UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: San Pedro, SM.
Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas
Curso: Seminario Gerencia Aplicada
Horario: 8:00am
Tutor: Lic. Carlos Enrique García Fuentes

NOMBRE DE LA TAREA
Tarea No 2

Apellidos, Nombres del Alumno

Godínez Bravo Abilio Esdras
Carne: 14004083
Fecha de Entrega: 01-02-2,019
Semana a la que corresponde:
Semana 2
1. ¿Cuáles son los estilos administrativos más frecuentes en las empresas
guatemaltecas?

En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las

tres últimas decadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa
contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época.
Cada uno tuvo fortalezas, pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos,
adoptados por las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su
etapa de evolución, han sido:

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la

Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que
han creado estilos de dirección estratégica en las empresas.

Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la

moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un
mundo que está cambiando aceleradamente.

 El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el

análisis de lo probable (1970-1983).
 El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la
imaginación de lo posible (1984-1991).
 El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de
pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual
(1992-2000?).

El Estilo de Planeación
En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general de
seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una
poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas
instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson (consultor
independiente), describe a las empresas de esas décadas, como viajando por una
autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el futuro les
pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático

No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de

herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del
portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimiento-
participaciónen el mercado del Grupo de Boston (BCG)y a la matriz tres por tres
atribuida por algunos a la General Electric (GE)y por otros a McKinsey amp Co.o a
la Shell. La creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes
se comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como la
armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema
se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estr
Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación
trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las
cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación
estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una versión
ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de
las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.

En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos planes
se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando
cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas empresas no
pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de los mercados,
situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas.

El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras
(1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la
desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia
manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de
administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.

En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad,

especialmente con sus clientes. La sobre dependencia de las herramientas de análisis
llevaron a una parálisis generada por la obsesión por el análisis y se vieron empresas
incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvieran todas
puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al
plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres
empresariales. (Recuerdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas
de la talla del Bank of América, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM)e Intel
estaban en cuidados intensivos).

El Estilo Visionario
La década de los ochentas se caracterizó por una ideología conservadora, por las
desregularización, por un énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A
medida que los modelos de planeación estratégica cayeron en desgracia (1983) --
ver Los Juegos de Guerra-- las organizaciones más exitosas fueron aquellas que
rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino
que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la
época. Los líderes visionarios fueron la inspiración de sus empresas cuando
describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los
modelos analíticos les delineaban detalladamente.

Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales

sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década anterior.
Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en la gente un
aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el
modelo de planeación, muchos gerentes fueron superficiales en la creación de la
visión y su ligereza no le prestó un buen servicio al proceso. La visión que ellos
trataron de vender fue tan ambigua, que no se distinguía de las declaraciones sobre
la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada.

Después del Lunes Negro(19 Oct 1987), cuando las economías, los mercados, las
acciones y los precios de la propiedad raíz empezaron a caer (ese día los
inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trillón de dólares), muchos de los
lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente
para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigüedad creada
por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en
la ejecución del plan corporativo.

El Estilo del Aprendizaje

En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos lideres que
sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos
consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la
tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de
choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando
sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales,
dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de lideres y aprendices,
pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y mantener el buen
desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errática,
fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente
inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:

 centralizar/descentralizar
 función/proceso
 controlar/delegar
 precio/calidad
 precio/servicio
 orden/caos

Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochenta que la gente
era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron
a manejar a la gente como un pasivo.

Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para

adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas
incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con
precios. Re fraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan):

"...la reducción de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales
y más delgados, pero no necesariamente más sanos. Fundamentalmente
necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar. Teníamos que construir el futuro
músculo y nos dedicamos sólo a quitar la grasa corporativa."
Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la producción,
con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas empresas fueron
incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las
condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el fracaso
empresarial.

Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los

noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor
análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurus de la
excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir
luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de
tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación.
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-
Packard, Chrysler, EDS, FedExe Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia
del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje
Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas
para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su
papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus
gerentes salían de una crisis para entrar en otra.

Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de líderes

y de aprendices ( Peter Senge, MIT ), lo que exige desarrollar líderes de línea, que son
gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también líderes ejecutivos de
alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la
organización difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y
prácticas. La creación de comunidades de aprendices es el otro frente que se han
empeñado en desarrollar y esto implica la investigación disciplinada, el
mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que
trabaje en equipo para lograr resultados prácticos y absorber conocimientos
prácticos.

Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y

reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de la
gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación, la difusión
continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que
es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canadá) llamó el enfoque del
aprendizaje de la gerencia estratégica.

