FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL

Cristina Valéria Dutra Telles

AS RELAÇÕES DE PODER ENTRE AS ESTRUTURAS

ACADÊMICA E ADMINISTRATIVA DE INSTITUIÇÕES DE
ENSINO SUPERIOR PRIVADAS NO PROCESSO DE
DECISÃO ESTRATÉGICA

Rio de Janeiro – Brasil

Agosto 2008
 Cristina Valéria Dutra Telles

AS RELAÇÕES DE PODER ENTRE AS ESTRUTURAS ACADÊMICA E

ADMINISTRATIVA DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
PRIVADAS NO PROCESSO DE DECISÃO ESTRATÉGICA

Dissertação apresentada à Fundação

Getulio Vargas-RJ – Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas,
como requisito à obtenção do título de
mestra em Gestão Empresarial.

Orientador: prof. dr. Marcelo Milano Falcão Vieira

Rio de Janeiro – Brasil

Agosto 2008
 Cristina Valéria Dutra Telles

AS RELAÇÕES DE PODER ENTRE AS ESTRUTURAS ACADÊMICA E

ADMINISTRATIVA DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PRIVADAS NO
PROCESSO DE DECISÃO ESTRATÉGICA

Dissertação apresentada à Fundação

Getulio Vargas-RJ – Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas,
como requisito à obtenção do título de
mestra em Gestão Empresarial.

Aprovação em: ____/ ____/______.

À minha família e, fundamentalmente, à minha mãe, base da minha existência.

Aos meus colegas de turma, pela construção da aprendizagem e pelos momentos difíceis e de
muita persistência que vivenciamos juntos.

Às minhas amigas Pacita, pela força incondicional, e Iracy, por sempre estar pronta para me
ajudar.

Ao prof. dr. Marcelo Milano, por ter me permitido aprender e conviver com as difíceis
relações de poder.

Em especial, ao meu grande mestre, prof. dr. Luiz Antonio Jóia, pelas excelências acadêmica
e executiva contextualizadas à construção de valores.
...Uma figura de transição é aquela que desenvolve um crescente poder interior e liberdade
de escolha...

Nós, como seres humanos, temos quatro necessidades: viver, amar, aprender e deixar um
legado.

Stephen R. Covey
 RESUMO

O ensaio teórico propositivo objetivou a reflexão das relações de poder entre as

estruturas acadêmica e administrativa de Instituições de Ensino Superior (IES) privadas e

brasileiras, no processo de tomada de decisão estratégica. Identificou-se até que ponto as

relações se afastam ou se aproximam entre essas estruturas no processo decisório e quais os

fatores que influenciam, retardam e afetam o processo de tomada de decisão dos atores de

IES. O resultado da reflexão e de algumas questões críticas com base na experiência da autora

sugere a utilização de processos e tecnologias de gestão de organizações empresariais.

Palavras-chave: relações de poder; estruturas, instituições de ensino superior; tomada de

decisão estratégica.
 ABSTRACT

The theoretical study had the propose to verify the reflection of the power relations

between the academic and the administrative structures of Brazilian private Higher Education

Institutions (HEI) in the process of strategic decision making. It was identified to what

extension the relations are distant or close between these structures in decision making and

which the factors that influence, delay and affect the decision making of the characters from

(HEI) are. The result of reflection and some critical issues based on author’s experience,

suggests the use of processes and management technologies of business organizations.

Key words: power relations; structure; higher education institutions; strategic decision

making.
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................................................ 9

1. AS ORGANIZAÇÕES........................................................................................................ 13

1.1. O poder nas organizações..................................................................................................14

1.2. O poder e suas bases nas organizações.............................................................................20.

1.3. O poder das organizações.................................................................................................26.

2. AS UNIVERSIDADES COMO ORGANIZAÇÕES FORMAIS........................................28.

2.1. A universidade e seus modelos burocrático e político......................................................29.

2.2. A organização e formação das IES brasileiras no contexto atual.....................................31.

3. AS UNIVERSIDADES E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO........................ 39

3.1. O processo de tomada de decisão................................................. ...................................42.

