que recibe
del entorno, y lo hace de manera sostenida y a lo largo del tiempo, de
manera progresiva e incluso predecible. El público, como nos dijeran ya
hace quince años Page y Shapiro (1992) haciendo uso de datos de
encuesta, y Gamson (1992) utilizando información cualitativa
procedente de grupos de discusión, actúa racionalmente en cuanto a
que decodifica con coherencia colectiva lo que se le explica.

7. Se recuerda a los gobernantes por una cosa

o, como mucho, por dos o tres
El presidente Bush será recordado por la Guerra de Irak, como Reagan
ha quedado en la memoria por la distensión con el bloque soviético o
Nixon, por supuesto, por el Watergate. Aznar dejó en España el
recuerdo del crecimiento económico y el apoyo a Estados Unidos en la
invasión de Irak. Los populistas (y populares) Evo Morales en Bolivia,
Chávez en Venezuela y Correa en Ecuador, pasarán a la historia como
los nuevos descamisados del siglo XXI, defensores del pueblo frente a
los oligarcas, se llamen imperialistas yanquis, empresarios ultraliberales
o vendidos y retrógrados políticos autonomistas. Un camino que,
evidentemente, no tomó el brasileño Lula, que se marcó como objetivo
la lucha contra la pobreza, pero fue capaz de presentarse como un
político moderado.
Si la gente va a recordar a un primer ministro o a una presidenta, a una
alcaldesa o a un líder regional, como también a un líder de la oposición
o a una ministra, por una sola cosa o por un par de ellas, es esencial
elegir bien cuál será esa cosa, siempre que no sean las circunstancias, la
mala suerte o el destino quienes lo marquen (como ocurre cuando hay
accidentes, desastres o complicaciones diversas). Si podemos elegir y
marcar la agenda con nuestros temas -y la capacidad de fijar la agenda
de los gobernantes es generalmente mucha- entonces deberíamos elegir
uno o dos grandes temas y concentrar nuestro esfuerzo en ellos.
 199

8. Si no hay titular, no hay información

Y por tanto conviene prepararlo minuciosamente. Un discurso de
investidura puede durar una hora, pero lo que llega a la gente son
varias frases escogidas por la televisión (y con toda probabilidad
preparadas por el equipo del investido para que sean las elegidas). Un
debate parlamentario puede extenderse durante horas, pero sólo un par
de frases o de ideas serán destacados por los titulares de prensa. En un
acto público podemos invertir días de trabajo de diseño, organización y
ejecución, pero sólo unos veinte o treinta segundos de vídeo, y una o
dos fotos, lograrán la atención de los medios....
O no, porque a pesar de la inmensa cantidad de medios de
comunicación con que contamos en nuestra era, la oferta informativa
diaria es también abrumadora. El resultado es que se establece una dura
competencia por ocupar el espacio de los medios, que es muy limitado.
El gobernante consciente de la importancia de la comunicación, en
consecuencia, prepara bien su corte (resumen de su intervención en los
medios de comunicación), las imágenes que quiere colocar, el titular
que le gustaría ver en el periódico al día siguiente. Esos cortes de veinte
segundos están marcados en su discurso; las imágenes cuidadosamente
gestionadas; el titular ofrecido a conciencia. «En resumen…«-se lo diré
en veinte segundos...», «en conclusión...», «nuestra posición es muy
clara...» Éstas y otras muchas fórmulas son utilizadas por los
gobernantes (como por los políticos y portavoces corporativos en
general) para marcar el fragmento de su intervención que quisieran ver
destacado y que, para ellos, es el único importante.
El atractivo mediático y popular por la frase fácil y el símbolo bien
empaquetado se percibe en el recuerdo que nos queda de los grandes
discursos de la historia: «Sí, podemos» («Yes, we can»] en uno de los
discursos iniciales del candidato Obama; «Tengo un sueño» en el
discurso de Luther King más citado de la Historia; «Sr. Gorbachov,
derribe usted este muro» (el de Berlín), en palabras de Reagan; «Váyase,
señor González», en la intervención más celebrada de Aznar, líder
entonces de la oposición en España; «Puedo prometer y prometo»,
símbolo del compromiso del candidato Adolfo Suárez en el último día
de la campaña que le daría la presidencia durante la Transición
 200

española a la democracia...(hay dos buenas compilaciones de discursos

en los libros de Safire 2004, y, en castellano, en el libro introducido por
Sabino Fernández Campo, 2003).
9. No conviene desviarse del mensaje
Incluso cuando haya serias tentaciones de hacerlo. Mantenerse en el
carril es posiblemente el mejor consejo que pueda darse a un portavoz
que ha de trasladar el mensaje. Triunfaron quienes fueron capaces de
enviar un mensaje sólido al público. Las buenas campañas electorales
quizá sean la buena expresión de este principio. Y las campañas de Core
y Kerry un prototipo de lo contrario. Mejor preparados que su ad-
versario George Bush, según los electores, este último fue percibido por
el público como más coherente, en una estrategia sumamente eficaz en
la que el candidato se presentaba con consistencia como «el comandan-
te en jefe en una guerra contra los enemigos de la libertad».
Por el contrario, Gore prefirió renunciar, aconsejado por sus asesores, a
la lucha contra el cambio climático como tema de campaña, y Kerry no
fue capaz de demostrar su coherencia en temas diversos, y ni siquiera
defendió su honor como héroe de guerra cuando fue acusado de
farsante por algunos amigos de los republicanos. Barak Obama por su
parte ofreció una campaña coherente hasta la obsesión, en un mensaje
de cambio y esperanza que no cambió ni un ápice en un año largo de
precampaña y campaña.
Sarkozy mostró su empeño en mantenerse en su mensaje al hilo de la
huelga de transporte que colapso Francia en 2007. A pesar de las
presiones, el presidente mantuvo sus posiciones, ganando la partida a
los huelguistas y manteniendo sus índices de aprobación. En otro caso
peculiar, el Gobierno de Rodríguez Zapatero no claudicó ante las voces
que presionaban para llamar al matrimonio homosexual unión de
hecho o unión civil para no equiparlo con el matrimonio tradicional.
Las presiones fueron muchas, pero el Gobierno se mantuvo sólido en el
mensaje, y terminó por ser aceptado por la mayoría. Esto requirió un
esfuerzo importante para cambiar el marco en la opinión pública,
especialmente en lo que se refería a la adopción de niños. La mayoría de
la población no aceptaba que una pareja homosexual adoptara, y para
modificar esa actitud negativa, el Gobierno ilustró con casos reales la
vida de niños y niñas que ya eran cuidados por dos padres o dos madres.
 201

Se trataba de pasar del marco según el cual el homosexual es un

hombre promiscuo, ácrata y juerguista, a otro de hombres y mujeres de
vida tan vulgar como cualquier otra, que fichan en el trabajo y viven sin
excentricidades. El largo debate suscitado en la opinión pública terminó
por desaparecer y el matrimonio se instauró sin mayor complicación.

10. No debemos pensar en la pregunta, sino en

el mensaje
La prensa siempre quiere más. Lleva en muchas ocasiones el titular
prefijado en la cabeza, y no se conforma con lo primero que se dice. Es
su papel y en democracia lo desempeña rutinariamente. Pero los
políticos no deben someterse a la dictadura de nadie, ni siquiera de los
periodistas. Ellos deben administrar -con limpieza y con honradez, pero
también con tenacidad- la información de que disponen. A la hora de
las intervenciones ante los medios, esta tenacidad se traduce en lo que
llamamos disciplina de mensaje, decir lo que se quiere decir y no más.
Los consultores James Carville y Paul Begala (2003) ponen como
ejemplo ¡a un boxeador! Preguntado por su reciente victoria sobre el
preferido Mike Tyson, Evander Holyfield supo trasladar muy bien su
mensaje: Dios había querido que ganara. Hasta 13 veces lo dijo en sólo
cuatro preguntas, a pesar de la insistencia del periodista en que la
respuesta fuera otra. La conversación fue así:
Entrevistador: Esta es una de las mayores sorpresas del boxeo que he
visto en mi vida.
Holyfield: Bueno, gracias a Dios, y quiero que todo el mundo
sepa que no puedes luchar contra Dios. Puedes luchar
contra mí en cualquier momento, pero cuando Dios
está en medio, Jesús vive y él es quien gana, y doy
gracias a Dios.
Entrevistador: ¿Cómo pudiste hacerlo con tanta seguridad?
Holyfield: Porque cuando alguien pone a Dios por encima, mi
Dios es el único Dios verdadero y todo hay que
agradecérselo a Dios.
 202

Entrevistador: Si pero...bueno...aparte de eso, aparte de la religión,

porque Dios está aquí, espero, por todos nosotros.
Espero que sea un Dios justo. Pero además de eso,
hablemos de boxeo: ¿cómo pudiste pelear tan
brillantemente?
Holyfield: Bueno, ¿sabe? Yo vivo gracias al Espíritu Santo, y
como he dicho a todo el mundo, lo que quiera que el
Espíritu me pida hacer, eso es lo que haré. Y no fue
más que eso lo que hice. Todo el mundo sabía que yo
era el perdedor, pero con Dios no soy el perdedor.
Entrevistador: ¿Le viste cansarse? ¿Creíste que podrías con él
cansándole?
Holyfield: La cosa no era cansarle. La cosa era lo que el Señor
quería que hiciera. Y en cada uno de los asaltos...Yo
salí y luché competitivamente en cada asalto. No
abandonaba en ningún momento. Llegué al punto de
luchar un asalto cada vez. Me di cuenta de lo bueno
que él era, y me cogió con buenos golpes, pero doy
gracias a Dios por permitirme absorber los golpes.
Este principio, aplicado por alguien que seguramente no asistió nunca a
una sesión de entrenamiento en medios -muy frecuentes entre los
políticos- pero que tenía muy claro cuál era su mensaje, es aplicado
cada día por miles de líderes avezados. El secreto está simplemente en
preparar no ya la respuesta a cada pregunta, lo cual resultaría por otro
lado imposible, sino más bien la decena de fichas con los mensajes para
cada uno de los temas que con seguridad se suscitarán. De infinitas
preguntas habremos pasado así a una simple decena de mensajes sobre
una decena de temas, en una decena de párrafos (el mejor libro sobre
relaciones con los medios es el clásico de Ailes, 1993).
11. Nada obliga a asumir riesgos innecesarios
Es evidente que un líder ha de ocupar el escenario proporcionado por
los medios de comunicación y debe hacerlo regularmente. Pero también
que sus apariciones deberían estar dosificadas de manera que se
mantenga una cierta solemnidad y que no se corran riesgos si no es
imprescindible.
 203

La pregunta es: ¿tengo algo que ganar con esta o aquella intervención?
Sabemos bien que la demanda de los medios de comunicación es
infinita. Ellos quisieran tener al presidente siempre a mano, y
preferirían de hecho ser ellos solos y no su competencia quien lo hiciera.
Apelando a principios supuestamente democráticos -la transparencia, el
periodismo como poder de control- se enfadan si se anuncian
comparecencias sin preguntas, si se les hace esperar para preguntar, si
no se les proporciona la información que ellos reclaman. Pero una
maquinaria informativa gubernamental no es sólo un servicio a la
prensa, sino un servicio político al servicio de los ciudadanos. Y es muy
probable que políticos y periodistas no siempre coincidan en su visión
de cuál es el punto de equilibrio entre el interés público y la obligación
de dar cuentas de los gobernantes.
En muchos países se ha encontrado una solución en una comparecencia
regular del portavoz del Gobierno y quizá otra del propio primer
ministro. En España, como en casi todos los gobiernos del mundo, la
portavoz o el portavoz comparece después del Consejo de Ministros y
responde a cualquier asunto que pudiera suscitarse, incluso aunque no
tuviera nada que ver, cosa que sucede habitualmente, con los asuntos
decididos en la reunión. El presidente del Gobierno, por su parte, ha
fijado el compromiso de comparecer al menos una vez al trimestre para
responder a cualquier cosa que se le pregunte.
De hecho, lo hace más frecuentemente, porque al hilo de cualquier otra
comparecencia, por ejemplo cuando da cuenta de un encuentro con
algún líder extranjero, se admiten tres o cuatro preguntas de carácter
nacional. En Reino U-nido, el país de más larga y profunda tradición
democrática, existe una portavocía mañana y tarde de la Oficina del
Primer Ministro, con comparecencias casi constantes de uno de los
portavoces. El primer ministro, sin embargo, comparece con mucha
menor frecuencia. Algo similar ocurre en la Casa Blanca: el presidente
resguarda la solemnidad inherente al cargo compareciendo de manera
espaciada (ver a este respecto Farnsworth 2003).
En el otro extremo, existen experimentos pintorescos, como las
intervenciones televisadas periódicas de presidentes como Hugo Chávez,
que se guarda semanalmente su Aló, Presidente para responder, con su
 204

camisa roja bolivariana, a las llamadas de los oyentes, en una mezcla

sublime de política, populismo y espectáculo televisivo. En realidad,
aunque no fuera contestando preguntas de la audiencia, ya hace medio
siglo, el presidente Roosevelt había implantado sus radiofónicas
«charlas junto a la chimenea». En España, el presidente Felipe González
quiso guardarse un programita periódico en televisión para establecer
contacto con el público sin edición, pero el experimento no funcionó más
de un par de semanas. Otros políticos -y esto ocurre frecuentemente
entre los líderes locales o regionales- se someten a un frenesí tal del
intervenciones, que su presencia termina por aburrir y su cargo se
devalúa. Ni mucho, ni demasiado poco. Tendríamos que encontrar el
equilibrio entre la obligación de dar cuenta ante los medios de
comunicación con cierta frecuencia, y la necesidad de salvaguardar la
solemnidad del cargo y generar atracción en los medios por la presencia
del líder.
Para esto existen géneros distintos que se deben combinar con
inteligencia: a veces basta con permitir una cobertura sólo gráfica, en
acontecimientos rituales de contenido simbólico como desfiles, fiestas
populares o apoyo en casos de catástrofes. Basta entonces con ver al
presidente en imágenes para que los ciudadanos decodifiquen su
presencia. En otras ocasiones habrá un discurso o unas palabras del
líder, y se entenderá que no haya después turno para preguntas de la
prensa. La entrega de un premio, una inauguración, una declaración
institucional al hilo de alguna crisis, unas palabras de agradecimiento
en una visita institucional. Una versión menos formal es lo que
denominamos declaración, es decir, unas simples palabras ante los
micros para satisfacer la necesidad informativa del día. El resto de
fórmulas, desde las ruedas de prensa a las entrevistas, pasando por los
reportajes de sombra (esas piezas en las que el periodista comparte una
jornada o varias al lado del líder), o los reportajes de fondo, deberían
dosificarse más.

12. Hoy puede hacerse, realmente, comunicación

de 360 grados
Hasta la llegada de la Red, la prensa escrita, la radio y la televisión eran
la única forma de llegar a los ciudadanos a gran escala. Esto ha
cambiado recientemente de manera radical.
 205

Si Roosevelt fue el presidente de la radio y Kennedy el presidente de la

televisión, Obama es el presidente de la Red (Corujo y Arroyo, 2008).
Sólo un día después de su victoria frente a John McCain, el presidente
electo ya había puesto en marcha su nuevo sitio en la Red Change.gov,
una suerte de oficina virtual de la transición en la que el equipo de
Obama recogía ideas, informaba del día a día y anunciaba el cambio en
la forma de gobernar que venía. Con change.gov el presidente daba
continuidad al candidato, que había puesto en marcha una increíble
operación a través de la Red, y durante más de dos años.
La campaña incluyó decenas de vídeos cortos pensados para la
distribución viral en el sitio en la Red, un sistema de donaciones
particulares de funcionamiento impecable, una estructura de presencia
en bitácoras, Facebook y otras redes sociales, y una difusión de
argumentos y mensajes monumental.
En otro ejemplo menos puntual y llamativo y más institucional, el
Gobierno británico distribuye desde la Administración Blair a todo
ciudadano o ciudadana que se suscriba, una especie de boletín
electrónico diario, semanal o mensual, en el que se cuenta la agenda del
primer ministro y se expresan las posiciones oficiales del Gobierno.
La comprensión de la comunicación de gobiernos hoy en día puede ser,
por fin, de 360 grados, como la definen los técnicos de mercadología.
Podemos abordar una iniciativa legislativa o un programa de servicio
público atendiendo a todas y cada una de las herramientas que la
comunicación proporciona: las relaciones con los medios de masas, la
publicidad convencional, la mercadología directa a través de correo y
teléfono, la difusión viral de vídeos y documentos a través del sitio en
la Red, la administración electrónica o la prestación de servicios a través
del sitio en la Red, la presencia de líderes e ideas en las redes sociales y
las bitácoras digitales.
Hay un nuevo espacio, pues, para los consultores políticos que saben
recurrir a una u otra herramienta de manera integral. Nuestro desafío
es entender todos los elementos de la maquinaria, aunque tengamos
luego que contratar una cosa con la agencia de publicidad y otra con
expertos en sistemas de información.
 206

13. La televisión sigue siendo el medio

prioritario, con mucha diferencia
Los políticos ven poco la televisión. Sienten verdadera fascinación por
la letra escrita. Primero, porque es la que ven cada mañana en el coche y
porque se someten como si de un rito se tratara a la lectura compulsiva
de periódicos y resúmenes de prensa. Y segundo, porque la prensa
tiene la capacidad indiscutible de marcar los límites del debate con
cierta profundidad. Sin embargo, la mayoría de los ciudadanos en
cualquier país del mundo no leen periódicos y se enteran de lo que
pasa, prioritariamente, por la televisión. Es cierto que los más jóvenes
pasan ya más tiempo delante del ordenador que ante la televisión, pero
cuando se trata de buscar información política, la televisión es el
pulpito por excelencia para el conjunto de la población. Además, la
televisión, en general, tiene una ventaja sobre la prensa escrita. Esta
última es más controvertida, obedece a líneas editoriales más marcadas,
y tiene un público más politizado. La televisión es más suave, porque
ha de captar audiencias más numerosas. Por eso aparecen casi siempre
las mismas imágenes y más o menos los mismos argumentos políticos
en todos los canales. La televisión llega más y llega mejor que la prensa
escrita. Es más difícil aparecer en la pantalla, pero es más fácil diseñar
cómo aparecemos. Si se preparan a conciencia las intervenciones, la
escenografía, los mensajes, la televisión lo agradece y el público
decodifica bien la forma y el contenido.

El entretenimiento, un nuevo frente para la política

Hace tiempo que los políticos estadounidenses han comprendido la
importancia de salir del ruedo habitual de los medios convencionales
para adentrarse en las arenas del entretenimiento televisivo, a fin de
que su mensaje llegue a todos los públicos, o mejor dicho, a públicos a
los que no les llegaría su mensaje de otro modo, sencillamente porque
no lo siguen.
Y no es sólo una táctica electoral, que iniciaran políticos como Richard
Nixon tocando el piano en The Tonight Show en 1960; Bill Clinton, con
gafas de sol y tocando el saxo en The Arsenio Hall Show en 1992 o
 207

siendo entrevistado en la cadena musical MTV; Arnold

Schwarzenegger, anunciando su candidatura a gobernador de
California en 2003 The Tonight Show con Jay Leno; Sarah Palin,
gobernadora de Alaska y candidata republicana a la vicepresidencia en
2008 participando en una escena cómica en Saturday Night Live con su
imitadora; o John McCain, candidato republicano a la presidencia,
como actor invitado en el mismo programa.
También estos programas de entretenimiento, con espacios para la
información y el debate de temas políticos de actualidad, son ya una
cita obligada para difundir la comunicación del gobierno a públicos de
notorio interés. En España lo han practicado el presidente del Gobierno,
José Luis Rodríguez Zapatero, y el líder de la oposición, Mariano Rajoy,
en el programa de Ana Rosa Quintana, o en una versión más castiza el
presidente de Cantabria, Miguel Ángel Revilla, como tertuliano con
Buenafuente y en el propio El programa de Ana Rosa.
Y en Estados Unidos lo ha entendido recientemente Barack Obama, que
ha sido el primer presidente en ejercicio en Estados Unidos en acudir a
un programa de tertulia y entretenimiento matinal para ser
entrevistado. Lo hizo el 29dejuliode2010en el programa The View, de la
cadena ABC (de tendencia demócrata) de la veterana periodista Barbara
Walters, junto a otras cuatro mujeres, entre ellas Whoopi Goldberg.
Su aparición en este programa generó críticas al considerarse que
rebajaba la institución presidencial. Sin embargo, y en medio de
preguntas amables y bien resueltas por el presidente sobre su familia,
sus vacaciones, sobre la boda de Chelsea Clinton, la hija del ex pre-
sidente Bill Clinton, o incluso sobre la actriz Lindsay Lohan, Obama no
se descuidó para transmitir lo más granado de su argumentario sobre
los temas principales de la actualidad del país.
Reiteró por enésima vez que el paquete de estímulo económico fue útil
para salvar millones de trabajos, con una crítica incluso a la idea de
campaña permanente, ya que se quejó de que la prensa esté más
interesada en cubrir polémicas estériles en lugar de los debates
trascendentales que afronta el país, y aseguró que aún falta trabajo por
hacer en Afganistán, pero que el compromiso del país no puede ser
ilimitado. Y todo de manera clara, con un mensaje positivo, ni una sola
descalificación ni mención a la oposición republicana.
 208

14. Hacer de la discrepancia con la prensa un

asunto político no es rentable
Es preferible adaptarse a las dificultades. Se ha escrito mucho sobre la
relación entre políticos y periodistas, necesariamente controvertida (una
reflexión y recapitulación puede encontrarse en Capella y Jamieson,
1997). Según una tesis muy generalizada, vendría a producirse una
espiral en la que los medios, a la búsqueda del titular interesante y en la
defensa de su atribuido papel de control del Gobierno, vendrían a
reforzar la cobertura de la política con distancia, con desconfianza y con
displicencia. Esto produciría en la opinión pública un aumento de la
desconfianza, a su vez, con respecto a los políticos, y un desprestigio
generalizado de la política. Los políticos, por su parte, conscientes de la
rentabilidad a corto plazo del titular fácil con el ataque al adversario,
los promoverían sin descanso, reactivando así la continuidad de la
espiral.
En pocas palabras, los políticos y los periodistas se necesitan, se
relacionan continuamente y puede que incluso se respeten, pero
desconfían unos de otros y sus relaciones se enturbian con facilidad.
Hemos visto, por ejemplo, cómo políticos caídos en desgracia, como
Tony Blair (Campbell, 2007) o durante una época Bill Clinton (Kurtz,
1998), o incluso (osé María Aznar (Maravall, 2008) o Felipe González
(Cotarelo, 1995), se sentían victimas, en mayor o menor medida, de una
conspiración en la que los medios vendrían a ejercer un papel cómplice.
Con independencia de que así pudiera ser, no es inteligente establecer
una política de enfrentamiento con la prensa, o no, al menos, de manera
generalizada.
En primer lugar, porque los ciudadanos, que no muestran mucho
aprecio en general por los periodistas, lo tienen menos aún por los
políticos, unos profesionales que están sistemáticamente en los puntos
más bajos de la escala de prestigio social. En segundo lugar, porque es
muy corriente que el corporativismo de los medios -adornado con una
suerte de inmunidad democrática que se auto otorgan como
controladores del poder- actúe para defender al periodista o al medio
agraviados. Y en tercer lugar, porque, por mucho que podamos hacer
una comunicación más directa gracias al sitio en la Red, seguimos
 209

dependiendo de los guardagujas que abren y cierran el paso a la

información y que en último extremo deciden lo que es noticia y lo que
no, y cómo se presenta ante el público.

15. Es necesario contar con un nombre y una

definición atractivos
Se nos dice, y es cierto, que hay «palabras que funcionan» (Luntz, 2008),
y otras que no. Así es. Las palabras determinan la manera de entender.
Las palabras no describen la realidad, sino que la construyen. A los
defensores de la interrupción voluntaria del embarazo (ellos nunca lo
llaman aborto) les gusta denominarse proelección. Sus adversarios se
llaman a sí mismos provida y luchan explícitamente contra el aborto.
Cada uno de estos nombres suscita un marco determinado y por eso se
utilizan con cuidado. Los estadounidenses son maestros en bautizar sus
iniciativas legislativas o políticas con nombres sugerentes como
«Ningún niño abandonado (No Child Left Behind)», «Ley del Aire
Limpio», «Contrato con América», «conservadurismo compasivo»,
«Misión Cumplida», «guerra contra el terror», «la audacia de la
esperanza»...Es preferible bautizar las iniciativas con nombres que
remitan al marco adecuado, si no se quiere dejar esa tarea en manos de
la prensa o del ingenio popular, que quizá utilice un marco menos
favorable o más pintoresco.

16. La gente corriente no entiende la diferencia

entre mil millones y cien mil millones de euros
Y tampoco sabe qué son cuatro hectómetros cúbicos, ni entiende de
perspectiva de género, ni de políticas transversales, ni de currículos
escolares...Los términos burocráticos han de ser traducidos a escala
humana si queremos que sean comprendidos y aceptados.
Convertiremos así los hectómetros cúbicos en piscinas, la inversión en
millones de euros la traduciremos a kilómetros de carretera con ellos
construidos, hablaremos de los problemas de las mujeres, lo
explicaremos todo con medidas y escalas que un ciudadano corriente
pueda abordar (Arroyo y Yus, 2007).
 210

17. En situaciones de crisis no basta con hacer

esfuerzos; los esfuerzos deben verse
He tenido el privilegio de trabajar con dos políticas extraordinarias de
España: con la vicepresidenta y portavoz Fernández de la Vega y con la
ministra de Defensa, Carme Chacón. Las dos están a la cabeza de la
valoración de líderes que cada trimestre hacen los ciudadanos para el
Centro de Investigaciones Sociológicas.
Las dos tienen en común una capacidad para actuar en situaciones de
crisis fuera de lo común. En conversación privada la vicepresidenta me
dijo que si algo había aprendido en sus cuatro años en el cargo es que
«cuando hay una crisis hay que ir al sitio». Es probable que si
preguntáramos a los españoles qué es lo que valoran de de la Vega, la
mayoría señalaría que siempre está en el sitio en el que hay problemas.
Chacón no le anda a la zaga. En avanzado estado de gestación se subió
al avión que la llevaría a Afganistán para visitar a las tropas españolas
allí presentes y no tardó ni unas horas en volver a hacerlo para traerse
los féretros de tres soldados fallecidos cuando llevaba ya seis meses en
el Ministerio. No es sólo cuestión de principios y de capacidad de
trabajo (que en su caso están garantizados); es también intuición y
olfato político. Es también la comprensión de que si la política se juega
en el campo de las emociones, en situaciones de crisis esa es una verdad
aún más patente.
Claro que puede pensarse que si hay un huracán brutal como el Catrina
que desola la ciudad de Nueva Orleans, el presidente está mejor en
Washington coordinando el operativo. Pero el coste de no expresar
simbólicamente la preocupación del presidente puede ser, como le
sucedió a Bush, muy elevado. Claro que un presidente puede estar
preocupado y trabajando cuando un petrolero hundido mancha de
combustible las costas de Galicia, al norte de España, pero si, además de
trabajar y preocuparse, no va al lugar de la tragedia, es probable que se
le reproche, como le sucedió al presidente Aznar.
Y al contrario, a poco que se piense, se sabe que la liberación de unas
azafatas secuestradas por terroristas no depende de que sea Sarkozy
quien vaya a Chad a recogerlas, que una riada en Alemania no se
arregla antes porque el presidente Schroeder calce las botas de plástico
 211

y se ponga la capa de lluvia, o que por mucho que el alcalde Giuliani

esté allí en la zona cero no van a dejar de caerse las Torres Gemelas.
Pero su presencia simboliza de manera impecable el liderazgo, la
valentía y la cercanía de los líderes en situaciones difíciles. En
situaciones de crisis los ciudadanos no buscan sólo una solución técnica
del problema. Quieren sensibilidad y liderazgo, y ambos se expresan a
través de signos como ir al lugar, expresar el dolor, llamar a la unidad y
agradecer el esfuerzo de todos. Cuando existe una crisis nacional
provocada por un tercero, sea este la naturaleza (como en desastres
naturales), una negligencia o la mala suerte (como en un accidente de
transporte), o un adversario externo (como un ataque terrorista), se
genera una corriente de simpatía y apoyo hacia los gobernantes, en los
que se busca liderazgo y consuelo.
El efecto se ha descrito por los analistas estadounidenses como la
amenaza externa, «rally round the flag», una especie de patriotismo
sobrevenido en situaciones de crisis nacional (Wikipedia tiene una
buena entrada sobre esta cuestión). En estos casos, demuestran con
consistencia los datos, aumenta la aprobación de los líderes, al menos
durante un tiempo.
Si los líderes muestran en esos momentos que lo son de verdad,
mostrando sentimiento, apelando a la unidad, quizá concediendo que
pueden ser vulnerables, invitando al pueblo a una lucha contra el
enemigo o contra la adversidad, entonces las crisis no tienen por qué
erosionar la reputación del líder, sino que puede que suceda lo
contrario. (He reflejado esta opinión con algo más de profundidad a
propósito del ataque terrorista del 11 de marzo de 2004 en Madrid,
durante los últimos días de Gobierno de Aznar: Arroyo, 2007).