La década de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de sí una crisis
económica que afecta a una tercera parte de los países del mundo. En 1997 el milagro
del crecimiento económico de los "tigres" del sureste asiático se frenó bruscamente.
Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluación de su moneda, el baht, del
15% luego el virus financiero se propagó de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia
y Filipinas. Poco después Corea del Sur, Japón, Hong Kong y China se vieron
afectados por una crisis asiática que se convirtió en un verdadero colapso. Se
desdibujó el mito del "modelo asiático". La crisis de Asia ya se propagó a América
Latina. En enero de 1999 Brasil devaluó su moneda el realen un 35% sacudiendo las
bolsas de valores latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de
un crédito del Fondo Monetario Internacional por 41.500 millones de dólares para
ayudar a enjugar su abultado déficit fiscal. La economía Argentina inició 1999
mostrando señales de estar desacelerándose, vendió a los españoles por 2 mil
millones de dolares el 15% de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda el peso
y adoptar el dólar mediante un tratado monetario con los Estados Unidos, todo
buscando evitar la devaluación de su divisa y el contagio de su vecino Brasil. Cuando
se desplomaron los mercados de Asia, los valores más cotizados en Estados Unidos
también sufrieron, y lo mismo ocurrió en China, Suiza, Rusia y Alemania.

La crisis económica mundial todavía no ha tocado fondo. Probablemente en éste año

de 1999, Rusia y América Latina se sumirán en la recesión. Esperamos que China no
siga por el mismo camino. Estados Unidos bajó en 1998 sus tasas de interés, para
limitar y prevenir cualquier recesión futura posible. Las esperanzas se cifran en que
Wall Street no se desplome, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de
Europa con sede en Francfort, Alemania. La lección es que hoy en día, el mundo
tiene una economía interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de
mercado competitivos. Economistas contemporáneos tan destacados como Jeffrey
Sachs, Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la
economía del mundo.

¿...Y qué vendrá después?

Las herramientas analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para
las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento para la
motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñándonos
que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que
se suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente
predecibles. La aplicación de la teoría del aprendizaje sirve para generar ventajas
competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir, creando y
compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores se
adaptará a los nuevos tiempos pero no desaparecerá. Pero a medida que nuestro
mundo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente ¿cómo vamos a
enfrentarnos a un cambio que es cada vez más no-lineal, discontinuo e impredecible?

Cuando el poeta español Antonio Machado (1875-1939 ) escribía: " ...caminante, no

hay camino, se hace camino al andar", probablemente nos estaba invitando a
abandonar esa arraigada visión newtoniana del mundo donde pensabamos que hasta
cierto punto todo lo podiamos controlar, ordenar y predecir. Ayer Machado, hoy
Gibson, Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que el camino se acabó aquí y que
hay ir construyendo uno nuevo. Veamos:

Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro no será una continuación del pasado sino
una serie de discontinuidades".

Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuación del
pasado...porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr
desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro".

Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que
hemos hecho".

Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en el
pasado no significa éxito en el futuro... Las fórmulas para el éxito de ayer son
garantía de fracaso para el mañana".
C.K.Prahalad: "Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos
que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar
nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre
cómo vamos a competir".

La guía de viaje para el siglo XXI ,que se deduce del pensamiento de los filósofos
contemporáneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente:

 Reformular Principios
Los que guían nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida
personal.
 Replantear la Competencia
A la luz de los cambios fundamentales que están teniendo lugar en la
naturaleza de la competencia.
 Replantear el Control y la Complejidad
Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado en procesos de
alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar
decisiones.
 Reformular el liderazgo
Viéndolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organización y
de generar capital intelectual.
 Redefinir Mercados
Analizando el impacto de las fuerzas demográficas dominantes, la tecnología y
la revolución que está causando en los canales de distribución, los cambios en
la naturaleza del cliente y el papel esencial del mercadeo en la relación cliente-
empresa.
 Redefinir el Mundo
En base a los cambios en la naturaleza de la competencia económica a nivel
mundial, de la interconexión de las economías, del potencial de China, del
predominio de las grandes redes organizacionales en lugar de las grandes
estructuras, de la educación y de las habilidades de los trabajadores como
arma competitiva dominante, de la desaparición de un mundo unipolar con
un poder económico, político o militar predominante, de no seguir
entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial,
sino más bien entendiéndolos como una ecología de organismos.

¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya llegó?
Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice:

"...la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las apariciones de
la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los clientes quieren las cosas
ya."
2.¿Cuáles son los elementos esenciales de la planeación por objetivos?

