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La negociación y su importancia en la percepción de directivos, gerentes y

supervisores de empresas. Un estudio exploratorio

Article · September 2009

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Francisco Gerardo Barroso Tanoira

Universidad Anáhuac Mayab
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La negociación y su importancia en la percepción de directivos,

gerentes y supervisores de empresas. Un estudio exploratorio.

Autor:

Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira

E-mails:

francisco.barroso@anahuac.mx

fbarroso_tanoira@yahoo.com.mx

fbarroso_tanoira@hotmail.com

Grado académico: Doctor en Ciencias Administrativas

Especialidad: Calidad de vida laboral, comportamiento organizacional, consultoría

empresarial, procesos de cambio en organizaciones.

Institución: Universidad Anáhuac Mayab.

Km. 15.5 carretera Mérida Progreso. A.P. 96 Cordemex. C.P. 97310.

Puesto: Profesor de Carrera en la División de Negocios.

Referencia:
“La negociación y su importancia en la percepción de directivos, gerentes y
supervisores de empresas. Un estudio exploratorio”. Revista Gestión Pública y
Empresarial (GESPyE), del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas
de la Universidad de Guadalajara. Vol. 8, núm. 14, 2009, pp. 39-63. Autor. ISSN: 1665-
16-52-50
 2

La negociación y su importancia en la percepción de directivos,

gerentes y supervisores de empresas. Un estudio exploratorio.

Resumen

El presente trabajo explora, en la percepción de directivos, gerentes y supervisores, lo que ellos entienden por
negociar, si este proceso es importante, qué se debe buscar al negociar y si identifican las características de un
buen negociador, así como las causas de falla en el proceso de negociación. En la investigación colaboraron
directivos, gerentes y supervisores de 64 empresas situadas en la ciudad de Mérida, Yucatán, México.
Los resultados indican que negociar, para la mayoría de los entrevistados, es dialogar para llegar a un
acuerdo; que es importante para defender intereses y que es mejor negociar que imponer procedimientos de
trabajo. Hubo pocas menciones relativas a la importancia que tiene este proceso en la resolución de
conflictos. Son importantes tanto la relación como el resultado y, de igual manera, se identificaron los rasgos
característicos de un negociador así como las causas por las que este proceso puede fallar.

Palabras clave: negociación, negociación ganar ganar, negociación ganar perder, resolución de conflictos,
barreras a la negociación.
Abstract

This study explores, in the perception of directors, managers and supervisors, what they understand for
negotiation, if this process is important, what they must look for when negotiating and if they identify the
characteristics of a good negotiator, as well as the causes when this process fails. Directors, managers and
supervisors from 64 enterprises situated in Merida, Yucatan Mexico, participated in the study.
The results indicate that negotiation, for most of the participants, is setting up a dialogue for reaching an
agreement; it is important for defending interests and it is better to negotiate than imposing working
procedures. There were a few mentions related to the importance of this process in conflict solving. Both
relation and the results are important, and the characteristics of a good negotiator were identified, as well as
the causes when this process fails.

Keywords: negotiation, win-win negotiation, win-lose negotiation, conflict solving, barriers to negotiation.
 3

Introducción

Debido a la creciente complejidad del mundo actual, es necesario que las empresas

sean más flexibles para adaptarse a los cambios de su entorno. Las expectativas de los

clientes varían al igual que las de trabajadores y proveedores, lo que implica que no es

posible aferrarse a esquemas del pasado. El reto de hoy es adaptarse constantemente a las

expectativas del cliente, construir relaciones de confianza con los proveedores y mejorar la

calidad de vida de los trabajadores. Para lograr todo esto, más que imponer decisiones, en

muchas ocasiones el directivo, gerente o supervisor, tendrá que negociar y lograr acuerdos

ventajosos de tal forma que todos los involucrados ganen.

Ya que en el mundo actual se promueve la formación de equipos autodirigidos, la

negociación será cada vez más importante y las empresas requerirán negociadores cada vez

más efectivos. Para su formación es de mucha utilidad conocer lo que directivos, gerentes

y supervisores conciben como negociación, su importancia y con quiénes negocian más

frecuentemente.

Objetivos

El presente trabajo pretende indagar, en la percepción de directivos, gerentes y

supervisores:

a) Lo que ellos entienden por negociar.

b) Si el proceso de negociación es importante en sus labores habituales

c) Lo que se debe buscar al negociar.

d) Si identifican las características de un buen negociador

e) Las causas de fallas en el proceso de negociación.