18. Un titular negativo se cancela con otro

positivo
Siempre que sea equivalente en importancia. Tan legítimo es que la
oposición o la prensa insistan en hacer valer sus temas y sus mensajes,
como que el Gobierno luche por imponer los suyos. Frente a un tema
desfavorable que penetra en la agenda de los medios, caben,
simplificando un poco, dos opciones: seleccionarlo también como
prioritario y defender nuestra posición. Esta estrategia es la que adoptó
 212

la mayoría de los gobiernos europeos cuando llegó la crisis económica

internacional en el verano de 2007, y especialmente desde el verano
siguiente. Los datos no resultaban buenos para nadie y las oposiciones
de todos los países acusaban a sus gobiernos, en mayor o menor
medida, de inactividad. Resultaba imposible no tomar el tema como
prioritario, porque cada día ocupaba portadas y sumarios de periódicos
e informativos.
La visualización del esfuerzo de cada gobernante era clave en esta
situación y ninguno de ellos sufrió de manera grave en su reputación, si
la medimos por el nivel de valoración de los ciudadanos (ACOP, 2008).
El primer ministro británico Brown anunciaba una bajada de impuestos,
la primera en medio siglo; el presidente francés Sarkozy, lideraba junto
al presidente Bush la Cumbre del G-20; Zapatero acordaba medidas con
banqueros, empresarios y trabajadores. Si esta opción es la elegida y la
oposición está acosando al Gobierno con ataques despiadados, suele ser
buen consejo que el Gobierno contraste con la oposición con sus formas,
más institucionales y menos agresivas. Los ciudadanos pueden
perdonar errores, pero rara vez perdonan la arrogancia.
Una segunda opción es elegir una agenda alternativa. Mientras entre
2005 y 2007 la oposición conservadora al presidente Zapatero
denunciaba la negociación del Gobierno con la banda terrorista ETA, y
hacia de esta supuesta rendición ante los terroristas prácticamente el
único tema de ataque, el Gobierno socialista prefería hablar de derechos
sociales y articulaba en torno a ellos su estrategia de comunicación. Un
día el presidente anunciaba una desgravación fiscal de 400 euros, antes
ayudas directas al alquiler, y otro día el Gobierno ponía en marcha
nuevas leyes sociales de igualdad, de dependencia o ponía en marcha
una ofensiva contra los accidentes de tráfico. Como hemos visto, esta
agenda se parecía, salvando las distancias, a la agenda de micropolítica
que se diseñó para Bill Clinton como respuesta al Caso Lewinsky
(Morris, 1998).

19. Pedir perdón y reconocer errores no es

síntoma de debilidad, sino de fuerza
Los políticos no suelen pedir perdón, pero cuando lo hacen, los
ciudadanos suelen darles una nueva oportunidad. Hemos visto a
Clinton pedir perdón a su familia después de que se desvelaran sus
 213

escarceos sexuales. Hemos visto a Sarkozy decir «he cambiado» en el

que fue su mejor discurso conocido hasta la fecha.
En España vimos al presidente Zapatero disculparse cuando hubo
deficiencias en la atención tras una fortísima nevada en 2004, o
reconocer ingenuidad durante el diálogo para el fin de la violencia de
ETA...
No hay ningún caso en que la popularidad del los políticos caiga por
reconocer errores y menos aún por pedir perdón por ellos. Suele
suceder más bien lo contrario: resistirse a aceptar lo que todo el mundo
da por hecho suele tener efectos terribles en la aprobación de los
presidentes y los gobiernos.

20. En muchos casos es bueno atacar y contrastar

con el adversario
Pero mejor que no sea el presidente quien lo haga. Ser optimista,
mantener una posición institucional, de Estado, no quiere decir,
necesariamente, que no contestemos a los ataques de la oposición o de
la prensa que consideramos engañosos o injustificados. De hecho,
conviene no dejar ataque alguno sin contestar. El adversario se lo
pensará dos veces la próxima vez si sus ataques son desmontados y,
por el contrario, se sentirá impune para seguir atacando si no se le
contesta.
Como en tantas otras cosas, la campaña de Barak Obama en las presi-
denciales fue también muy audaz en esto. Sus antecesores demócratas
Gore y, sobre todo, Kerry, se negaron a desmontar las acusaciones de
los republicanos porque pensaban que eso era entrar en la agenda del
adversario. Obama editó, publicó y difundió un sitio en la Red,
FightTheSmears.org, destinado exclusivamente a denunciar los rumores
falaces propagados por los conservadores. El sitio en la Red,
naturalmente, captó también ingente atención de los medios de masas y
vino a ser, en definitiva, una respuesta contundente de la campaña. El
candidato no hizo ningún comentario relevante de la táctica, pero todo
el mundo supo, aunque mucha gente ni siquiera visitara el sitio en la
Red, que Obama no se dejaba atacar sin fundamento veraz.
 214

Es más fácil frenar una información incorrecta o falaz cuando sólo es un

teletipo de agencia, por lo que es imprescindible organizar un buen
sistema de seguimiento informativo, si es posible 24 horas al día. A una
agencia de noticias le cuesta poco emitir un nuevo teletipo corrigiendo
uno anterior. Un periódico, una radio o una televisión, por el contrario,
lo tienen muy difícil para corregir una información cuando ya ha sido
publicada.

21. Los líderes influyen en las encuestas, no

siempre las siguen
Las encuestas sirven para anticipar las dificultades, pero no deberían
impedir que se impongan los valores y las creencias. El líder audaz
mira las encuestas y las investigaciones cualitativas, pero no para
echarse atrás en sus decisiones, sino sólo para anticipar resistencias. El
liderazgo consiste en abrir caminos, no en seguir sólo los que ya están
trazados. Es inmensa la capacidad de un Gobierno para marcar la
agenda, para enmarcar los problemas, y, por tanto, para influir en ellos
y transformar la sociedad definiendo la realidad política.
Los malos líderes y los malos consultores rebuscan entre la minucia de
las encuestas y tratan de escudriñar entre el verbatim de los grupos de
discusión, como si fuera al encuentro del Santo Grial. Suele ser más
sencillo que todo esto. En la inmensa mayoría de los casos, el puro
sentido común ayuda a encontrar entre los números y las palabras de
una investigación, los relatos convincentes y persuasivos que la gente
querría escuchar. A partir de ahí, el trabajo debe ser tenaz y a medio y
largo plazo. Los ciudadanos tardan mucho tiempo en digerir la
información que se proporciona, en hacerla suya y en trasladarla al
resto. Por eso es tan importante mantener la tenacidad y repetir hasta la
extenuación los argumentos. Si esto es así y se hace una comunicación
franca y persuasiva, entonces la opinión pública irá cambiando poco a
poco.

22. La impostura se paga

Los buenos actores son quienes son capaces de sentir lo que suponen
sentiría su personaje, y trasladarlo al público. Para llorar en escena,
dicen los directores, es necesario sentir el dolor mismo. No se trata de
simular llanto, sino de llorar. No se trata de simular alegría, sino de
sentirse alegre.
 215

Hay que salvar muchas distancias, porque la política no es sólo

espectáculo ni se asienta en la ficción, y tiene consecuencias graves para
la vida de la gente; pero, como dice el historiador Andrew Roberts
(2003) en un magnífico estudio comparativo del liderazgo de Churchill
y Hitler, «los líderes han de ser actores».
Abundan de hecho entre los políticos los especialistas o aficionados a la
interpretación: en teatro, en música, en cine, en televisión. Para
dedicarse a la política, como para subirse a un escenario, se ha de tener
un punto de vanidad, porque se parte del hecho de que los demás
tienen motivos para escucharnos o, más aún, para seguirnos.
Pero la mejor interpretación es la que no se nota, como la mejor campaña
es la que no se siente. El mejor político -y su mejor consultor- es el que
siente lo que dice, el que más que decir hace y el que hace y dice lo que
siente. La historia reciente nos ha mostrado que las ciudadanas y los
ciudadanos castigan en las urnas a quienes se disfrazan de militares para
parecer más fuertes, o se acompañan de atrezzo plástico (véase el análisis
de 2007 de Bennett y otros, ya citado). El equilibrio está, por tanto, en una
sabia combinación de audacia en lo que respecta a los valores que se
defienden, en la solidez de los principios, en el ímpetu transformador,
pero a la vez en una minuciosa y consciente preparación de lo que se dice
y en una inteligente puesta en escena.

23. Temas o personalidad es una dicotomía

falsa
¿Qué es más importante en el agua, el hidrógeno o el oxígeno? ¿Qué
vale más en un concierto, el solista o el acompañamiento? ¿Qué se
valora más de un restaurante, el producto o el ambiente? La elección,
casi siempre, tiene poco sentido: el agua es una combinación química de
dos elementos, un concierto es una integración equilibrada de notas de
diversos instrumentos, y un restaurante debe ofrecer, para resultar
atractivo de manera integral, una buena cocina y un buen comedor. En
la política sucede lo mismo: un proyecto político combina un buen
guión con unos buenos actores; un buen liderazgo con un buen
programa; un carácter adecuado con unos temas sugerentes. Roosevelt
pudo ser el mejor presidente de Estados Unidos porque demostró tener
el carácter necesario para los temas adecuados.
 216

Y viceversa, a pesar de contar con un tema supuestamente definitivo

(los engaños del presidente), los republicanos no lograron derribar a
Clinton porque ninguno de sus líderes (ni Gingrich ni luego Bob Dole)
tenían carácter suficiente, en comparación con el que mostraba el
inquilino de la Casa Blanca.
El secreto está, pues, en elegir los dos o tres temas sobre los que se quiere
centrar la legislatura o la campaña, y a partir de ahí colgar, como si de
una percha se tratara, los rasgos de carácter que se quieren reforzar.
Veamos cómo se produce esa combinación, por ejemplo, entre quienes
son los líderes más valorados del mundo al comenzar 2009. Obama
supo demostrar que era un líder capaz cuando el gran tema de la crisis
económica le obligó a plantear un paquete destinado especialmente pa-
ra las con un tema supuestamente definitivo (los engaños del presiden-
te), los republicanos no lograron derribar a Clinton porque ninguno de
sus líderes (ni Gingrich ni luego Bob Dole) tenían carácter suficiente, en
comparación con el que mostraba el inquilino de la Casa Blanca.
El secreto está, pues, en elegir los dos o tres temas sobre los que se
quiere centrar la legislatura o la campaña, y a partir de ahí colgar, como
si de una percha se tratara, los rasgos de carácter que se quieren
reforzar. Veamos cómo se produce esa combinación, por ejemplo, entre
quienes son los líderes más valorados del mundo al comenzar 2009.
Obama supo demostrar que era un líder capaz cuando el gran tema de
la crisis económica le obligó a plantear un paquete destinado
especialmente para las clases medias. Es probable que si su programa
económico no hubiera tenido fuerza, no habría logrado la presidencia
de Estados Unidos. Obama fue percibido como un líder no sólo cercano
y confiable, sino fuerte, gracias a su compostura frente a la caída de
Lehman Brothers y la hecatombe financiera posterior. Uribe, lo hemos
visto, logra un 90% de aprobación gracias a su lucha contra las FARC y,
muy especialmente, tras la liberación de Ingrid Betancourt. Lula, que le
sigue en la lista con índices en 70%, ha combinado el crecimiento
económico con programas de lucha contra la pobreza, en una magistral
combinación de pragmatismo, moderación y cercanía al pueblo.
Sarkozy, en entornos del 60%, es el híper presidente, activo como nadie
en la solución de los desafíos globales que afronta Francia. Brown, el
fénix británico, renace tras tiempos de diletancia, también gracias a una
buena gestión de la cuestión económica.
 217

No, no hay temas sin carácter ni carácter sin temas, ambos son necesarios
como el oxigeno y el hidrógeno lo son para que haya agua.

24. La prosa debe combinarse con la poesía

Decía Karl Rove, quien fuera estratega jefe con George Bush, que los
ciudadanos se hacen tres preguntas al decidirse por un líder: ¿Es un
líder fuerte? ¿Puedo confiar en él? ¿Se preocupa de la gente como yo?
Esas tres preguntas de Rove nos ofrecen un resumen ideal de los tres
elementos del liderazgo: fuerza, confianza y cercanía. Cada vez que
analizamos y programamos las acciones de un Gobierno, de un partido,
de una institución, conviene revisar qué consecuencias tendrán en la
visualización del liderazgo en esas tres dimensiones. A veces un líder
(laquea en una de ellas y debe reforzarla.
Esto exige combinar con inteligencia la prosa (las políticas duras, la
fuerza, las decisiones difíciles) con la poesía (las políticas blandas, la
confianza y la cercanía, las cuestiones sociales). La retirada de las tropas
de Irak anunciada por Zapatero el primer día de su mandato, no fue
sólo el cumplimiento de un compromiso con los electores, sino también
un gesto poderoso de fuerza (su punto más débil). El anuncio de
Sarkozy de protección de las clases medias frente a la crisis es, en
sentido contrario, un gesto de refuerzo de sus aptitudes más débiles (las
de cercanía), estando escena minuciosa del poder, con dosis inusitadas
de sentimiento y fuerza. Desde un punto de vista técnico, la cineasta era
una maestra de la escenografía, como lo fueron Goebbels o Albert
Speer. Cientos de miles de hombres y mujeres uniformados y alineados
con precisión. Himnos, banderas y alfombras. Cantos a la recuperación
del orgullo alemán y al dominio del mundo. Escenografías políticas en
su máximo y más nefasto esplendor.
Sobrecoge pensar que, sin tanta exageración, las técnicas utilizadas en
las más nobles gestas del ser humano, como la liberación de India por
Gandhi o la defensa de los derechos civiles por Martin Luther King,
fueran similares a las utilizadas por los nazis o por otras tiranías (ver,
por ejemplo, Roberts y Klibanoff, 2006). Sea para la causa que sea, la
política exige representación, y se juega con frecuencia en la escena
pública, en el campo de juego de lo simbólico, en el mundo de las
emociones.
 218

El conocimiento de los resortes de la opinión pública, la capacidad de

persuasión, el arte de la manufactura de la información, la capacidad de
definir la realidad con el lenguaje, son herramientas poderosísimas. Su
impacto, para bien o para mal, depende de las manos que las utilizan.
Permite, lector, que me dirija a ti directamente para terminar: usa las
herramientas con cuidado, porque de su uso depende que elevemos la
política, y la comunicación política al noble ejercicio que deben ser y no
siempre son. Gracias.
 219

Las nuevas tecnologías en la

7 campaña electoral
Rafael Rubio

1. Introducción
Las campañas electorales son consideradas por muchos como el último
reducto de la democracia, el momento en el que los candidatos y sus
estructuras políticas salen a la calle, retomando el contacto con los
ciudadanos, tratando por todos los medios de lograr la confianza del
votante. Respondiendo a este modelo, las campañas electorales desde sus
inicios han construido su comunicación siguiendo un modelo vertical
donde primero el político y luego los consultores, centralizaban y
controlaban el mensaje, y el papel de los electores era completamente
pasivo, reducido a recibir y asimilar esa información, siendo su principal
reacción la emisión del voto, sin ningún otro atisbo de participación.
Este modelo de comunicación jerárquico ha ido transformándose. Lo
ajustado de la competencia ha llevado a unos y otros, siguiendo la
estela de la evolución de los medios de comunicación, a reinventar sus
técnicas, e incluso a sí mismos, para lograr el anhelado triunfo y
alcanzar el poder, adaptándose además a las necesidades y aspiraciones
de los electores.
El desarrollo de las tecnologías ha influido de manera determinante en
ambos factores y ha sido generalmente la variable que ha motivado el
cambio en la forma de comunicar políticamente. De aquí que podamos
decir que las grandes revoluciones tecnológicas son las que explican
esta metamorfosis en la historia de la comunicación política, aportando
un mayor grado de acercamiento entre el político y los ciudadanos.
Sin embargo estamos asistiendo a un cambio esencial en la forma de
hacer campañas electorales. Hoy en día observamos que, como señala
Joe Trippi, se está produciendo el paso de la política de la pasividad a la
 220

política de la actividad. De simples electores los ciudadanos van camino

de convertirse hoy en los principales protagonistas de la campaña
electoral. De ellos depende que el candidato alcance importantes cuotas
de popularidad, de financiación, movilización y de que la campaña
llegue a todos lados. Del político sólo depende saber manejar
inteligentemente las nuevas posibilidades que brinda el escenario actual
respecto a la comunicación política en línea.

2. Momentos revolucionarios que cambiaron

la forma de hacer campañas electorales
La forma en que los candidatos políticos y los ciudadanos se comunican
ha cambiado con el transcurso del tiempo. El desarrollo de nuevas
tecnologías, pero también el surgimiento de nuevas necesidades, ha
llevado a la aparición de nuevas formas de comunicarse, provocando
cambios en la sociedad y con ella en el ciudadano. Como señala Ugarte
los cambios en las estructuras de la información suponen cambios en las
estructuras sociales y, añadiría yo, suponen cambios en la propia
naturaleza del hombre. Podríamos decir que la diferencia esencial no es
la de la aparición de nuevos medios sino el cambio en la actividad de
los espectadores que, como señala Castells, llevarán a cambiar las
formas y objetivos de sus organizaciones.
El inicio de las campañas electorales lo encontramos en la campaña de
1836, en la que el que sería presidente en 1841, William Henry Harrison,
inició una gira por distintas ciudades (Philadelphia, Pennsylvania, New
Jersey, Maryland y Ohio), donde realizaba actividades similares a los
mítines de hoy en día para borrar la imagen de un candidato enfermo y
anciano. El candidato se comunicaba con sus electores de manera
directa o a través de la cobertura que la prensa local ofrecía de estos
eventos, siendo una comunicación parcial y descentralizada.
Será en la década de los años 20, cuando la radio irrumpa en los
hogares y se transforme en un fenómeno de masas cambiando la
comunicación política tal y como se venía entendiendo hasta esa fecha.
Desde que en 1919 el presidente Woodrow Wilson utilizara la radio
para dirigirse a la población desde la Casa Blanca, la radio se
convertiría en un elemento básico de la comunicación política. Con el
incremento del número de aparatos, que llegó a superar los diez
millones, se alcanzan de forma simultánea audiencias antes
impensadas, transmitiendo un mismo mensaje a toda la población.
 221

Como señalábamos recientemente, con una sola alocución radiofónica

se llegaba al mismo número de personas que durante toda una larga y
trabajosa campaña electoral. El candidato daba a millones de
norteamericanos la oportunidad de conocerle rompiendo la distancia
entre la gente y sus líderes, a los que la gran mayoría de ellos no habían
visto ni oído nunca. La radio transformó el contenido y la forma de los
mensajes políticos. La audiencia se volvió nacional y se rompió con la
práctica habitual de decir en cada sitio lo que sus habitantes querían oír.
Aquellos que lograron adaptar al medio su forma de hacer política
salieron triunfadores.
Treinta años después, una nueva revolución en la comunicación política
tendría lugar con la llegada de la televisión a la arena política. Si en
1948 el uso de la televisión y las películas cinematográficas influyen
determinantemente en la ajustada victoria del presidente Truman, en
1952, con la extensión generalizada de la televisión, el general
Eisenhower emplearía con gran eficacia los anuncios de televisión
durante su campaña; con colaboraciones como la de Walt Disney y la
creación de una serie de anuncios, en los que respondía a preguntas de
gente corriente. Una vez más estaba presente la naturaleza de la
comunicación política y la campaña electoral. La extensión de la
televisión y su llegada al 75% de los hogares norteamericanos, la
campaña de 1956 y los debates televisados en 1960, con el éxito de J. F.
Kennedy, terminarían de consolidar el nuevo formato. Se reforzaba así
la centralización del mensaje, la imagen sustituía a la voz como materia
prima de la comunicación y la televisión se convertía en la receptora de
más del 80% del presupuesto de las campañas políticas.

3. La explosión de la Red en la política

Parecía que la televisión reinaría durante muchos años pero en la
década del 90, junto a la pantalla de televisión, comienza a aparecer una
nueva pantalla, la del ordenador, que gracias al proceso de universali-
zación de la Red, estaba destinada a convertirse en la protagonista de la
comunicación política y con ella la forma de hacer campañas
electorales. Un estudio más detenido de su evolución nos permitirá
entender mejor las enormes posibilidades que se abren en torno a este
medio.
 222

1994 es el año que muchos señalan como el del inicio de la política en la

Red, cuando dos candidatos al senado norteamericano por el Estado de
Minnesota utilizan la Red para celebrar una suerte de debate político. A
pesar de lo reducido del número de usuarios, a lo largo de un mes,
miles de personas participaron en el debate preguntando a los
candidatos sobre asuntos de interés general, cuestionando sus posturas
y comprometiéndolas en un diálogo colectivo. Por primera vez los
candidatos se ponían a disposición de los votantes en una relación de
ida y vuelta que se iría perfeccionando con el tiempo.
Avanzando la década del 90, la Red empezó a emplearse como
instrumento de propaganda política. En las elecciones presidenciales de
1996 el candidato Bob Dole utiliza el primer debate televisado para dar
a conocer un sitio en la Red personal meramente informativo. Dos años
más tarde, en 1998 Jesse Ventura introduce en el mundo político la
interactividad, logrando contactar con un gran número de voluntarios
con los que estableció un fructífero sistema de discusión que le permitió
acercarse a la población electoral, situación que le valió para ser
nominado como gobernador del Estado de Minnesota, incrementando
su intención de votos del 2 al 4%.
En el año 2000 se explorarán nuevas posibilidades, en su mayor parte
informativas, como si la Red fuera un gran kiosco abierto las 24 horas
donde la campaña daba a conocer, a los medios y a la población en
general, el CV del candidato, los eventos, las imágenes de la campaña,
las noticias, y realizaba valoraciones comparativas entre candidatos. Ese
año John McCain iniciaba su campaña en busca de la nominación del su
partido para participar en las elecciones presidenciales, y, aunque fue
derrotado por George W. Bush que contaba con el apoyo de todo el
aparato republicano, McCain y su inteligente estrategia en línea,
centrada especialmente en la recaudación de fondos, consiguió
sorprender al candidato Bush durante las primarias1.
En el año 2004 se da un nuevo paso en el avance e incorporación de las
nuevas tecnologías en las campañas electorales y la Red dejó de ser un
escenario electoral paralelo para convertirse en uno de los principales
campos de batalla. Todo empezó con Howard Dean en las primarias del
partido demócrata, un candidato que, como titulaba la prestigiosa
revista Wired, fue inventado por la Red.
 223

En enero de 2004, Howard Dean se convirtió en la referencia política

mundial del mundo de las redes. Durante varios meses su campaña fue
la admiración de inter-nautas y no internautas de todo el mundo, y
poco a poco las encuestas lo situaron a la cabeza de los candidatos a
disputar la Presidencia de los Estados Unidos a George W. Bush.
Ese posicionamiento no hubiera sido posible sin la estrategia diseñada
por Joe Trippi, quien exploró las posibilidades que presentaba la Red y
logró llevar a Dean de la nada a la lista de favoritos gracias a ella. Su
diseño de campaña construyó una enorme red de partidarios, 600.000
miembros, un ejército de enérgicos activistas políticos y reunió decenas
de millones de dólares, principalmente a través de una comunidad
basada en la red.
Dean no logró imponerse en las primarias y erróneamente se interpretó
su derrota como el fracaso de la Red y las redes ciudadanas, pero Dean
cambió la forma de hacer campañas electorales. A partir de ahí todos
los candidatos incorporaron las nuevas tecnologías como un elemento
estructural de sus campañas electorales y la Red comenzó a ser el
puente que permitió a los partidos comenzar a hablar directamente con
grupos pequeños de votantes e incluso con individuos, de una forma en
que la televisión y los periódicos nunca podrían haberlo hecho.
A partir de 2004 las estrategias de la Red, además de incluir los ya
clásicos servicios de recogida de fondos y distribución de información,
comenzaron a poner el acento en el reclutamiento de apoyos y la
articulación y coordinación de voluntarios para la campaña.
El mayor acierto de la campaña fue conseguir integrar la parte en línea
en la estrategia general, convirtiendo las nuevas tecnologías en uno de
los soportes básicos sobre los que se construyó la estrategia electoral, la
creación de una plataforma de red para la gestión de una campaña
electoral, en la que las redes sociales adquirieron un alto protagonismo.
La campaña de George W. Bush, que se caracterizó por la incorporación
de miles de voluntarios gracias a la movilización que se generó a través
de la Red, marcó un antes y un después en la forma de hacer campañas
electorales. Los datos hablan por sí mismos: Más de un millón y medio
de voluntarios en la Red se incorporaron y participaron en la campaña
de Bush. Entre sus principales funciones estaban la de distribuir
 224

información personalizada según el lugar de residencia lo que permitió

una mayor integración y contacto personalizado; la captación de
nuevos voluntarios; fomentar y organizar distintos eventos (se
organizaron alrededor de 30.000 eventos en todo el país); contactar con
los medios tradicionales y la apertura de espacios de discusión como la
realización de más de 500 bitácoras alrededor de la estructura de
gop.com fueron algunas de sus actividades que lograron continuar
sumando activistas.
Toda esta actividad no hubiera sido posible sin una exitosa plataforma
en red a través de la cual se realizó la coordinación de la campaña
electoral, optimizando la gestión de bases de datos, utilizando las listas
de correo o el uso de agendas electrónicas para coordinar las visitas
puerta a puerta. Todo este trabajo se realizó a través de la aplicación de
las nuevas tecnologías que permitieron ir definiendo el perfil del
electorado al que se dirigía la campaña a la vez que facilitaron un
trabajo descentralizado en el que el espíritu de competencia fomentó el
trabajo de todos, con acceso y disposición a la información para su
consulta y posterior distribución.
Quizás sea en 2008 cuando asistimos a la consagración del medio como
gran protagonista de la campaña. Aunque muy por debajo de la
televisión, desde una perspectiva presupuestaria, la Red se convirtió en
condición indispensable de la victoria de un senador júnior, como era
Barack Hussein Obama antes de comenzar las primarias demócratas,
quien, gracias al uso inteligente de las nuevas tecnologías, pudo
competir e imponerse a candidatos mucho más conocidos en los
terrenos tradicionales de la popularidad (conocimiento) y la
financiación.
Las nuevas tecnologías se convirtieron en el canal a través del cual se
organizó el mundo real, y agregando una nueva variable que marcó la
diferencia (principalmente por sus dimensiones): la movilización
ciudadana, el ingreso de numerosos voluntarios a su estrategia electoral
lo que permitió llevar la campaña, sus ideas y valores a todos los
rincones de los Estados Unidos. Como hemos dicho alguna vez, esta
nueva revolución tiene algo de «progreso» al pasado, a la vieja forma de
hacer política, propia del siglo XIX, cuando eran los ciudadanos los que
llevaban el peso de la campaña electoral, una época donde los mensajes
se podían adecuar a cada público, una época en la que el candidato
necesitaba el contacto directo con la gente.
 225

