EL ENTORNO ECONÓMICO

Un gerente global debe estar consciente de los riesgos económicos al hacer negocios
en otros países. Primero, es importante comprender el tipo de sistema económico de
un país. Los dos tipos más importantes son la economía de libre mercado y la
economía planeada. Una economía de libre mercado es aquella en la cual los recursos
pertenecen y son contro• lados primordialmente por el sector privado. Una economía
planeada es aquella en la cual las decisiones económicas se planean mediante un
gobierno central. En realidad, ninguna economía es puramente de libre mercado o
planeada. Por ejemplo, Estados Unidos y el Reino Unido se encuentran al final del
espectro del libre mercado pero cuentan con algu• nos controles gubernamentales. Las
economías de Vietnam y de Corea del Norte son más planeadas. China tiene también
una economía más planeada, pero se mueve hacia una economía de mayor libertad de
mercado. ¿Por qué los gerentes necesitan saber acerca del sistema económico de un
país? Porque tiene el potencial de restringir las decisiones. Otros de los riesgos
económicos que los administradores necesitan comprender incluyen tipos de cambio,
tasas de inflación y diversas políticas de impuestos.

Las utilidades de una MNC pueden variar drásticamente de acuerdo con la fuerza de su
moneda local y las monedas de los países con los que opera. Por ejemplo, el creciente
valor del euro frente al dólar y al yen durante 2007 contribuyó a las grandes utilidades
de empresas alemanas.30 La revalorización del tipo de cambio puede afectar las
decisio• nes de los gerentes y el nivel de utilidades de una empresa.

La inflación significa que los precios de los productos y servicios están aumentando;
pero también afecta las tasas de interés, el tipo de cambio, el costo de vida y en
general la confianza en el sistema político y económico de un país. Las tasas de
inflación de un país pueden variar de forma importante, y en realidad así sucede.31 La
publicación World Faclbook (libro mundial de datos) muestra tasas que van de un
porcentaje negativo de 3.6 en Nauru hasta un gigantesco porcentaje positivo de 26,470
en Zimbabwe.32 Los gerentes tienen que dar seguimiento a las tendencias de la
inflación para que puedan prever posi• bles cambios en las políticas monetarias de un
país y tomar buenas decisiones.

Por último, las políticas fiscales pueden ser una preocupación económica importante.
Las leyes fiscales de algunos países son más restrictivas que las del país de origen de
una MNC; otras son más indulgentes. Lo que es un hecho es que varían de un país a
otro. Los gerentes necesitan información exacta sobre las reglas fiscales de los países
en que operan para minimizar las obligaciones fiscales generales de un negocio.
EL ENTORNO CULTURAL

Dirigir la talentosa fuerza de trabajo global de hoy en día, no es sencillo.33 Una

compa• ñía petrolera multinacional importante descubrió que la productividad de los
empleados de una de sus plantas mexicanas era del 20 por ciento, y envió a un
gerente de Estados Unidos a averiguar por qué. Después de platicar con varios
empleados, el gerente descu• brió que la empresa acostumbraba ofrecer una fiesta
mensual para los empleados y sus

Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 81

familias en el área del estacionamiento. Otr o gerent e estadounidens e había

cancelado las fiestas, argumentand o qu e representaba n un a perdid a de tiemp o y
dinero . El mensaje qu e estaban recibiendo los empleado s era qu e a la empresa ya
no le importaba n sus familias. Cuando las fiestas se restablecieron, la productividad y
el ánimo de los empleados mejoraron. En Hewlett-Packard se formó un equip o global
de ingenieros estadounidenses y france• ses par a trabajar en un proyecto de
software. Los ingeniero s estadounidense s enviaban correos electrónicos largos y
detallados a sus colegas en Francia. Los ingenieros franceses con• sideraban estos
largos correos com o condescendiente s y respondía n con correos rápidos y concisos.
Esto hizo qu e los ingenieros norteamericano s pensaran qu e los franceses estaban
ocultándoles algo. La situación se salió de control y afectó negativamente los
resultados hasta qu e los miembro s del equip o recibieron capacitación cultural.

Com o vimos en el capítulo 3, las organizaciones tienen diferentes culturas; las empre •
sas también. La cultura nacional es el conjunt o de valores y actitudes qu e comparte n
los individuos de un país específico, el cual define su comportamient o y creencias
sobre lo qu e es importante. 3 5

¿Qué es más important e par a un gerente , la cultura nacional o la organizational? Por

ejemplo, ¿qué es más probabl e qu e reflejen las oficinas de IBM en Alemania, la
cultura aleman a o la cultura corporativa? Un a investigación indica qu e la cultura
nacional tiene un mayor efecto sobre los empleado s qu e la cultura de la empresa. Los
empleado s ale• mane s de un a oficina de IBM en Munich tendrá n mayor influencia de
la cultura aleman a qu e de la cultura de IBM. Esto significa qu e aunqu e la cultura
organizacional pued a tener influencia sobre la práctica gerencial, la cultura nacional
influirá todavía más.