 4

Justificación

Se dice que el buen negociador se hace, lo que requiere conocimiento, habilidades y

actitudes para ello. Se han dado ocasiones en que personas ordinarias, mediante tenacidad y

liderazgo efectivo, han logrado vencer a negociadores innatos que no se habían preparado

con rigor para la negociación (Malaret, 2007).

Identificar lo que directivos, gerentes y supervisores entienden por negociar ayudará

a las empresas a implementar programas de fortalecimiento para la formación de

competencias y logar mejores resultados al interactuar con clientes, proveedores,

accionistas y otras personas relacionadas con las empresas. También será de utilidad para

que las instituciones de educación superior diseñen e implementen programas de estudio y

talleres que permitan preparar mejor a sus estudiantes y a gente de empresa, de manera que

se proponga una relación de mutua ganancia en la que se establezcan las bases de un

verdadero desarrollo sustentable basado en la confianza, las mejores prácticas de negocios

y la satisfacción de todos los involucrados en los negocios. Es una oportunidad para la

vinculación entre el sector académico y el empresarial, aunque en el futuro podrá abarcarse

también el sector público.

Además de que la metodología aquí tratada podrá aplicarse en otros contextos, la

información recabada será relevante para llevar al cabo un estudio cuantitativo posterior

que permita un mayor alcance y una mejor descripción del tema tratado, abarcando una

base más amplia de participantes.

Limitaciones y delimitaciones

La información obtenida en este estudio es válida sólo para las empresas

participantes. Sin embargo, la metodología puede ser replicada en otras empresas de

 5

diferentes partes del país. Los datos obtenidos corresponden al período abril-noviembre de

2007 y el procesamiento de la información se realizó en enero y febrero de 2008.

Las empresas participantes están ubicadas en la ciudad de Mérida, Yucatán. Cabe

mencionar que en el estudio se abarca la exploración y descripción cualitativa, la cual será

fundamental para un estudio cuantitativo posterior.

Marco referencial

Generalidades sobre la negociación

Existen diferentes formas de definir la negociación, según diversos autores. Para

Barroso (2007), la negociación es un proceso mediante el cual dos o más involucrados

llegan a un acuerdo. Y ya que todo lo que uno desea es propiedad o está bajo el control de

otra persona o personas, la negociación se convierte en un campo de conocimiento y acción

orientada a conseguir un acuerdo, ganándose el primero la confianza del otro. También

puede decirse que la negociación es una actividad en la cual las partes que presentan

intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, con el

fin de llegar a un acuerdo mutuamente aceptado que se convierte, desde entonces, en un

objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen. En otras palabras, la negociación

es un proceso que ocurre cuando dos o más partes tienen intereses en conflicto, pero

también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse.

Interviene en dicha actividad el poder y la subordinación o disposición que pueda existir

para aceptarlo, además de la comunicación entre quienes están negociando. De hecho, en

todas las negociaciones la buena comunicación facilita el llegar a acuerdos (Raiffa, 1996).

Negociación no es lo mismo que manipulación, ya que en todo momento debe

buscarse acuerdos que beneficien a todas las partes. En la manipulación, es decir, en la

maniobra para obtener resultados a partir del engaño, el chantaje, coerción o amenazas,
 6

aparentemente uno gana más que el otro. Sin embargo, aquel que siente que ha ganado

realmente pierde debido a que el segundo probablemente no querrá hacer negocios de

nuevo con el primero. No hay una buena negociación a menos que la otra parte gane

también, lo que involucra a la ética en todo el proceso. Además, el trabajo duro no es

suficiente para lograr los objetivos ya que los profesionistas ganadores son competentes en

su área y además tienen capacidad para negociar, para conseguir lo que quieren. Karrás,

citado por Ávila (1998), menciona que en los negocios, uno no obtiene lo que merece sino

lo que negocia. Se negocia todo el tiempo, toda la vida y en todos los campos.

Cualidades deseables en los negociadores

No hay negociador perfecto, pero tampoco existe alguien que para nada tenga con

qué negociar. Todos en la vida han sido negociadores, o lo son ahora. De las muchas

cualidades deseables en un negociador, se pueden citar las siguientes (Barroso, 2007;

Malaret, 2007):

1) Anticipadores y prospectivos. Son aquellos que pueden hacer diagnósticos

anticipados de los futuros escenarios, los sucesos y los impactos de éstos en sus

organizaciones.

2) Estratégicos. Los que indican cuál es la posición o el posicionamiento deseado.

3) Creativos. Aquellos que no aplican recetas tradicionales o no inducen a resolver

problemas nuevos con procedimientos antiguos. Ensayan nuevas alternativas y que

son innovadores, es decir, pueden aterrizar su creatividad en acciones útiles.