La Red y en general las nuevas tecnologías han facilitado una gran

notoriedad y publicidad de los candidatos, han permitido lograr
aportaciones y donaciones históricas de pequeños colaboradores,
consiguieron movilizar a millones de personas que volcaron su trabajo
en actividades voluntarias y diarias que en sí mismas implicaron mayor
movilización de otras personas que también se vieron atraídas y
movilizadas a trabajar en la campaña electoral. En sí, las herramientas
utilizadas en esta etapa no han sido muy distintas de las anteriores y sin
embargo la forma de integrarlas y utilizarlas, han marcado una
profunda diferencia en la forma de hacer una campaña electoral.
La diferencia ha radicado en la forma de entender el uso de las nuevas
tecnologías, en la interpretación del contexto actual y en la forma de
comprender las necesidades del ciudadano, antes un actor pasivo,
ahora el principal protagonista de la campaña.
El éxito de las últimas campañas electorales ha consistido precisamente
en saber combinar inteligentemente las herramientas que otorgan las
nuevas plataformas digitales con una estrategia centrada en lograr la
involucración de la ciudadanía de manera masiva, no sólo a la hora de
votar sino durante el desarrollo de la campaña.
Hablar de un progreso al pasado en las nuevas campañas electorales
responde a que las mismas ahora se presentan y desarrollan como una
conversación constate y creciente de millones de personas entre sí,
donde el lenguaje utilizado es claro y sencillo, donde la estructura es
descentralizada y por ende permite y fomenta una mayor participación
que es creciente y ajena a las estructuras tradicionales de control de
partido y centralización de la campaña.
Las campañas electorales actuales impulsadas desde las nuevas
tecnologías facilitan a cada ciudadano su participación activa en el
mundo real de la campaña, incrementando la expectación generada por
el candidato y ofreciendo a millones de personas la posibilidad de
organizarse con gran creatividad y autonomía.
Dejando atrás el modelo tradicional donde el mensaje y la organización
de la campaña se centraba sólo en el partido y en el consultor
contratado, la actual revolución tecnológica liderada por las nuevas
tecnologías permite un modelo de cooptación con los ciudadanos
 226

utilizando las distintas herramientas participativas que se pueden

encontrar en la Red, y sustituyendo la comunicación unidireccional por
la comunicación bidireccional entre unos y otros.
De esta forma, las nuevas campañas electorales se construyen persona a
persona desde las bases de fuente abierta, con contenidos generados
por sus activistas.
Aquel fue el inicio de una imparable transformación social a partir de la
cual se fueron sentando las bases que comenzaron a desdibujar las
diferencias entre el modelo tradicional de político al que sólo se tenía
acceso a través de la radio, la televisión, asistiendo a un mitin o acto
público masivo -y como tal impersonal dónde la comunicación era de
uno a muchos- y el político involucrado en las nuevas tecnologías al
que se puede llegar a través de la Red y donde de a poco, el diálogo
entre el representante y los representados comienza a ser más fluido,
más personal, de muchos con muchos.
En este nuevo escenario, las redes sociales en particular han
desempeñado un papel fundamental a la hora de coordinar y organizar
las actividades que desde la Red desembocaron en acciones concretas
que se llevaron a cabo en la calle, en la vida real. Si bien los candidatos
se suman y participan creando perfiles en las redes sociales más
conocidas transmitiendo un mensaje más cercano y personal,
incrementando mayores lazos de confianza con los ciudadanos, las
mismas por si solas no garantizan por ejemplo la organización de
eventos abiertos al público o la iniciativa de generar nuevas y mayores
donaciones para la campaña.
La gratuidad, interactividad, inmediatez y la universalidad propias de
la Red han dado origen a una etapa cuantitativa y cualitativamente
distinta a las anteriores en la que la Red empezó a ocupar un lugar cada
vez más destacado a la hora de comunicar y contactar con actores en la
escena electoral, agilizando y democratizando en todos sus aspectos las
fuentes de información y permitiendo que cada vez sea mayor el
número de personas que se involucran en el terreno político gracias a
las facilidades de la nueva herramienta.
Las nuevas tecnologías permiten instrumentar y desarrollar otro tipo de
política, otra forma de ejercer el poder, de comunicar...porque los
mismos ciudadanos son otros y exigen y demandan otro tipo de trato,
de relación, en definitiva, de participación y comunicación política.
 227

4. Uso de las nuevas tecnologías en campaña

A la hora de plantear la estrategia en línea de una campaña electoral es
necesario considerar las cuatro funciones esenciales que pueden
desempeñar las nuevas tecnologías en la campaña electoral: información,
financiación, interacción, movilización e integración de la campaña.
4.1 Información
Desde sus inicios, la Red se ha utilizado como una fuente de
información política, como una plataforma en la que ofrecer y obtener
información de manera rápida y continua.
Internet es una herramienta que brinda información las 24 horas del
día, los 7 días de la semana, los 365 días del año y a un costo de acceso
inexistente. Cada día es mayor el número de personas al que se puede
llegar a través de la Red incrementando su interés por la política. En
Estados Unidos, según el Pew Research Center, el 40% de los
ciudadanos se informa sobre asuntos de política nacional e
internacional a través de la Red, superando, principalmente entre los
jóvenes al uso de la televisión como fuente de información. Este
fenómeno se está reproduciendo en el resto del mundo de manera
progresiva. Se presenta a gobiernos, partidos y candidatos la
oportunidad de poner a disposición de un creciente número de
personas una inmensa cantidad de información.
Esto no supone sólo una nueva forma de acceso a las tradicionales
fuentes de información sino el surgimiento de un número inmenso de
nuevas fuentes de información, fuentes distribuidas que logran sacar a
la luz cualquier información, que antes tenía la esperanza de
mantenerse oculta, y que llegan a grupos más reducidos pero con
mucho mayor grado de confianza. Desde este momento se genera un
proceso de retroalimentación de la misma información, que recibida de
forma directa de y por los particulares, genera una reacción en la que
unos y otros comienzan a opinar e intercambiar ideas, generando en el
diálogo nuevas fuentes de información.
La campaña no puede ya limitarse a facilitar información fiable, de
manera directa y atractiva, ni siquiera puede conformarse con facilitar
esa información de manera personalizada, adaptada al perfil de cada uno
 228

de los receptores. Es su función provocar el diálogo, facilitar a los usua-

rios la creación de los contenidos poniendo a su disposición material
destinado a facilitar esa conversación distribuida, mucho más eficaz que
la tradicional comunicación centralizada habitual en las campañas
electorales al uso. No se trata sólo del envío masivo de arguméntanos, ni
de la producción de materiales listos para viralizar (palabra mágica en la
política actual), se trata de permitir a los usuarios la participación en la
elaboración, diseño y producción de estos materiales.
4.2 Financiación
La capacidad de la Red para gestionar y canalizar la recaudación de
fondos destinados a las campañas electorales es progresiva. También en
este punto los resultados han cambiado las formas de hacer tradicionales,
en los países que permiten la financiación privada de las campañas
electorales. De un modelo jerárquico, en el que empresas, grupos sociales
(grupos de presión, sindicatos...) y grandes fortunas asumían el
protagonismo de la financiación, en modelos exitosos como el de la
campaña de Bush que distinguía entre Rangers..., hemos pasado a un
modelo en el que la mayoría de la financiación se obtiene de nuevos y
pequeños donantes, con una media de 200 dólares por persona.
En este sentido, los datos hablan por sí mismos: si antes comentábamos
como en el 2000, John McCain fue un pionero al recaudar seis millones
de dólares; en el 2004 Howard Dean recaudó 20 millones para las
primarias y John Kerry reunió 82 millones, una tercera parte de su
presupuesto. En el 2008, Obama batió todos los records respecto a
aportes o donaciones de los particulares. Durante el primer año, el
demócrata consiguió 75 millones de dólares de alrededor de 500.000
donantes -un miembro relevante de la campaña reveló recientemente
que «el primer millón fue el más difícil»-; en los siete meses siguientes,
hasta julio de 2008, esa suma se había multiplicado por 5 alcanzado la
cifra de los 340 millones de dólares, de más de un millón de donantes,
que finalmente se convirtieron en 750 millones obtenidos de más de
cuatro millones de donantes.
Podemos decir que las nuevas tecnologías han democratizado la
financiación de las campañas electorales permitiendo a los ciudadanos
contribuir con donaciones al candidato que representa sus valores, sus
 229

intereses y alejando esa fuente de sospecha continua que permitía ver al

candidato como una víctima de todos aquellos que habían contribuido a
su campaña, algo que en el nuevo modelo sería prácticamente
imposible. Además las nuevas tecnologías se presentan como una
buena forma de hacer público el origen de tus ingresos de una manera
casi inmediata, lo que refuerza la legitimidad de la campaña.
4.3 Ciberactivismo, movilización
Quizás donde la Red supone un cambio radical en la forma de hacer
campaña es en su capacidad de convertir al individuo en agente
electoral. El uso inteligente de la Red puede suponer el apoyo,
participación y movilización de miles de personas.
La Red, concebida como red de redes, dota de un efecto multiplicador a
las redes sociales, limitadas hasta ahora a las relaciones familiares y
profesionales, otorgando al ciudadano un poder de influencia mayor
basado en la confianza de sus conciudadanos.
Cómo se ha señalado, la implementación inteligente de las nuevas
tecnologías en la campaña electoral ha traído un corolario que en sí
mismo puede explicar el éxito de la campaña: posicionar al ciudadano
como principal protagonista de la misma. Y es que el actual modelo
planteado por las nuevas tecnologías abandona el formato tradicional
de comunicación donde el político y la dirección de campaña
centralizaban la comunicación para dar lugar a un modelo de
comunicación flexible, efectivo y personal que moviliza la participación
de todos, donde cada una de las partes es importante para lograr el
objetivo común y donde todos están interconectados.
Conscientes de que los individuos otorgan cada día más relevancia a las
relaciones personales y al aporte que cada uno puede hacer a un
proyecto determinado, las nuevas plataformas tecnológicas permiten
otorgar a los individuos (voluntarios) un poder de acción e interacción
que fomenta su entusiasmo generando mayores actividades en las que
se pueden sentir involucrados. Las personas ya no son observadores
pasivos, sino que cuentan con las herramientas necesarias para ser parte
de...para aportar, crear y trabajar así con mayor entusiasmo. En las
campañas llevadas a cabo gracias a las nuevas tecnologías, los
ciudadanos ya no esperan consignas para actuar.
 230

Su movilización y actividad es independiente de la dirección

centralizada. Lo único que los coordina es el objetivo común, el objetivo
que los involucra, que los motiva y que a diario genera nuevas y
mayores relaciones humanas y extiende el desarrollo de la campaña al
barrio, al trabajo, al hogar, en definitiva, a la rutina diaria de cada día.
La campaña de Obama demostró las enormes posibilidades de
participación y movilización de las nuevas tecnologías.
El 11% de sus electores fue voluntario de su campaña, dos millones de
perfiles se dieron de alta en su propia red social (MyBarackObama), se
crearon 35.000 grupos de voluntarios, y se produjeron más de 400.000
comentarios en el ciberespacio, 200.000 eventos en el mundo real y una
recaudación, a través de la Red, del 67% de los 750 millones de dólares
obtenidos en la campaña, gracias a pequeñas donaciones individuales
de 25, 50 o 100 dólares recogidas de casi 4 millones de personas2.
4.4 Integración, la Red como oficina de campaña
Si atendemos a las funciones presentadas hasta ahora podríamos
entender la visión con la que todavía hoy muchos se acercan a las
nuevas tecnologías, la de un canal más que se suma a los ya existentes y
que permite llegar a públicos de difícil acceso, como los jóvenes o todos
aquellos que habitan mundos virtuales. Esto se refleja en la forma en
que las distintas campañas presentan sus estrategias en línea, «nosotros
también teníamos que estar en la Red», pero no nos queda más remedio
que repetir con Joe Trippi, «no es eso».
Si la Red fuera solamente un nuevo canal de comunicación, sus efectos
en campaña se limitarían a su audiencia y su tiempo de dedicación,
mucho más limitadas que en el caso de la televisión. La Red es mucho
más, es el lugar donde se concentran todos los canales, es el lugar
donde confluye toda la organización de la campaña y es la plataforma
que permite la interacción con el votante...La Red no es solamente un
nuevo canal sino que está destinado a convertirse en EL CANAL. Ya no
hay mundos virtuales, todos son reales y los que antes llamábamos
virtuales son hoy más reales que nunca. A nivel electoral, la utilización
de la Red por parte de los ciudadanos ha transformado a éstos en
actores determinantes.
 231

La nueva estructura social en red producto de la Red ha supuesto un

cambio cualitativo respecto a la forma de emprender campañas y en
cómo los ciudadanos participan y se involucran en la misma.
De ser simples receptores de información, la estructura en red que
posibilita La Red permite que las campañas se desarrollen como un
centro de coordinación, donde el contacto entre el candidato, las bases
partidarias, los consultores, los voluntarios y los electores es constante y
creciente3.
La mejor solución para lograr esto es realizar una buena planificación
estratégica de toda la campaña y una buena inversión tecnológica, que
pasa por dominar las infinitas soluciones gratuitas que ofrece el
mercado. Determinadas campañas necesitarán recurrir a soluciones
tecnológicas de pago, cuando sea así es importante saber que aunque
las buenas tecnologías no son baratas suelen resultar rentables cuando
se utilizan bien. Es una inversión que siempre merece la pena, aunque
requiere pensar a medio plazo.

Política 2.0 sazonada con humor y mala uva

Recuerda el asesor de comunicación Antoni Gutiérrez-Rubí que «la
videopolítica no sólo será clave en los debates electorales, en los
anuncios programáticos o en los discursos de los candidatos de la
campaña electoral presidencial. También será decisiva en la
movilización de los activistas, en la captación de fondos y en la decisión
electoral, pero -sobre todo- está cambiando la percepción que tenemos
de los candidatos y de la propia actividad política», una afirmación que
cobra más importancia a medida que la generación Youtube se
incorpore a las urnas.
Y es que en las pasadas elecciones británicas de mayo de 2010, Youtube,
Twitter y Facebook fueron escenario de la contienda electoral entre
laboristas y conservadores. Anuncios y campañas virales se extendían
masivamente para tratar de cautivar a los electores: los conservadores
buscaban convencer a los dudosos, los laboristas motivar a sus
activistas.
 232

Pero no estamos hablando sólo de los canales serios y oficiales que tanto
David Cameron como Gordon Brown emplearon de manera tan profusa
como correcta. Al fin y al cabo, la difusión propia de la Red, la viralidad,
tiene más éxito cuando se transmite mediante formas no convencionales.
Si los mensajes que se comparten y reenvían a los amigos son aquellos
que más gracia hacen o son más originales, es lógico que las campañas
traten de recurrir al ataque simpático, en contra del adversario. Entre
estos últimos destacó el sitio creado por el tercer partido en discordia, el
líberaldemócrata de Nick Clegg, a la sazón viceprimer ministro tras los
comicios, que creó Labservative.com, una parodia que mezclaba
laboristas con conservadores en el partido Labservador, con su propio
candidato Gorvid Camerown, con su propio perfil en Twitter y
Facebook. Para un partido llamado a erigirse como alternativa a base de
diferenciarse de la corriente dominante, la vía del humor aparecía así
como la más natural y adecuada a sus objetivos.
La crítica, con un tono desenfadado y divertido, se presentaba a través de
vídeos e imágenes que triunfaron durante la precampaña. Además, para
dar mayor viralidad, permitía que cualquier usuario pueda participar,
creando nuevos lemas, manipulando imágenes e incluso comprando o
descargando productos en la tienda. Un ejemplo típicamente 2.0, que nos
recuerda que la comunicación política no pertenece únicamente al
emisor, para bien y para mal.
El reciclaje creativo de cualquier material es norma en la Red, donde a
golpe de editor de vídeo o de imagen un producto de campaña puede
desencadenar múltiples variantes y réplicas, como demostró también la
web MyDavidCameron.com, mediante la cual se podían reinterpretar los
carteles electorales del partido conservador y subirlos a la Red o a
Facebook (uno de los más celebrados presentaba a David Cameron con
un gatito con la leyenda: «Vota al partido conservador. O mataré a este
gatito»).

5. Algunos elementos de la estrategia en línea

A la hora de hacer el planteamiento inicial de la campaña es importante
entender que el objetivo no es hacer una campaña en la Red, como algo
complementario o paralelo a la campaña electoral, se trata de hacer una
campaña en red, integrando los distintos elementos, en línea y ajenos a
 233

la Red, dentro de una misma línea de actuación. La dispersión es uno

de los peores enemigos de las campañas en línea, es frecuente encontrar
infinidad de plataformas en las que debería estar presente el candidato,
pero la dificultad de gestionarlas termina por provocar la dispersión del
mensaje y del público al que va dirigido.
De ahí que sea importante tener en cuenta los distintos elementos para
poder trabajar con todos ellos de manera coordinada.
1. Base de datos. Como hemos visto, una de las grandes ventajas de la
campaña en red es que permite llegar a los votantes de manera
mucho más directa, de ahí que los seguidores, afiliados,
voluntarios, lectores y posibles (mandadores se conviertan en el
recurso más preciado dentro de una campaña electoral, justo
después del candidato. De ahí que la base de datos se convierta en
la herramienta fundamental de la campaña.
Tener una organizada y abundante base de datos que permita la
integración de todos y cada uno de los sujetos involucrados en la
campaña, en sus distintos niveles, resultará clave para el resultado
final. Si el objetivo es llegar a comunicarse con la ciudadanía,
cuanto mayor sea el número de personas a las que tenemos acceso,
y mejor la información obtenida de cada uno de ellas, más eficaz
será nuestra tarea de comunicarnos.
En este punto es interesante considerar cinco aspectos: la
segmentación (casi la personalización), la frecuencia en el envío de
la información, la diversidad tanto en las fuentes como en la salida
de información, el interés de lo que se envía y la necesidad de
supervisión continua en datos como el de incorporaciones, bajas, y
niveles de seguimiento.
2. Sitio en la Red y herramientas 2.0. Cualquier herramienta es útil
para generar bases de datos, pero quizás la más abierta es el sitio en
la Red. Éste, además de ser la imagen pública que del proyecto
tendrán los ciudadanos, la carta de presentación, se presenta como
la plataforma ideal para la integración de las distintas herramientas
que forman parte de la campaña. Además el sitio en la Red es una
buena fórmula de especialización de la campaña, presentándose de
maneras distintas en función del perfil del navegante o incluso del
lugar desde donde se está produciendo la navegación.
 234

Junto a los sitios en la red existen otras muchas herramientas que

ayudan a mantener un contacto frecuente y directo con los
destinatarios de la campaña en diferentes formatos (wikis,
bitácoras, microbitácoras, fotos, o videos), facilitando la creación de
distintas comunidades sociales en torno a ellos. La variedad hace
prácticamente imposible la presencia en todos ellos, Barack Obama
estaba presente en 18, y es importante seleccionar de manera
adecuada en función de la ubicación y el perfil del público que se
busca. Herramientas como el Trends de Google pueden ser muy
útiles para localizarlas. De ahí que sea interesante hacer referencia a
los distintos perfiles en boletines informativos, correos electrónicos
y especialmente en el sitio en la Red, lo que servirá para integrar la
campaña e ir incrementando el número de amigos.
Cualquiera de estas herramientas, entre las que el video destaca por
su fuerte contenido emocional, tiene capacidad de distribuirse
masivamente a la lista de correo o a través de sistemas de inserción,
que permiten el fenómeno de la viralización. Otras redes sociales
como Facebook incluyen un sistema que permite integrar otras
redes sociales, o incluso la posibilidad de crear aplicaciones
especiales que permiten vincular la actividad en la red social con
otras campañas individuales, como por ejemplo la difusión de un
determinado tema o la celebración de eventos.
No podemos olvidar que la nota común a todos ellos es su carácter
personal, la gestión de los distintos perfiles debería ser
administrada por el propio candidato y, aunque se trata de canales
en los que lo ideal es hablar con voz propia, se podría encargar de
ello un miembro del equipo de campaña, con acceso directo, rápido
y fidedigno a toda la información. Deberán ser canales abiertos a
través de los cuales los lectores pueden opinar, aprovechando este
canal para promover las ideas y responder a las críticas, es posible
una comunicación rápida y eficaz con un gran número de personas.
La frecuencia en su actualización, tanto a la hora de añadir
información como en la respuesta rápida a los comentarios, es otro
elemento a tener en cuenta.
No se puede olvidar tampoco que el objetivo de estas plataformas
va mucho más allá de lo informativo y pasa por establecer lazos
personales, por lo que habrá que procurar realizar acciones con
efectos en el mundo real.
 235

Recientemente hemos visto como distintas campañas electorales

han determinado crear su propia plataforma de red social, una
aplicación informática que si bien actúa complementariamente con
las demás redes sociales donde el candidato ya tiene su perfil,
permiten una mayor vinculación entre los objetivos de la campaña
y las necesidades de interacción de los ciudadanos. Estas
plataformas responden a este último punto, la necesidad de
convertir la actividad en la red en actividad en la calle, en dinero,
en votos (...) el de ser capaz de transformar esta red social en una
maquina de acción social, construyendo una campaña de ratón (de
ordenador) y suela de zapatos, convirtiendo unas herramientas que
ya se habían mostrado capaces de conseguir extender el mensaje en
una forma de conseguir el dinero y los votos suficientes para ganar.
2.1 Contenidos generados por los usuarios. Estas herramientas se
basan en su potencial de creación de contenido por parte del
usuario y abren nuevas perspectivas a la campaña electoral, al
permitir que no sólo la campaña sino cualquier usuario tenga la
oportunidad de generar contenido, permitiendo a la campaña, de
manera gratuita, la diversificación de sus instrumentos de difusión
y, en ocasiones, la obtención de material de campaña creativo y
fresco. Para aprovechar al máximo ese potencial pueden articularse
formas de coordinación, desde una organización o la propia
campaña, como la iniciativa que durante la campaña de 2004 lanzó
MoveOn.org animando a sus miembros para que crearan anuncios
anti Bush, o de forma individualizada como los grandes éxitos de
2008 «Yes We Can» y «Obamagirl», videos creados por ciudadanos
sin ningún tipo de coordinación con la campaña que, sin embargo,
alcanzaron mayor relevancia que cualquiera de las elaboradas por
la propia campaña.
De ahí que, en la actualidad, las campañas electorales deban prestar
atención a una amplia gama de nuevos productores ajenos a la
estructura oficial que pueden trabajar a favor o en contra de los
intereses del candidato.
Esto hace que sea necesario cuidar especialmente la relación con
estos productores de contenidos. Y esto es así porque el avance de
las nuevas tecnologías y la implicación que en ellas tienen los
 236

usuarios, que pueden producir (con un correo electrónico o video)

una gran campaña viral, obliga a estar atentos para poder facilitar
respuestas rápidas ya que, si bien estas producciones caseras en
muchos casos son de gran beneficio a la imagen del candidato,
pueden generar también campañas opuestas o de descrédito para el
candidato.
3. Teléfonos móviles. La tecnología provista por los teléfonos
móviles también está desempeñando un papel fundamental en el
marco de las campañas electorales. Su uso se ha mostrado como
una forma efectiva de llegar personalmente a los usuarios, dada la
extensión universal de esta herramienta. En cualquier momento, y
en cualquier lugar se puede llegar al ciudadano.
La limitación radica en el contexto en el que se recibe el mensaje,
que no garantiza la atención, y los 140 caracteres que se pueden
enviar a través del teléfono móvil, lo que en muchos aspectos
restringe el poder de persuasión. De ahí que sea necesario destinar
el teléfono móvil a alimentar la base de datos con información
básica como el código postal, transmitir una serie de informaciones
puntuales como la celebración de un evento, un cambio de horario
o la ubicación de un mitin o provocar sentimientos que puedan
provocar una acción inmediata. Aunque tampoco habría que
despreciar la capacidad de utilizar las microdonaciones a través del
móvil.
Su poder de convocatoria y movilización dependerá de la amplitud
de la base de datos y la capacidad para movilizar a sus receptores.

6. Pasos para hacer una campaña electoral en

línea
1. Posicionamiento
a. Estudia tu posición en la Red, observa a la competencia y ponte
por delante
b. Conoce la normativa vigente aplicable a tu campaña digital.
c. Crea tu identidad digital.
 237

d. Registra un buen dominio, ni demasiado largo ni demasiado

corto, fácil de recordar, que hable de ti.
e. Elabora tu guía de mensajes y los contenidos.
f. Crea perfiles en las distintas plataformas sociales, tantas como
puedas gestionar, aunque sin olvidar las indispensables: Flickr,
Facebook, Youtube...
g. Construye tu red, conecta los perfiles entre sí y crea un panel
de control personalizado.
h. Crea el sitio en la Red y la base de datos de la campaña, ambos
lo aglutinarán todo y se convertirán en el motor de todas las
acciones.
i. Posiciónate en la red (SEO y SEM).
j. Busca aliados en la red, bitácoras y perfiles/grupos de redes
sociales susceptibles de recoger tu mensaje.
k. Selecciona los mejores lugares y criterios para comprar
publicidad en línea promoviendo cada una las plataformas más
apropiadas (elige en cada sitio tu público adecuado, y
promueve en cada sitio una acción determinada).
l. Establece sistemas para evaluar tus avances (contabilidad e
informes).
2. Contacto
a. Date a conocer en la Red, preséntate en sociedad, apúntate a
grupos sociales, asóciate a tus amigos, compañeros y
familiares, da la bienvenida, y vete construyendo tu propia red
social en todas y cada una de las redes. Y si tienes prisa
contrata publicidad pero seleccionando muy bien dónde.
b. Comienza a alimentar diariamente cada uno de los sitios donde
tienes presencia en la Red. Automática/moderada de la sección
noticias, subir los videos y las fotos, bitácoras, boletines
electrónicos, cuenta lo que haces, el cómo se hizo, o una
descarga y reproducción simultánea las 24 horas para que
puedan conocer las tripas de la campaña.
 238

c. Prepara alguna acción de lanzamiento que implique a mucha

gente, un primer impacto masivo y no te olvides que lo más
importante es conseguir algún dato de contacto, correo
electrónico, teléfono móvil, dirección (y la autorización para
utilizarlo legalmente).
3. Conversación
a. Nunca dejes de proponer nuevas acciones: eventos
presenciales, encuentros con distintos grupos que se registren
en el sitio en la Red, discusión de distintos temas...
b. No te olvides que compartir es la mejor forma de involucrar a
las personas.
c. Da sin pedir nada a cambio: información interesante, con
relación con el público potencial, vinculado con ellos por lo
geográfico, lo temático, la edad...
d. Pide cosas sencillas, fáciles, asequibles...simplemente ideas, un
video, un logo, algún lema o la sintonía de la campaña.
e. Cuenta con ellos, ten en cuenta lo que dicen, intégralos en tu
campaña o explícales por qué no lo haces.
f. Presenta a tus amigos entre sí, intenta que se conozcan,
organiza algún evento para que puedan verse las caras.
g. Prepara material personalizaba y que puedan reenviar, ofrece
herramientas para hacerlo más fácil.
h. Vete profundizando en la relación, trata de ir conservando toda
la información que obtengas en el proceso.
4. Movilización
a. Localiza a los que tienen mayores posibilidades de
involucración, crea un ciberequipo de campaña y trátalo como
tal: dales una identidad privilegiada, comparte información
reservada, anticípales la información... No te olvides que has
formado un equipo, y sus miembros no son público, son
protagonistas...
 239

b. Cuenta con ellos para organizar actividades en la vida real.

c. Reparte las tareas, hazles sentirse útiles: llamadas telefónicas,
visita a las casas, contacto con los medios (periódicos, radios, o
televisiones).
d. Señálales unos objetivos.
e. Hazlo fácil, pidas lo que pidas facilita su labor: con
herramientas de información, como argumentarlos o
contraargumentarlos, y de acción, como guías telefónicas.
f. Establece fórmulas de competencia como un medidor de
reenvíos o de donaciones económicas.
g. No te canses de compartir los éxitos y fracasos,
h. Nunca dejes de dar las gracias.
5. Base de datos
a. Estés en la fase en la que estés, nunca dejes de alimentarla.
Aliméntala desde cualquier lugar: eventos, visitas, llamadas,
correo electrónico, redes sociales, teléfonos móviles...
b. Comunícate con cada uno de la forma en la que estén más
acostumbrados: reuniones, visitas, cartas, llamadas, correo
electrónico, redes sociales, teléfonos móviles...