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS IES

PRIVADAS...............................................................................................................................46

5. CONCLUSÃO......................................................................................................................49

REFERÊNCIAS........................................................................................................................52

.
 9

INTRODUÇÃO

Este ensaio teórico propositivo tem por objetivo refletir sobre a relação de poder entre

as estruturas acadêmica e administrativa de instituições de ensino superior (IES) privadas e

brasileiras, no processo de tomada de decisão.

A expectativa é a de entender até que ponto as relações se afastam ou se aproximam

entre essas estruturas no processo decisório e verificar quais fatores influenciam, retardam e

afetam o processo de tomada de decisão dos atores de IES.

A escolha do tema é baseada na experiência da autora nas áreas acadêmica e

administrativa de instituições de ensino privado. Por ter vivenciado ao longo de sua trajetória

profissional os conflitos de tomada de decisão estratégica existentes entre as duas áreas, além

de ter exercido os dois papéis, a autora sente-se à vontade para fazer suas colocações e críticas

aos processos organizacionais, bem como aos processos de órgãos competentes ao ensino

superior brasileiro.

Dessa forma, os apontamentos feitos neste estudo serão de grande contribuição para os

atores das áreas acadêmica e administrativa, na condução de seus papéis em instituições

brasileiras de ensino superior privado, num cenário globalizado e em constante mudança.

As instituições de ensino superior privadas passam por muitas dificuldades de

sobrevivência no atual mercado. Desde a década de 1990, as organizações vêm procurando se

adaptar a esse mundo globalizado em constante mudança. Com essas mudanças, as IES

buscam cada vez mais a profissionalização, através dos processos e tecnologias de gestão de

organizações empresariais.

As exigências do mercado educacional competitivo, o aumento dos custos, as

dificuldades financeiras da população e as exigências da Lei de Diretrizes e Bases da

 10

Educação (LDB) têm representado um grande desafio para a sobrevivência das IES brasileiras

privadas. Por isso, acredita-se que manter uma visão do mercado é responsabilidade de todos

que fazem parte de uma organização de ensino. Dessa forma, as estruturas acadêmica e

administrativa necessitam romper com algumas práticas conservadoras, departamentalizadas e

isoladas, seja através de modelos de gestão visando à competitividade e à qualidade nos

serviços de educação, seja buscando um objetivo organizacional. O fato é que ambas as

estruturas precisam amadurecer quanto ao processo de tomada de decisão.

Com este estudo, pretende-se abordar questões referentes às instituições de ensino

superior privadas, em especial, às universidades brasileiras privadas. Para as IES, o estudo

poderá oferecer subsídios aos processos decisórios. Além disso, é uma tentativa de, através do

conhecimento de cada área, buscar o bom senso na relação de poder entre as estruturas

acadêmica e administrativa, otimizando custos e priorizando a qualidade.

Segundo Finger (1991), a universidade vem colocando para os professores o desafio

de se superarem e de superarem os demais homens, em novas descobertas, a qualquer tempo.

Nessas descobertas, alunos, professores, empregados e administradores encontram na

universidade, a construção pessoal e social.

A universidade, uma instituição de ensino superior, é reconhecida como autônoma e

capaz de se gerenciar e tomar decisões, pois não depende de órgãos externos para definir seus

cursos, currículos plenos e formas de gestão. Porém, essa “autonomia” é merecedora de maior

atenção.

Nesse sentido, Finger (1991) observa que a universidade tem dois momentos:

• quando vence os primeiros compromissos legais e recebe permissão para utilizar o

nome: a construção da parte legal;

• quando, na prática, mostra trabalhos que universalizam o conhecimento e a

experiência: a soma da capacidade individual e uma liderança consciente.

 11

Logo, a construção da universidade está focada na construção da parte legal, da parte

física e da parte acadêmica, sua razão de existir, tendo como agentes construtores, em

destaque, professores e administradores, também identificados como centros de poder.