Las diferencias legales, políticas y económicas entr e los países son bastante obvias.
Un gerent e japoné s qu e trabaja en Estados Unidos o un colega estadounidense qu
e trabaja en Japón, puede n obtene r información sobre las leyes o políticas fiscales
sin demasiada dificultad. Obtene r información sobre diferencias culturales no es tan
sencillo. ¿Cuál es la razón principal? Para los nativos es difícil explicar las
características culturales únicas de alguien más. Por ejemplo, si usted hubier a nacid o
y crecido en Estados Unidos , ¿cómo describiría la cultura estadounidense? En otras
palabras, ¿cómo son los estadounidenses? Piénselo po r un moment o y vea con qu é
características de la figura 4-4 se identifica.

¿Cómo son los estadounidenses?

• Son muy informales.Tienden a tratar a la gente como ¡guales, incluso cuando

existan grandes diferencias en edad o en condición social.

• Son directos. No hablan con rodeos. Para algunos extranjeros, esto puede
parecer brusco o incluso grosero.

• Son competitivos. Algunos extranjeros consideran que los estadounidenses son

autoritarios o dominantes.

• Son triunfadores. Les gusta estar al tanto de sus resultados, ya sea en el trabajo
o en un juego. Enfatizan los logros.

• Son independientes e individualistas. Valoran mucho la libertad y piensan que

los individuos pueden forjar y controlar su propio destino.

• Son inquisitivos. Hacen muchas preguntas, incluso de alguien que acaban de

conocer. Algunas pueden parecer vagas ("¿qué tal?") o personales ("¿a qué se
dedica?").

• No les gusta el silencio. Prefieren hablar sobre el clima que permanecer en

silencio.

• Valoran la puntualidad. Llevan el registro de sus citas y viven de acuerdo con

horarios y relojes.

• Valoran la limpieza. Algunas veces parecen obsesionados con bañarse, eliminar

los olores corporales y utilizar ropa limpia

economía de libre mercado

Sistema económico en el cual los recursos pertenecen y son controlados

primordialmente por el sector privado.

economía planeada

Sistema económico en el cual todas las decisiones económicas son planeadas por un
gobierno central.

cultura nacional
Conjunto de valores y actitudes que comparten los Individuos de un país específico, el
cual define su comportamiento y creencias sobre lo que es importante.

Esquema de Hofstede para la evaluación de culturas. Geert Hofstede desarrolló uno de

los enfoques más conocidos para anidar a los gerentes a comprender las diferencias
entre culturas nacionales. En su investigación encontró que los países varían en cinco
dimensio• nes de cultura nacional. Estas dimensiones se describen en la figura 4-5, la
cual también muestra algunos de los países caracterizados por dichas dimensiones.

Esquema GLOBE para la evaluación de culturas. El programa de investigación GLOBE

(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) amplió el trabajo de
Hofstede al investigar comportamientos interculturales de liderazgo. Proporciona a los
gerentes información adicional para ayudarlos a identificar y manejar diferencias cultu•
rales. A partir de la información de más de 18,000 gerentes en 62 países, el equipo de
investigación GLOBE (dirigido por Robert House) identificó nueve dimensiones en las
que difieren las culturas nacionales.3' Dos dimensiones (distancia del poder y
rechazo a la incertidumbre) coinciden directamente con las de Hofstede; cuatro son
parecidas (asertividad, que es similar a la de logros-procuración de relaciones;
orientación humana, que es similar a la dimensión de procuración ele relaciones;
orientación al futuro, que se parece a la orientación de largo y corto plazos, y
colectivismo institucional, que es similar al individualismo-colectivismo). Las otras tres
(diferencia de género, colectivismo grupal y orientación al desempeño) ofrecen
información adicional sobre la cultura de un país:

• Distancia del poder. Medida que aceptan los miembros de una sociedad con
respecto a la desigualdad en la distribución del poder.

• Rechazo a la incertidumbre. Confianza de una sociedad en las normas y

procedimientos sociales para aligerar lo impredecible de eventos futuros.

• Asertividad. Grado hasta el que una sociedad alienta a las personas para que
sean fuertes, polémicas, asertivas y competitivas, en lugar de modestas y sensibles.

• Orientación humana. Grado hasta el que una sociedad alienta y recompensa a

los indi• viduos por ser justos, altruistas, generosos, comprensivos y amables con los
demás.

• Orientación al futuro. Grado hasta el que una sociedad alienta y recompensa los
com• portamientos orientados hacia el futuro, como la planeación, inversión en el futuro
y retrasar las gratificaciones.
Lo más destacado de GLOBE

Capítulo Cuatro La administració n en un entorn o global 83

• Colectivismo institucional. Grado hasta el que los individuos son alentados por
institu• ciones sociales a integrarse a grupos de las empresas y de la sociedad.

• Diferencia de género. Grado hasta el que una sociedad amplía las diferencias de
género, medido por el estatus y las responsabilidades que tienen las mujeres en la
toma de deci• siones.

• Colectivismo grupal. Grado hasta el que los miembros de una sociedad se

enorgullecen de pertenecer a pequeños grupos, como sus familias, sus círculos de
amistades cercanas y a las organizaciones en que trabajan.

• Orientación al desempeño. Grado hasta el que una sociedad alienta y

recompensa a los miembros de un grupo para mejorar su desempeño y lograr la
excelencia.

La figura 4-6 proporciona información sobre las diferentes calificaciones de diferentes