7. Diez lecciones para la organización de

campañas en línea
1. Antes de comenzar cualquier proyecto de comunicación, y la
comunicación en línea no es la excepción, es determinante
establecer el objetivo principal de la estrategia de comunicación
política, el que debe necesariamente implicar al público al que va
dirigido el mensaje.
2. El éxito de cualquier campaña política en línea estará determinado
por una segunda regla fundamental que consiste en ser persistentes
en la estrategia en línea. Es decir, si realmente se quiere tener éxito
en un mundo donde la información abunda y el tiempo es escaso,
 240

la estrategia de comunicación debe ser la guía. Una campaña en

línea requiere de tiempo y aunque el mundo de la Red pueda
parecer el reino de lo instantáneo, la paciencia sigue siendo una
virtud. Las relaciones, la seducción requiere tiempo y dedicación:
no se construye una red para explotarla automáticamente, hay que
dejarla madurar.
Cada plataforma tiene sus tiempos. Cuando la campaña de Obama
fue construyendo su base de datos, los encargados de la
recaudación de fondos querían empezar a pedirles dinero, pero
decidieron esperar hasta que existiera una historia que permitiera a
las personas sentirse parte de la campaña, y al final funcionó. Como
señalaba el director de la campaña en línea, Joe Rospars «las
mejores prácticas de la mercadología directa son diferentes que el
correo electrónico, y todavía más diferentes que aquellas en las que
se usa el video». Si bien la Red y todas las plataformas digitales que
conlleva su uso parecen instantáneas, en realidad para lograr un
correcto uso e implementación es importante dejar madurar la idea
y revisar todas sus partes.
3. No se puede olvidar que toda la campaña en línea debe
caracterizarse por la integración y coordinación de sus distintas
partes, incluso de aquellas que llegan al terreno ajeno a la Red, de
forma que tanto la imagen como el mensaje que se transmite sea
coherente y no contradictorio.
4. La estrategia es una, independientemente de que se utilicen
distintas plataformas tecnológicas y ésta es la cuarta regla básica a
considerar en el momento de determinar una campaña en línea
para que ésta pueda perdurar en el tiempo, ampliar sus bases de
datos y llegar a los ciudadanos con un mismo y objetivo mensaje.
5. Como toda estrategia de comunicación, en línea también tiene que
tener algo interesante, atrayente que contar, es decir, debe tener
contenido. Dar valor, la información que se envía debe ser de
interés no sólo para quién la envía (difusión, publicidad, etc.) sino
para quien la recibe. Incluso más que aquel que caracteriza a la
comunicación ajena a la Red. Actualmente la Red ofrece una
posibilidad extraordinaria de que todo el que esté interesado en
decir, escribir y contar algo, lo pueda hacer a través de la Red.
 241

Si bien esto democratiza la difusión de ideas, también satura por su

cantidad. Una campaña política en línea debe ser atrayente, debe
tener un contenido diferenciador que concite la atención, y ésta es
la quinta regla fundamental en una estrategia en línea.
6. Otra regla fundamental es saber qué es lo que mueve, lo que
interesa a las personas en cada espacio y momento determinado.
Conocer cuáles son los temas que preocupan y que llevarían a un
ciudadano a participar y a involucrarse en un proyecto
determinado es un recurso que bien utilizado tendrá un importante
impacto en términos electorales. Si uno sabe qué es lo que moviliza
a las personas, es mucho más fácil motivarles para colaborar con
nosotros en el proyecto.
7. Contar con la gente. Las campañas en línea y, en general, las
distintas plataformas producto de las nuevas tecnologías en
comunicación política están orientadas a involucrar, sumar e
intercambiar ideas con más y nuevos usuarios constantemente. No
basta con hacer campaña en la Red, lo importante es hacer campaña
en red, de manera distribuida. Es preciso tener en cuenta la opinión
de los seguidores, escuchar lo que tienen que decir los usuarios,
tomarlos en serio, aunque esto no suponga cambiar de opinión a
mitad de camino.
8. Saber escuchar, exige contestar cuando sea necesario, la gente que
se siente parte de tu equipo quiere compartir sus preocupaciones
con el resto del equipo, si aprecian una respuesta, seguirán en la
lucha. Si se da espacio a los usuarios para opinar y aportar nuevas
ideas, y ésta sería la octava regla a considerar, hay que estar
preparados siempre para dar una respuesta, incluso ante
comentarios que podrían ser negativos.
Algo que Obama gestionó magníficamente tras la revuelta en línea
provocada por su voto en un tema espinoso, el de las grabaciones
secretas, durante la campaña.
9. Cuando la gente habla con la campaña puede terminar hablando
por la campaña. La autenticidad no tiene precio y lograr que la
gente corriente hable de tu campaña es mucho más eficaz, genera
mucha más confianza, que adiestrar a una legión de portavoces
 242

oficiales y representantes. El problema no es permitirles hablar de

ti, lo harán de todas formas, el problema es ayudarles, conseguir
que hablen bien.
10. La décima regla es estar a la última. No es sólo un problema de
dinero sino de creatividad y tiempo. Si la competencia está
utilizando una formula o un medio determinado, lo mejor será
aprender cómo se usa para utilizarlo a favor.
Y finalmente la regla de oro. Ya no es cuestión de economía, como
señalaba James Canille a Bill Clinton en 1992, ni siquiera de la Red,
como decía loe Trippi durante la campaña de Barack Obama de 2008.
Esta vez, y creo que por mucho tiempo, la clave son las personas.
 243

La imagen política y su

8 construcción
Jorge Santiago Barnés

1. Qué entendemos por imagen política

Escribir sobre el concepto de imagen política y hallar un significado que
se ajuste a las expectativas que socialmente despierta, culturalmente
levanta y económicamente asume es hablar de un concepto que no
solamente absorbe los sentidos, la orientación y la manera de
interpretar la realidad de los dirigentes políticos, sino que se impregna
en todos los estamentos de la sociedad. Amparo Palacios Mejía asegura
que la «imagen, su valor expresivo y comunicativo, constituye uno de
los elementos más importantes en el desarrollo de la cultura y en la
comunicación del pensamiento» (1983: 113). Con estas palabras, la
autora nos muestra la enorme amplitud de dimensiones que el
fenómeno político visual aglutina en sus muchas aproximaciones al
conocimiento.
Para Dominique Wolton, la imagen ha triunfado definitivamente.
Omnipresente tanto en la vida privada como en la vida pública, la
imagen que irradian los dirigentes políticos organiza la trayectoria de
sus destinos, hace y deshace los poderes en los que se mueve, extiende
hasta el infinito las fronteras de lo imaginario y amalgama la realidad y
la ficción entre la ciudadanía.
Si las palabras son importantes dentro del proceso comunicacional, no
menos trascendentes resultan ser en el mismo proceso las imágenes. Es
evidente que se repiten incansablemente tópicos como la frase de Mao
Tsedong en la que afirma que «más vale una imagen que mil palabras»
(Muñoz Alonso, 1989: 90). Pero si queremos aproximarnos al concepto y
a la naturaleza del término, es preciso detenerse a estudiar
pormenorizadamente la diversidad de sus raíces (Agudero, 1993:132).
 244

¿Sabemos leer las imágenes personales que nos irradian los políticos?
¿Somos conscientes de la importancia creciente de éstas como
transmisoras de información política concreta? ¿El no saber
interpretarlas puede considerarse analfabetismo político-visual?
Estas preguntas ponen de manifiesto la importancia inequívoca que el
aspecto visual ejerce en los procesos comunicativos políticos de hoy y el
poder irrefutable que desempeña en las campañas electorales. Georges
Balandier analiza la incidencia que la imagen política despliega en la
sociedad contemporánea y argumenta que ésta se ha convertido en un
gran escenario, en una especie de panóptico, en donde todo tiende a
ser visto y todos a convertirse en mirones: «orienta la disposición de los
espacios de la intimidad y gobierna la presentación del uno mismo, un
mostrarse a si cada vez más condicionado por lo externo. La imagen
tiende a convertirse en sustituta del pensamiento» (1994:157).
Atendiendo a su acepción etimológica, la palabra imagen nos indica
que está relacionada con el sustantivo latino imago, término vinculado
al concepto de representación; pero también procede del griego eikon,
palabra que significa icono o retrato. Por lo tanto el significante es el
que representa directamente la cosa significada. La imagen que irradia
intencionalmente el político a los ciudadanos representa, de manera
directa, al propio político.
Aunque parece evidente en un primer momento afirmar que el
concepto de imagen política mantiene una estrecha relación y guarda
una cierta semejanza con la persona que representa al exterior esa
imagen, lo que parece claro es que el denominador común, el cúmulo
de analogías y afinidades conceptuales, no es el único camino que se
puede seguir para lograr entender la repercusión que la propia imagen
del líder ejerce sobre el electorado.
Alejandro Muñoz Alonso defiende la teoría de la palabra imagen desde
el sentido de representación mental colectiva de una persona siempre
que se incluya en la misma, una valoración positiva o negativa de la
propia imagen (1989:60). Decimos que tal político o tal partido tienen
buena o mala imagen cuando la opinión pública tiene un juicio
favorable o desfavorable al líder, la entidad o institución que
representa.
 245

En este sentido, se habla con cierta frecuencia de campañas de imagen

encaminadas a lograr una valoración positiva del político por parte de
la opinión pública. Se trata de campañas diseñadas para inducir en la
mente de los ciudadanos un determinado resultado, obviamente
favorable para quien lanza y paga la operación. Ya no se trata de reflejar
lo más fielmente posible la realidad y personalidad del dirigente
político, sino de hacer una presentación de éste con una luz plenamente
favorable de sus cualidades, rasgos y aspectos positivos. La buena
imagen ya no es la que refleja fielmente la realidad personal del líder,
sino la que logra una visión favorable de él (Muñoz Alonso, 1989:61).
Francisco Aguadero destaca el componente sociológico de la imagen y
lo compara con el aspecto psicológico de ésta. Expone que al entrar en
relación directa con el público la imagen puede generar distorsiones y
malentendidos. Parte de la idea de que la imagen que un político
muestra a la ciudadanía, en numerosas ocasiones, no es la misma
imagen que la que la ciudadanía es capaz de interpretar. En realidad
son dos imágenes distintas aunque ambas estén dentro del área de la
comunicación y sean presentadas, dirigidas y elaboradas por el mismo
equipo de asesores. Una cosa es la imagen personal que el político
puede generar de sí y otra, muy distinta, es la imagen que la sociedad
recibe y hace suya de ese político. Por lo tanto, la imagen de un político
es como un texto cultural que no tiene significado si no es una vez que
el pueblo se pregunte a sí mismo en torno a ello (1993:132).
Pero la imagen política, a lo largo de la historia, también ha tenido un
significado sociológico, según el cual el aspecto personal del líder se
anteponía al carácter social, público o grupal. Un significado que ha
evolucionado con el paso del tiempo y que ha ido aglutinando
múltiples teorías, estudios e investigaciones que han enriquecido dicha
vertiente. Son los estudios que identifican el concepto de imagen con la
apariencia de un político, su estilo personal e incluso su aspecto físico.
Manuel Santaella López asegura que la imagen se forma,
sustancialmente, por la apariencia externa (1990:172, una apariencia que
se construye por todo; todas las acciones ejecutadas en el ámbito
público contribuyen a forjar una imagen determinada del dirigente
político.
 246

Elena Abascal e Idelfonso Grande indican que la imagen pública de un

candidato no es el resultado solamente de las cualidades o atributos
tangibles que poseen esos candidatos, sino también de las creencias,
actitudes, papeles y experiencias que los individuos tienen de un
determinado político (1994).
La dominación del pueblo a través de las imágenes de sus diferentes
líderes ha existido desde siempre. Las campañas electorales, la
mercadología política y las estrategias de persuasión han convertido al
hombre en un ser dependiente de todo lo que tiene que ver con el
mundo de la política, donde la escenografía se ha convertido en un
importante eje de su existencia. Si hubo un tiempo donde el poder, a
través de campañas propagandísticas, dispuso de la imagen como
fuente y justificación de su autoridad convirtiendo a sus dirigentes en
una fuerza dominadora de la clase social, la imagen actual proyectada
por los representantes públicos es utilizada por los partidos e
instituciones públicas como instrumento de control social.
El hecho de que toda imagen política intente captar la atención de los
habitantes, romper la monotonía del pueblo y despertar el interés
electoral en las personas ha originado que no pocos ciudadanos
consideren este aspecto ilustrativo y gráfico de la imagen política como
el fruto y germen de la sociedad actual. Las imágenes que proyectan los
líderes políticos pueden servir como catalizadoras y conductoras del
pensamiento afectivo del hombre. Pueden conseguir que un individuo
se estremezca, llore y no sea capaz de contener su emoción,
simplemente, porque los políticos son vistos por los ciudadanos de
manera íntima y personal. Por este motivo, asesores políticos, directores
de campañas electorales y quienes trabajan afanosamente en la
elaboración y diseño de una imagen apropiada del líder consideran la
presentación de dicha imagen como un vehículo efectivo para la
comunicación de sentimientos, emociones y pasiones.

2. Imagen personal del político

La imagen política puede ser analizada, interpretada y estudiada desde
el punto de vista de la apariencia individual. Un enfoque donde la
imagen se identifica con la persona así como con los valores, actitudes,
talante, porte y compostura con que se presenta en sociedad el político.
 247

La imagen, por tanto, puede ser entendida en un primer nivel como el

resultado de una apariencia personal, como fruto de un estilo
individual propio, como fuente de una buena impresión.
Nelson Pilosof advierte que una de las facetas problemáticas que existe
en el concepto de imagen personal «es el dualismo existente entre ser y
aparecer» (1987:135). Lo que un político muestra ante los demás de sí
mismo no siempre representa lo que en verdad es ese político. Puede
ocurrir que un dirigente oculte o deforme la verdadera intención de su
imagen mostrando ante los demás, simplemente, aspectos distintos y
contrarios de su propia personalidad. Claudia Canilli lo expresa con
palabras parecidas: «En el mundo de las personas la imagen que
irradian hacia el exterior (parecer) solamente está relacionada en parte
con la imagen que verdaderamente tiene el individuo (ser)» (1993:20).
Robert Woods (1999:26) asegura que la imagen personal de un político,
además de estar muy por encima de lo que marca la moda, es un
fenómeno de alcance mundial que emite un juicio valorativo sobre lo
mucho o poco interesante que puede llegar a ser ese político. Anuncia
que cuando se habla de la imagen de las personas, los representantes de
los ciudadanos deben prestar una exquisita atención a múltiples
aspectos de valor estético (la indumentaria, higiene personal y
pulcritud física) si desean irradiar a los demás una imagen y apariencia
personal positiva. Roger Ailes va un poco más allá en sus postulados y
añade que para que una imagen política sea positiva y beneficiosa para
quien la emite es necesario que se convierta en un mensaje: «La imagen
debe ser un bombardeo de símbolos y signos que envíen señales sobre
los ojos, la expresión facial, el movimiento del cuerpo, la intensidad de
la voz (...) y el sentido del humor de los individuos» (1988:45). Sostiene
que todo lo que hace y dice un político es motivo de valoración y
cuanto haga será enjuiciado para la conformación y elaboración de su
imagen personal pública.
Es decir, al hablar de imagen personal de un dirigente no debe
entenderse únicamente a partir de principios de carácter estético, como
los que señala Woods (higiene, pulcritud y presencia), o de carácter
informativo, como los que refleja Ailes (expresividad de los ojos,
movimiento corporal, intensidad de voz) ni tampoco debe ser
concebida por lo que representa (aparenta) una persona, sino que al
hablar de imagen personal se deben incluir de manera integrada todas
estas perspectivas.
 248

Así, trabajar con lo que comprende la idea de imagen política supone

percibir los valores más íntimos y esenciales de los que se compone la
presentación pública de un dirigente. No es posible alcanzar una
definición correcta de la personalidad de un político si no se han
analizado las características y peculiaridades más distintivas que
atesora. Desconocer o ignorar estas cualidades sería como excluir y
descartar su propia identidad.
La imagen del político, aunque ha sido descrita como la identificación
personal de actividades individuales y de formas de presentación
social, es sobre todo una percepción que ejercen los ciudadanos, de
modo que su contenido y significado depende de la observación que los
individuos practiquen. La imagen es el mensaje que un político
transmite en un momento y lugar determinados, y es la percepción que
la gente tiene de dicho mensaje y de dicho político.
Así, la imagen de los alcaldes, gobernadores. Jefes de Estado o
Presidentes de Gobierno encierra tantos aspectos susceptibles de ser
valorados que para su correcta comprensión se necesita el estudio
pormenorizado de tres elementos característicos claves para su
entendimiento: la notoriedad que esa imagen política genera mediante la
fuerza y el contraste; la estructuración subjetiva, social y artificial con que
se presenta ante los votantes; y la intencionalidad que transmite median-
te la proyección de elementos simulados y aparentados deliberadamente.

La sofisticación pasó factura a la imagen de Sarah Palin

Lo mínimo que se debe exigir a la imagen que un político quiere
construir de sí mismo es que sea coherente con el mensaje que
transmite. Algo que no hizo la ex gobernadora de Alaska y candidata a
la vicepresidencia de los Estados Unidos por el Partido Republicano,
Sarah Palin, en una noticia que se unió a otras controversias surgidas en
torno a su figura, que impulsó fugazmente la candidatura de McCain
pero a la vez pudo lastrarle. Sarah Palin se gastó 150.000 dólares (unos
117.000 euros) a cargo del Partido Republicano en ropa, maquillaje y
accesorios que ella y su familia emplearon en sus apariciones públicas
en la campaña electoral, cuando su partido predicaba la austeridad en
medio de la mayor crisis económica del país desde la Gran Depresión.
 249

Chaquetas de Valentino, bolsos de Louis Vuitton...Mirando atrás no hay

quien recuerde haberla visto dos veces con el mismo modelito y, por el
contrario, las fotografías constatan cambios hasta de peinado en el
mismo día. Hasta a los propios conservadores les cuesta más ver en ella
a la señora con la que se tropezarían en el supermercado, como les
gustaba decir. De hecho, un miembro de la campaña llegó a describir a
la familia Palin como «unos catetos de Wasilla [una pequeña ciudad de
Alaska} que saquearon Neiman Marcus [una cadena de lujo} de costa a
costa».
Tampoco es algo nuevo, pero al lado de este caso palidecieron otros
escándalos de la política estadounidense, como los 400 dólares -311
euros- que pagó por un corte de pelo el candidato John Edwards
durante las primarias, los 520 dólares -404 euros- por unos zapatos de
cuero Ferragamo de John McCain o los 3.000 dólares -2.335 euros- en
peluquería de Hilary Clinton. Nada se acerca a la cuenta de Palin, con la
que vistió a toda su familia durante la campaña.

2.1 Notoriedad de la imagen política

Para que un político mantenga elevados niveles de valoración y altas
consideraciones de prestigio y reputación social, es necesario que su
imagen personal se nutra, periódicamente, de acciones impactantes que
renueven su notoriedad social. La celebridad de un dirigente se mide
habitualmente por caracteres personales manifestados en la fuerza y el
contraste que evidencia su imagen con respecto a la imagen de otros
políticos.
Fuerza
La imagen que irradian los políticos requiere de un valor distintivo para
alcanzar la notoriedad y resonancia que se precisa en la construcción de
una imagen y la pujanza, resistencia y nervio que se requiere en la
conformación de una apariencia peculiar.
Nicolás Maquiavelo asegura que <<nada proporciona a un príncipe
tanta consideración como las grandes empresas y el dar de sí ejemplos
fuera de lo común» (1993:108).
 250

E. Namer precisa que la fuerza y el impulso de una imagen personal se

logra mediante las condiciones psicológicas del político (Santaella,
1990:118).
Todo líder político que desea alcanzar una cierta pujanza social debe
saber mostrar autoridad y su capacidad para ejercer el mando. Namer
recuerda que «saber mandar no lo hace cualquiera; se necesita virtud y
arte; personalidad y competencia y, también, un tacto particular. Para
mandar con seguridad es necesario sentir el contenido y el alcance de lo
que se puede exigir, la manera como se exige y la reacción de la persona
que recibe la orden» (Santaella, 1990: 139).
La capacidad de mando será considerada una característica esencial de la
imagen de los representantes públicos en su afán por lograr notoriedad y
respetabilidad entre los votantes.
Contraste
Los diferentes tipos de imágenes que los partidos y los políticos son
capaces de generar y posteriormente presentar marcarán un contraste
visible que servirá de elemento diferenciador para sus diferentes
públicos, sean éstos simpatizantes, votantes o ciudadanos. La
disonancia de imágenes personales genera una cierta notoriedad, por el
desentono que se aprecia de unas con otras y por la desigualdad
apreciable que se atisba en su percepción.
André Gosselin recuerda que la imagen que exteriorizan los políticos es
percibida por los ciudadanos como el resultado de unos
comportamientos de consecuencias y efectos inmediatos. Piensa que
toda acción puesta en marcha por el dirigente tiene una trascendencia y
repercusión inminente en la sociedad, que, de ajustarse a las
pretensiones y anhelos de los electores, se traduce en imágenes
positivas, mientras que si refleja y difunde aspectos rechazados y
repudiados por el pueblo, se convierte en imágenes de desagrado
social.
 Acciones teleológicas. Son aquellos comportamientos que con una
intención, unos cálculos y unas estrategias planificadas se ponen en
marcha para obtener unos objetivos concretos. Es la imagen que
presenta deliberadamente el político cuando pretende conseguir un
 251

objetivo concreto de alguien, lograr la aceptación de una

determinada persona o alcanzar el beneplácito de un grupo.
 Acciones axiológicas. Cuando la imagen que da a conocer el
representante del partido político en la sociedad está relacionada
con unos valores, unas normas y unos criterios éticos determina-
dos.
 Acciones afectivas. Es la conducta persuasiva y sugerente que
evidencia todo líder cuando emplea sus recursos psicológicos para
modificar el pensamiento de los electores.
 Acciones rutinarias. Es la impresión que los amigos, familiares y
conocidos tienen del dirigente por los comportamientos rutinarios
que ese político acostumbra hacer de manera habitual, frecuente y
continuada.
Estas acciones, comportamientos personales ejercidos por dirigentes
políticos, cuentan con una recepción inmediata por parte de la sociedad
que los analiza, valora y estima en función de criterios basados en la
influencia, repercusión y consecuencia social.
Si un alcalde evidencia conductas regladas por valores morales, normas
de conducta religiosas y criterios de carácter ético, la sociedad tildará a
ese representante municipal con una imagen personal axiológica,
mientras que si se comporta de manera indiferente, impasible y poco
entusiasta en el momento de relacionarse con los demás, ese alcalde
será considerado por los ciudadanos de la ciudad a la que representa
como una persona con una imagen claramente rutinaria. Dependiendo
de la acción que los políticos ejerzan y de la recepción que el pueblo
asuma, así serán su imagen y su notoriedad.
La imagen personal de los representantes públicos, debe saber
adaptarse a las situaciones, momentos y lugares en los que se
manifiesta. Una imagen sensata, atinada y acertada en un momento
clave puede salvar la carrera profesional del político.
Santaella López, uno de los estudiosos que más profundizan en las
tipologías de la imagen personal, asegura que «no existen cánones
abstractos, sino una continua adaptación de los comportamientos a las
exigencias y por ello es necesario ofrecer en cada momento la imagen
 252

más conveniente» (1990:115). En una línea más o menos similar se

pronuncia Maquiavelo cuando escribe que «la causa de la buena o mala
fortuna reside en su capacidad de acomodar su proceder a los tiempos»
(1993: 330).
2.2 Estructuralidad de la imagen política
Toda imagen política, además de adquirir una cierta notoriedad por la
distinción que la caracteriza del resto de las imágenes, cuenta con una
estructura que la singulariza y personaliza por la subjetividad,
sociabilidad y artificialidad con que se presenta ante los ciudadanos.
Subjetividad percibida en el sentido de que el político es único;
sociabilidad entendida en cuanto que debe tener una cierta congruencia
y posicionamiento con respecto a los valores y principios que defiende la
sociedad; y artificialidad en tanto que el dirigente se muestre aparente.
Subjetividad
Una de las características más tenidas en cuenta de la imagen
presentada por los líderes políticos es la capacidad de atracción e
interés humano que es capaz de despertar entre los ciudadanos por la
peculiaridad que supone el ser única. La exclusividad le proporciona un
halo de seducción especial.
Es el elemento que todo político tiene en cuenta a la hora de elaborar su
propia imagen y de crear su propio estilo. El adquirir una cierta
notoriedad y singularidad social que le proporcione exclusividad,
particularidad y distinción en todo aquello que pone en marcha. Es lo
que Philippe J. Maarek denomina factor diferenciador y de
simplificación: «la característica que la persona ha de poseer
verdaderamente» (1997:58). Son los atributos de la imagen que resaltan
los votantes mediante los cuales diferencian a unos políticos de otros.
Es el proceso de personalización al que se someten los candidatos
electorales cuando crean y diseñan su propia imagen política. Un
proceso que genera limitación y restricción personal al diferenciarse y
distinguirse del resto de los políticos y con el que configuran una
imagen inimitable. La imagen de los representantes políticos se
caracteriza por contar con una estructura única y restringida, pero
nunca está exenta de una base de congruencia y posicionamiento
cuando entra en contacto con la sociedad.
 253

Sociabilidad
Un componente habitual de la imagen de los políticos es el proceso de
simbolización que los ciudadanos aplican al modo de actuar de sus
dirigentes. Lo que consigue el simbolismo es facilitar la compresión
ideológica, política y social de los elegibles, así como identificar ciertas
aptitudes y comportamientos individuales. Una de las grandes
dificultades a las que se enfrenta todo representante público es la de
mantener la noción de imagen personal que le ha llevado a obtener y
conseguir una determinada representación social. Maarek habla del
cumplimiento de dos factores indispensables para el mantenimiento de
la imagen del político:
 Compatibilidad entre el dirigente y su imagen. Es necesario que la
imagen del dirigente se asemeje a su personalidad, temperamento y
conducta social. Sería un error que a un candidato político se le
diseñe una imagen alejada de sus verdaderas cualidades,
características y singularidades como persona, ya que la
presentación de una imagen incongruente podría traer consigo el
denominado Síndrome de Ottinger: «Richard Ottinger era un
miembro de la Cámara de Representantes, aspirante en 1976 al
cargo de senador por el Estado de Nueva York. Como era más
joven que sus rivales, sus asesores le diseñaron una imagen de
joven ejecutivo agresivo, en mangas de camisa. Pero Ottinger
perdería esta imagen en una sola tarde, en un debate a tres con sus
adversarios, donde apareció soso, inseguro y casi incapaz de tomar
la palabra» (1997:60). Este síndrome y desajuste perceptual puede
evitarse siempre y cuando la imagen personal del político se
corresponda con su forma y manera de actuar.
 Imposibilidad de un completo control sobre la evolución de la
imagen. Una de las técnicas más utilizadas para conservar la
idoneidad y adecuación de la imagen de un político es el
mantenimiento de ésta mediante sistemas periódicos de control.
Cada cierto tiempo, los asesores adecúan la imagen del dirigente a
cada momento con el fin de evitar desajustes y anomalías
imprevistas. Una congruencia estudiada y un posicionamiento
idóneo de la imagen son elementos esenciales de los que se sirve
todo representante público para mantener una pertinente y
oportuna relación social con su electorado.
 254

La sociabilidad y la subjetividad son características esenciales de las que

se sirven los políticos a la hora de estructurar su imagen personal.
Artificialidad
La imagen que presenta todo político, además de ser una imagen
restringida, única, impactante, de mando, acomodaticia y de cierta
adaptación social, es una imagen superficial y simple. Mientras que
Furio Colombo asegura que «no hay que identificar simplicidad con
ciar ida-d» (1983:90), ya que la primera no siempre equivale a la
segunda, Laufer y Paradeise sostienen que «en el reino de la apariencia,
lo más profundo es la superficie» (Dader et al, 1999:363). Estas dos
afirmaciones reflejan el pensamiento asumido de muchos ciudadanos y
la percepción generalizada de otros tantos que ven el mundo de la
imagen política como algo trivial, nimio y pueril en sus concepciones
más significativas.
André Gosselin, cuando habla de la imagen de los dirigentes, señala la
importancia que hay que conceder al lugar y a la situación en el que se
desarrollan tanto los comportamientos como las acciones y
manifestaciones del político. Advierte que en el ámbito de la imagen
habría que resaltar, al menos, dos ejes fundamentales: el eje de los
territorios y el que constituye la parte de las arenas (Gosselin et al,
1998:27)
 El territorio. Es la adecuación de la imagen de los líderes en
función del ámbito de acción general en el que se mueve el político.
No se comportará de la misma manera ni tendrá idéntica
repercusión un representante público cuyo cargo se limita a un
ámbito local, más restringido en sus funciones y concreto en sus
capacidades, que aquel otro cuyo contexto abarca una
circunscripción mayor, nacional o internacional, con unas
ramificaciones y derivaciones infinitamente superiores al anterior.
En la conformación de una imagen política, la idea de territorio
vendría a ser el número de dimensiones posibles en las que se
puede proyectar el comportamiento.
 Las arenas. Son el conjunto de dispositivos, fórmulas, marcos, reglas
y estrategias que definen las situaciones concretas de interacción en
las que se pueden enfrentar, evaluar y difundir públicamente los
dirigentes de los partidos políticos. Así, en la arena de los debates, de
 255

las ruedas de prensa y de las alocuciones televisadas, cada

gobernante se comportará de una determinada manera conformando
una imagen oportuna y pertinente para cada situación.
La idea de los territorios y las arenas de Gosselin se asemeja mucho con
los estudios para el mantenimiento de la imagen de Philippe Maarek y
con las propuestas de posicionamiento de Aaker y Myers, al destacar la
importancia que la situación y el entorno ejercen en la imagen personal
de los políticos. Manuel Santaella, sin embargo, resalta la característica
aparente y oportuna con que se estructuran las imágenes políticas con el
fin de lograr y obtener propósitos y objetivos concretos.
Uno de los aspectos que todo líder político debe tener en cuenta cuando
pone en marcha sistemas de configuración de su propia imagen personal
es advertir la importancia que supone en su nivel de aceptación popular
la proyección adecuada y oportuna de sus pautas más comunes de
comportamiento. Como recuerda Santaella, cuanto más se acerquen las
conductas empleadas por los políticos a las normas y criterios morales
establecidos y aceptados por la sociedad, mejor vistas y más reconocidas
serán esas conductas. Por el contrario, cuanto más se alejen de los
compromisos adquiridos por los ciudadanos, más distanciadas se
encontrarán de éstos (1990:116).
2.3 Intencionalidad de la imagen política
Si la estructura de la imagen de los políticos está compuesta por la
artificialidad, sociabilidad y subjetividad con las que los dirigentes
diseñan y presentan su propia apariencia ante los demás, la intencionali-
dad se verá reflejada en la simulación y fingimiento con que esos diri-
gentes forman su estilo de imagen personal. Una intencionalidad que se
manifiesta en la iconicidad con la que se organizan los elementos
aglutinantes de su propia imagen y las piezas instrumentales de las que
se sirven los asesores del político para aderezar su estudiada figura.
Con el propósito de aparentar, de crear ciertas expectativas sociales y con
una intención clara de elaborar una imagen positiva, el político puede
simular y fingir su verdadera imagen ante los ciudadanos con la
voluntad y el empeño de adquirir aquellos anhelos que más ansia de la
población. Es la característica intencional icónica de la que se sirve todo
dirigente público cuando desea que su imagen sea del agrado de los
demás.
 256

Hay una imagen de simulación cuando el comportamiento de los

líderes se subordina a un número indeterminado de intereses y
actitudes deseadas para tratar de satisfacer conductas pautadas
fingidas. Es lo que Maquiavelo ya reflejó en su obra El Príncipe cuando
escribía que la imagen política de los gobernantes se nutre en gran
medida del fingimiento, de la ocultación de las verdaderas intenciones,
de la adopción de actitudes y posturas de mera apariencia, que deben
ser legitimadas por el pueblo.
Aunque la imagen personal de los gobernantes se presenta con rasgos
mitificadores, facciones simbólicas, carácter restringido, talante
superficial y trazo humano, independientemente de estas
características, la imagen del político nunca podrá quedar reducida a un
número restringido de matices o atributos. La cualidad esencial y
primordial de su existencia será la individualidad de su conformación.
Cada político, por su temperamento, carácter y personalidad, irradiará
a la sociedad un tipo de imagen personal distinta, al igual que por sus
actuaciones, aciertos y desaciertos, proyectará un grado de aceptación
social más o menos aplaudido. «El hombre es un animal creyente, y el
universo tiene un sentido en la medida en que el hombre cree en su
significación» (Sauvy, 1970:70). Estas palabras de Alfred Sauvy reflejan
la individualidad que caracteriza a la imagen que exteriorizan los
líderes nacionales y la particularidad que evidencia no sólo en su
conformación, sino también en su notoriedad, estructuración e
intencionalidad.