As IES são estruturadas através dos centros de poder acadêmico e administrativo.

Entre eles, podem ser observados resistências e antagonismos pela imposição de idéias no

processo de tomada de decisões; idéias que muitas vezes são estratégicas para o

desenvolvimento organizacional.

Identificam-se, através dessa divisão entre as estruturas, um conflito que comprova a

falta de institucionalização dos processos, a falta de foco e a demora na tomada de decisão,

comprometendo, assim, os resultados.

As informações que constam neste estudo são frutos da experiência de trabalho da

autora em IES, como professora, coordenadora de ensino e gestora de recursos humanos.

Além dos apontamentos já mencionados, este ensaio teórico busca encontrar caminhos

que possam fortalecer e facilitar as relações de poder entre as estruturas, nas tomadas de

decisão, em prol do sucesso organizacional.

Os objetivos estabelecidos para o alcance dos resultados são:

a) Objetivo geral

compreender como se dá a relação de poder entre as estruturas acadêmica e

administrativa das instituições de ensino superior privadas e o processo de tomada de

decisão, dentro de perspectivas política e racional.

b) Objetivos específicos

analisar o poder nas organizações, numa visão social, econômica, política ideológica e

psicológica;
 12

identificar os fatores que influenciam, retardam e afetam o processo de tomada de

decisão dos atores, nas estruturas acadêmica e administrativa das IES.

Pretende-se também, com este estudo, mostrar aos atores responsáveis por processos

de decisão numa organização social, os resultados positivos e negativos que podem alcançar

quando não conhecem, de fato, o que é uma organização, o que é poder e como é a relação de

poder nas organizações − nesse caso, especificamente, instituições de ensino superior privadas

− no processo de tomada de decisão estratégica.

O referido trabalho se baseia em teorias que possam explicar, de forma clara, o

fenômeno estudado e contextualizado. Porém, o aprofundamento do estudo seguirá o modelo

político e racional, que identifica a organização como um instrumento para o alcance de

objetivos predefinidos, tendo como conceito de poder a obediência e o domínio.

 13

1. AS ORGANIZAÇÕES

As organizações fazem parte da vida contemporânea e do ciclo de vida das pessoas,

gerando impactos nas comunidades, na sociedade e no mundo. Por esse motivo, precisam ser

compreendidas através dos seus desenvolvimentos, burocratizações, centralizações, políticas,

gestões e redes de relações, para que os seus atores possam exercer seus papéis (HALL,

2004).

Barnard (1938 apud HALL, 2004) e Weber (1947) contribuem com o estudo sobre as

organizações numa visão clássica e bastante presente nas organizações atuais.

Weber (1947) define organizações, identificando, primeiro, o “grupo corporativo” de

outras formas de organização social, fechada ou limitada à entrada de novas pessoas, por meio

de regras estabelecidas por chefe, ou “superior” e, às vezes, por uma equipe administrativa.

Nesse contexto, observa-se que a organização inclui e exclui indivíduos. Weber (1947)

também identifica que a interação entre os indivíduos é formal e não-comunitária, conforme

acontece na sociedade. Esta tem um tipo específico e contínuo de atividades direcionadas ao

cumprimento de metas, que transcendem a vida dos indivíduos que dela fazem parte.

O conceito de Weber (1947) é corroborado por vários estudiosos do campo das

organizações. Porém, alguns, como Barnard (1938), identificam uma base diferente para as

organizações: enquanto Weber enfatiza o sistema, ele enfatiza os indivíduos do sistema.

As definições contemporâneas surgiram na década de 1960. Segundo Etzioni (1989), a

base da organização é ser uma unidade social, com objetivos organizacionais estruturados na

fonte de legitimidade, que justifica suas atividades e padrões para avaliar sua eficiência e

rendimento. Por isso, a razão de ser da organização é servir a esses objetivos.