La planeación: que es seleccionar proyectos y objetivos, y las acciones para lograrlos,

lo cual requiere toma de decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas.
 Misiones o propósitos
 Objetivos o metas
 Estrategias
 Políticas
 Procedimientos
 Reglas
 Programas
 Presupuesto
Atención a las oportunidades
 Establecimiento de
 Consideración de objetivos o metas premisas de planeación
 Identificación de
 Comparación de alternativas
 Elección de una alternativa con base alternativa en las metas propuestas
 Formulación de
 Conversión de planes en cifras planes de apoyo mediante la realización de
presupuestos
Propósito Consejo de socioeconómico
 Misión administración
 Objetivos generales de organización (a largo plazo estratégico)
Administradores de
 Objetivos generales más específicos nivel superior (ej.: de áreas de resultados
clave)
 Objetivos divisionales Administradores de nivel medio
 Objetivos departamentales y de unidades
 Objetivos individuales: desempeño y Administradores desde desarrollo
personal nivel inferior
Objetivos verificables y no verificables.
 objetos cualitativos y cuantitativos.
 Guías para establecer objetivos.
APO: Amplio sistema gerencial que integra muchas actividades gerenciales clave de
manera sistemática conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales.
Beneficios
 Mejoría de la Adim.
 Delegación d la autoridad y clarificación de papeles
 Incremento del compromiso
 Desarrollo de controles efectivos.
Debilidades: Mala enseñanza de la filosofía de APO. Dificultad de establecer metas
verificables. Decadencia de la salud a largo plazo de la organización. Uso excesivo
de metas cuantitativas.
Ambas dan dirección, son el marco para los planes, son la base de los planes
operacionales y afectan todas las áreas de la administración Insumos a la
organización.
 Análisis de la industria.
 Perfil de la empresa.
 Orientación, valores y visión de los ejecutivos.
 Misión, objetivos principales e intención.
 Ambiente externo presente y futuro.
 Ambiente interno.
 Estrategias alternativas
 Evaluación y elección de estrategias
 Pruebas de congruencia y planeación de contingencias.
 Planeación a mediano y corto plazo, implementación a través de organizar,
asignar personal, dirigir y controlar.
La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la
comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de la organización.
Estrategia DA2. Estrategia DO3. Estrategia FA4. Estrategia FO
Sugiere enfocarse en oportunidades que exploran aguas no contenidas, más que
tratar de derrotar a la competencia en la industria existente.
Es la tasa de crecimiento de la empresa y la posición competitiva relativa de la
empresa, identificada por la participación de mercado.
Estrategia a Nivel Corporativo. - Alta gerencia o Selección de empresas ejecutivos
corporativos. En las cuales invertir. Estrategia de Negocios. -Director General de una
Se busca ganar una ventaja competitiva unidad de negocio. en una línea de producto
específica. Estrategias Funcionales. -Distintos departamentos Apoya al negocio y a
las estrategias corporativas. de la empresa.
Análisis de la industria. Estrategia general de liderazgo.  Estrategia de
diferenciación.  Estrategia enfocada.
Productos o servicios Marketing
Ambiente anticipado en que se espera que los planes operen.
La tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos comprenden tanto el
proyecto a realizar como los objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Por
supuesto, en esta base la toma de decisiones es primordial, elegir la opción adecuada
de varias alternativas y que de esta forma los planes proporcionen un enfoque racional
y de esa manera alcanzar los objetivos preseleccionados.
Los planes están clasificados de 8 formas,
En la primera de ellas se encuentran las misiones o propósitos, toda empresa tiene una
misión la cual es expresada libremente al público, es decir, sus fines y sus propósitos,
el porqué de su trabajo.
 En segundo lugar, los objetivos y las metas, estos representan el punto final de la
planeación, además del fin al que se dirige la empresa.
Por otro lado, existen las estrategias, todos escuchamos hablar de ellas en juegos las
cuales son aplicadas para logar un objetivo, sin embargo el autor la define como la
forma en que se determinan los objetivos básicos a largo plazo en una empresa, la
instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para
alcanzar esos objetivos.
Como las políticas también son planes, definen un área dentro de la cual debe tomarse
una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya a su
logro.
La clasificación número cinco es para los procedimientos, no consideraba esta
clasificación como un plan pero el autor explica que son planes que establecen un
método de actuación necesario para soportar actividades futuras, detallan la manera
en precisa en que deben realizarse ciertas actividades. Las reglas son el tipo de plan
más simple, ya que la finalidad es manifestar una decisión gerencial sobre si cierta
acción debe seguirse, las reglas no permiten discreción en su aplicación. Finalmente
los programas y presupuestos, los primeros son conjunto de elementos necesarios para
realizar un curso de acción determinado y comúnmente cuentan con el apoyo de un
presupuesto determinado, este último es necesario para el control, pero no pueden
servir como estándar practico de control a menos que repercuta en los planes.