3. Creación de una imagen política

La imagen de un dirigente político necesita de un período de formación
inicial y de un proceso de elaboración que condense los aspectos más
destacados del líder, que compendie sus cualidades más señaladas y
desarrolle sus características más oportunas. Al mismo tiempo, se
requiere de un período reflexivo limitado que permita, por un lado,
valorar correctamente las particularidades distintivas del candidato y,
por otro, sus singularidades más convincentes.
Pero, ¿cómo se conforma realmente una imagen política? ¿Qué pasos se
deben seguir? ¿Qué características y peculiaridades se deben resaltar?
¿Quiénes son los asesores y consultores políticos? ¿Qué papel
 257

desempeñan? ¿Cómo realizan su trabajo? ¿Son auténticos gurús de la

imagen o simplemente estudiosos del comportamiento humano? ¿Qué
técnicas emplean? ¿Es cierto que la mercadología política ha cambiado
el propio concepto de política y revolucionado el papel de quienes la
representan?.
Todos estos interrogantes que cuestionan métodos, técnicas y modelos
de formación de imágenes que se emplean en los distintos sistemas
sociales y políticos ponen de manifiesto la complejidad con que el mun-
do de la política está convirtiendo la tarea de administrar un pueblo.
Para entender tal maraña de procedimientos, formalidades y modelos
que se emplean para administrar la política es necesario entender el
significado que adquiere el concepto de propaganda en la gestión
administrativa de los ciudadanos y el sentido que se le concede a dicho
término por parte de los dirigentes públicos.
Aunque la propaganda surgiera como un intento de cambiar las
opiniones de los demás, sin ánimo de obtener resultados negativos e
intenciones malintencionadas, con el paso de los años y la génesis
actual el término ha ido experimentando una serie de cambios radicales
que le han llevado a significar oscuras connotaciones que entrañan todo
un proceso frecuentemente siniestro y embustero basado en el intento
deliberado de un individuo o grupo de manipular, a menudo por
medios ocultos y solapados, las mentes de otros para sus propios fines.
Harold Lasswell señala cómo la propaganda, cuando tiene éxito,
«manipula sagazmente los sentimientos de agresividad, culpabilidad,
debilidad y afecto» (1974: 39). Alejandro Pizarroso sostiene que «es un
proceso comunicativo que disemina, difunde, da a conocer y
promociona ideas» (1990:26) y Miguel Raiz afirma, desde una
perspectiva psicosociológica, que es un intento deliberado por provocar
vuelcos en la opinión de las personas y un propósito intencionado por
generar expectativas en el sentimiento de los individuos:
 La propaganda es un manejo y manipulación de las opiniones y
sobre todo de los sentimientos colectivos. Se basa en el carácter
sugestionable e irreflexivo de muchas de nuestras actitudes y en
creencias personales sobre diferentes aspectos de la vida social.
 258

 La propaganda es un tipo de acción comunicativa que intenta

lograr fines de manera rápida e intensa. Fines que suelen estar
vinculados a intereses partidistas de tipo ideológico o político y que
se apoyan en creencias y sentimientos radicales.
 La propaganda se caracteriza porque desde sus símbolos y
significados promueve la acción directa de las masas e intenta
imponer sus fines de todas las formas posibles, incluso
violentamente.
 La propaganda tiende a ocultar o distorsionar deliberadamente los
hechos con el propósito de que sirvan a sus fines directa o
indirectamente (Raiz, 1994: 31).
Pero, ¿de qué técnicas se sirve la propaganda para generar sugestión y
fascinación entre los ciudadanos? ¿Cómo participa en el proceso de
formación de imágenes políticas? ¿Qué papel desempeña la
propaganda en los procesos políticos? ¿Es lo mismo publicidad política
que propaganda?
Para hablar de propaganda es necesario comprender y entender, de
manera exhaustiva, las técnicas y procedimientos básicos que el mundo
político emplea en sus comunicaciones. Macía Mercadé afirma que los
dirigentes nacionales propagan y difunden sus ideas, tendencias y
opiniones de manera deliberada mediante, procedimientos y medios,
que intentan influir en las actitudes y sentimientos de los ciudadanos
(2000: 300-301):
 Creando estereotipos. Simplificando la realidad y presentando a
las personas y a los acontecimientos de manera estática y
unidimensional.
 Presentando opiniones como hechos. Disfrazan los juicios
personales ante la opinión pública.
 Hablando en nombre de otras personas. Incitan a que ciudadanos
acreditados se sumen a su manera de pensar y actuar ante el
pueblo.
 Empleando atribuciones tendenciosas. Usan adjetivos y verbos en
sus intervenciones cargados de significados ambiguos.
 259

 Seleccionando y controlando la información. Dan relevancia a

ciertos hechos, ignorando otros.
 Usando deliberadamente etiquetas. Emplean términos que
tergiversan la realidad de los acontecimientos.
 Aduciendo objetividad. Usan datos específicos, información
amañada y citas concretas para proporcionar la imagen que desean
mostrar.
 Generalizando exageradamente. Atribuyen a todo un grupo el
pensamiento de una o dos personas.
Lucas Pablo Verdú añade que la propaganda es forzosamente
transitoria: «No es posible mantener al sujeto pasivo en actitud
constantemente acrítica frente a las sugestiones que se le imponen»
(1974: 189); y Adrián Huici Módenes, junto a Eulalio Ferrer entre otros,
manifiesta que la propaganda debe ser entendida como publicidad
política. Por un lado, por las íntimas relaciones conceptuales y de
aplicación que ambos estudios mantienen y, por otro, por el tipo de
proceso comunicativo que orientan en sus aplicaciones.
Huici Módenes revela que mientras la publicidad es una forma de
comunicar algo acerca de alguna cosa, la propaganda es la manera de
hacer pública una idea de modo interesado (1996: 135), Eulalio Ferrer
asegura que «si la publicidad aprende de la propaganda las técnicas
primarias de la persuasión o de la inducción, la propaganda hereda de
la publicidad los mecanismos apelativos de las frases hechas y la
influencia adjetiva de la exageración» (1992:17).
Sirva de ejemplo que lograr un apoyo lo suficientemente amplio de los
ciudadanos como para cumplir buena parte de las promesas ofrecidas a
los habitantes de una determinada nación no se consigue sólo con
preparación oratoria, con dinero o bajo el amparo de un protector, sino
que se logra al abrigo de una campaña electoral que, basada en una
adecuada mercadología política elaborada por consultores y asesores de
imagen perfectamente experimentados, consigue, mediante un buen
conocimiento del público, una buena relación con los medios y un
adecuado estudio de las cualidades del candidato.
 260

De ahí que para conocer perfectamente los distintos procesos de

formación y elaboración de una imagen política se haga necesario
comprender el trabajo de los asesores y consultores políticos en la
formación de la imagen.
Uno de cada cinco estadounidenses cree que Obama es musulmán
Durante la campaña electoral de las elecciones de 2008, Barack Obama
tenía varias personas en su equipo dedicadas a combatir los falsos
rumores sobre su persona que se extendían por la Red, sobre todo el
que aseguraba que era musulmán, algo que creía un 12% de la
población. Curiosamente, casi dos años después de su elección, esa
cifra, en lugar de descender gracias a un mayor conocimiento del
presidente, se había incrementado hasta el 18% que consideraba
«probable» o «seguro» que su presidente profesaba la religión islámica.
La confusión sobre la confesión religiosa del presidente ha crecido
incluso entre los entrevistados que se consideran demócratas. Mientras
un 55% acertaba a nombrar su religión en marzo del 2009, el porcentaje
dos años después era sólo del 46%. Sin embargo, quizás lo más
preocupante del resultado del estudio demoscópico es que una mayoría
asegure no saber realmente de qué religión es Obama. En concreto, un
43% de los encuestados fue incapaz de ofrecer una respuesta, y sólo un
34% pudo identificarlo como cristiano.
Según el director del Pew Research Center, Andrew Kohut, una de las
razones que explica este sorprendente dato es que Obama no «ha hecho
de la religión parte de su persona pública» después de su investidura,
mientras que sí lo hizo durante la campaña electoral, cuando realizó
varios discursos sobre la fe y los valores de la sociedad norteamericana,
e incluso tuvo que distanciarse de las polémicas incendiarias suscitadas
por su antiguo pastor, el reverendo Jeremiah Wright. En cambio,
después de su llegada a Washington, el presidente fue más reservado
respecto a sus creencias religiosas. A ello puede haber influido el hecho
de que no haya encontrado ninguna iglesia ni ningún pastor que le
haya convencido a convertirse en miembro de la comunidad en la
capital del Estado.
 261

4. Asesores y consultores políticos, creadores

de imagen
Hablar hoy en día de la creación de imagen política es hablar de un
grupo de individuos especializados en el mundo de la persuasión
colectiva que son capaces de convencer a los ciudadanos para que voten
a un determinado candidato político por la manera de presentarse ante
el pueblo, por la forma de dar a conocer sus propuestas y por la buena o
mala apariencia personal que ha sido capaz de irradiar en sus diferentes
comparecencias públicas. Se trata de personas que analizan todas las
características personales y cualidades íntimas que posee y difunde el
aspirante en su interacción con el pueblo, con el fin de dotarle de
carisma para que conmueva y estimule a los electores. Unos expertos
capaces de crear imágenes convincentes mediante métodos de
incitación social y de elaborar auténticos líderes de opinión gracias a
procesos especializados de mercadología política.
William Meyers, perfecto conocedor del mundo de la política y gran
experto en la configuración de imágenes para candidatos llegó a decir
que «hoy en día la fuerza impulsora y rectora que está detrás de la
mayor parte de la publicidad es una nueva generación de técnicos de la
imagen denominados asesores» (1991:245). Unas personas que, según
Michel Bongrand, deben determinar las «fronteras morales de los
hombres a los que sirven y ayudar a mejorar la credibilidad de sus
clientes mediante técnicas de persuasión avanzadas» (crf. Contreras:
1990:82). Alejandro Muñoz Alonso asegura que una de las funciones
claras que debe cumplir todo consultor político es la de «crear una
imagen adecuada y hacerla llegar de un modo convincente» (1989:67).
Ramón Massó Tarruella defiende la postura de que los asesores «deben
colocar información sobre sus clientes en los medios de comunicación,
realizar estrategias descriptivas de identidad personal y vender más
influencia que asesoramiento» (1991:110).
José Miguel Contreras asevera sobre la vivacidad y astucia del asesor
que éste «deberá conocer las realidades económicas, políticas y sociales
de su región. Será un buen redactor, tendrá un buen sentido de la
fórmula. Sabrá discutir con medida para conseguir trasmitir su mensaje.
 262

De formación universitaria o autodidacta, será culto por su experiencia

sobre el terreno. Tendrá el contacto fácil con los demás y se enriquecerá
constantemente de las ideas de otros, sin por ello renunciar a las suyas.
Tendrá personalidad, pero no será personalista. Sabrá adaptarse a las
diferentes circunstancias. En una palabra, será político» (1990: 82).
Esta afirmación, que acentúa la perspicacia y sutileza con que debe
actuar todo consultor político en su labor de conformar una imagen
oportuna, pertinente y eficaz del candidato, enlaza directamente con el
pensamiento de Roger Ailes, quien, en su papel de asesor político,
aconseja a sus clientes diciendo: «Lo único que puede hacer un
consultor es aconsejarte y guiarte. Podemos señalar valores y torpezas
en tu estilo, y podemos entonces ofrecer sustitutos y sugerencias para
ayudarte. Debes tener deseos de mejorar y trabajar en ello. Lo más
importante: cualesquiera que sean los cambios que realices deben estar
acordes con quien eres realmente. Todas las sugerencias, todo el
adiestramiento en oratoria, todo el conocimiento sobre escenificación,
representación y medios de comunicación (todo aquello popularmente
asociado con fabricar una imagen) no funcionará si las mejoras no se
ajustan adecuadamente a lo que eres tú esencialmente» (1988:173).
El origen del asesoramiento político puede situarse hace más de cuatro
mil años. En el siglo V antes de Cristo, los sofistas cristalizaron por
primera vez una serie de teorías que mostraban a la opinión pública la
importancia que la comunicación persuasiva ejercía entre quienes se
encontraban al frente de las instituciones. Estos sofistas fueron los
precursores de los actuales consultores políticos. Fueron ellos quienes
empezaron a pensar en la elocuencia y en la práctica de la persuasión
no como un don de los dioses o un talento innato, sino como algo que
podía ser enseñado y aprendido con cierta facilidad y fueron ellos
quienes transmitieron sus habilidades y conocimientos a cambio de una
remuneración económica, ejerciendo la profesión de manera pragmática
(Martín Salgado, 2002: 30-31).
Joaquín Lorente, prestigioso consultor político y reconocido asesor de
candidatos a la presidencia, manifiesta que la labor del asesor se basa
fundamentalmente en asociar al candidato con una imagen gratificante
de éste, así como su figura con estímulos gratificantes de su entorno:
 263

«Pronto llegué a la conclusión de que los valores más positivos que

nosotros podemos aportar no se separan en absoluto de los que
utilizamos para anunciar cualquier producto comercial, pero dando un
especial énfasis a dos: la síntesis y concreción» (Ferrés: 1996: 204).
 El discurso político se parece cada vez más al publicitario.
 Cada vez consiste más en seducir que en convencer.
 Cada vez se mueve menos por motivaciones de carácter funcional
(es decir, ideológico, doctrinal) y más por motivaciones de carácter
emotivo y sensitivo.
 Cada vez se apoya más en el pensamiento asociativo que en el
racional.
 Cada vez valora más la imagen que la realidad.
 Cada vez se aprovecha más de los valores del contexto y menos de
los valores del programa.
Lesley y Ruth Moser identifican el término asesoramiento con el
concepto de orientación. Dicen que en el asesoramiento, al igual que en
la orientación, predomina la función de servicio y que en ambas
prepondera una filosofía aceptable, lógica y razonable de aplicación
política: «No se puede ser aceptable a menos que apoye los conceptos
básicos de la democracia, la creencia en la integridad y en el valor
supremo del individuo; no puede ser lógica a menos que conciba a cada
individuo como un ente original, dotado de cualidades distintas de las
de otra persona; y no puede ser razonable si no visualiza la promoción
del bienestar social a través de la adaptación individual» (1968:23).
Mortensen y Schmuller corroboran la idea de las hermanas Moser al
considerar el asesoramiento político como una función orientadora
basada en la capacidad de servicio y al afirmar que la orientación
influye evidentemente en toda la educación y actúa como un servicio
especializado cuyo interés fundamental es el individuo: «ayudarlo a
definir objetivos razonables, orientar su adaptación en todas las
situaciones de la vida y convertirlo en un individuo seguro, integrado,
autónomo y autosuficiente» (Moser y Moser, 1968:24).
 264

Pero, ¿cómo puede ser definido el asesoramiento político de un

profesional a otro? ¿Qué características y cualidades debe atesorar
quien se encarga de orientar la imagen de un dirigente? ¿Qué papeles
debe desempeñar para alcanzar y lograr sus objetivos como consultor?
¿Qué funciones públicas y privadas debe consumar? ¿En qué medida se
responsabiliza de sus actuaciones?
Lippit asegura que el asesoramiento es una interacción en dos sentidos;
es un proceso de buscar, dar y recibir ayuda. Kadushin piensa que es un
proceso interactivo de ayuda: una serie de pasos secuenciados dados
para alcanzar algún objetivo a través de las relaciones interpersonales y
Aubrey afirma que el asesoramiento es un servicio indirecto que tiene
lugar entre profesionales de estatus coordinados. Es iniciado por el
asesorado, quien tiene total libertad para aceptar o rechazar los
servicios en cualquier momento e involucra al asesor en una relación
confidencial y colaboracionista que se configura por las siguientes
metas:
 Ofrecer un punto de vista objetivo.
 Ayudar a mejorar destrezas de resolución de problemas.
 Ayudar a incrementar la libertad de elección del asesorado.
 Apoyar al asesorado en las elecciones.
 Incrementar la conciencia del asesorado acerca de los recursos
válidos para tratar los problemas (Rodríguez Romero, 1996: 16-17).
Entre las particularidades más significativas que un asesor político debe
evidenciar y mostrar en su trabajo de campo se encuentran la de
intentar reflexionar sobre los principales problemas e inquietudes
esenciales que intranquilizan al dirigente político, y asimismo buscar de
manera perentoria las soluciones más eficientes y los remedios más
oportunos que satisfagan a su cliente.
 Debe mantener una interacción o una comunicación bidireccional
dedicada a la ayuda.
 No debe limitar la capacidad de elección y decisión del asesorado.
 265

 Se debe lograr un mismo estatus profesional entre asesor y

asesorado sin que se aprecien diferencias de posición ni de poder.
 Debe tratar los asuntos y problemas que surjan de forma práctica.
 Debe trabajar sobre la base de los acuerdos negociados.
Conviene no olvidar la influencia que han ejercido y ejercen enfoques y
estrategias de asesoramiento originarias de otros campos profesionales
en el ámbito de la comunicación política y la imagen presidencial.
Sobre el papel que debe desempeñar el consultor político en su tarea de
asesoramiento al candidato merece la pena rescatar dos de las teorías
más acertadas que se han publicado en el ámbito de la orientación, y
que María del Mar Rodríguez Romero recoge en su estudio sobre el
asesoramiento educativo. Little escribe que entre los principales papeles
que debe desempeñar un asesor político se encuentran:
 Asesor como un igual que modela relaciones profesionales
productivas cuando se le pide.
 Asesor como un especialista que ofrece formación a personas y
casos precisos.
 Asesor cuyo conocimiento, destrezas y energía le da derecho a
desempeñar su trabajo profesional (Rodríguez Romero, 1996: 48).
Stanton asegura que junto a sus obligadas tareas, el asesor debe desem-
peñar los siguientes papeles:
 Un escuchador activo y compañero de investigación que aplica su
visión y hace observaciones.
 Un profesional que desempeña tareas de resolución de problemas.
 Un mediador que negocia lo que su cliente necesita.
 Un especialista que lidera grupos y busca consenso.
 Un organizador de formación permanente.
El papel del asesor político habitualmente se asigna a profesionales del
mundo de la comunicación, la publicidad y las relaciones públicas con
 266

el objetivo de ofrecer soluciones concretas a problemas específicos que

atañen a una persona que no se los puede permitir.
Stillman y Grant sostienen la idea de que el asesor político, además de
preocuparse de desempeñar un papel adecuado en cada momento,
cumplir unas características específicas en cada situación y ajustarse a
las necesidades más urgentes que afecten a su cliente, debe realizar una
serie de funciones que no solamente le van a permitir ser catalogado de
manera profesional, técnica y facultativa, sino valorado y estimado de
manera personal, íntima e individual:
 Debe proporcionar apoyo directo a su cliente.
 Debe proporcionar formación permanente al asesorado.
 Debe proporcionar materiales para la orientación.
 Debe participar en la organización y mantenimiento de la
consultoría (Rodríguez Romero, 1996: 51).
El trabajo de consultor político, asesor de imagen y orientador de
personalidades públicas es una profesión que no solamente exige la
práctica responsable de los asesorados y quienes solicitan el trabajo sino
que reclama la actuación consciente y honesta del asesor, así como la
práctica decorosa y recatada de quien ha depositado en él la confianza.
4.1 Tipos de asesoramiento de imagen
Esta profesión, que tiene en su origen importantes concomitancias con
la dase empresarial, económica y burguesa de los años dorados del
desarrollo industrial, se ha ido depurando con el paso del tiempo hacia
sistemas de aplicación general mucho menos coactivos que los
empleados en el mundo empresarial, y ha adquirido modelos reglados
de sugestión social que, basados en estilos de dirección y habilidades
comunicativas, han conseguido variar por completo los conceptos de
asesoría y consultoría política. Hoy en día no hay institución pública o
privada que se precie que no incluya entre sus órganos ejecutivos algún
departamento encargado de velar y cuidar la imagen exterior de sus
dirigentes, así como alguna dependencia circunscrita a la protección y
amparo de sus representaciones públicas.
 267

Asesoramiento Didáctico
Aunque en la actualidad la asesoría de imagen mide su rendimiento en
función del grado de notoriedad pública que el candidato adquiere con
respecto al tiempo transcurrido y a la inversión realizada, desde sus
comienzos las tareas consultoras han centrado básicamente su trabajo
en labores educativas. Han ayudado a sus clientes, por un lado, a
mejorar diferentes aspectos de su imagen personal, como perfeccionar
su capacidad individual de hablar en público, su manera de sonreír, su
particular modo de saludar y su actitud convincente en momentos de
interacción con el pueblo y han asistido a los candidatos, por otro lado,
en situaciones relacionadas con su actividad profesional auxiliándoles
en temas financieros, aconsejándoles en programas económicos,
asistiéndoles en asuntos administrativos y guiándoles en materias
sociales.
Asesoramiento Psicológico
La asesoría política, antes de poner en marcha todos los mecanismos
necesarios para encumbrar a un candidato hasta lo más alto de la
representación social y hasta el puesto más elevado de la notoriedad
pública, requiere un período previo de asistencia psicológica que
adapte mentalmente al aspirante a la maraña desestructurada de
comentarios y opiniones que muchas veces, de manera falaz e
infundada, va a tener que soportar por parte de críticos y opositores a
sus ideas. Un asesoramiento mental que se hace indispensable en toda
campaña de imagen y al que Massó Tarruella denomina período de
aceptación íntima: «El aspirante a personaje debe saber y aceptar que su
versión pública difiere de la que él mismo ve en su propio interior»
(1991:109).
Asesoramiento Técnico
Es el trabajo que empiezan a desempeñar los consultores políticos una
vez que el candidato haya aceptado su condición de marioneta variable
manejada por los hilos de los profesionales. Esta postura no supone que
el candidato quede al margen de toda decisión política en la manera de
actuar o fuera de todo debate en la forma de afrontar las diferentes
eventualidades que aparezcan en el camino, sino que refleja una posición
donde el político no toma todas las decisiones pero sí las aplica.
 268

Elliot Aronson y Anthony Pratkanis escriben: «Gastar una gran

cantidad de dinero no garantiza el éxito de una campaña; el éxito
depende de lo bien que se gaste. Si es usted lo suficientemente
afortunado como para tener un gran presupuesto que gastar, ello no le
asegurará su elección a menos que lo utilice para organizar una
campaña que presente una imagen clara y congruente de su
candidatura y una visión atractiva para el país» (1992:144). Estas
palabras revelan que un político, si se encuentra solo y huérfano de
toda ayuda exterior, por mucho dinero que posea, por muchas
amistades que tenga y por mucha influencia que ejerza, no contará con
el apoyo masivo necesario como para conseguir sus objetivos.
Los asesores y consultores políticos son los encargados de rellenar ese
vacío con profesionalidad, experiencia y conocimientos claros y con lo
que Roger Ailes denomina franqueza: «Mi trabajo consiste en identificar
los puntos fuertes y débiles de mis clientes, y trazar la línea entre los
dos con una mezcla de honestidad y diplomacia» (1988:175).
Larry J. Sabato distingue básicamente dos tipos de profesionales en el
terreno de la asesoría política: consultores genéricos, aquellos que
asesoran a un candidato en algunas o en todas las fases de su campaña
electoral, coordinando una parte o la totalidad de la tecnología
empleada en la campaña; y consultores especializados, que se
concentran en uno o en dos aspectos de la campaña y venden pericia en
tan sólo una o en dos técnicas especializadas (Rubio Jiménez, 1996:63).
José Miguel Contreras, por su parte, habla de tres tipos de consultores:
 Políticos. Son aquellos asesores que surgidos del mundo de la
política han accedido a labores de mercadología con el fin de dar a
conocer sus conocimientos y experiencias a todos aquellos
aspirantes que demanden ayuda profesional. Su principal virtud es
el conocimiento del mundo íntimo de la política y su gran
impedimento es la dificultad para traducir su amplia cultura
ideológica al lenguaje de la promoción.
 Periodistas. Son profesionales del mundo de la comunicación y de
la información que, abandonando sus labores de difusión y
divulgación pública, se han dedicado a desarrollar tareas de
asesoría y consultoría política.
 269

 Publicistas. Quizá el sector que con más efectivos se ha dedicado a

desempeñar trabajos y labores de asesoramiento político. Son
especialistas que aplicando sus conocimientos y experiencia en
técnicas de persuasión, sugestión e influencia social han sido
capaces de elaborar positivas imágenes de candidatos políticos, así
como insinuantes instantáneas de personas que, con escaso bagaje
de convencimiento, se convirtieron en auténticos líderes de opinión
(Contreras, 1990: 78).
Roger Ailes, Larry J. Sabato, José Miguel Contreras, Elliot Aronson,
Massó Tarruellas y todos los conocedores del mundo de la asesoría
política coinciden en resaltar la importancia que el candidato debe
conceder a la tarea de mejorar determinados aspectos de sus cualidades
personales. Eugene Burdick decía que «un gran político debe ser un
hombre de gran simpatía; inspirar confianza más que admiración y no
ser tan perfecto que parezca inverosímil» (Packard: 1973: 201). Debe
cumplir, al mismo tiempo, las ideas de Robert Dilenschneider, quien,
siguiendo los mismos principios de los autores anteriormente citados
aunque añadiendo algunas consideraciones nuevas, refleja la enorme
importancia que todo candidato político debe prestar a la variable
credibilidad: «Debe fijarse metas inicialmente fáciles; parecer poderoso,
pero suave y delicado; aparecer agradable, creíble, fuerte y experto,
además de ofrecer un buen carácter, porque la credibilidad se fabrica,
pero no se gana» (Aronson y Pratkanis, 1992: 146). Mucho antes,
Baltasar Gracián señalaba que «las cosas no pasan por lo que son, sino
por lo que parecen» (1995:146).