4) Emprendedores. Deben tratar de ser protagonistas en los cambios e intentar que las

cosas sucedan, en lugar de esperar a que éstas sucedan.

5) Poseedores de una cultura flexible y ganadora. Deben estar comprometidos con la

eficiencia y ser flexibles, pacientes y hábiles como estrategas.

 7

6) Poseen alta autoestima. Se valoran a sí mismos y también a los demás miembros

de su equipo, como a sus oponentes.

7) Entusiasta. Se requiere que el negociador siga desarrollándose a pesar de los

fracasos, manteniendo su buen ánimo y contagiando a su equipo de trabajo de esta

actitud positiva.

Es fundamental identificar claramente cuál es el sujeto negociador y poseer un

conocimiento cierto de éste y de sus representados. Poseer la personalidad adecuada es

importante en la negociación, ya que saber cómo tratar a la contraparte puede crear

confianza y facilitar la comunicación durante el proceso (Robinson, 1992). Por ello, un

buen negociador trata a sus oponentes como requieren ser tratados, creando un clima de

confianza y demostrando eficiencia en su labor. Debe tener autoestima, actitud de

servicio, un sentido de propósito y compromiso consigo mismo, con su empresa y con el

cliente, pero sin olvidar que el perfecto conocimiento de los productos, servicios y políticas

de su organización son fundamentales para el éxito de la negociación.

Negociación y comunicación

Algo que el ser humano no puede hacer es dejar de comunicar. Una persona, aún

sin dirigirle la palabra a otra, puede estar demostrando su enojo, lo que también representa

una forma de comunicación. La negociación es en esencia comunicación (Barroso, 2007).

Entonces, el ser humano es negociador por naturaleza, lo cual indica que todo el mundo

tiene capacidad para negociar. El objetivo de la comunicación en una negociación puede

ser transmitir ideas, necesidades, expectativas de las partes y también dialogar para crear

una situación de confianza. Se necesita establecer el diálogo entre las partes ya que para

negociar se requiere dialogar, aunque no siempre el diálogo implique una negociación.

 8

Las necesidades

El éxito de una negociación depende de encontrar alguna necesidad del oponente ya

que, si no hay necesidades, entonces no habrá razón para negociar. Por eso, el negociador

debe ser un maestro en el arte de hacer las preguntas correctas en el momento preciso,

observando a la otra parte y prestando cuidadosa atención a lo que se escucha. Inclusive,

un gesto o una indirecta por parte del oponente pueden dar una clave sobre su verdadera

necesidad, lo que ayudará al negociador a formular un mejor plan.

Puede decirse que una necesidad es la diferencia entre un estado ideal y un estado

real. El esfuerzo que el individuo realiza para satisfacer dicha necesidad es lo que se llama

motivación. Las necesidades, según Maslow (citado por Robbins, 2004) pueden ser

fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima (autoestima o estatus), o de realización.

Cualquiera de ellas haría que, en determinada circunstancia, el ser humano actúe para

resolverlas. El detectar una necesidad del oponente permitirá motivarlo a que, en su afán

de satisfacerla, mantenga su interés en negociar y a que finalmente se dé un resultado. La

buena comunicación facilita este proceso, en especial si se trata al oponente según la

personalidad que de él o ella se percibe.

Para Barroso (2007), la personalidad influye en el resultado de la negociación, pero

no lo determina. Lo que lo que realmente determina el resultado son las necesidades

detectadas. Por ejemplo, los clientes no compran algo sólo porque el vendedor sea

agradable, sino porque necesitan lo que requieren comprar. La forma de tratarlos y la

confianza que el vendedor genere son formas para tratar de lograr el favor de aquéllos para

que, de entre otros competidores, elijan a la compañía que el vendedor representa.

Por otra parte, diversos estudios han mostrado que no hay diferencia significativa

entre la efectividad de los hombres y de las mujeres al negociar. Para Lewicki, Saunders,
 9

Minton y Barry (2003), los hombres parecen estar más orientados a los resultados y en

ocasiones son más agresivos, mientras que las mujeres están orientadas a la relación social

y son más mesuradas. Sin embargo, esto no es una regla general puesto que uno u otro

pueden ser efectivos en la negociación. Tampoco puede decirse que los negociadores de un

país sean mejores que los de otro ya que, aunque intervienen las diferencias culturales, el

adecuado manejo de la situación puede llevar a resultados muy favorables para los

involucrados en el proceso (Ávila, 1998).