 14

Scott (1964 apud HALL, 2004) define organizações como entidades sociais ou

agrupamentos humanos criados para a concretização de objetivos relativamente específicos,

de forma mais ou menos contínua. Para ele, as organizações possuem características

diferenciadas, com diversos tipos de participantes que trabalham juntos, visando atingirem

metas comuns.

Para Hall (1984), os objetivos de uma organização são múltiplos; logo, ela deve ser

entendida como “entidade política” e “entidade altamente complexa” (HALL, 1984, p. 23):

É uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma

ordem normativa com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem
normativa, escalas de autoridade, sistemas de comunicações e sistemas de
coordenação de afiliação: essa coletividade existe numa base relativamente
contínua em um ambiente e se engaja em atividades que estão relacionadas,
usualmente, com um conjunto de objetivos.

Assim, organizações são entendidas como um grupo de pessoas com habilidades que

se somam, visando objetivos específicos, dinâmicos, interligados e em constante adaptação

aos cenários interno e externo do universo corporativo. Ainda que muitas organizações

também possam ser mistas, as organizações burocráticas são predominantes, motivo pelo qual

estas serão o foco deste estudo.

1.1 O poder nas organizações

Segundo Faria (2003), o conceito de poder não é fácil de ser entendido, é polêmico e

está presente em vários aspectos do relacionamento humano, como o de conseguir usar a

influência para que o outro realize algo que, a princípio, não faria. Assim, tal conceito pode se

tratado de diversas maneiras.

 15

Verifica-se que quando o ator consegue entender o poder e as suas relações, este passa

a ser um desafio para sua sobrevivência no contexto organizacional onde se encontra. Porém,

compreender como essas relações se estabelecem entre os atores − ou seja, de forma estrutural

e através de processos, dentro e fora do contexto organizacional − é primordial para um

profissional que busca o aperfeiçoamento na condução do seu trabalho.

Bacharach e Lawler (1982) afirmam que parte dos conceitos de poder é baseada na

clássica definição dada por Max Weber, em 1947, de que o poder é a probabilidade de uma

pessoa exercer a sua vontade a despeito de qualquer resistência.

Weber (1982) reconhece o conceito de poder, sociologicamente amorfo, através de

circunstâncias que permitem uma pessoa, numa posição de controle, impor sua vontade e

dominação: “[...] a possibilidade de que um homem, ou um grupo de homens realize sua

vontade própria numa ação comunitária, até mesmo contra a resistência de outros que

participam da ação”.

Percebe-se que no cotidiano organizacional, os atores buscam a todo o momento

impor suas idéias para uma pessoa ou grupos. Quando conseguem, tornam-se “fortes” e em

evidência. Quando não conseguem, advém a frustração e a busca por outras estratégias que

possam fazer prevalecer as suas vontades.

Os estudos de Weber (1982) sobre as estruturas políticas destacam o uso da força, nas

diferentes formas e extensões como tais estruturas a empregam contra outras organizações

políticas. O poder na sociedade de classes é analisado através da concepção de ordem jurídica,

cuja estrutura influi diretamente na distribuição do poder econômico ou no de qualquer outro,

dentro de uma comunidade. O poder econômico distingue-se do poder como tal, podendo ser

conseqüência ou causa do poder existente por outros motivos. O poder na burocracia é o

poder mais desenvolvido nas mãos do homem, sendo considerado o mais racional de ser

exercido, pois serve a interesses políticos, econômicos ou de qualquer outra natureza.

 16

Faria (2003) afirma que, para avançar rumo a uma proposição, é necessário

compreender melhor os fundamentos dos diferentes enfoques da teoria das organizações.

Strauss (1978) retrata o poder como uma ação que se amplia, em princípio, conforme a

autoridade que o delega. Para ele, a delegação de autoridade só pode ser efetivada através de

regras que comportam necessariamente liberdade. Delegar poder é um fundamento implícito

que pode ser aceito pela ordem negociada.

Entende-se que a delegação de poder só é permitida por quem detém o poder, quando

há um crescimento na estrutura organizacional, surgindo com isso novas estruturas

hierárquicas e grupos influenciadores internos e externos. Dessa forma, fica perceptível a

“natureza” da política, através de influência baseada nos interesses pessoais ou de grupos que

buscam controlar as decisões organizacionais.