5. Conclusión
Hablar de una imagen política modélica, ejemplar y paradigma de lo
que debe ser un comportamiento público tipo entre dirigentes y líderes
políticos es hablar de una serie de actitudes y conductas personales que,
tomadas como ejemplo entre los distintos gobernantes, son capaces de
aunar todas las virtudes y facultades posibles que necesita un dirigente
para ser apreciado. Mantener un comportamiento estable, íntegro,
honesto, responsable, inteligente, voluntarioso y creíble, entre otros
muchos calificativos, mejorará la imagen política del gobernante, en
tanto que si practica una manera de proceder corrupta, deshonesta,
engañosa, hostil y agresiva experimentará una sensación de vacío y
abandono social.
 270

Autores como Joseph Basile, Richard Sennet, Daniel Goleman, Jaime

Balmes, Howard Gardner, Nathaniel Branden, Gordon Allport, Elliot
Aronson, George Lehner y Anthony Pratkanis han llegado a la
conclusión de que el fortalecimiento de determinadas actitudes mejora
de manera ostensible la estimación y consideración social que el político
tiene en la sociedad, al igual que la potenciación de ciertas conductas
eleva apreciablemente su grado de aceptación.
Jesús Arroyo habla de la importancia de la conciencia en la lucha diaria
del político por obtener el beneplácito del pueblo. Manuel Santaella
López destaca la astucia como la virtud coherente que debe resaltar el
líder y José Luís León de la credibilidad como la característica más
esencial. Si un Primer Ministro desea que su imagen pública sea
modélica, prototipo de cualquier comportamiento y espejo de virtudes,
tendrá que adaptarse a una serie de conductas que, descritas y
analizadas por los grandes especialistas en asesoría y consultoría
política, determinan las actitudes y comportamientos a seguir por dicho
dirigente. Un presidente de gobierno que desee una imagen personal
adecuada y acorde con los pareceres de los ciudadanos deberá mostrar
sensibilidad, intuición, inteligencia, cultura, educación, voluntad,
responsabilidad, credibilidad, competencia, integridad, previsión de
futuro, originalidad, autodominio, espiritualidad, adaptabilidad,
serenidad, estabilidad emocional, amabilidad, creatividad, naturalidad,
prudencia, tolerancia, imaginación, espontaneidad, seguridad,
humildad, cordialidad, firmeza y conciencia personal.
Todos estos calificativos evalúan buena parte de la imagen política que
irradian los dirigentes, así como la capacidad de adecuación y
pertinencia que muestran con los anhelos y deseos del pueblo.
 271

Anexo
Directorio de los principales asesores y consultores políticos en
España y Latinoamérica
José Ángel Carpió García

6W COMUNICACIÓN
Director general: Daniel Rodríguez

6W Comunicación es una agencia que diseña y ejecuta campañas de

comunicación para empresas e instituciones de distintos sectores.
Asesora a ejecutivos de alta dirección y representantes institucionales
nacionales e internacionales sobre aspectos de telegenia, imagen y
estrategias de comunicación.
Dirección: Cl Cuevas del Valle, 14. 28023 El Plantío, Madrid
(España). Tel: (+34) 91 307 67 30 / 68 04

Sitio en la Red: 6wcomunicacion.com

Contacto: 6wcomunicacion@6wcomunicacion.com

AKSA
Presidente: Alfredo Keller

La firma de Alfredo Keller y Asociados (AKSA) tiene más de treinta

años de experiencia en la consultoría independiente en Asuntos
Públicos dirigida tanto al sector corporativo (empresas privadas) como
al sector público (gobiernos, partidos políticos y organizaciones no
gubernamentales), que se apoya en las más actualizadas técnicas de
investigación de mercado y opinión pública. Es miembro de la Sociedad
Europea de Investigación de Mercado y Opinión (ESOMAR) y de la
Asociación Mundial de Investigación de Opinión Pública (WAPOR).

Sitio en la Red: alfredokeller.com

Contacto: alfredokeller.com/modules/liaise
 272

ALL POLITICS COMMUNICATION COACHING

Presidenta: Alana Moceri

All Politics Communication Coaching es la primera consultoría

exclusivamente dedicada a la orientación lingüística del inglés para
políticos, activistas o periodistas. Su creadora, Alana Moceri, es asesora
de comunicación política y ex presidenta de Democrats Abroad Spain
(el Partido Demócrata estadounidense en España). Colaboradora
especializada en recaudar fondos, es experta en la utilización de medios
tecnológicos y de redes sociales para mejorar las bases de los partidos
políticos.
Sitio en la Red: allpolitics.es/alanamoceri.com
Contacto: alana@alanamoceri.com

ANALOGÍAS
Directora: Analía del Franco

Analogías es una empresa argentina de investigación aplicada y

desarrollo estratégico. Su campo de acción y experiencia se centra en la
investigación de opinión pública, de mercado y la consultoría en
mercadología y comunicación. El servicio de Analogías se distingue por
establecer una estrecha relación con el cliente a fin de conocer en
profundidad sus necesidades, expectativas y objetivos, acompañándolo
en todo el proceso desde el diagnóstico a la toma de decisiones.
Dirección: Uruguay 239 Piso 10 C1015ABE. Ciudad Autónoma de
Buenos Aires (Argentina). Tel: 5411 5219 1500

Sitio en la Red: analogifas.com.ar

Contacto: analogia@datamarkets.com.ar

ARESCO
Presidente: Julio Francisco Antonio Aurelio

Especializada en metodologías de investigación cuantitativas y

cualitativas, la empresa está integrada mayoritariamente por
profesionales del área de las ciencias sociales en la búsqueda de
soluciones, aplicando tecnología de vanguardia a lo largo de todo el
proceso investigador. Realiza estudios de opinión pública, investigación
 273

de mercado, pronósticos electorales, imagen institucional, informática y

cuenta también con una división de turismo.
Dirección: Av. Santa Fe, 936, piso 3.1059 Buenos Aires (Ar-
gentina). Tel. +54 11 4325.2032

Sitio en la Red: aresco.com

Contado: julio@aresco.com

ASESMAP
Presidente: Fernando Herrero-Nieto Von Selma

La Asociación Española de Marketing Político y Electoral (ASESMAP)

es una institución cuyo principal objetivo es ilustrar a las personas que
tengan un interés por la Mercadología Política y Electoral, ya sean
estudiantes, profesores, doctores, ejecutivos, directivos, politólogos,
políticos, investigadores, y demás colectivos que tengan interés por ver
cómo se desarrolla la Mercadología Política y Electoral en España.

Dirección: C/Aragó, № 58,3°, 2.08015 Barcelona (España)

Tel./Fax: 93 426 02 88
Sitio en la Red: asesmap.org
Contado: info@asesmap.org
Presidente: Luis Arroyo Martínez

Partiendo de la idea de que «la política es representación», la empresa

ayuda a líderes de la política y de la función pública -gobiernos,
administraciones, instituciones- a comunicar mejor, en situaciones
específicas o a lo largo del tiempo. Asesores de Comunicación Pública
cuenta con oficinas en Barcelona, Beijing, Bogotá, Buenos Aires, Lima,
Madrid, México, Panamá, Quito y Río de Janeiro, a través de las oficinas
de su consultora socia Llorente&Cuenca.

Dirección: Hermanos Bécquer, 4.28006 Madrid (España)

Tel: +3491 83700 57/58

Sitio en la Red: asesoresdecomunicacionpublica.com

Contacto: info@asesores de comunicacionpublica.com
 274

AUDIPOL
Presidente: Ramón Serna Grajeda

Empresa de consultoría política enfocada al desarrollo e

implementación de campañas de comunicación y electorales,
trabajando en equipo con reconocidos consultores nacionales y
extranjeros, respetando la opinión y la visión de los liderazgos políticos,
utilizando como palanca de éxito el entrenamiento.
Dirección: Trasvina y Retes. 3105 Col. San Felipe. Chihuahua,
Chihuahua (México). Tel: (+52) 614 2005561 /(+52)614 2005561
audipol.com
contacto@audipol.com. mx

AUTORITAS CONSULTING
Director: César Calderón Avellaneda

Empresa dedicada a la consultoría estratégica en el ámbito de las TIC,

que trabaja para mejorar la capacitación de las administraciones
públicas y de las empresas en general, para establecer modelos de
relación óptimos con sus empleados y clientes/ usuarios (gobierno
abierto), creando una identidad digital para las AAPP, a través de
herramientas y modelos colabora!ivos, que permitan integrar una
demanda cada vez más exigente y mejor informada (conectada).
Dirección: C/ Arturo Soria, 144, Io D. 28043, Madrid (Espa-
ña); C/ Córsega, 393,3" 2a. 08037, Barcelona (España); C/ Serrería, 65,8o
A. 46022, Valencia (España). Tel.: 902 110 324

Sitio en la Red: autoritas.es

Contacto: autoritas.es/contacta

BALSERA COMMUNICATIONS
Presidente: Fred Balsera

Especializado en grupos objetivo electorales en Estados Unidos, su

equipo de profesionales multiculturales y su capacidad de crear
relaciones con los medios y campañas comunitarias de alta calidad le
permite destacarse en sus objetivos de comunicar los mensajes para que
sean bien recibidos por las comunidades, a través de campañas de
 275

alcance público y relaciones comunitarias en la Florida y en otras partes

de la nación durante los últimos años.
Dirección: 3663 S.W. 8th Street, Suite 200. 33135, Coral Gables
(Florida).
Tel: (305) 441-1272. Fax: (305)441-2487

Sitio en la Red: balseracommunications.com

Contacto: news@balseracommunications.com

BORGE Y ASOCIADOS
Presidente: Víctor Guillermo Borge Carvajal

Empresa centroamericana, con presencia en Guatemala, Honduras, El

Salvador, Nicaragua, Panamá y Costa Rica, dedicada a la consultoría
política e investigación social y de mercados. Más de 25 años de
experiencia en investigación desarrollada por un grupo de servicios
integrales para el sector politico, estatal, privado y de organismos
internacionales. Estos servicios contemplan la consultoría en
capacitación, comunicación e investigación a diversos sectores.
Dirección: Montelimar Calle Blancos. Del Perimercados
200 metros norte, 100 metros oeste y 100 metros norte. San José de Costa
Rica (Costa Rica). Tel: (506) 2235 1833. Fax: (506) 2235 1910

Sitio en la Red: borgeya.com

Contacto: info@borgeya.com

CARLOS FARA Y ASOCIADOS

Presidente: Carlos A. Fara

Carlos A. Fara es consultor en campañas electorales, opinión pública,

políticas públicas e imagen institucional. Ha participado en más de 60
campañas electorales en Argentina y el extranjero, y en más de 100
proyectos de investigación, asesoramiento y capacitación. Profesor de
Campañas Electorales en la Universidad de Buenos Aires y en la Uni-
versidad Católica de Santa Fe.
Dirección: Luis Saenz Peña, 20,4°R. 1110 Buenos Aires (Argentina).
Tel: 0054-114383-0482.
Contacto: farasoc@arnet.com.ar, carlosfarayasoc@aol.com
 276

CARLOS GERMANO Y ASOCIADOS

Presidente: Carlos Germano

El consultor argentino Carlos Germano, especialista en opinión pública,

campañas electorales y políticas comunicacionales, realiza
asesoramiento integral en la definición, desarrollo, implementación y
monito-reo de la imagen y comunicación institucional.
Dirección: Juramento. 3439. C1430BSC. Ciudad de Buenos
Aires (Argentina). Tel: 51-11-4545-3766.

Sitio en la Red: carlosgermano.com.ar

Contacto: cgermano@carlosgermano.com.ar

CASTAÑOS Y ASOCIADOS
Presidente: Alberto Castaños

Castaños & Asociados Consulting Marketing desarrolla una aplicación

informática para el procesamiento de la herramienta de evaluación de
capital social que utiliza el Banco Mundial. Se ha dedicado al diseño de
estrategia, gerencia y organización de campañas electorales. Creador de
la aplicación informática Organize to Win, herramienta que permite el
fortalecimiento de la maquinaria electoral y el incremento del nivel de
gerencia política, trabajo que le ha otorgado entre sus colegas el
reconocimiento de especialista en maquinaria.
Dirección: Tel: 58-414-4288193. Fax 58-241-8236752
Contacto: acastanos@castanos.com. ve

CENTRO NACIONAL DE CONSULTORÍA

Director: Carlos Lemoine

El Centro Nacional de Consultoría es una compañía de investigación y

consultoría, con presencia en Colombia, Estados Unidos, República
Dominicana y Argentina, centrada en la creación de valor a través de la
investigación. Mide la satisfacción ciudadana con el servicio y la toma
de decisiones enfocadas al ajuste a las necesidades de los usuarios en las
organizaciones de servicios públicos. Para las instituciones dedicadas al
desarrollo de políticas públicas, evalúa el impacto de sus programas, y
la identificación de los factores que contribuyen a su eficacia.
 277

Dirección: Diagonal, 34,5-27. Bogotá (Colombia).

Tel.: +57 1 3394888 Fax: +57 1 2872670.

Para información sobre el resto de sedes, consulte en

centronacionaldeconsultoria.com/contactenos.php

Sitio en la Red: centronacionaldeconsultoria.com

Contacto: cnc@cnccol.com

CONCEPTO ESTRATÉGICO
Presidente: Carlos Pineda

Concepto Estratégico, Marketing y Comunicaciones, es una empresa

consultora radicada en Venezuela y especializada en mercadología
política, social, gubernamental y comercial, aplicada a los ámbitos
gubernamentales, en el sector privado y en el sector no lucrativo.
Dirección: Tel. 58-412-8877715 / 58-241-5147773
Contacto: conceptoestrategico@yahoo.com

CONSULTA MITOSFKY
Presidente: Roy Campos Esquerra

Empresa privada de investigación de mercado y de opinión pública,

líder en México. Su principal tarea es la consultoría especializada en
estudios de mercado y de opinión pública a través de mediciones de
actitudes, valores y características de diversos estratos poblacionales.
Dirección: Georgia, 38. Coloina Ñapóles. 03810. Distrito Federal
(México). Tel. 5543-5959.
Sitio en la Red: mitofsky.com.mx
Contacto: rcampos@consulta.com. mx

CONSULTORA CAPURRO
Presidenta: Doris Capurro

Abarca la comunicación institucional y corporativa, la consultoría en

comunicación y la Gestión política. Busca para sus clientes las
estrategias adecuadas para aumentar la productividad de las
 278

organizaciones, su competitividad, mejorar su reputación y la de su

marca y construir una buena imagen. Trabajan la comunicación
estratégica en campañas electorales, comunicación de crisis, el análisis
político y de coyuntura, la elaboración de discursos y mensajes,
relaciones con los medios, etc.
Dirección: Pellegrini 1043, Io piso C1009ABU. Ciudad de
Buenos Aires (Argentina). Tel: (011)5252-1212.
Sitio en la Red: consultoracapurro.com.ar
Contacto: info@consultoracapurro.com.ar

CONSULTORES 21
Director: Saúl Cabrera Oletta

Compañía consultora de investigación de opinión pública y de merca-

do. Con una consolidada experiencia nacional e internacional, ofrece
servicios de consultoría estratégica y de investigación en Venezuela y
en otros países de América Latina. Especialidades: análisis de escena-
rios, corporativo, mercado, político y social.
Dirección: La Urbina, Calle 10, Ediñcio Viscaya A, Piso 2.
Gran Caracas, Caracas (Venezuela). Tel.: +58 (0212) 2426022/(0212)
2424742. Fax: (0212) 2425342

CONSULTORES CSA
Director: Javier Sierra Rodríguez

Empresa de consultoría con sede en Murcia dedicada a los estudios de

mercado, investigación social, recogida de encuestas, entrevistas, in-
formes y tratamientos estadísticos, así como trabajos de consultoría po-
lítica y relaciones públicas, dirigidos a las PYMES, la Administración
Pública y organizaciones no lucrativas.
Dirección: C/Ricardo Gil, 43,1°B - 30002 Murcia (España).
Tel.: 868 958161 Fax. 968 211435 Móvil. 661 076691
Sitio en la Red: consultorescsa.com
Contacto: info@consultorescsa.com

CONSULTORES Y MARKETING POLÍTICO (CYMP)

Directora: Gisela Rubach Lueters
 279

Consultores y Marketing Político (CYMP) es una empresa mexicana que

se dedica a la consultoría política, el diseño e implementación de
campañas. Su sello distintivo es la planificación estratégica y específica.
Cuenta con un equipo multidisciplinar de abogados, economistas.
politólogos, comunicólogos, publicistas, diseñadores, estadísticos
sociales, periodistas y expertos en opinión pública entre otros.
Dirección: Avda. Picacho Ajusco, 130int., 502-A. Colonia
Jardines de la Montaña, Tlalpan. 14210, México DF (México). Tel.:
(55)5631 3796. Fax: (55)5631 3687

Sitio en la Red: marketingpolitico.com.mx

DATAMÁTICA CONSULTORA
Director: Julio Pizetti

Empresa consultora argentina especializada en investigaciones de

mercado y de opinión pública. Brinda servicios desde 1989 contando
para ello con la integración de tecnología, experiencia y profesionales
altamente capacitados.
Dirección: Avda Di Pasquo, 3080 Brand Bourg. 4400 Salta
(Argentina). Tel.: +54 (387) 4000400 / +54 (11)
1564682983
Sitio en la Red: datamatica.com. ar
Contacto: datamatica@datamatica.com.ar

DATASTRATEGIA
Directora: Carmen Beatriz Fernández

Consultora iberoamericana que ofrece servicios de asesoría política,

gubernamental y gerencial a individuos y organizaciones. La compañía
se especializa en la investigación de opinión pública y su análisis.
así como en brindar asesoría en nuevas tecnologías, particularmente en
lo relativo a la Red y el manejo de bases de datos para la segmentación
de mercados.
Dirección: Tel: +58-212-4619312 (Caracas);
+34-658-184530 (Bilbao) - +1-419-8217682 (Miami)
 280

Sitio en la Red: datastrategia.com

Contacto: cbfer@datastrategia.com

DE ARAGÓN Y ASOCIADOS
Presidente: Alberto de Aragón

Empresa de investigación y consultoría en mercadeo y política. Surgida

en Guatemala, tiene oficinas en Centroamérica y Caribe
Dirección: Av. Reforma, 13-70, zona 9.
Edificio Real Reforma. 7o nivel, oficina 7D. Guatemala (Guatemala).
Tel.: (502) 2332-2168 / (502) 2332-0071

Sitio en la Red: dearagonyasociados.com

Contacto: aragon@dearagonyasociados.com

DELLORO TRIGO COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

Presidente: Jorge Dell Oro

Consultora de comunicación institucional, política y cultural que ofrece

servicios estratégicos de creatividad y de planificación en todos los
aspectos comunicacionales, estrechamente vinculados al plan
estratégico de las organizaciones para dar una rápida respuesta a cada
problema, en cualquier instancia.

Dirección: Suipacha 1336, piso 2°A (C1011 ACD).

Buenos Aires (Argentina).
Tel.: +54 11 52182811

Sitio en la Red: dellorotrigo.com.ar

Contacto: info@dellorotrigo.com.ar

DE PABLO CONSULTORES
Presidente: Alfredo de Pablo Miguel

DP Consultores es una consultora de comunicación y asuntos públicos

con presencia multinacional. Ofrece sus servicios de consultoría y
formación a partidos políticos, gobiernos, empresas y líderes de diferen-
tes países del mundo, especializándose en imagen, telegenia y forma-
 281

ción de medios de comunicación en el ámbito de la comunicación

política, gubernamental y corporativa.

Sitio en la Red: depabloconsultores.org

Contacto: info@depabloconsultores.org

DOG COMUNICACIÓN
Director: Antonio Gallo

Empresa de mercadología política especializada en campañas

electorales en línea, gobierno abierto y asesoramiento estratégico a
instituciones públicas, partidos y líderes políticos. Desarrolla otra rama
principal de su actividad en mercadología 2.0 (planificación de medios
sociales, relaciones públicas y reputación en línea), y en el
asesoramiento de gestión (Gestión 2.0).

Dirección: Avenida Manoteras 38. Portal C, oficina 308.

28050 Madrid (España).
Tel.: +34 915 757 755

Sitio en la Red: dogcomunicacion.com

Contado: agallo@dogcomunicacion.com
rafa.rubio@dogcomunicacion.com

DOXA CONSULTORA
Presidente: Jorge Rodríguez

DOXA es una consultora con años de experiencia en el campo de la

arquitectura política, la estrategia electoral, la campaña electoral y la
comunicación política y corporativa. Se especializa en la asistencia y
asesoramiento a dirigentes políticos y sociales, a candidatos, a
entidades gubernamentales en sus distintos niveles, a empresas,
corporaciones y grupos que demandan creatividad, ejecutividad y
respaldo eficaz para su estrategia electoral, de posicionamiento, de
difusión, de comunicación y de relaciones públicas.

Sirio en la Red: interredes.com.ar

 282

ELGARRESTA CONSULTING GROUP

Presidente: Mario J. Elgarresta

Consultor político general, especializado en estrategia y gerencia de

campañas electorales, con experiencia en campañas electorales en todo
el continente americano, sobre todo en Latinoamérica.
Dirección: 2915 Alhambra Circle.
33134 Coral Gables, Florida (EEUU): Tel: (305) 446-4762 / (305) 447-
6614. (305) 308-9332

Sirio en la Red: sl83319760.onlinehome.us

Contacto: elgarresta@msn.com

ENTORNO ESTRATEGIA
Director: Guillermo Bertoldi

Empresa consultora con experiencia en el diseño estratégico e

implementación de acciones de comunicación y relaciones públicas
para gobiernos locales y provinciales, legisladores y organizaciones
sociales. Integrado por sociólogos, periodistas, comunicadores,
politólogos y diseñadores, que aportan visiones diversas desde sus
diferentes disciplinas para enriquecer el análisis estratégico y la gestión
de la comunicación de gobiernos, instituciones y en campaña electoral.
Dirección: Colombres 44, piso 2o, oficinas 18 y 19.
Cl 177AB, Buenos Aires (Argentina).
Tel.: +54 114982-0344
Fax: +54 114981-7923 Sitio en la Red: entornoestrategia.com.ar

EQUIPOS MORI
Gerente general: José Luis Gálvez

Equipos MORI Bolivia es el resultado de la integración, en 1998, entre

Equipos Consultores Asociados (empresa pionera de la investigación
social y de mercado en Uruguay) y la firma británica MORI (Market
and Opinion Research International). En la actualidad cuenta con
oficinas propias en Argentina y Paraguay, con operaciones
permanentes en Uruguay y Chile.
Dirección: Calle Moldes #113 esquina Chuquisaca. Santa Cruz.
 283

Tel.: (5913) 337 5709

C/Ricardo Mujia #653 Zona Sopocachi. La Paz (Bolivia).
Tel.: (5912) 2911012

Sitio en la Red: equiposmori.com

ESKIBEL CLÍNICA Y CONSULTORÍA

Presidente: Daniel Eskibel

Consultora especializada en psicología política, aporta en su trabajo la

perspectiva de esta disciplina, el conocimiento científico de la mente
humana para aplicar a la mercadología política y diseñar campañas a
partir de la psicología del elector. El consultor asesora al jefe de cam-
paña y al candidato. Trabaja durante toda la campaña electoral en la es-
trategia, la táctica, la resolución de problemas, la capacitación, la infor-
mación y la publicidad.

Dirección: Hidra y Acuario. P. 39. Pinares. 20005

Punta del Este (Uruguay). Tel: 042 248088

Sitio en la Red: psicociudad.com

Contacto: danieleskibel@gmail.com

ETHOS INTELIGENCA APLICADA

Presidente: Pablo Eduardo Rojas

ETHOS Inteligencia Aplicada Consultoría Política está formada por un

grupo de profesionales politólogos, con experiencia en ámbitos tanto
públicos como privados, y formados en comunicación social, sociología,
psicología, filosofía y letras, mercadología, relaciones públicas, diseño
gráfico, computación, periodismo y matemáticas. Ofrece servicios
integrales en gestión de la comunicación pública y electoral, manejo de
crisis y gestión de imagen, entre otras.
Dirección: Av. Corrientes 2075 Piso 1 C. Ciudad Autónoma de
Buenos Aires. C1057AAQ Buenos Aires (Argentina). Tel: (54) 011 - 4951-
4198. Fax: (54) 011 -4951-4198

Sitio en la Red: ethosia.com.ar

 284

Contacto: projas@ciencíapolit ica.com

FELIPE NOGUERA CONSULTORES

Presidente: Felipe Noguera

FNC es una consultora especializada en mercadología política, líder en

América Latina. Cuenta con un equipo de especialistas en opinión
pública, campañas electorales y comunicación política, quienes trabajan
de manera intensiva y permanente en el país de origen, brindando a los
clientes un servicio profesional, efectivo y personalizado.

Dirección:
Av. Alicia Moreau de (usto, 1080. Piso 3, Oficina 8. Buenos Aires
(Argentina). Tel.: (54-11) 4345-5140. (54-11)4334-3317.

fnoguera.com
info@fnoguera.com

FIRST ANÁLISIS Y ESTUDIOS

Presidente: Francisco Capii

First Análisis y Estudios es una empresa consultora con sede en

Asunción, la capital y ciudad más importante del país, especializada en
encuestas de opinión pública y estudios electorales.

Dirección:
Mayor Buwl, 1081. Asunción (Paraguay). Tel: 595-21.0691 / 595-20.8262.
Fax:592-21.0691 first@supernet.com.py
Contacto:

GABRIEL CORTINA

Consultor de estrategias de comunicación. Colabora ofreciendo soporte

por cuenta propia en proyectos de agencias y gabinetes de dirección.
Experiencia profesional en campañas electorales, desarrollo de
programas de Gobierno y Administración Pública, asesoría a directivos,
líderes sociales, percepción pública y desarrollo de negocio. Experiencia
en inteligencia competitiva. Fue asesor técnico para una dirección
 285

general del gobierno de la Comunidad de Madrid. Profesor en estudios

de posgrado y cursos universitarios. Crítico de novedades editoriales
sobre ensayo político y relaciones internacionales.

Dirección:
Avenida Talgo, 122 - Io B/ Aravaca 28023 Madrid (España) Tel: (+34)
675 751 733 cortina409@gmail.com
Contacto:

GERELCA

Gerencia de Recursos en Linea Gerelca C. A., inicia sus operaciones en

la ciudad de Barcelona y posteriormente abre sus oficinas en Caracas.
Lleva adelante proyectos vinculados a la asistencia técnica y apoyo
tecnológico dirigidos principalmente al fortalecimiento institucional y
empresarial.
Dirección: Caracas (Venezuela): Av. Francisco de Miranda, Edif.
Canaima, Piso 7 Ofi. 502-503 / Barcelona (Espana):
Av. Intercomunal Jorge Rodriguez, CC. Ode» Center, Piso 1 Ofi. 10.

Sitio en la Red: gerelca.com

GERMÁN MEDINA Y ASOCIADOS

Presidente: Germán Medina

Empresa colombiana de asesoría política y estrategias para gobernar.

Nos dedicamos al asesoramiento Político con más de 180 campañas
dirigidas en Latinoamérica, incluyendo seis campañas presidenciales.
Realizamos estrategias para Gobernadores Locales, regionales y
nacionales.

Sitio en la Red: germanmedinapolitica.com

GLORIZA COMUNICACIONES
Presidenta: Gloria Isabel Ramírez

Compañía especializada en estrategia de comunicación política y

corporativa, así como en manejo de crisis, tanto en Colombia como en
 286

otros países de Latinoamérica. La firma forma parte de MS&L

Worldwide. Diseña y aplica estrategias de comunicación para clientes
políticos, corporativos y de asuntos públicos, y contribuye a construir y
defender su imagen, utilizando técnicas de investigación y
administración de crisis.
Dirección: Calle 61, 3-14. Bogotá (Colombia). Tel: (+57 1)
3146325

Sitio en la Red: glorizacomunicaciones.com

Contado: info@glorizacomunicaciones.com

GOBERNANZA INTERNACIONAL CONSULTING

Empresa peruana dedicada a prestar servicios de consultoría en gestión

administrativa, económica financiera, política y social, cuya misión es el
fortalecimiento de los gobiernos locales y regionales a través de la
capacitación y formulación de planes de gobiernos y planificación
estratégica.
Dirección: Miguel Dasso 153 Ofic. 3-D. San Isidro, Lima (Perú).
Tel: (511) 222-6156 / (511) 222-6173 / (511)
999-55510

Sitio en la Red: gobernanzaperu.com

Contacto: info@gobernanzaperu.com

GRACIELA RÖMER & ASOCIADOS

Directora: Graciela Römer

Consultoría en opinión pública y comunicación.

Dirección: Cerrito 1070, piso 10.1010 Buenos Aires (Argentina).
Tel: 54-11-4811.9991 Fax: 54-11-4814.3428

Sitio en la Red: romer.com.ar

Contacto: est.romer@overnet.com.ar

GRUPO CONSULTOR INTERDISCIPLINARIO

Director General: Alfonso Zarate Flores
 287

Grupo Consultor Interdisciplinario, S.C. es una sociedad civil que tiene

como objetivo el estudio de los fenómenos y las instituciones de poder,
de los actores y los procesos sociopolíticos en sus diferentes contextos,
asi como de las estructuras sociales y su desarrollo. Integrado por
expertos en análisis político, comunicación política, planeación
estratégica y prospectiva, evaluación de riesgos y manejo de crisis, con
formación nacional e internacional y amplia experiencia en los ámbitos
académico, gubernamental, de medios de comunicación y de las
organizaciones sociales.
Dirección: Tehuantepec 181 Col. Roma Sur, Delegación
Cuauhtémoc.
06760, México DF (México).
Tel.: (52)(55) 52 64 75 08 / (52)(55) 52 64 89
17 / (52)(55) 55 64 41 15 / (52)(55) 52 64 52 89.
Fax: (52)(55) 52 64 74 46

Sitio en la Red: consultoriapolitica.com

Contacto: informes@consultoriapolitica.com

GUZMÁN HEREDIA MERCADOTECNIA POLÍTICA

Director ejecutivo: Carlos Guzmán Heredia

Consultora argentina de mercadología y comunicación, especializada

en la administración y creatividad de las comunicaciones entre gobier-
nos y sociedad. Realiza trabajos de posicionamiento y reposiciona-
miento de imagen de gobiernos, políticos, crea planes de comunicación
para gobiernos y diseña, ejecuta y supervisa campañas electorales a va-
rios niveles.
Dirección: Tel.: (5411) 4372 5492

Sitio en la Red: guzmanherediayasoc.com.ar

Contacto: info@guzmanheredia.com.ar

HPM GRUPO ESTRATÉGICO DE MARKETING POLÍTICO Y

ELECTORAL
Presidente: Hiram Pessoa de Mello
 288

Hiram Pessoa de Mello es estratega, creativo y productor de medios.