Así como la necesidad es la madre de la creatividad, la detección correcta de las

necesidades del oponente es la madre de una negociación (Barroso, 2006). El adecuado

manejo de la situación crea confianza, pero lo que determina el éxito de la negociación es la

eficaz detección y solución de las necesidades. Si se obtiene un rotundo “no” por parte del

oponente, lo más probable es que uno esté tratando de satisfacer una necesidad equivocada.

El camino directo, sin escalas y más rápido hacia el fracaso de una negociación es suponer

lo que la contraparte requiere o necesita, sin realmente detectar sus verdaderas necesidades.

De hecho, el acuerdo es realmente una consecuencia de un trabajo de negociación bien

hecho.

Tipos de negociación según los resultados

Según los resultados de la negociación, ésta puede ser de dos tipos: distributiva e

integrativa (Robbins, 2004).

Negociación distributiva.

Normalmente es conocida como “ganar-perder”, en la que lo que una gana la otra lo

está perdiendo. Una de las partes gana más que la otra, pero como ambas aceptan

libremente el resultado, se puede decir que sí hubo negociación aunque la parte perdedora
 10

sienta que no quedó más remedio que aceptar. Hay que recordar que una negociación

requiere de la respuesta libre de ambas partes, puesto que si esto no fuera así entonces no

sería negociación sino coerción o condicionamiento. Un ejemplo podría ser el caso de una

persona que vende un automóvil: cada peso que el vendedor rebaje del precio es un peso el

comprador gana, por lo que este tipo de negociación es de “suma cero”.

Negociación integrativa

Es llamada “ganar-ganar” y en ella las partes llegan a un acuerdo favorable para

ambas. Es muy recomendable en las negociaciones con trabajadores, colaboradores,

proveedores y en general con todos aquellos con quienes se desee tener una relación a largo

plazo, satisfactoria en todo momento. Es probable que cuando un negociador se enfrente a

un oponente nuevo que no conoce, los primeros contactos serán ganar-perder ya sea

voluntaria o involuntariamente. Sin embargo, con el tiempo y la confianza que ambos

logren, las negociaciones futuras se acercarán más a ganar-ganar, esto es, acuerdos que

satisfagan a ambos de manera más equitativa.

La formación de los negociadores nunca está exenta de peligros. Por ejemplo, está

de moda el enfoque de la guerra aplicado a los negocios. Esto tiene un inconveniente: la

guerra es “ganar-perder”. Uno gana a costa del otro, lo que implica un modo egoísta de

proceder. Algunas partes del enfoque de la guerra pueden servir para penetración de

mercados o para posicionamiento con respecto a otros competidores, pero eso no implica

necesariamente una negociación con ellos. Finalmente el más fuerte, hábil o con más

recursos termina imponiéndose sobre los otros, quienes reaccionarán volviendo al mercado

más competido y más agresivo. Probablemente a la larga, el enfoque de la guerra termine

haciendo que las relaciones se deterioren o que la desconfianza prevalezca. No debe usarse
 11

en negociaciones con quienes se pretenden relaciones duraderas. A la larga, el enfoque

“ganar-ganar” puede contribuir al desarrollo sustentable de las empresas.

Errores comunes en una negociación

Entre los errores más comunes en una negociación se encuentran (Ávila, 1998;

Barroso, 2007):

1) No escuchar. Este es un error clásico, ya que en ocasiones el negociador se concentra

tanto en lo que ofrece, que pasa por alto las verdaderas necesidades del oponente y no se

visualiza el rango de la negociación.

2) Suponer. Es necesario evitar la suposición, ya que es mejor preguntar de manera correcta

y suficiente. Las preguntas deben ser preferiblemente abiertas para que el oponente le

proporcione más información. Las preguntas cerradas como las que se responden con un

simple “si” o un “no” sólo confirman o niegan lo que uno pregunta, pero no añaden

información adicional que puede ser valiosa para mejorar las opciones a proponer.

3) Dar a conocer información que no debe ser revelada, o hacerlo anticipadamente. Si

uno da a conocer información importante o sus “mejores cartas” antes de tiempo, no va a

quedar espacio para seguir negociando ya que la mejor propuesta estará sobre la mesa

prematuramente. También es una falta de ética el revelar asuntos confidenciales. Hay que

saber qué decir, cómo decirlo y cuándo decirlo.

4) Desorden al negociar diferentes problemas. Para evitar esto existe la agenda de

negociación o el plan de negociación, si esta es formal. Si es informal, entonces de todas

maneras existe una jerarquía de puntos a negociar. El tocarlos desordenadamente puede

desviar a los negociadores de los puntos principales, o provocar que el proceso caiga en

círculos sin solución.