Segundo Machado da Silva (1991), no Brasil, a burocracia − que é uma forma de

controle − resulta de uma tradição patrimonialista; patrimonialismo esse que, no país, envolve

a lealdade à pessoa. Como a pressão burocrática é impessoal, todos devem seguir as regras,

normas e procedimentos. Porém, com base na exceção, algumas pessoas recebem tratamento

especial, o que estimula o corporativismo e, conseqüentemente, fomenta conflitos. Por isso,

todos os atores que compõem a estrutura organizacional em cargos estratégicos precisam estar

atentos para a frouxidão do controle dos processos, para que o conflito não contrarie outros

grupos, ocasionando mudanças estruturais desnecessárias e prejudiciais ao desenvolvimento

organizacional.

Percebe-se que o corporativismo é entendido como um grande obstáculo para o

desenvolvimento organizacional. Por sua causa, poucos levam vantagem e muitos são

preteridos. Com isso, a organização é a que mais perde, seja pela falta de comprometimento

com seus objetivos, da parte de um grande número de seus colaboradores, seja pela saída de

profissionais eficientes e eficazes.

 17

Hindess (1982) salienta que o poder é uma questão fundamental de mobilização de

recursos e de meios de ação num contexto de luta específica, quando o critério de sucesso é

contestado no plano da reprodução e da transformação das coisas.

Vieira e Leão (2000) vêem o poder como valores culturais, consolidados ao longo da

história da instituição, o que torna a análise um trabalho de grande complexidade.

Daft (1999) ressalta que o poder se manifesta no interior da instituição, apenas, entre

duas ou mais pessoas, sendo exercido nos sentidos vertical ou horizontal.

Hersey e Blanchard (1982) afirmam que a fonte de poder, muitas vezes, provém do

relacionamento de uma pessoa com indivíduos importantes, dentro e fora da organização.

Numa IES, por exemplo, é mais provável que seja influente um chefe de departamento amigo

íntimo de alguém da alta cúpula do que um chefe de departamento que não mantenha contatos

desse tipo.

French e Raven (1968) relatam o poder através de um esquema de classificação com

cinco categorias: coerção, recompensa, legitimidade, talento e referência. Yuki e Falbe (1992)

assim expressam a mensuração dessas bases:

• a pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros e você não quer que ela

se irrite (poder coercitivo);

• a pessoa pode fornecer benefícios ou recompensas especiais e você considera

vantajoso trocar favores com ela (poder de recompensa);

• a pessoa tem o direito, em função do cargo que ocupa e das responsabilidades

do trabalho que você realiza, de esperar que você cumpra com suas legítimas

obrigações (legitimidade de poder);

• a pessoa tem experiência e conhecimento para conquistar seu respeito e você

considera seus julgamentos em relação a certos assuntos (poder de talento); e

 18

• você gosta da pessoa e tem prazer em fazer coisas para ela (poder de

referência).

Mintzberg (1983) define poder como, simplesmente, a capacidade de afetar os

resultados organizacionais. O autor busca, primeiro de tudo, compreender os elementos

básicos do jogo chamado de poder organizacional: os influenciadores internos, os empregados

da organização que possuem voz ativa ou os influenciadores externos, identificados em cinco

grupos: proprietários, associados (fornecedores, clientes, sócios e competidores), as

associações de empregados, os sindicatos e os vários públicos que os cercam.

No diz respeito às IES brasileiras, os modelos burocrático e político são identificados

como o que há de mais relevante para uma análise. Conforme mencionado por Hall (2004), o

modelo burocrático se baseia no princípio orientador da racionalidade formal, enquanto o

político está calcado na razão política, definida como o conjunto das relações entre indivíduos

ou grupos, com interesses iguais ou divergentes.