Apodado el «Mago Merlin» por la realización de campañas diferencia-
das y competitivas, creador de los conceptos «campaña política inte-
gral» y «campaña 4x4 todo terreno». Su experiencia abarca más de 60
campañas para presidentes, gobernadores, alcaldes y senadores en La-
tinoamérica y Europa, con un 70% de campañas victoriosas. Como
creativo y productor de medios ha producido más de 1.500 anuncios
publicitarios para campañas políticas de TV.
Dirección: Rúa Cezinando Dias Paredes, 31.
81730-090, Boqueirao. Curitiba, Paraná (Brasil). Tel.: 55-41 - 277.4827 /
55-41-376.2490. Fax: 55-41-376.2878.

HUGO HAIME & ASOCIADOS

Presidente: Hugo Haime

Consultora argentina especializada en servicios de definición de

estrategias, generar planes de comunicación y coordinar equipos de
trabajo, dirigidos a empresas, instituciones y políticos, a partir de la
investigación y la obtención de información de opinión pública
cuantitativa y cualitativa.
Dirección: Cerrito 1070,9°, of. 125. 1010 Buenos Aires (Argentina) Tel:
(+54) 114811 9686. Fax; (+54) 114811 9426 haime. com. ar
haime@ssdnet.com.ar

IDEOGRAMA
Presidente: Antoni Gutiérrez-Rubi

Ideograma es una empresa especializada en comunicación pública y

social que ofrece servicios de asesoramiento en el diseño y desarrollo de
estrategias globales de comunicación dirigidas a administraciones,
políticos y formaciones políticas, campañas electorales, entidades sin
ánimo de lucro y empresas.
Dirección:
0 Balmes, 52,1° Ia. 08007 Barcelona (España). Tel.:+ 34 93 488 11 78. Fax:
+34 93 488 20 34 gutierrez-rubi.es
contacta** ideograma, es antoni@>gutierrez-rubíes
 289

IE CONSULTORIA

Firma argentina que brinda servicios de consultoría política,

investigación de opinión pública y estrategias comúnicacionales. Utiliza
las herramientas de la mercadología política profesional y aporta los
elementos necesarios para la toma de decisiones adecuadas en el
momento oportuno, logrando así que el cliente comunique de un modo
eficaz su mensaje.

ieconsultoria.com.ar
info@ieconsultoria .com. ar

IMASEN
Gerente general: Giovanna Peñaflor Guerra

Empresa peruana dedicada a la investigación de mercados y a la

prestación de servicios de sondeo de opinión pública en materia de
preferencias políticas.

Dirección:
Manuel Bañón, 430. San Isidro, Lima (Perú). Tel.:511-422.0821. Fax:511-
962.7977. imasenl@terra.com.pe
Contacto:

IMMCOP
Presidenta: María Lourdes Bosch Muñoz

El Instituto Mexicano de Mercadotecnia y Comunicación Política

(IMMCOP) se dedica a la consultoría estratégica y de operaciones de
mercadología y estudios políticos en el entorno de Ciudad de México y
alrededores.

Dirección: Minerva, n° 77. Colonia Crédito Constructor.

03940. Benito Juárez (Distrito Federal) (México).
Tel: (55) 566 10181.
Fax:525-661.0330
Contado: rwong@geomex.com. mx
 290

INFOMEDIA CONSULTING
Presidente: Roberto Starke

Consultora argentina, brinda asesoramiento en la planificación y

ejecución de acciones en comunicación, posicionamiento, grupos de
presión y prensa, a través de un equipo profesional con experiencia
amplia, diversa y complementaria. Gestiona todo el proceso
comunicativo de una empresa u organización: desde el diagnóstico de
escenarios, identificación de públicos y confección de mensajes, hasta el
diseño de estrategias e implementación total de acciones.

Dirección: Viamonte 752 Piso 4.

Buenos Aires (Argentina).
Tel: 5238-5510

Sitio en la Red: infomediaconsulting.com.ar

Contado: contacto@infomediaconsulting.com.ar

INSTITUT AGORA
Presidente: Antoni Biarnés Mas

Es un centro especializado en la prestación de servicios de valor

añadido (consultoría, estudios y formación) exclusivamente para
organizaciones del ámbito de los intereses públicos (administraciones
públicas, partidos políticos, organizaciones no gubernamentales,
medios de comunicación e instituciones sociales), las cuales requieren a
menudo de metodologías de trabajo, técnicas y habilidades
profesionales distintas de las que se aplican en el mundo privado.

Dirección: Gran Vía de Les Corts catalans, 274, 8o, 1-A.

08004 Barcelona (España). Tel: 93 363 08 32
Fax: 93 363 08 33.

Sitio en la Red: institutagora.com

Contacto: info@institutagora.com

IUIOG
Director: Ismael Crespo Martínez
 291

El Departamento de Comunicación Política e Institucional de la

Fundación e Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset
(IUIOG), con sedo en Madrid y programas en Buenos Aires. Córdoba
(Argentina), Montevideo, Lima, Bogotá y Ciudad de México, ha
desarrollado una serie de programas de formación y servicios de
consulto-ría estratégica destinados a universidades, instituciones con
funciones ejecutivas, partidos políticos y candidatos, y administraciones
públicas en el área latinoamericana.
Dirección: C/ Fortuny, 53.28010 Madrid (España)
Tel: (+34) 91 7004100 Fax: (+34) 91 700 3530
Sitio en la Red: ismaelcrespo.com
ortegaygasset.edu/contenidos.asp?id_s=13
Contacto: comunicacion.politica@fog.es

J. J. RENDÓN & ASOCIADOS

Presidente: J. J. Rendón

Consultora política con sede en Miami, México y Caracas. Su fundador,

psicólogo, comunicador y publicista, es especialista en construir
imágenes, tanto de productos políticos como comerciales. Desarrolla
estrategias de mercadología política para desarrollar campañas
creativas y estrategias efectivas. Actúa en comunicación política y
electoral y en otras áreas menos habituales, como planificación de
carreras políticas, estrategias de refuerzo no convencionales o «clínica
del rumor».
Dirección: Urb. La Tahona, Calle El Candilón, Res. Longican, 1-A.
Baruta. Caracas (Venezuela). Tel.: 0058 (0212) 943 0064 / 0058 (0416) 610
3947 (Venezuela) / 0052 (55) 5662 7349 / 5662 7350/0052 (155) 5437
0370 (México)

Sitio en la Red: jjrendon.net

Contacto: jjrendon@jjrendon.com

JORGE RÁBAGO JUAN-ARACIL

Director del Departamento de Telegenia del Partido Popular de España

desde 1993. Departamento especializado en Comunicación Política y
 292

Electoral y en la preparación de candidatos a elecciones políticas.

Experto en campañas electorales, ha participado en más de cuarenta
elecciones nacionales e internacionales, en especial en el ámbito
latinoamericano, asesorando, entre otros, a Álvaro Uribe (Presidente de
Colombia), o Vicente Fox (Presidente de México).
Dirección: Partido Popular. C/ Genova, 13.28004, Madrid
(España).
Tel:915 577 200.
Contacto: jrabago@pp.es

JORGE SANTIAGO BARNÉS

Periodista, doctor en comunicación, asesor en imagen y comunicación y

profesor de la Universidad Pontificia de Salamanca. Director del Máster
en Asesoramiento de Imagen y Consultoria Política (M AICOP) que se
imparte en dicha universidad, es experto en asesoría de imagen y
comunicación política a líderes, candidatos y gobernantes, y ha
participado realizando asesoramiento de este tipo en varias campañas
electorales en Centroamérica.
Dirección: Facultad de Comunicación. Universidad Pontificia de
Salamanca (UPSA). Cf Henry Collet, 90-98. 37007 Salamanca
(España). Tel.: (+34) 923 282750
Sitio en la Red: maicop.com
Contado: jsantiagoba@upsa.es, direccion@maicop.es

JULIO LIGORRÍ A
Presidente: Julio Ligorría

Asesor de gobiernos en comunicación y crisis, Julio Ligorría es

presidente de Interimage Latinoamericana, S.A., empresa que brinda
servicios en el área de consultoria en comunicación y asuntos públicos a
empresas multinacionales, gobiernos y políticos en el ámbito
latinoamericano. Entre los servicios que Interimage ofrece se
encuentran el diseño de estrategias de opinión pública y su
implementación, el manejo y solución de crisis corporativas y políticas,
planificación estratégica, diseño y desarrollo de imagen corporativa, y
asesoría a políticos y empresarios.
 293

Dirección: 848 Brickwell Avenue. Suite 1120.

Miami, Florida (Estados Unidos).
Tel: (305) 2811726

Sitio en la Red: julioligorria.com

Contacto: jligorria@interimagelat.com

LCB MARKETING POLÍTICO

Presidente: Luis Costa Bonino

Empresa de consultoria política uruguaya que realiza campañas

electorales en toda América y Europa, especializada en estrategia,
dirección técnica y ejecución de campañas electorales, aunque también
ofrece todos los servicios relacionados con la mercadología pública y de
gobierno y el manejo de crisis.
Dirección:

Sitio en la Red: costabonino.com

Contacto: costabonino@yahoo.com

LLÓRENTE Y CUENCA CONSULTORES DE COMUNICACIÓN

Presidente: José Luis Llórente y Olga Cuenca

Olga Cuenca y José Antonio Llórente son los creadores de esta firma de
asesoramiento de comunicación del mercado que ofrece un servicio
integral de consultoria estratégica, con servicios de comunicació-nen
línea, política y electoral, asuntos públicos, comunicación de crisis,
mercadología, etc. Cuenta con oficinas en Barcelona, Beijing, Bogotá,
Buenos Aires, Lima, Madrid, México, Panamá, Quito y Río de Janeiro.

Dirección: Hermanos Bécquer, 4.

28006 Madrid (España).
Tel: (+34)91 563 7722

Sitio en la Red: llorenteycuenca.com

Contacto: jallorente@llorenteycuenca.com,
ocuenca@llorenteycuenca.com
 294

MANHANELLIY ASOCIADOS
Presidente: Carlos A. B. Manhanelli

Manhanelli y Asociados nació en 1978, siendo la primera empresa

especializada en mercadología política y electoral en Brasil. Realiza
servicios de mercadología y comunicación pública. Su fundador, Carlos
Manhanelli, es miembro fundador de la Asociación Brasileña de
Consultores Políticos y ha trabajado en campañas a todos los niveles en
el continente americano y africano.
Dirección: Tel: +5511 3782-99-00 / +5511 3782-99-35

Sitio en la Red: manhanelli.com.br

Contacto: marketingpolitico@manhanelli.com.br
manhanelli@manhanelli.com.br

MARK KLUGMANN Y ASOCIADOS

Director: Mark Klugmann

Mark Klugmann es un consultor político norteamericano, afincado en

Chile, con experiencia electoral en todo el continente americano,
aunque en los últimos años ha trabajado sobre todo en Centroamérica y
Sudamérica.
Dirección: Carmencita, 75. Las Condes. Santiago de Chile
(Chile).
Tel.: 562-233.1542 Fax: 562-233.0084
Contacto: mk@fan.net

MAS CONSULTING GROUP

Presidente: César Martínez
Socio director MAS Consulting España: Daniel Ureña Uceda

MAS Consulting Group es una firma de comunicación y asuntos

públicos, con presencia en Estados Unidos, México y España. Ofrece
con-sultoría de medios y servicios de formación para campañas
políticas, instituciones y organismos de gobierno, corporaciones,
empresas de mediano tamaño, en el ámbito local, regional y estatal.
MAS Consulting España asesora a empresas, líderes políticos, partidos
y gobiernos a nivel nacional, autonómico y local.
 295

MAS CONSULTING

Group. 8207 Callaghan Rd Suite 200. 78230 San Antonio, Texas (Estados
Unidos). Tel: 1 (210)6144548 MAS Consulting España: C/ Serrano,
81.28006 Madrid (España). Tel: (+34) 91

702 47 65 masconsulting.net/ masconsulting.es

cmartinez@masconsulting.net info@masconsulting.es

MAZA COMMUNICATIONS
Presidente: Javier Maza

Javier Maza es periodista profesional, graduado en la Universidad de

Lima, con 20 años de experiencia. En Miami ha desarrollado una
extensa carrera como consultor internacional en comunicación
mediática y formación de medios de comunicación. Asesora
actualmente en esa especialidad a gobiernos e importantes líderes y
partidos políticos.
Tel: 305-408-0615
mazacommunications.com
javiermaza@aol.com

MJ CONSULTORA

Director: Mauricio Jaitt

25 de Mayo, 125, piso 10.5000 Córdoba (Argentina).
Tel.: 54-351-422-4698 mj aittconsultora.com.ar in fo@mjcons.com. ar

MONFORTE Y ASOCIADOS
Presidente: José Carlos Sanjuán Monforte

Con sede en Madrid, País Vasco y Extremadura, es una consultora

especializada en comunicación que ofrece sus servicios a
organizaciones, partidos y líderes políticos de ámbito nacional e
internacional. Presta servicios en protocolo, comunicación, relaciones
institucionales, organización de eventos y también en mercadologia
digital.
 296

Dirección: C/Mayor, 6 Planta Ia 28013. Madrid (España). Tel.: 91 522 77

18.
Fax: 91 523 14 15. | Huertas de la Villa 13-5°. 48009 Bilbao (España).
Tel.: 94 413 31 377 C/Alfonso Díaz de Bustamante, 9 - 2°G 10001
Cáceres.
monforteasociados.com protocolo@monforteasociados.com,
paisvasco@monforteasociados.com,
extremadura@monforteasociados.com

MORA Y ARAUJO GRUPO DE COMUNICACIÓN

Presidente: Manuel Mora y Araujo

Sociedad radicada en Argentina, formada por cuatro socios con amplia

formación en las relaciones públicas y la comunicación, que trabaja en
las áreas de la estrategia de imagen y comunicación -investigación,
diagnóstico, desarrollo de un plan integrado-, estrategias de
fortalecimiento de marca y campañas de prensa y relaciones públicas.
Dirección: Avda. Santa Fe 1863 (CI 123AAA). Buenos Aires
(Argentina). Tel/Fax: (5411)4816.1135

Sitio en la Red: morayaraujoci.com. ar

Contacto: grupcom@morayaraujo.com

MOSAIQ MARKETING POLITICO

Director General: Juan Quesada

Mosaiq Marketing Político (MMP) es una entidad en la que participan

profesionales con el más elevado nivel de motivación y desempeño y
con un profundo conocimiento práctico en el campo del asesoramiento
político. Trabajan la comunicación relativa a la institución o la marca
(Partido Politico/ Ayuntamiento), a la promoción y generación de
confianza y credibilidad del líder (candidato/ Alcalde) y la promoción
de las ideas de futuro y de gestión (programa electoral/ programa de
gobierno).
Dirección: Cl Alcalá, 68. 28009, Madrid.
Tel.: 0034 91 781 03 32 Fax: 0034 91 576 43 10.
 297

Sitio en la Red: mosaiqmarketingpolitico.com

Contacto: grupomosaiq@mosaiq.es

NEWLINK RESEARCH
Director general: Eduardo Gamarra

Newlink Research es una compañía de investigación y análisis, que

brinda sus servicios a los sectores político, público y empresarial. Sus
servicios mejoran la capacidad de sus clientes para conocer sus opciones
y tomar decisiones fundamentadas, al utilizar metodologías y he-
rramientas propias y de última generación que responden a los
estándares de calidad más altos del sector en recogida y análisis de datos.
Dirección: 1111 Brickell Ave. Suite 1350. 33131 Miami, Florida
(Estados Unidos). Tel.: 305 532 7950 Fax: 305 532 1845

Sitio en la Red: newlink-group.com

Contacto: info@newlink-group.com

NO-LINE
Presidente: Marcos Magaña Rodríguez

Marcos Magaña, socio director de No-Line Worldwide, empresa de

servicios plenos de comunicación, tiene casi 20 años de experiencia en
consultoría política en Latinoamérica. Ha actuado en más de 300
campañas de comunicación, tanto en el ámbito electoral como en el de las
empresas e instituciones; participando como consultor político en cam-
pañas electorales en España y Sudamérica y asesorando a diferentes lí-
deres y partidos políticos, tanto en labores de gobierno como de
oposición.
Dirección: Hermosilla, 48,2°A. 28001 .Madrid (España).
Tel: 91 426 04 80

Sitio en la Red: no-line.com

Contacto: no-line@no-line.com

OSTOS Y SOLA
Presidentes: Gloria Ostos y Antonio Sola
 298

Con presencia en España, Estados Unidos, México, Perú y República

Dominicana, esta agencia de comunicación y consultora política social
se especializa en la generación de estrategias empresariales, políticas y
sociales dirigidas a empresas, gobiernos, administraciones públicas,
instituciones, fundaciones, grupos de interés y organizaciones de
iniciativa social, como son las ONG.
Dirección: Cf Conde de Peñalver, 52.4°D. 28006 Madrid
(España).
Tel: (+34)913 095 971

Sitio en la Red: ostossola.com

Contacto: gloriaostos@ostossola.com

OVISPO CONSULTORA
Director: Willy Gastón Pérez-Barreto Maturana

OVISPO es una firma en consultoría política especializada en diseño e

implementación de campañas comunicacionales estratégicas. Forman
equipos de trabajo a través de toda Latinoamérica para coordinar
técnicamente campañas electorales, además de ofrecer un conjunto de
servicios de apoyo a partidos y candidatos, asesorías puntuales en línea,
capacitación de militantes y equipos de campaña mediante cursos y
seminarios, producción de material de campaña, etcétera.
Dirección: Calle Gozzolli Sur, 844. Segundo piso. San Borja, Lima
(Perú). Tel.: (511) 9948-6024. /F. Quiroga # 1657. Cochabamba (Bolivia).
Tel.: (591-4) 4543017

Sirio cu la Red: ovispo.com/index.htm

PARAMETRÍA
Director: Francisco Abundis

Empresa mexicana dedicada a la investigación estratégica de la opinión

y análisis de resultados, herramienta fundamental para conocer la
imagen de las instituciones o personas, la satisfacción de clientes con los
productos o servicios que ofrece una institución, y las demandas de una
población específica.
 299

Dirección: Benjamín Hill 185. Colonia Condesa,

México DF (México).
Tel.: (+52X55)2614-0089.

Sitio en la Red: parametria.com.mx

Contacto: fabundis@parametria.com.mx

PASS
Presidente: Juan Verde Suárez

Public Administration Strategy Solutions (PASS) es una empresa que

proporciona asesoría estratégica a empresarios, empresas y altos cargos
de las administraciones públicas. Ofrece asesoramiento estratégico a
organizaciones para el cumplimiento de sus objetivos económicos y
políticos mediante la consultoría de mejores prácticas, conferenciantes
internacionales, cursos especializados a medida en EEUU y Europa; así
como la construcción de redes de negocio.
Dirección: C/ Sagasta, 24. 2o dcha. 28004 Madrid (España).
Tel: (+34) 91 308 23 35. Fax: (+34) 91 308 62 56.
1401 New York Avenue, NW. Suite 1225.
Washington DC (Estados Unidos).
Tel: (+1) 202 787 38 75 Fax: (+1) 202 787 38 80.

Sitio en la Red: grupopass.com

Contacto: info@grupopass.com,
info@pastrategysolutions.com

PEDRO IGNACIO SILVA

Durante más de 25 años, el consultor venezolano Pedro Silva ha creado

estrategias ganadoras para gobiernos y equipos de campaña en
Venezuela, México, Guatemala y Honduras. Se especializa en sacar el
mayor provecho posible a los recursos económicos. Diseña métodos de
comunicación alternativa para gobiernos y campañas electorales.

Contacto: pedro@silva.net, psilvave@prodigy.net

 300

PRAGMA POLÍTICA
Presidente: Gilberto Pérez Castillo

PRAGMA Política se dedica a diseñar y ejecutar eficientes estrategias de

comunicación política para campañas, comunicación gubernamental,
especializándose también en situaciones de crisis de imagen.

Dirección: Mar Caribe, 1094. Colonia Country Club.

44610 Guadalajara, Jalisco (México).
Tel.: (52) 3313 506 989

Sitio en la Red: gpcconsultores.com

Contacto: gilberto@pragmapolitica.com

RALPH D. MURPHINE

Presidente del Centro Interamericano de Gerencia Política, es un

consultor político de origen estadounidense, ha participado en sus más
de cuarenta años de experiencias en unas 500 campañas electorales en
16 países, asesorando a once presidentes y 17 candidatos presidenciales,
siendo uno de los consultores más reconocidos en América Latina.
Dirección: Suite 112, Las Torres de La Colón. 1346 Quito {Ecuador).
Tel./Fax: 5932) 243-8783
501 Slaters Lañe, Suite 710. 22314 Alexandria,
Virginia (Estados Unidos)
Contacto: centropolitico2000@hotmail.com

RAFAEL REYES ARCE

Consultor con más de veinticinco años de experiencia en la formación y

la praxis de la mercadología en los sectores privado, social y público; se
ha especializado en planeación estratégica en mercadología electoral y
de gobierno, en programas de enlace y relaciones públicas con
congresos estatales y federales, así como en la integración, capacitación
y coordinación de equipos de campaña y de gobierno. Ha realizado
trabajos en más de quince países de América y Europa.
Dirección: Av. Periférico Sur, 5466. Colonia Olímpica,
Deleg. Coyoacán.
 301

04710 México DF (México). Tel: (55) 5513-3550

Fax: 04455-54194533

Sitio en la Red: ccm.itesm.mx/egap07/claustro.html

Contado: rreyesal@prodigy.net.mx

RED CONSULTORES MARKETING POLÍTICO

Director general: Enrique José Gutiérrez Fárez

Red de franquicia de mercadología y consultoría política, que presta

servicios a gobiernos, partidos políticos y candidatos. En campaña
electoral, trabaja sobre análisis, estrategia y diseño de campañas,
asesora a candidatos, organiza los actos y la sede de campaña,
emprende acciones de diseño y publicidad, entre otros servicios.
Dirección: Cf León y Castillo, 421 - 4o A Izda.
35007 Las Palmas de Gran Canaria.
Las Palmas (España).
Tel. (+34) 928 473 434
Fax: (+34) 928 491 058

Sitio en la Red: redconsultores.com/internacional/index

Contacto: info@redconsultores.com

REDONDO & ASOCIADOS

Director: Iván Redondo

Redondo 8c Asociados asesora a partidos políticos, alcaldes,

presidentes y candidatos nacionales, autonómicos y municipales. En
asuntos públicos colabora actualmente con gobiernos autonómicos,
gobiernos extranjeros, empresas y organizaciones del Tercer Sector.

Dirección: C/ Diego de León,

35.28006, Madrid (España).
Tel.: (+34)91 564 5969

Sitio en la Red: redondoyasociados.com

Contacto: rya@redondoyasociados.com
 302

RENE CASADOS

Es consultor asociado de Maza Communications Inc. especializado en

imagen pública. Es un destacado politólogo y asesor en comunicación
política a lo que se suma una exitosa carrera como actor. Ha prestado
sus servicios a gobiernos, candidatos, empresas y organizaciones dentro
y fuera de México. Es también presidente y fundador de la firma
Imagen, Arte y Comunicación, empresa dedicada a la asesoría y
construcción de análisis politológico. Cuenta con amplia experiencia en
el campo de la construcción de imagen pública y en el diseño de
estrategias de comunicación política.

Sitio en la Red: mazacommunications.com

RICARDO PAZ BALLIVIÁN

Presidente ejecutivo del Centro Boliviano de Gerencia Política,

especializado en gerencia de campañas electorales. Sociólogo
(UNAMMéxico), especialista en elaboración y evaluación de proyectos
y planificación estratégica, ha dirigido campañas electorales
presidenciales y locales en Bolivia, Ecuador, Perú, Paraguay, México y
Colombia.

Contacto: ricardopazb@gmail.com

ROBERTO IZURIETA

Profesor de la George Washington University, director del Programa

para América Latina de la Gradúate School of Political Management, ha
trabajado como estratega de campaña con el presidente de Guatemala
Álvaro Colón y fue director de comunicaciones del presidente de
Ecuador entre 1992 y 2000. Consultor político con amplia experiencia, es
comentarista de CNN en español.
Dirección: Gradúate School of Political Management.
805 21st Street, NW, Suite 401.
20052 Washington, DC (Estados Unidos).
Tel: 800-367-4776 / 202-994-6000
Fax: 202-994-6006
 303

Sitio en la Red: gwu.edu/gspm

Contacto: izurieta@gwu.edu

RVOX RESEARCH TECHNOLOGY

Presidente: Jesús Gómez Espejel

Rvox Research Technology, con sede en Guadalajara (México), es una

empresa de tecnología en investigación de mercados y opinión pública.
Realiza investigación cuantitativa electoral o de gobierno, estudios de
mercado y satisfacción del consumidor, asi como diagnóstico
organizacional. Su ámbito de actuación es México, Centroamérica,
Colombia, Perú y Argentina. Funciona como una red de empresas
independientes de investigación de mercados y opinión.

Dirección: Planeta 2620. Jardines del Bosque.

Guadalajara, Jalisco (México).
Tel: (33) 3122-9151 y 3122-6078

Sitio en la Red: rvox.net

Contacto: info@rvox.net

SANCHIS & SANMARTÍN SOFT POWER

Presidente: José Luis Sanchis Armelles

Pionero de la consultoría política en España, José Luis Sanchis es uno de

los expertos con más campañas electorales a sus espaldas, además de
asesor empresarial en imagen y comunicación. En esta empresa
desarrolla proyectos ligados a la diplomacia pública y enmarcados en el
llamado poder blando junto a su socio Aleix San Martin, prestan una
especial atención a la investigación y sus técnicas aplicadas en la
optimización de las estrategias políticas y electorales.
Dirección: Palacio de Miraflores. Carrera de San Jerónimo,
15, planta 2.28014, Madrid (España). Tel.: +34 91 454 70 97 / +34 664 430
869 Fax:
Sirio en la Red: sanchissanmartin.com
Contacto: info@sanchissanmartin.com
 304

SROSSI CONSULTORES
Director: Santiago Rossi

Empresa de comunicación especializada en asesoramiento y estrategias

de comunicación para instituciones y personas o eventos. Su
experiencia parte de la práctica del periodismo y la comunicación
política, a partir de la cual conciben estrategias de relaciones públicas,
publicidad, prensa y comunicación (relaciones con los medios,
formación de medios de comunicación, asuntos públicos).

Dirección: Paraguay, 631, 5oA. 1057.

Buenos Aires (Argentina).
Tel.: +54 11 4311 1136

Sitio en la Red: srossiconsultores.com.ar

Contacto: info@srossiconsultores.com.ar

STL POLITICS
Director: Jordi Segarra

STL POLITICS es la división de ST! especializada en comunicación y

consultoría política integral. Su área de negocio se centra en el estudio,
creación e implementación de estrategias para una óptima
comunicación: área estratégica, área de contenidos, área de
diseño/creatividad, área de producciones audiovisuales, área de
nuevos medios, área económica y área logística/organizativa. Han
dirigido campañas electorales nacionales, provinciales y locales
aportando asesoramiento estratégico a partidos, gobiernos e
instituciones en ambos lados del Atlántico.
Dirección: Bonaventura Armengol, 10. Edifici Montclar, Escalera 1, Ir
Ia.
AD500, Andorra la Vella (Andorra).
Tel.: +376 869 500 Fax: +376 869 600.

Sirio en la Red: stpolitics.com/es/home.html

Contacto: info@segarrateres.com
 305

THEMIAMI GROUP
Presidenta: Millie Herrera

The Miami Group ofrece consultoría de gestión y mercadología

estratégicas orientadas tanto al sector público como privado. Asesora en
campañas de relaciones públicas en Estados Unidos y en los mercados
hispano y latinoamericano y ofrece sus servicios de consultoría
especialmente al mundo de los negocios y los grupos de interés.
Dirección: 11445 SW 74 Street. 33173 Miami, Florida (Estados
Unidos).
Tel: (305) 275-0807 Fax: (305) 275-0801

Sitio en la Red: themiamigroup.com

Contacto: info@themiamigroup.com

THE STRATEGIC GROUP

Presidente: John Magdaleno
Director: Raúl Johan Rodríguez Perozo

Este grupo radicado en Venezuela, formado por politólogos con una

amplia experiencia y con especializado!! en comunicación política, rea
liza asesoramiento de imagen y consultaría política en el país
sudamericano aplicadas a la gerencia de campañas electorales.