El primer paso de la planeación se plantea como: estar atento a las oportunidades, la

planeación requiere de un diagnostico realista de la situación de oportunidad, siempre
echar un vistazo al mercado, a la competencia y a los deseos del cliente principalmente,
por mencionar algunos. Establecer los objetivos, en la empresa y de igual manera para
cada área o departamento dentro de ella, ya que especifican los resultados esperados
e indican el punto final de lo que debe hacerse.

El tercer paso es desarrollar premisas, antes que nada es comprender lo que es una
premisa, el autor nos menciona que son supuestos sobre el ambiente en el que se
desarrollara nuestro plan, consiste en establecer, divulgar y lograr el acuerdo para
utilizar las premisas de planeación decisivas como los pronósticos y los planes
existentes de la compañía. El cuarto y quinto paso son determinar y evaluar cursos
alternativos sucesivamente. Después de estos pasos se selecciona un curso, el
verdadero punto de la decisión. Como séptimo paso esta la formulación de planes
derivados, es decir, se necesitan planes derivados para apoyar el plan básico.
Finalmente cuantificar y convertir en presupuesto un plan, el presupuesto general de
una empresa representa la suma total de ingresos y egresos, con las utilidades o el
valor agregado resultante y los presupuestos de las partidas de la hoja de balance
general, como los gastos de caja y capital.
Los objetivos forman una jerarquía, en el punto más alto de esta jerarquía está el
propósito o la misión, la cual está en dos dimensiones, la primera es el propósito social,
como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio
razonable. La siguiente es la misión o propósito de la empresa.
En esta jerarquía se encuentran las áreas de resultados claves donde el desempeño es
vital para el éxito de la empresa.

El establecer objetivos no debe de ser de forma medible, ya que para cada nivel en la
jerarquía de objetivos es probable que haya múltiples metas, sin embargo, la cantidad
de objetivos que los gerentes deben establecer para sí mismos de manera realista
depende de cuánto harán ellos y cuánto pueden asignar a sus subordinados, limitando
con ello su función a la de asignar, supervisar y controlar. Por supuesto, que en el
establecimiento de objetivos estos deben ser claros, añadiendo a esto objetivos
verificables, es decir, medibles, para que de esta forma a final del plazo sepamos cómo
llegamos a él y con qué resultados.
Algunos consejos para el momento de establecer objetivos son: la lista de objetivos no
debe ser demasiado larga, pero debe cubrir las principales características del puesto.
Los objetivos deben poder verificarse y en ellos debe establecerse qué debe lograrse y
cuando; de ser posible, debe indicarse tanto la calidad deseada como el costo
proyectado para alcanzar los objetivos; además deben plantear un reto, establecer
prioridades y promover el crecimiento profesional y desarrollo personal.

El autor define la administración por objetivos como un amplio sistema

administrativo que de manera sistemática integra muchas actividades gerenciales
clave y esta conscientemente dirigido hacia el logro efectivo, eficiente y en
consecuencia, eficaz de objetivos organizacionales e individuales. Entre las ventajas
que ofrece la APO, el perfeccionamiento de la administración mediante la planeación
orientada a resultados y el fomento al compromiso con las metas personales y las de
la organización, me parecen las más importantes.

Los errores de la APO derivan de la aplicación que se le da, para esto los gerentes deben
explicar a sus subordinados qué es, cómo funciona por qué se hace, qué función tendrá
en la evaluación del desempeño y sobre todo, cómo pueden beneficiarse los
participantes. La filosofía de la APO destaca el autocontrol y la autodirección.
En conclusión, todos y cada uno de los puntos son con el fin de ayudar al gerente a
encaminar correctamente esos objetivos en mente y proyectarlos a sus subordinados
de manera clara, para que de esa forma todos estén conscientes de lo que se pretende
lograr en plazos largos. Las recomendaciones amplias para el establecimiento de
objetivos ayudan a la organización y a cada una de sus divisiones de trabajo.

3.¿De qué manera el espíritu emprendedor ha marcado un nuevo camino

en las PYMES del país?