Percebe-se a necessidade de um aprofundamento do estudo da racionalidade nas

organizações, para que propostas de decisões estratégicas sejam sugeridas sem comprometer a

qualidade dos serviços prestados dentro de uma IES.

Weber (2002) desenvolveu um estudo completo a respeito da racionalidade. O autor

considera que a racionalidade tem como um dos seus fundamentos a adequação dos meios aos

fins pretendidos; ou seja, à expectativa quanto ao comportamento de outros indivíduos ou

quanto a objetivos. Tal adequação possibilitaria a eficiência nas organizações. Além disso, a

racionalidade igualmente se baseia no respeito a valores que dão sustentação à estrutura,

permitindo legitimar uma forma de dominação através do racional-legal.

 19

Acredita-se que, dessa forma, num processo burocrático, o indivíduo não perceba a

manipulação que está sofrendo. Além do mais, nesse contexto, aceita as determinações sem

questionar as crenças, pois a burocracia tem muita força através da sua racionalidade.

Identifica-se que, no contexto das organizações universitárias, a última reforma, em

1968 − que buscou promover a racionalização administrativa e a modernização da estrutura

organizacional − contribuiu com vantagem na precisão, transparência, rapidez e redução de

custos nos processos burocráticos. Houve integração de cursos, áreas e disciplinas; as

matrículas passaram a ser feitas por disciplina (atendendo aos interesses individuais); foram

implantados cursos de diferentes níveis e duração; a pesquisa foi incentivada; a expansão

passou a ser controlada e a demanda, orientada.

Segundo Clegg (1996), a racionalidade é considerada uma característica nas

organizações. Os objetivos estão focados na lógica racional pelo alcance da eficiência

econômica, com redução de custos e aumento de produtividade.

Há muitas evidências de que a maioria das ações dentro de uma IES seja subordinada à

razão. Por sua vez, a razão é entendida dentro e fora do contexto organizacional como um

modelo de cálculo que limita o desenvolvimento. Porém, há o entendimento de que as

questões econômicas são fundamentais para o equilíbrio financeiro e a sustentabilidade no

mercado. Assim, toda e qualquer ação deve ser planejada com um “olhar” mais crítico,

identificando o poder e a influência, os grupos de interesse, as conseqüências e,

fundamentalmente, o resultado que traga maior benefício para a instituição.

Em sua análise, que toma por base uma economia de mercado, DiMaggio e Powell

(1983) afirmam que a força por trás do movimento pela racionalização e burocratização acaba

configurando um processo em que esta se torna irreversível.

 20

Offe (1984) apresenta uma separação entre racionalidade administrativa e

racionalidade política (burocrático-sociológica) que tem como base cumprir as regras sociais e

a ciência política, através da análise de relações de sistema e seu ambiente social.

Na concepção política, Morgan (1986) trata as organizações como redes de pessoas

independentes, com interesses divergentes. Nessa concepção percebe-se, claramente, que tais

divergências de idéias podem gerar conflitos entre os atores, prejudicando os objetivos

organizacionais.

Concorda-se com Vieira e Carvalho (2007) quando dizem que a burocracia − o meio

mais racional pelo qual o sistema pretende controlar o processo de trabalho e os indivíduos −

se torna vitoriosa no contexto das organizações sociais, porque se fundamenta na

racionalidade e na disciplina, que são seus sinais de identidade perante os demais modelos de

organização social.

1.2 O poder e suas bases nas organizações

Segundo Weber (1993 apud VIEIRA; CARVALHO, 2007), o poder só pode ser

exercido se for legitimado. Por sua vez, a legitimação significa aprovação social, a qual é

fundamental para que as relações de poder sejam estabelecidas: os indivíduos que têm direitos

de mandar são reconhecidos e os indivíduos dominados reconhecem o dever de obedecer. Por

esse motivo, identificar as relações de poder existentes nas organizações facilita a interação

dos autores com os mecanismos de influência e com os mecanismos políticos.