 12

5) Confundir la negociación con un debate. Uno puede ganar el debate, pero perderá el

negocio. No se trata de demostrar quién sabe más, sino de utilizar sus competencias

(conocimientos más habilidades más actitudes) para llegar a un acuerdo ventajoso para

ambas partes, o al menos satisfactorio. La actitud positiva ayuda, por lo que es necesario

promover la discusión, no la confrontación.

6) Rechazar opciones. Es consecuencia de no escuchar, de suponer o de debatir. En

ocasiones el oponente presenta propuestas que pueden ser opciones importantes para llegar

a un acuerdo. El no considerarlas simplemente porque sea un subordinado o alguien con

menos experiencia profesional, por ser un proveedor pequeño o cualquier otro motivo,

puede hacer que se pierda una excelente oportunidad de negocio. Debe verse la

negociación como un proceso de aprendizaje continuo, ya que en todos los casos se aprende

algo nuevo o una nueva manera de hacer lo mismo, pero con más eficiencia. También se

requiere pensar en las alternativas del oponente, es decir, en aquellas acciones que él o ella

puede tomar fuera de lo que se propone en la negociación.

8) No considerar las habilidades del grupo. En todos los casos, lo que ambas partes van a

negociar es el resultado del trabajo de un grupo que está detrás y que realizó sus tareas para

que usted vaya bien preparado. Nadie va a negociar absolutamente solo ya que siempre

lleva, de una u otra forma, el resultado del trabajo de un grupo. Cuando quienes negocian

son grupos de personas es necesario asegurarse de que todos saben lo que deben decir y

hacer, complementando las competencias que cada uno de ellos posee.

9) Acostumbrarse a éxitos del pasado. Lo que funcionó adecuadamente antes no

necesariamente funcionará bien ahora. Es necesario tomar la experiencia de éxitos y

fracasos de antes para proyectarse al futuro, tomando en consideración los cambios y las

adaptaciones necesarias.
 13

En suma, la negociación es un proceso en que dos o más partes tratan llegan a un

acuerdo. La detección de necesidades, la comunicación y la confianza mutua son clave

para llegar a mejores resultados, lo que podrá llevar a relaciones duraderas y de ganancia

para todos los involucrados..

Metodología

Tipo y diseño del estudio

El estudio es de tipo exploratorio y luego descriptivo con enfoque cualitativo, ya

que pretende indagar sobre el fenómeno de interés desde los sujetos participantes. El

diseño es no experimental debido a que el investigador no tuvo injerencia en la

manipulación de las variables, sino que sólo registró los resultados, y es transversal porque

se recabó la información en un solo período de tiempo (Hernández, Fernández y Baptista,

2006). Para la recolección de la información el método fue el estudio de campo, utilizando

la técnica de la entrevista.

Sujetos en el estudio

Aceptaron participar 64 empresas en las que se entrevistó a un directivo, un gerente

y un supervisor en atención a que, por la naturaleza de dichos puestos, existe la posibilidad

de negociar en las diversas actividades que realizan diariamente. Se clasificaron en micro,

pequeñas, medianas y grandes según su tipo de actividad (Diario Oficial de la Federación,

2005), así como según el tiempo en el mercado. También fueron sub clasificadas en

manufactureras (M), comerciales (C) y de servicios (S), como puede apreciarse en la tabla

1. Las empresas fueron invitadas por ser representativas en sus sectores, estando situadas

en la ciudad de Mérida, Yucatán. El 40% de los entrevistados son hombres y todos los

puestos tienen contacto con trabajadores, clientes y proveedores.

 14

Tabla 1.

Clasificación de las empresas participantes.

Tiempo (años)

[0,5] (5,10] (10,20] (20,30] > 30 Totales

Micro M 0 M 0 M 0 M 0 M 0 0

C 4 C 3 C 1 C 0 C 0 8

S 3 S 2 S 2 S 0 S 1 8

Pequeña M 0 M 1 M 0 M 0 M 0 1

C 7 C 2 C 2 C 4 C 2 17

S 7 S 1 S 3 S 2 S 1 14

Mediana M 1 M 0 M 0 M 0 M 0 1

C 2 C 2 C 1 C 1 C 0 6

S 0 S 1 S 1 S 1 S 0 3

Grande M 0 M 0 M 0 M 0 M 0 0

C 1 C 1 C 0 C 0 C 0 2

S 1 S 1 S 0 S 2 S 0 4

Totales 26 14 10 10 4

Fuente: Datos de la investigación.

Instrumento

Según los lineamientos del marco referencial se elaboró una guía de entrevistas de 8

preguntas (apéndice 1) para recabar la información que se estaba buscando en el objetivo.