Definir el espíritu emprendedor no es cuestión sencilla, debido a que existen

muchas características que tienen unas personas y otras no, pero que de cualquier
forma los hacen exitosos; en la actualidad el espíritu emprendedor es sinónimo de
creatividad, innovación, cambio, fundación de una organización empresarial, o
toma de riesgos. La dificultad aumenta cuando se encuentran emprendedores que
no han fundado empresas o que no han sido innovadores y simplemente han
copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos, buscan que otros los
corran etc. Definitivamente, el éxito no es una cuestión sencilla de alcanzar.
En el sentido más amplio de la palabra, los emprendedores crean valor al compartir
la responsabilidad de desarrollar prácticas nuevas o ignoradas que podrían resolver
alguna tensión o sanar alguna discordia actual en su comunidad o sociedad. Por lo
tanto, uno no necesita dejar la empresa u organización en la que trabaja para
convertirse en emprendedor. Un caso simple de un empleado emprendedor, sería
alguien que descubre las subastas en Internet, se declara responsable de
traer beneficios a la compañía a través de dichas subastas y reúne a un pequeño
grupo de miembros de su equipo para hacer realidad ese proyecto que genere
ganancias para la empresa donde todos laboran. A medida que más y más gente en
una empresa organice sus actividades alrededor de verificar con un emprendedor
interno las oportunidades que proporciona el mercado, él o ella desarrolla poder, el
cual puede incrementarse haciendo nuevas ofertas dentro de su organización.
Por lo tanto, se puede afirmar, que el emprendedor es una persona que percibe la
oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivación, el impulso y la
habilidad de movilizar recursos con el fin de apropiarse de dicha oportunidad. Debe
tener confianza en sus ideas, debe tener una base de datos importante, debe tener
una capacidad de convocatoria y de convicción mayor que el promedio de la gente,
debe saber vender las ideas y debe sobre todo, tener la capacidad de ofrecer
resultados.

El emprendedor es un líder, debido a que ve oportunidades donde otros no ven

nada, o sólo ven dificultades. Existe consenso cuando se afirma que una persona
emprendedora es líder. A este propósito, el refranero popular reza que “el optimista
ve una oportunidad en cada dificultad y el pesimista ve una dificultad en cada
oportunidad”. Estos pensamientos nos llevan a reflexionar sobre las oportunidades
que dejamos pasar a diario, por no tener la voluntad o el arrojo de sacarlas adelante
o sencillamente porque no las vemos por muchas de nuestras limitaciones o
miopías sobre la creatividad y la ausencia de un espíritu emprendedor.
El emprendedor asume un compromiso que lo conduce a desarrollar una práctica
ignorada que resolverá una discordia en pequeña o en gran escala. El
emprendedor logra reconocimiento al declararse responsable de resolver el
problema y reunir gente que tenga un interés similar.
El emprendedor valora mucho la lealtad de su núcleo y actúa para preservarla. Los
emprendedores apoyan a otros que se embarcan en empresas similares, de lo que
se evidencia la forma en la que los emprendedores exitosos se han convertido en
inversionistas de capital de riesgo. Al apoyar otros afanes emprendedores,
activamente están construyendo nuevas formas de comunidad. En síntesis, al
declararse responsables por una determinada resolución de discordia comunitaria,
se convierten en autores de una historia de vida continua. Esta continuidad es su
responsabilidad puesto que involucra la resolución exitosa de la discordia y la
lealtad continua al grupo que se ha reunido. Igual que el profesional o el
administrador que agrega valor a sus capacidades al ofrecerlas a las asociaciones
cívicas, el emprendedor acumula poder para su negocio diseñándolo de modo que
atienda a intereses muy generales.
De acuerdo con lo planteado anteriormente debo decir, que siempre el riesgo será
directamente proporcional a la ganancia en cualquier actividad humana, por lo
tanto, quien asume más riesgo, aunque con menos probabilidad de éxito, tendrá la
oportunidad de recibir una mayor recompensa en el largo plazo, además de la
satisfacción de no quedarse y mirar como otras personas si obtienen metas que para
otros parecerían inalcanzables. Este debe ser el quehacer permanente de un
emprendedor. A propósito de los riesgos que afronta permanentemente el
emprendedor, considero importante traer el siguiente pensamiento:
”La confianza en sí mismo, es el primer peldaño del éxito” Emerson.
Creer en sus propias capacidades, conocimientos y habilidades, valorarlas, y ser
coherente con ellas en todo momento, es otro de los aspectos que debe estar muy
claro y presente en un emprendedor. Este aspecto proporciona confianza en sí
mismo y en lo que el emprendedor expone como idea de negocio.
Trabajar por un sueño puede parecer una cuestión ideal, ser independiente o su
propio jefe, una bendición, sin embargo, son muy pocas las personas que deciden
lanzarse a aventurar con sus ideales, sus proyectos, sus sueños, sus visiones o sus
propios negocios; es evidente que el camino es difícil, pero, ¿Por
qué no arriesgarnos?.