Weber (1982) identifica como forma de legitimação, características pessoais como a

dominação carismática (característica de um tipo de líder), a dominação tradicional (que está

 21

ligada à cultura organizacional) e a dominação burocrática ou racional-legal, poder conferido

ao indivíduo através das leis, dos regulamentos e dos procedimentos.

Desse modo, observa-se que a popularidade e o carisma existem nos indivíduos

independentemente de hierarquia. Assim, nas organizações modernas, o poder está baseado na

característica pessoal carismática com maior influência, independentemente da estrutura

hierárquica. Entretanto, entende-se que o poder se fundamenta na razão, nas leis e nas normas

que indicam os comportamentos. Por outro lado, liderança carismática sem gestão

participativa e sem pôr a “mão na massa” não faz com que sua equipe tenha credibilidade na

execução de ações estratégicas.

Concorda-se com a definição de Weber (1982) quanto ao controle dos recursos através

de regras, da estrutura organizacional, do conhecimento, da tecnologia e de alianças entre

grupos, que podem ajudar ou impedir o crescimento organizacional. Todavia, como

profissionais qualificados, os gestores devem estar “atentos” para os caminhos adotados nas

operacionalizações estratégicas, pois exageros burocráticos podem comprometer o alcance

dos resultados planejados.

Bacharach e Lawler (1980) concordam com Weber (1982) sobre as características

pessoais. Acrescentam que estas são “fontes” controladoras das bases do poder, como é o caso

do cargo ou da posição ocupada na estrutura organizacional, do conhecimento especializado

que o indivíduo detenha, das oportunidades ou, mesmo, da combinação desses fatores.

Criticam-se as organizações brasileiras, no que diz respeito ao conhecimento

especializado dos profissionais em não estabelecer algumas relações de poder em cargos de

liderança, sem diploma. De acordo com o site do Grupisa (2008), uma pesquisa realizada a

partir de dados do Censo do IBGE, informada pelo Observatório Universitário, divulgada no

jornal Folha de São Paulo, no setor público, somente 32% dos profissionais em cargos de
 22

liderança (dirigentes, legisladores, diretores ou gerentes) têm formação superior. No setor

privado, o índice de diplomados cai para 27%.

O presidente do Conselho Federal de Administração, Rui Otávio de Andrade (2006

apud GRUPISA, 2008), relatou que os dados mostram que a força de trabalho brasileira ainda

está muito aquém, tanto em quantidade quanto em qualidade, para atender às demandas de

crescimento da economia.

O vice-presidente da Associação Brasileira de Mantenedoras do Ensino Superior

Particular, Antonio Carbonari Netto (2006 apud GRUPISA, 2008), disse que uma possível

explicação para a falta de graduados em cargos de chefia é o fato de muitas empresas ainda

serem familiares, com muitos pais passando a gestão para filhos sem preparo. "A falta de

profissionais qualificados e habilitados em níveis gerenciais ou nos cargos mais elevados,

tanto no setor público quanto no privado, tem causado enorme prejuízo socioeconômico ao

país".

Observam-se dentro de IES, organizações sociais, incentivadoras e responsáveis pela

construção do conhecimento, onde, independentemente dos cargos serem oriundos de

sucessão familiar, há cargos estratégicos assumidos por líderes sem formação “promovendo”

o desenvolvimento organizacional. Dessa forma, o caos está formado. A dificuldade que esses

líderes encontram para identificar, selecionar e recrutar profissionais (internos e externos)

para posições estratégicas nas suas organizações agrava o fracasso organizacional. Por esse

motivo, fica perceptível a falta de visão, qualificação e, até mesmo, de interesse e motivação

próprios de um indivíduo ou de grupos. Pergunta-se:

Se existe o discurso de que a educação é continuada, por que faltam líderes

qualificados? Até quando vai a justificativa de que as IES privadas precisam se

profissionalizar?
 23

A realidade é que esse discurso “florido” já não tem mais sentido de acontecer dentro

de qualquer instituição de ensino. Se o caminho ideal para a qualificação profissional for a

universidade empresarial, que assim seja.