La validez se determinó por el juicio de 2 expertos y para la confiabilidad se aplicó a seis

personas (dos directivos, dos gerentes y dos supervisores) del tipo de quienes participarían
 15

en el estudio, con el objeto de ver la tendencia de las respuestas y hacer las correcciones

pertinentes.

Procedimiento

Las entrevistas fueron administradas por el investigador y un equipo de diez

estudiantes de quinto semestre en adelante que ya cursaron la materia “Negociación y

Administración Intercultural” en la Licenciatura en Negocios Internacionales, a quienes se

les capacitó para el efecto. Cada una duró entre 30 y 40 minutos y se registró la

información sin utilizar medios electrónicos de grabación.

El investigador se hizo cargo de obtener los permisos correspondientes de manera

que las entrevistas se llevaran al cabo sin afectar las actividades de la empresa. También se

verificó que en las empresas no hubieran factores ambientales que sesgaran la información,

lo que se hizo mediante un sondeo antes de la entrevista al directivo de cada una. De igual

manera, en todo momento se tuvo el cuidado de evitar las causas de invalidación que

menciona Arias (2001).

Análisis de la información

Con un equipo de tres becarios de la licenciatura referida, el investigador fue

recabando y ordenando la información obtenida mediante la clasificación de las respuestas

por frecuencia de mención agrupándolas en ideas representativas a las que se asignó el

porcentaje de cada respuesta. Cada pregunta funcionó como una categoría a la que se

asignaron dichas ideas representativas correspondientes (Álvarez-Gayou, 2003). Para la

interpretación de las respuestas se recurrió a la tabla 2:

 16

Tabla 2

Tabla de frecuencias para interpretación de resultados cualitativos

Frecuencia Interpretación cualitativa

(%)

90 – 100 Siempre

70 – 89 Muy frecuentemente

50 – 69 Con frecuencia

30 – 49 Algunas veces

10 – 29 Pocas veces

1 – 09 Rara vez

Fuente: Barroso, 2006.

Resultados

A continuación se presentan los resultados, cuyos porcentajes de mención se

encuentran en las tablas del apéndice 2. Para su interpretación se utilizaron las frecuencias

que aparecen en la tabla 2, anteriormente presentada.

1) ¿Qué es negociar:

Los comentarios más representativos fueron, en la percepción de los entrevistados,

que la negociación es un diálogo para llegar a un acuerdo, que es un intercambio en el que

cual cada quien busca beneficiarse, o que es vender artículos o servicios. Con frecuencia

los hombres, y muy frecuentemente las mujeres, expresaron que negociar es dialogar para

llegar a un acuerdo, aunque se percibe que estas últimas se orientan más a dialogar,
 17

mientras que los hombres al intercambio. Con frecuencia se percibió que en los comercios

y empresas de servicio existe una mayor orientación hacia dialogar para llegar a un

acuerdo, aunque en las manufactureras participantes se respondió que siempre se orientan

tanto al diálogo como a la venta de artículos o servicios. En las empresas comerciales la

mayor frecuencia fue hacia el diálogo, lo que coincide con las empresas de servicio micro,

pequeñas y grandes. En las medianas de servicios con frecuencia se mencionó que

negociar es vender, y sólo algunos de los entrevistados optaron por el diálogo.

Las empresas, sin importar su tiempo en el mercado, se orientaron de manera

general hacia que negociar es dialogar para llegar a un acuerdo, resultado similar al

obtenido en la clasificación por puesto, en que los gerentes y supervisores se orientaron

más hacia que es un diálogo. Sin embargo, llama la atención el que con frecuencia las

empresas de 20 a 30 años hubieran manifestado que negociar es vender artículos o

servicios.

2) ¿Es importante negociar?

La mayor parte de las menciones fue que la negociación es importante para defender

intereses, con frecuencia o muy frecuentemente en todas las clasificaciones de las

empresas. No se esperaba el hecho de que pocas menciones relacionaran la importancia de

la negociación y la resolución de conflictos, aunque algunas veces los comentarios (sobre

todo en las empresas comerciales micro y grandes) indicaron que era mejor negociar que

imponer.
 18

3) ¿Con quienes negocia frecuentemente?

Las respuestas generales se orientaron a la negociación con clientes, en la familia,

en el trabajo, con proveedores y clientes. El mayor énfasis se dio a la negociación con

proveedores y clientes, y algunas hacia la familia y el trabajo. Es de notar que pocas

menciones se relacionaron a las negociaciones con trabajadores, salvo en las empresas

comerciales grandes y las micro de servicios. Las negociaciones con los trabajadores

fueron las menos mencionadas salvo en los comercios grandes (con frecuencia), las micro

de servicios (pocas veces), las de 5 a 10 años (pocas veces) y las de más de 30 años

(algunas veces).