¿Qué es un emprendedor social?

Los emprendedores sociales poseen dos atributos sobresalientes: una idea

innovadora que produzca un cambio social significativo y una visión emprendedora
a la hora de realizar sus proyectos.
Estas personas poseen la visión, la creatividad y la determinación tradicionalmente
asociada a los emprendedores de negocios.
Los emprendedores sociales están comprometidos a generar un cambio social
sistemático en lugar de estar motivados por el espíritu de lucro.
Hay emprendedores sociales, emprendedores cívicos y emprendedores
comerciales.
¿Qué tienen en común los emprendedores de negocios, los emprendedores sociales
y los emprendedores cívicos?
Pasión. Visión. Determinación. Creatividad. Poder de liderazgo. Capacidad para
asumir riesgos.

¿Qué hacer para que la educación superior se oriente hacia la

formación de emprendedores?
 Mi propuesta es que, la mayoría de creativos se verán beneficiados si adquieren
conocimiento, entrenamiento, aptitud y actitud necesarias para llevar una vida de
emprendedores. La vida de emprendedores que se visualiza, requiere de capacitar
a la gente para buscar oportunidades de agregación de valor y para movilizar a otros
hacia la persecución de nuevos valores. En un mundo de asociaciones de
emprendedores, tanto las independientes, como las entrelazadas al interior de
empresas mayores, una educación que enseñe a generar valor es adecuada para
todos. Esta nueva orientación de la educación, tiene como objetivo, inyectar un
nuevo núcleo de disciplinas emprendedoras, parte de las cuales se derivan de
disciplinas más antiguas y dejar que las viejas disciplinas rodeen al nuevo núcleo.
Ahora bien, el sistema educativo actual muy poco estimula el desarrollo del espíritu
emprendedor y, de hecho, enseña el conformismo y la disposición al trabajo en
relación de dependencia. Se desalientan o no se toman en cuenta las habilidades
creativas de los niños, aunque la creatividad es el componente fundamental para la
mayoría de los empresarios.
No se puede enseñar el impulso, ni el ingenio, ni la individualidad. Tampoco se
puede enseñar la forma en que trabaja la mente o una personalidad. Pero se puede
estimular el espíritu creativo e innovador como atributo indispensable de un
empresario.
El emprendedor que quiere llevar a la práctica un proyecto de negocio debe estar
por lo general comprometido y relacionado con la actividad que va a desarrollar,
pues no lo debe guiar solamente, la idea de ganar dinero.

Por otro lado, hay estímulos que movilizan a las personas para ser empresarios,
como por ejemplo:
 La independencia y libertad para tomar decisiones.
 Asumir riesgos.
 Buscar reconocimiento y prestigio en la comunidad donde vive.
 Desarrollar una vocación en forma independiente.
 Llevar a la práctica un proyecto de vida individual o familiar.

Tener la empresa propia es una experiencia que puede brindarle dinero,

satisfacción personal, independencia, desarrollo profesional, status, etc.
Pero también existen riesgos que pueden llevarlo a la quiebra y al descrédito.
La mayoría piensa que vale la pena enfrentar el desafío de ser empresario, porque
están inconformes con su situación actual y buscan desarrollar un negocio propio.
Las siguientes son algunas de las razones por las cuales los innovadores buscan el
cambio:
 Están sin empleo y quieren intentar una mejora mediante un trabajo por cuenta
propia.
 Han trabajado muchos años en relación de dependencia y no toleran más el trato
de los encargados o gerentes.
 Este es el momento de tener su propia empresa, porque se les presentó un
negocio interesante.
 Son profesionales con una gran experiencia en empresas importantes y quieren
realizar en forma independiente su propio negocio.
 No se les presentan oportunidades interesantes de trabajo. Quieren emprender
un negocio a través de Internet.
 Los esposos están sin trabajo y hace tiempo querían realizar una idea de negocio.
Esta es la oportunidad para colaborar con los ingresos familiares y desarrollar
nuestro propio emprendimiento.
 Están en relación de dependencia y les queda tiempo para armar un negocio
paralelo.
 Quieren probar suerte con un negocio propio para ganar más dinero que en
relación de dependencia.
Muchas situaciones, además de las señaladas, conducen a una persona a tener una
empresa propia. Lo importante es verificar su posición actual y lo que espera lograr
con esa decisión.
Reflexión sobre el empresario y la actitud emprendedora.