Contacto: rjohanl3@gmail.com

TOLOMEO STUDI E RICERCHE

Presidente: Paolo Feltrin

Es una empresa que opera en el ámbito de los estudios de la política

pública, de la investigación política, socioeconómica, organizativa y de
mercado. Su principal línea de actividad gira en torno a los servicios de
consultoría, análisis, sondeos y proyecciones políticas y electorales,
apoyo a la planificación estratégica, monitoreo de la política y de la
opinión pública, además de investigaciones mí hoc.
Dirección: Via Santa Bona Vecchia, 62. 31100 Treviso (Italia).
Tel: (+39) 0422.430755 Fax: (+39)0422.430219
 306

Sitio en la Red: tolomeo-cersa.it

Contacto: tolom@tin.it

TRES CUARTOS COMUNICACIÓN

Presidente: Eduardo Reina

Consultoría empresarial y política en temas de imagen, estrategias de

comunicación, asuntos públicos y entrenamiento, interactuando de
forma cotidiana con líderes de opinión, medios de comunicación, agru-
paciones empresariales y autoridades políticas y públicas.
Dirección: Cl Paraguay, 631, 5" A.
1057 Capital Federai Buenos Aires (Argentina).
Tel.: (+54) 11 43 11 77 26.

Sitio en la Red: trescuartos.com

Contado: eduardo@trescuartos.com

UNIMER RESEARCH
Presidente: Carlos Paniagua

Unimer, fundada en 1986 y asociada a Research International, es la

empresa líder de investigación de mercados y de opinión pública en
Centro América.
Dirección: Bo. Dent. 150 Oeste del Parqueo posterior del,
Mail San Pedro.
12743-1000 San José (Costa Rica).
Tel.: +506-224.2222 Fax: +506-280.3080

Sirio en la Red: unimerri.com

Contacto: cpaniagua@unimerri.com

VON SELMA INTERNATIONAL

Presidente: Fernando Herrero-Nieto Von Selma

Ofrece muchos servicios globales y específicos para la perfecta

realización de las campañas electorales, utilizando la herramienta en
mercadología política y electoral para su posterior beneficio político.
Han realizado campañas políticas en Europa y el continente americano.
 307

Dirección: CI Ayala 54 2.
28001 Madrid (España).
Tel: 91 435 40 89
Tel/Fax: 91 435 40 89.
Sitio en la Red: vonselmainternational.com
vonselmainternational@vonselmainternational.com
Contacto:

XAVIER ROIG IASSOCIATS

Presidente: Xavier Roig

Xavier Roig y Associais (XRA) es una consultora catalana formado por

profesionales con experiencia en comunicación política, corporativa y
estratégica. Trabaja con responsables políticos de reconocido liderazgo,
candidatos a la presidencia de instituciones públicas y privadas,
responsables de partidos políticos y se dedica también a la organización
de eventos de proyección pública y a la organización de gabinetes en el
ámbito de la administración pública y de la empresa privada.
Dirección: Cl Ausias Marc, 52, Barcelona. 08010, Barcelona (España).
Tel.: + 34 93 323 85 89
Sitio en la Red: xrassociats.com

YESCOM CONSULTING
Director general: Yuri Morejón Ramírez de Ocáriz

Formada por un equipo de profesionales multidisciplinar con

experiencia en el mundo de la comunicación y de la consultoría política
y de negocios, presta servicios especializados de asesoramiento en
materia de comunicación e imparten numerosas sesiones de
entrenamiento para directivos y cargos políticos, con el fin de mejorar
sus potencialidades y, en consecuencia, los resultados, la imagen y la
proyección de su empresa, partido político o institución.
Dirección:
Cl Genova, 7,3o izda. 2004 Madrid (España). Tel:(+34)91 181 9700 Fax:
(+34)91 102 28 93. C/Araba, 2,2o izda. 48014 Bilbao (España). Tel: (+34)
94 640 07 92
Fax: (+34) 94 480 06 26. C/Yurraldea, 7,4o dcha. 01010 Vitoria-Gasteiz
(España). Tel: (+34) 945 101 892 Fax: (+34) 945 197601.
 308

yescomconsulting.com
madrid@yescomconsulting.com,
bilbao@yescomconsulting.com,
vitoria@yescomconsulting.com

CONSULTORES Y CONSULTORÍAS POLÍTICAS EN EE.UU.

La revista Campaigns & Elections ofrece un directorio completo y ac-

tualizado anualmente de las consultoras generales y especializadas de
EE.UU., convirtiéndose en un importante recurso para la oferta y de-
manda de servicios de comunicación política, institucional y electoral,
presión ejercida por grupos de interés, consultoría de medios, etc.
Sirio en la Red: politicsmagazine.com/resources/the-political-
directories

ASOCIACIONES PROFESIONALES DE
CONSULTORES

ABCOP
Presidente: Carlos A. B. Manhanelli

La Asociado Brasileira dos consultores políticos e asesores eleitorais

(ABCOP), fundada en 1991 aúna a diversos profesionales brasileños del
ámbito de la mercadología política y electoral. Con su nacimiento, trata
de profesionalizar la actividad profesional de los expertos que trabajan
en las campañas políticas y electorales. Se ofrecen como referencia para
la acreditación de los profesionales y como directorio para los clientes.

Sitio en la Red: abcop.com.br/a/index.asp

Dirección: Tel: (55 11) 3782-99-00.
Fax: (55 11)3782-99-35

Contacto: abcop@abcop.com.br
 309

ALACOP

La Asociación Latinoamericana de Consultoría Política (ALACOP), a la

que pertenecen numerosos profesionales del continente, promueve y
sustenta el desarrollo democrático, en los principios y en la práctica en
Latinoamérica. Promociona así mismo la investigación teórica y
empírica en relación con los procesos electorales, la comunicación
política, las campañas electorales, las relaciones gubernamentales y
temas afines y la difusión de sus resultados, y pretende generar un foro
de intercambio de ideas, opiniones, información, conocimientos y
experiencias relativo a los principios teóricos y a las técnicas prácticas
de la comunicación política, las campañas electorales y las relaciones
gubernamentales.

Sitio en la Red: alacop.net

AMERICAN ASSOCIATION OF POLITICAL CONSULTANTS

La American Association of Political Consultants (AAPC) se fundó en

1969 como una organización independiente de profesionales de la
comunicación política. La integran más de 1.100 miembros, entre
consultores políticos, consultores de medios, especialistas en opinión
pública, directores de campaña, profesionales de la comunicación
política y corporativa, académicos, miembros de grupos de presión,
etc., y admite miembros y asociados relacionados con la actividad
política en todos los niveles en los Estados Unidos.

Esta asociación auna a profesionales con intereses comunes, con

independencia de su ideología, que tienen en común pertenecer a una
disciplina profesional que lleva creando desde mediados del siglo XX
su propio espacio y que se enfrenta continuamente a nuevos desafíos.

Dirección: 600 Pennsylvania Ave, SE Ste. 330.

20003, Washington, DC (Estados Unidos).
Tel.: (202) 544-9815. Fax: (202) 544-9816

Sitio en la Red: theaapc.org

 310

AVASCOP

La Asociación Vasca de consultores Políticos (AVASCOP) es un foro

para el intercambio de ideas, conocimientos y experiencias relativos a
los principios y las prácticas de la comunicación política, las campañas
electorales y las relaciones con las administraciones, a través de activi-
dades académicas, divulgativas, formativas y profesionales.
Dirección: Apartado de Correos 5.218 - 48080 Bilbao (España).
Tel: (+34) 94 640 07 92

Sitio en la Red: avascop.wordpress.com

Contado: contactar@avascop.org

CENTRO INTERAMERICANO DE GERENCIA POLÍTICA

Director Ejecutivo: Carlos A. Escalante

El Centro Interamericano de Gerencia Política es una organización

privada que tiene como misión el fortalecimiento de las democracias en
la región a través de actividades dirigidas a líderes políticos y
comunitarios, profesionales, y académicos, a través del intercambio, la
promoción de ideas y conocimientos, en el campo de la mercadología,
la gerencia política, las comunicaciones en campañas electorales
modernas y en la gestión de gobierno en los países latinoamericanos,
independientemente de las ideologías políticas.
El Centro está integrado por consultores políticos profesionales y
académicos de diversos países y de distintas orientaciones ideológicas,
pertenecientes a la American Association of Political Consultants
(AAPC) y la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos
(ALACOP).
Dirección: 1601 North Palm Avenue, Suite 306-B. 33026
Pembroke Pines
(Florida, Estados Unidos). Tel/Fax:
954-438.0288

Sitio en la Red: centropolitico.org

Contacto: info@centropolitico.org /
centropolitico@hotmail.com
 311

EUROPEAN ASSOCIATION OF POLITICAL CONSULTANTS

La European Association of Political Consultants (EAPC) se fundó en

1996 como la primera asociación profesional de Europa de consultores
políticos y profesionales de los asuntos públicos. Forman parte de ella
consultores políticos, consultores de medios, especialistas en opinión
pública, directores de campaña, profesionales de la comunicación
política y corporativa, académicos, miembros de grupos de presión, etc.
y admite miembros y asociados relacionados con la actividad política a
todos los niveles en todos los países de Europa.

La EAPC surge como una plataforma de intercambio de ideas entre los

expertos en campañas electorales y persigue ser un punto de apoyo pa-
ra el desarrollo de estructuras democráticas en Europa. En sus encuen-
tros anuales, se debaten las últimas tendencias y técnicas en campañas
políticas, así como el desarrollo de la democracia en Europa.

Sitio en la Red: eapc.eu OCPLA

La Organización de Consultores Políticos Latinoamericanos es una

entidad creada por el Programa Medios de la Fundación Konrad
Adenauer con la ñnalidad de contribuir al desarrollo y fortalecimiento
de los partidos políticos afines a la Democracia Cristiana en la región.

OCPLA está integrada por expertos de diversos países, especializados

en medios y comunicación, comunicación política, campañas
electorales, estrategia electoral y publicidad, es une el espíritu de
intercambiar esfuerzos y experiencias basadas en estudios,
investigaciones y ase-soramiento a líderes políticos de las que han
surgido publicaciones, seminarios y tareas de apoyo en capacitación de
candidatos y partidos políticos afines.

Sitio en la Red: ocpla.net

 312

Otras Asociaciones y Empresas de Interés

AAPC

La Asociación Argentina de Profesionales del Coaching es una

organización sin ánimo de lucro que auna a los profesionales de la
orientación que han sido certificados como tales, por los referentes de la
profesión reconocidos internacionalmente, por sus aportes académicos
y los resultados de su actuación. Además de sus objetivos propios, la
Asociación constituye el Capítulo Argentino e Internacional, y como tal
coincide con los estándares de Conducta y Código de Ética que regulan
la práctica profesional de los integrantes de esa institución.

Sitio en la Red: aapcoaching.com.ar

ADECEC

ADECEC, la Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones

Públicas y Comunicación, es una organización independiente, sin
ánimo de lucro, fundada en enero de 1991 por un grupo de
profesionales, representantes de las principales empresas consultoras
de Relaciones Públicas en España. ADECEC auna a las principales
empresas españolas especializadas en relaciones públicas,
comunicación corporativa, estrategias de comunicación para personas,
instituciones, empresas y sectores industriales y de negocios.

Sirio en la Red: adecec.com/index.html

AECOP

AECOP es una asociación española de profesionales de la orientación

empresarial y ejecutivo que únicamente trabaja con directivos y
organizaciones. En AECOP creen que el consultor de procesos no
prescribe soluciones; invita a reflexionar acerca de los objetivos y cómo
se consiguen. Sugiere que se atienda a lo racional y visible y a lo
irracional e invisible.
 313

AECOP acredita a profesionales que prueben haber reflexionado sobre

sí mismos y que reconocen la necesidad de la formación y reflexión
continuas sobre su trabajo.
AECOP se abre también a ejecutivos, directivos y profesionales que, sin
ejercer la profesión de orientador, creen en las habilidades y
herramientas de desarrollo personal y grupal que proporciona la
orientación.

Sitio en la Red: http://aecop.net

DIRCOM
Presidente: José Manuel Velasco

Dircom es una entidad profesional que agrupa a casi 600 Directores de

Comunicación de las empresas e instituciones más importantes en
España, asi como a los máximos responsables de las consultoras de
Comunicación. Tiene como misión impulsar el reconocimiento de la
comunicación y del profesional de la comunicación como función
estratégica para el desarrollo y la gestión empresarial e institucional.
Nace en 1992 de la iniciativa de un grupo de destacados profesionales
de la Comunicación del ámbito público y privado, motivados por la
creciente importancia y alcance de las responsabilidades de los
directores de comunicación en las organizaciones y la sociedad en
general.
Dirección: Sede central. C/Argensola, 30,4o dcha. 28004
Madrid (España).
Tel.: 91 702 13 77 Fax: 91 702 13 78.

Sitio en la Red: dircom.org

Contacto: informacion@dircom.org

IPSOS OPINIÓN

IPSOS es una empresa global de Opinión Pública. Con presencia en

países de los cinco continentes, dispone de un amplio abanico de
experiencias y aprendizajes que reportan unos indicadores de Opinión
Pública fiables y validados (Barómetros sociales y de consumo). Para
obtener un mayor conocimiento de la Opinión Pública, desarrolla su
 314

trabajo en base a una visión global de los individuos, estudiándolos en

cada uno de los escenarios y en su convergencia como consumidor,
cliente, ciudadano y trabajador.
Dirección: Avda. de Burgos, 12, planta 8.28036 Madrid (España).
Tel.: +34 91 767 2199 /Avda. Diagonal, 177, planta 4.
08005 Barcelona (España). Tel.: + 34 93 452 21 00.

Sitio en la Red: ipsos.es/ipsos_opini_n

Contacto: antonio. vera@ipsos.com

METROSCOPIA
Presidente: José Juan Toharia

Metroscopia, Estudios Sociales y de Opinión S.L. se constituyó como

instituto de investigación en julio de 2004, pero nace ya con un
importante capital de experiencia en investigación social y de mercado
por la trayectoria profesional previa de sus integrantes. La actividad de
Metroscopia se extiende a la organización y realización de estudios
sociológicos en general, lo que incluye estudios de opinión, políticos,
sociales y de mercado, y la elaboración de informes generales y
especializados, de naturaleza cualitativa y cuantitativa, en el ámbito
español o internacional.

Dirección: C/Antonio Maura, 12,3a planta.

28014 Madrid (España).
Tel.:+ 34 91 701 55 99.
Fax:+34 91 52106 09

Sitio en la Red: metroscopia.es

Contacto: metroscopia@metroscopia.org

Q INDICE

La vocación de Qíndice es transformar la información en una solución

que permita a sus clientes situarse en las mejores condiciones en el
mercado. Realiza así estudios de mercado en los que analiza las
opiniones, percepciones, el entorno de competencia y el
comportamiento de clientes, consumidores o usuarios, aplicado al
 315

entorno privado o como instrumento para la gestión municipal. En

concreto, en esta rama aplica instrumentos para medir las actividades
de gestión municipal o la construcción de las posiciones del electorado,
entre otros aspectos.
Dirección: Cf Buen Suceso, 32, Io Ext. Izq.
28008 Madrid (España).
Tel.: +34 91 351 18 45.
Fax: 91 351 1841.

Sitio en la Red: qindice.com

Contado: info@quindice.com

SIGMA DOS
Presidente: Carlos Malo de Molina

Creada en 1982, Sigma Dos se dedica a la investigación aplicada a los

mercados y a la opinión pública, es miembro exclusivo de Gallup In-
ternational en España. De vocación generalista en metodologías y sec-
tores de actividad, está totalmente integrada en los procesos relaciona-
dos con la investigación sociológica.
Dirección: C/ Cedaceros, 10,3a planta. 28014 Madrid (España).
Tel.:+3491 360 18 80. Fax:+ 34 91 360 10 70.
sigmados.com infoiisigmados.com

TNS DEMOSCOPIA

TNS recoge las opiniones de los votantes sobre las campañas, las ini-
ciativas legislativas o los temas de actualidad, averigua la valoración de
los líderes y predice las intenciones de voto en campañas electorales. En
España, multitud de organismos y medios de comunicación trabajan
con TNS Demoscopia para saber lo que la opinión pública piensa o
desea. En España, TNS Demoscopia es una de las empresas con mayor
tradición en estudios políticos y sondeos de opinión, y cuenta con una
potente base de datos histórica sobre las opiniones de los españoles
acerca de multitud de temas durante los últimos 20 años.
Dirección: Carni de Can Calders, 4.
08173 Sant Cugat del Valles. Barcelona (España).
Tel.: 93 581 94 00. Fax 93 581 903 / Julián Camarille 42.
 316

Edifìcio Treviso. 28037 Mad id (España).

Tel.: 91.432.87.00.
Fax.: 91 432.87.01

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 317

Presentación de los autores

Antonio Sola (antoniosola@ostossola.com) es periodista de formación,

licenciado por la Universidad Complutense de Madrid, y experto en
generación de estrategias políticas y sociales. Inicia su andadura
profesional en el ámbito de la Comunicación Política en el
departamento de Telegenia del Partido Popular. Trabaja en
Latinoamérica como periodista y como consultor político externo. Ha
participado en hasta un centenar de campañas electorales en México y
se ha formado profesionalmente en España en consultoría empresarial
en el ámbito de la comunicación. Es socio fundador de la consultora
Ostos & Sola, Asesores de Comunicación.
Gabriel Cortina de la Concha (gabrielcortina@ostossola.com) es
licenciado en Ciencias de la Información, especialidad Publicidad y
Relaciones Públicas (Universidad Complutense) y Máster de Estudios
Políticos Aplicados. Ha realizado cursos de London School of
Economics y Harvard University. Ha sido asesor técnico en la
Comunidad de Madrid y colabora en másters y seminarios sobre
estrategia de comunica-
Gloria Ostos Mota (gloriaostos@ostossola.com) es licenciada en De-
recho ( 1992) y en Ciencias Políticas y de la Administración (2000) por la
Universidad Autónoma de Madrid, siendo su tesina de fin de carrera:
Estudio en la prensa nacional sobre la comunicación política de los
candidatos durante la campaña electoral en las elecciones generales de
marzo de 2000. Ha realizado cursos de postgrado en Notre Dame
University (EE.UU.), MBA en Gestión de Empresas con Calidad Total y
Master en Comercio Exterior impartidos ambos por la Confederación
Española de Organizaciones Empresariales (CEOE). Ha participado en
programas formativos de la Comunidad de Madrid y cursos de
postgrado en la Universidad Carlos 111 de Madrid, Universidad
Pontificia de Salamanca, Foro de Economía y Escuela de Negocios CEU
San Pablo de Madrid, y en paneles de expertos organizados por la
Universidad Sergio Arboleda de Colombia. Igualmente, ha intervenido
en medios de comunicación como experta sobre diferentes cuestiones
 318

de actualidad. Socia-Directora de Ostos & Sola, tiene más de 12 años de

experiencia en la actividad, desarrollando proyectos de comunicación
para instituciones públicas y de iniciativa social en España, México,
EE.UU. y República Dominicana.
Antoni Biarnés Mas (abiarnes@institutagora.com) es licenciando en
Ciencias Políticas y Sociología (Universidad de Barcelona), en Derecho y
Máster en Gestión Pública (Universidad Autónoma de Barcelona). Ha
ejercido como directivo y asesor político en gobiernos locales y
autonómicos en Cataluña. Desde el año 2000, es socio-director del
Instituto Agora, empresa de consultoría de organizaciones del ámbito de
los intereses colectivos (gobiernos, organizaciones públicas, partidos po-
líticos y tercer sector), de la cual es cofundador. Autor de varios libros.
Doris Capurro (doris@capurro.com.ar) es licenciada en Sociología por
la Universidad Nacional de Buenos Aires (UBA). Consultora en
comunicación especializada en comunicación política y corporativa,
opinión pública, publicidad, fortalecimiento de la marca, relaciones
públicas y mercadología, preside la Consultora Capurro S.A., dedicada
a la comunicación política, pública, institucional y corporativa, así como
fundadora y directora de la consultora Ibarómetro S.A., especializada
en investigación de mercado y opinión pública. Ha asesorado a varios
candidatos a senadores, diputados, alcaldes y gobernadores en
Argentina y, colaboró con equipos profesionales y políticos en Chile,
Brasil, Estados Unidos y México.
Roberto Izurieta (izurieta@gwu.edu) es profesor de la Universidad
George Washington University (GWU) y Director para America Latina
de la Escuela de Postgrado, The Gradúate School of Political
Management. Roberto Izurieta obtuvo una Maestría Doble en Ciencias
Política y Ciencias de la Comunicación en The Southern Illinois
University. Obtuvo también otra Maestría en Gerencia Política de
Campañas Electorales en GWU. Ha sido el editor principal del libro
Cambiando la Escucha, escrito con Anne Lewis (Directora de
Comunicación del Presidente Bill Clinton) y David Gergen (Director de
Comunicación de Ronald Reagan y otros cinco Presidentes de Estados
Unidos) y del libro Estrategia de Comunicación para Gobiernos. Ambos
libros con más de 10.000 copias vendidas. Roberto Izurieta fue el primer
latinoamericano ganador del premio Rising Start de la Revista
 319

Campaign and Elections, ha dado conferencias de comunicación en más

de 30 países y fue asesor de comunicación de los Presidentes Mahuad
(Ecuador), Toledo (Perú) y Colom (Guatemala).
Yehonatan Abelson. Estudiante de la Maestría en Gerencia Política en
The Gradúate School of Political Management perteneciente a The
George Washington University. Trabajó como escritor de discursos de
diversos candidatos y políticos a nivel internacional, y de redactor de
textos para publicidad de comunicación política. Es licenciado en
Mercadología y realizó distintos estudios de especialización en
comunicación política en USA. Participó en la comunicación de diversos
gobiernos y campañas electorales en distintos países de América Latina
como Argentina, México, Ecuador y Paraguay, entre otros.
Luis Arroyo ((l.arroyo@asesoresdecomunicacionpublica.com) es
presidente de Asesores de Comunicación Pública desde octubre de
2008. Hasta entonces fue director adjunto del Gabinete de la
vicepresidenta primera del Gobierno de España y previamente director
de los gabinetes de la ministra de Vivienda, Carme Chacón, y de los dos
secretarios de Estado de Comunicación entre 2004 y 2008. Antes de
entrar a trabajar para el Gobierno de (osé Luis Rodríguez Zapatero,
participó en la campaña que lo llevó a la presidencia y en los trabajos
del Grupo Parlamentario en la Oposición, para el que trabajaba como
consultor independiente. Fue entre 1997 y 2004 consejero delegado de
MediaTrainers, consultor político independiente, y director de asuntos
públicos y comunicación de crisis en Edelman. Es sociólogo por la
Universidad Complutense, profesor en diversas universidades e
instituciones, y fundó y codirige el Curso de Especialización en
Comunicación Pública del Instituto Nacional de Administración
Pública de España. Es vicepresidente de ACOP, Asociación de
Comunicación Política, y miembro de la Junta Directiva de la
Asociación de Directivos de Comunicación de España, Dircom. Ha
escrito diversos textos sobre comunicación entre los que destaca Los
Cien Errores de la Comunicación de las Organizaciones,
Rafael Rubio (rala.rubio@dogcomunicacion.com) es doctor en Derecho
por la Universidad Complutense de Madrid y Profesor titular de
Derecho Constitucional en dicha universidad. Imparte cursos en varios
postgrados y universidades sobre el uso de las nuevas tecnologías en
 320

política (elecciones e instituciones) y la participación política de la

sociedad. Ha trabajado como consultor político en distintas campañas
electorales a nivel internacional, nacional, autonómico y local. En la ac-
tualidad, trabaja como socio consultor en la empresa de comunicación
Dog.
Jorge Santiago Barnés (jsantiagoba@upsa.es) es periodista y Doctor en
Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca. Experto en
comunicación política y en imagen política, es director del Más-ter en
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política (maicop.com) que se
imparte en dicha Universidad. Como periodista, ha desempeñado
puestos de responsabilidad en radio y televisión a nivel local. Ha sido
asesor político y electoral en elecciones presidenciales y locales a nivel
internacional. Su actividad docente se desarrolla en la Facultad de
Comunicación de la Universidad Pontificia de Salamanca, donde en la
actualidad imparte las asignaturas de Sociología y Comunicación Po-
lítica, así como Teoría de la Comunicación Audiovisual.
José Ángel Carpió García (joseacarpio@maicop.com) es periodista y
Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca.
Es subdirector del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría
Política que se imparte en dicha universidad. En la actualidad, trabaja
en RTVE.es, el portal de información de la radiotelevisión pública es-
pañola.
 321

Notas

Capítulo 1
1 Agradezco a Laura Gómez Padilla, documentalista y analista política,
el extraordinario esfuerzo y dedicación en estas páginas.
Capítulo 2
1 El tamaño del mercado se entiende como la producción nacional
más importaciones menos exportaciones.negociosgt.com/
main.php?id= 100&show_item= l&id_area= 123.
2 Las gráficas y los datos de referencia se encuentran en PDF (Feaco
Survey 2007 - 2008: Mercado Europeo de la Consultoría).
consultoras.c2csoluciones.com/frontend/aec/descargar.php?
idf=14178.
3 AEC: Asociación Española de Empresas de Consultoria.
consultoras.org/frontend/aec/base. php.
4 Asociación de empresas consultoras en Relaciones Públicas y
Comunicación.
ADECEC es una organización independiente, sin ánimo de lucro,
fundada en enero de 1991 por un grupo de profesionales,
representantes de las principales empresas consultoras de Relaciones
Públicas en España. Las empresas que integran ADECEC que dan
empleo a más de 1.000 personas y con una facturación superior a los
100 millones de euros, desarrollan actividades en el campo de las
Relaciones Públicas y la Comunicación, no sólo en España sino
también en el ámbito internacional. ADECEC, representante del
sector, tiene como misión dignificar la profesión de las personas que
trabajan en él y contribuir al crecimiento de la práctica de las
relaciones públicas en España.
 322

5 Fuente: «El Estudio de la Comunicación y las Relaciones Públicas en

España», desarrollado en 2002 (con datos del año 2000) por
ADECEC, IESE y PricewaterhouseCoopers.
6 José A. Almoguera (2003): «Cómo hacer un plan de negocio» Madrid:
ES1NE Centro de Estudios Técnicos Empresariales.
7 En la siguiente dirección de la Red: madrid.org/cs/StaticFiles/
Emprendedores/GuiaEmprendedor/index.htm.
8 La información se puede consultar en el siguiente sitio en la Red:
subvenciones aempres as .com/.
9 En la siguiente URL : madrid.org/cs/Satellite?Language=es&pa
gename=Autonomos%2FPage%2FPACM_home.
10 En la siguiente URL: jccm.es/trabajo/web/Ayudas Subvenciones
Autoempleo.htm.
11 En la siguiente URL: portalpipe.com.
Capítulo 5
1 Este trabajo es resultado de muchos años de trabajo en el campo de la
consultoría política y las relaciones públicas de Roberto Izurieta,
complementada con una investigación y recopilación de distintos
escritos académicos realizada por Yehonatan Abelson, Research
Asistant de la Gradúate School of Political Managment en The
George Washington University.
2 La revista Newsweek, del 7 de Marzo 2005 (pag.36), hace un muy
buen análisis de cómo Martha Stewarl transformó una crisis en una
oportunidad y al final terminó ganando dinero, fama y prestigio
(¡además de adelgazar!).
3 Hay un buen libro sobre este tema de Martin Linsky (1986), Impact:
How The JPress Affects Federal Policymaking, New Cork:
W.W.Norton. Los datos mencionados se encuentran en la página 46.
En mi artículo sobre La Comunicación Política en la Era del En-
tretenimiento, dentro del libro Comunicación para Gobiernos, de La
Crujía, se puede encontrar también un análisis al respecto.
 323

Capítulo 7
1 En la campaña del año 2000 con una inversión total de $25.000,
McCain obtuvo seis millones y medio en donaciones, logrando el
primer record de recaudación en línea y consiguiendo recaudar un
millón de dólares en sólo 24 horas. Similar incremento se observó en
la gestión de la participación: con un equipo inicial de 40 personas, se
logró alcanzar 250.000 correos electrónicos y alrededor de 40.000
voluntarios.
2 Merece especial atención el hecho de que 30 millones fueron
conseguidos por pequeños recaudadores individuales, 70.000, a
través de sus propias páginas personales de recaudación de fondos.
3 Además de reclutar, articular y coordinar, la Red permite dar soporte
a todos los miembros de la campaña, incluidos los voluntarios, e
incluso, como demostró la campaña de Obama, facilitarles formación
y entrenamiento.
 324

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