4) A los trabajadores, ¿se les impone o se negocia con ellos la forma de trabajar?

Con frecuencia las mujeres expresaron que depende de la situación, mientras que

con frecuencia los hombres se inclinaron a que se impone, lo cual es más frecuente también

en la industria, el pequeño comercio, las empresas de servicio micro y medianas. En las de

0 a 5 años y en las de 20 a 30 se notó algunas veces una mayor inclinación hacia la

imposición que hacia la negociación. En cuanto a los puestos, hay prácticamente la misma

orientación hacia la imposición como hacia que depende de la situación, en el rango

correspondiente a “algunas veces” (tabla 2).

5) ¿Se busca ganar-ganar o sólo ganar?

Hombres y mujeres se inclinaron a que siempre se busca ganar-ganar, lo que se

repite muy frecuentemente en las diversas clasificaciones de las empresas. Sin embargo,

hay algunas respuestas que se orientaron a sólo ganar, como en las comerciales micro

(pocas veces), en las micro-pequeñas y medianas de servicios (pocas y algunas veces), así
 19

como en las de 5 a 10 y de 10 a 20 años (pocas veces). Es de notar que, aunque pocas

veces, hay menciones de jefes y supervisores hacia sólo ganar.

6) ¿Es importante el resultado o la relación con quienes se negocia?

La mayoría de las respuestas apuntaron a que son importantes tanto el resultado

como la relación. Sin embargo, al realizar la división se notó que en la industrial pequeña

(siempre), en las comerciales (pocas y algunas veces) y de servicios pequeñas y grandes

(pocas y algunas veces) prevaleció la relación. Un tercio de las empresas de reciente

creación y las antiguas se orientaron hacia la relación también. En cuanto a los puestos,

existe alguna o frecuente orientación hacia el resultado, aunque lo que prevalece es que

ambas son importantes.

7) ¿Cuáles son las características de un negociador?

La mayor parte de las menciones marcaron un perfil orientado a escuchar, proponer,

saber ceder y que pueda persuadir, con un sentido de la justicia, lo cual coincide muy

frecuentemente con la opinión de las mujeres. En segundo lugar, pero no menos

importante, quedan la puntualidad, el conocimiento del negocio y la perseverancia, lo que

fue con frecuencia avalado por las respuestas de los hombres.

8) ¿A qué se debe la falla en alguna negociación?

Las opiniones están divididas, aunque prevalece la idea de que es la mala actitud

con deficiente comunicación. Es de notar cómo los hombres se orientaron muy

frecuentemente a que las fallas se deben a esto, mientras que las mujeres muy
 20

frecuentemente denotaron que las negociaciones fallan debido a que se busca el interés de

manera unilateral, coincidiendo con los directivos, gerentes y jefes.

En los comentarios generales, tomando a todos los entrevistados, se mencionó muy

frecuentemente que los participantes tuvieron que aprender a negociar sobre la marcha

debido a que pocos de ellos llevaron la materia o al menos un seminario de negociación en

sus estudios universitarios.

Conclusiones

Para la mayor parte de los entrevistados, negociar es dialogar para llegar a un

acuerdo, lo cual coincide con Barroso (2007), aunque algunos identifican este proceso

como un intercambio o como venta de artículos, lo que fue una respuesta no esperada en

este estudio. Reconocieron la importancia de negociar ya que es mejor que imponer,

aunque la mayoría se orientó a que dicho proceso es para defender intereses. Llama la

atención el que pocos identificaran a la negociación con su importancia para resolver

conflictos, siendo ésta última una de las aplicaciones más importantes de la negociación

(Raiffa, 1996; Barroso, 2007; Robbins, 2004).

Aunque con frecuencia depende de la situación dada, algunas veces a los

trabajadores se les impone la forma de trabajo en lugar de negociarla con ellos. Dicha

imposición puede traer problemas como falta de compromiso, insuficiente desarrollo de la

creatividad, trabajo en equipo pobre y deficiente liderazgo (Robinson, 1992). También el

mayor énfasis deberá está en ganar-ganar, aunque haya quienes aún perciban que se debe

buscar solo ganar. Es importante tanto el resultado como la relación con quien se está

negociando, lo que coincide con Robbins (2004).

Las características del negociador identificadas por los participantes coinciden con

las mencionadas por Barroso (2007) y Malaret (2007) en cuanto a que deben ser creativos,
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educados, flexibles, entusiastas y con alta autoestima. Las causas de falla identificadas

coincidieron con las propuestas por Ávila (1998) especialmente en cuanto a no escuchar,

deficiente comunicación, rechazar opciones y acostumbrarse a éxitos del pasado.