Alguien definió que ser empresario: “Significa tomar acciones humanas creativas
para construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Es la búsqueda
permanente de la oportunidad, independientemente de los recursos disponibles o
de la carencia de estos. Requiere una visión y la pasión junto con el compromiso
para guiar a otros en la persecución de dicha visión. También requiere la
disposición de tomar riesgos calculados”.*
Para finalizar este artículo, no por haber agotado el tema, sino por limitar esta
discusión, me propongo plantear una serie de interrogantes que le permitirán al
emprendedor, comprobar si se encuentra listo para iniciar un proyecto nuevo,
creativo o de emprendimiento. Se recomienda responder las preguntas en una
forma muy honesta consigo mismo.
¿Está usted seguro de sí mismo? Uno debe creer en lo que hace.
¿Es organizado? El tiempo siempre será una limitante para hacer lo que se proyecta.
El ser disperso le traerá muchos inconvenientes. Sin embargo, el tiempo es igual
para todos.
¿Es usted una persona enérgica y persistente? La energía y la persistencia son
fundamentales para el logro de un objetivo emprendedor.
¿Mantiene una alta capacidad de resistencia en el trabajo? Para emprender un
proyecto innovar se debe disponer del tiempo requerido para conseguir el
propósito.
¿Es usted un líder? Un emprendedor debe ser un gerente competente para poder
llevar el negocio al éxito, por lo tanto, debe orientar su energía y debe estar
preparado para centrarse en los objetivos. El líder, tiene seguidores de sus
paradigmas o postulados. Si no tiene seguidores, no es un líder.
¿Es usted competitivo? ¿Se esfuerza en ser el primero o el mejor en su negocio?
Usted es su mejor juez.
¿Goza de buena salud? Recuerde que vendrán largas hora de trabajo, muchos retos
y problemas, para lo cuál debe estar preparado y responder en forma oportuna y
precisa.
 ¿Está su familia de acuerdo con su proyecto nuevo? Un rompimiento o una
separación serían catastróficos para el desarrollo de sus ideas emprendedoras. No
desarrolle sus proyectos creativos a solas.
¿Dispone de los recursos, la infraestructura y la tecnología necesarias para su idea
innovadora? Una lista de estos aspectos y la forma de disponer de ellos le ayudará
a no cometer errores y llegar a fracasar. Es decir, debe disponer de un plan claro,
concreto y preciso.
¿Asume riesgos con facilidad? Todo negocio tiene riesgos y deben estar previstos
por usted, más aún, en un mundo globalizado y competitivo.
¿Tiene la experiencia necesaria para desarrollar su proyecto? Hay un dicho popular,
pero sabio que dice: “zapatero a sus zapatos”. Es posible que se pueda asociar, pero
hágalo con personas que se identifiquen con sus objetivos y propósitos y en los
cuales usted confíe.
¿Está dispuesto a realizar sacrificios a corto o mediano plazo para obtener éxito a
largo plazo? Este aspecto tiene que ver con el sacrificio que debe hacer para poder
desarrollar su proyecto en el tiempo previsto. Si no puede hacer sacrificios
personales y familiares, le recomiendo no emprender ese nuevo proyecto, pues es
posible que los objetivos no se cumplan y pueden venir los problemas.
Disponer de un conocimiento claro, honesto y preciso de las posibilidades y de las
dificultades que conlleva desarrollar un proyecto creativo, así como las cualidades
que debe tener un emprendedor, le ayudarán a determinar el inicio de esa idea
creativa que ha venido trabajando y analizando para convertirse en un empresario
emprendedor y triunfador.
Cuando esté seguro y listo, es hora que inicie su negocio, porque de lo contrario,
otra persona se le puede adelantar.
Recuerde que, el optimista ve una oportunidad en cada dificultad y el pesimista
ve una dificultad en cada oportunidad.
Autor Félix Antonio Malagón Malagón – Profesor de Tiempo Completo.
Escuela de Administración de Negocios EAN, Bogotá D.C. Colombia. – Facultad
de Estudios a Distancia – FED. Profesor Distinguido en la Docencia
2000. Profesor Insigne de la EAN, 2002-2003. E-
mail: fmalagon@ean.edu.co o felix48@terra.com
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RESUMEN
El talentismo según Juan Carlos Cubeiro, se define como el régimen económico,
social donde el talento es más escaso por ende más valioso que el capital, se inicia a
finales del 2012, derivado de la crisis profunda del sistema capitalista,
particularmente en Estados Unidos y Europa. Del capitalismo al talentismo se define
como un cambio de ciclo, el recurso humano, los clientes, la marcar (lo intangible) es
más valioso que lo tangible, lo emocional supera a lo racional, los conceptos
complementa al análisis, el talento tiene que ver con lo interno lo intrínseco, con la
propia motivación, se tiene el paradigma que el cambio debe venir de afuera hacia a
dentro, cuando el único cambio reales de adentro hacia afuera, esto genera
oportunidades para el que quiera, el talento que no se apreciase desprecia, el talento
no es fijo si no hay creatividad puede llegar a perderse, el talento hace bailara capital,
el capital necesita buenos proyectos de capital, el 95% del valor de lo que somos
como personas y compañías es intangible.