Para que las organizaciones sean flexibles y adaptables al medio, el énfasis en la

negociación es importante. De esa manera será posible involucrar y comprometer a los

colaboradores y subordinados en proyectos que lleven a las empresas a ser más

competitivas mediante acuerdos más satisfactorios con todos los involucrados, con mejor

imagen y logrando la sustentabilidad.

Recomendaciones

Se recomienda a los directivos, gerentes y supervisores participar en talleres de

negociación para la resolución de conflictos con trabajadores, clientes y proveedores más

allá de la defensa de los intereses o de lograr ventas exitosas. También es necesario que los

participantes reflexionen en cuanto a su posición con respecto a los trabajadores, de manera

que puedan involucrarlos en el proceso de toma de decisiones, como indica Robinson

(1992). El desarrollo de habilidades para negociar debe ir más allá de las características de

la personalidad, enfocándose en la comunicación y en la detección de necesidades ya que

finalmente la personalidad no determina el resultado de la negociación, sino precisamente

las necesidades detectadas (Barroso, 2007).

Para finalizar, se sugiere que en todas las carreras en las instituciones de educación

superior se imparta la materia “Negociación” como parte del tronco común ya que, sin

importar en qué área se desarrolle el estudiante, tendrá que negociar, trabajar en equipo y

llegar a resultados junto con otras personas. Como menciona Karrás, citado por Ávila

(1998), es necesario ser competente en el área profesional pero también se requiere

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capacidad para negociar y conseguir resultados, procurando el desarrollo sustentable de las

empresas e instituciones.

Referencias

Álvarez-Gayou, J. (2003). Cómo hacer investigación cualitativa. Fundamentos y

metodología. Colección Paidós Educador. México: Paidós Mexicana.

Arias, F. (2001). Introducción a la metodología de la investigación en ciencias de la

Administración y del comportamiento. México: Trillas.

Ávila, F. (1998). Tácticas para la negociación internacional. Las diferencias culturales.

México: Trillas.

Barroso, F. (2006). La creatividad en las empresas. Sugerencias para su aprovechamiento.

Ponencia presentada en el X Congreso Anual de la Academia de Ciencias

Administrativas, A. C. (ACACIA). Universidad Autónoma de San Luis Potosí, México.

Barroso, F. (2007) Negociación y administración intercultural. México: Anáhuac del Sur.

Diario Oficial de la Federación (2005, febrero 18). 2ª. ed., p. 4.

Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P. Metodología de la Investigación (4ª. ed.)

México, 2006, Mc Graw Hill.

Lewicki, R.; Saunders, D. M; Minton, J. W, and Barry, B. (2003). Negotiation: Readings,

exercises, and cases (4th. ed.). U.S.A.: Mc. Graw Hill.

Malaret, J. (2007). Negociación en acción. Acuerdos eficaces en la mesa de la

negociación. España: Díaz de Santos.

Raiffa, H. (1996). El Arte y la Ciencia de la Negociación. México: Fondo de Cultura

Económica/Economía Contemporánea.
 23

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional (10ª. Ed). México: Editorial

Prentice Hall Hispanoamericana.

Robinson, C. (1992). Como Negociar. Guía Para Hacer Transacciones Productivas.

Colombia: Legis Editores.

Apéndice 1

Guía de entrevista

Actividad: _____manufactura _____comercio ______ servicio

Número de trabajadores: _______________ Años en el mercado: ____________

Puesto del entrevistado (a):

Responda las siguientes preguntas y justifique las respuestas. Esta investigación es con

fines académicos. Gracias por su participación.

1) Para Usted, ¿qué es negociar?

2) ¿Es importante negociar?

3) ¿Con quiénes negocia Usted frecuentemente?

4) A los trabajadores…¿se les impone o se negocia con ellos la forma de trabajar?

5) ¿Se busca ganar-ganar o sólo ganar?

6) ¿Es importante el resultado o la relación con quienes se está negociando?

7) ¿Cuáles son las características que debe tener un negociador?

8) Cuando falla alguna negociación, ¿a qué se debe?

Comentarios generales
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Apéndice 2

Frecuencias de mención por género, actividad, tiempo en el mercado, puesto y tamaño

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Referencia:
“La negociación y su importancia en la percepción de directivos, gerentes y
supervisores de empresas. Un estudio exploratorio”. Revista Gestión Pública y
Empresarial (GESPyE), del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas
de la Universidad de Guadalajara. Vol. 8, núm. 14, 2009, pp. 39-63. Autor. ISSN: 1665-
16-52-50

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