El hemisferio derecho del cerebro (el más creativo) cobra más importancia al hacerse
más necesaria la innovación Estamos pasando por un cambio donde al grandes come
al pequeño (Capitalismo), al mundo (Talentismo) donde los rápidos se comen a los
lentos, es importante que aprendamos a convertir nuestra pasión en nuestra
profesión, primero debe ser el desarrollo personal y después el profesional. El talento
no nace se hace, una de las claves para desarrollar el talento es dedicar varias horas
en lograrlo, es necesario la disciplina y el compromiso, es algo de todos los días, se
puede definir que el talento es el petróleo del siglo 21, para desarrollar el talento es
importante estudiar a los mejores emularlos, toda la gente talentosa exitosa fueron
principiantes ellos fuero aprendiendo con el paso delos años, si quieres desarrollar tu
talento debes aprender a modelar, para esto es importante tener claro el concepto de
admirar y envidiar, la envida es ver y no darte cuentas de la causas y admirar
significa mirar apreciar en función de lo que otras han conseguido con el talento.

Debemos comprenderla importancia de invertir en conocimiento y aprendizaje para

nosotros mismos. Debemos buscar proyectos y no trabajos, estar de llenos en algo
que nos apasione, donde usemos nuestro conocimiento, talento aporta valor en base
al conocimiento, aprendamos que el tiempo es limitado y el conocimiento es
ilimitado, el conocimiento aplicado es conocimiento útil, Una de las competencias
más importantes es la generosidad la cual es una de las bases para el liderazgo, la
empatía, la orientación los demás, el servicio, las personas que son generosas pueden
llegar muy lejos. La economía tiende a ser relacional y no transaccional, las
instituciones que no se guíen por el mérito están destinadas a desaparecer Hay que
vivir en la abundancia más que en los escases, hay que gestionar primero la
abundancia antes que la escases basándonos en el principio de compartir y no pensar
en lo que es nuestros Debemos de ver el talento como algo para disfrutar ¿Por qué
ahora es más escaso y valioso el talento? Porque, por ejemplo, no todo el mundo se
adaptará bien a la Revolución Digital y a la vertiginosa evolución de las nuevas
tecnologías, tampoco entenderá bien el valor de la marca personal y el nuevo
mercado laboral y/o no entenderá el papel de las economías. En esta nueva era el
capital ya no será tan decisivo, ya que Destacarán los modelos de negocio "gratuitos"
(y simultáneamente muy rentables), el altruismo y la generosidad, es decir, el hecho
de ofrecer gratis lo que sabes para ganar lo que vales (propio de las tendencias del
"InboundMarketing") y el ser socialmente responsables se antojarán fundamentales.
Los profesionales deben estar bien preparados, trabajar arduamente tener una buena
red de contactos, estar actualizado de las tendencias, trabajaremos de forma
disruptiva y por proyectos. Somos afortunados de Vivir en ladera del Conocimiento.
Debemos adaptarnos a las nuevas tecnologías, hay que pensar globalmente y actuar
localmente, las pirámides organizativas irán desapareciendo y aparecerán
estructuras más horizontales y colaborativas, Las tendencias son claras y sólo nos
quedan dos opciones: "renovarse o morir". Los éxitos del pasado no sirven para el
futuro. Un futuro vertiginoso, pero apasionante
MAPA MENTAL DEL CAPITALISMO AL TALENTISMO
C
UN AUTOANÁLISIS
En menos de 1 año estaré terminando mis estudios profesionales administración de
empresas y tenderla capacidad suficiente para ofrecer mis aprendizajes y valores a
los demás, seré una persona independiente y colaboradora. En 2 años tengo el sueño
de especializarme aún más en mi carrera de administración de empresas en el
exterior específicamente me gustaría Europa y vivir en este país por un tiempo
trabajando en grandes proyectos donde pueda ser la cabeza del grupo, seré exitoso en
mi vida personal y profesional, contribuyendo a las mejores empresas no solo de mi
país sino también delos mismos de Europa. Unos de mis anhelos son formarme
profesionalmente ser una persona independiente, vivir en otro país ya sea Canadá o
parte de Europa pero también conocer muchos lugares del mundo especializar mi
carrera en otros país ser reconocido entre los mejores empresarios del mundo