Vahl (1991) caracteriza as organizações universitárias como agrupamentos de

indivíduos submetidos a regras e a estruturas definidas de forma deliberada e intencional,

cujos objetivos são a razão da existência dessas organizações. São essas regras e estruturas

que definem as relações nesses agrupamentos de indivíduos.

Outra necessidade de observação do nível de poder que foi identificada refere-se à

estrutura organizacional. No caso de um indivíduo ocupante de cargo num alto nível

hierárquico perder os plenos poderes que tem. Seja por ter saído da organização ou deixado o

cargo, dependendo da influência que exercia, seu posicionamento deixará de ser importante

para determinados indivíduos ou grupos, confirmando o dito popular: “Rei morto; rei posto” e

“o homem é o lobo do próprio homem”.

Supõe-se que as relações de poder sejam dependências dentro das organizações.

Quando uma situação é desconhecida dentro do contexto organizacional e os atores não

conseguem lidar com ela, não se consegue perceber a relação de poder. Nesse sentido, é

importante exemplificar: “O auxiliar administrativo da equipe A não é o responsável pela

equipe, mas consegue conduzir a equipe a cumprir ou não cumprir determinadas ações

solicitadas pelo gestor”. Logo, o poder é identificado em diversos tipos de atores da

organização, mesmo que eles não sejam legitimados como detentores do poder.

Morgan (1986) diz que o poder nas organizações pode ser identificado de acordo com

a classificação que cada uma pode ter:

organizações autocráticas: o poder pertence a um indivíduo ou pequeno grupo;

organizações burocráticas: nas regras escritas;

 24

organizações tecnocráticas: o sistema é governado pelo conhecimento e pela

especialização;

organizações governadas por co-determinação: sistema de comando partilhado por

partes opostas dentro da organização;

organizações democráticas representativas: dirigentes são eleitos e atuam durante

mandatos específicos ou enquanto contarem com o apoio dos membros;

organizações democráticas diretas: todos participam e têm o direito de governar.

Hall (2004) afirma que, em muitos aspectos, organizações e poder são sinônimos. Para

ele, quando se trata dos impactos organizacionais, as organizações são instrumentos de

poder dos poderosos e sistema de poder através da forma como as pessoas se adaptam às

regras organizacionais. No que diz respeito à alocação de recursos, as organizações são

sistemas políticos e o poder é distribuído entre os privilegiados e não-privilegiados.

Presume-se que as relações de poder dentro de uma instituição de ensino superior

privada possam ser configuradas através de relações formais, impessoais e legais, originárias

das organizações burocráticas. Estas, por sua vez, fazem uso da força ou das influências

sociais, políticas ou ideológicas, abordadas por Weber, podendo também ser configuradas

através de relações de antagonismo, de situações de conflitos e pela imposição de idéias em

prol da conquista de posições de poder.

As instituições de ensino superior (IES) privadas são formadas por duas estruturas: a

estrutura acadêmica, que é atividade-fim (por exemplo: serviços de educação) e a estrutura

administrativa, que é a atividade-meio, com foco nas áreas de finanças, de marketing e de

recursos humanos. Ambas apresentam, numa luta aberta, resistências e antagonismos pela

imposição de idéias.
 25

Os atores das estruturas acadêmica e administrativa, no cotidiano das suas atribuições,

estão submetidos não apenas a normas regimentais das leis estabelecidas pelos órgãos do

sistema de ensino, mas também a estratégias competitivas, a alianças de naturezas estratégica

e política, e à elaboração regimental, da mesma forma que estão sujeitos às relações de

trabalho e de gestão de pessoas. Todos, numa cadeia hierárquica, são influenciados ou

influenciam através de um poder formal, impessoal e legal, que é o poder através da

burocracia, abordado por Weber (1982).

Observa-se, então, após identificação das resistências e antagonismos pela imposição

de idéias citadas anteriormente, que nas instituições de ensino superior existem dois centros

de poder: o poder acadêmico, ligado ao conhecimento (exercido pelos especialistas da área) e

o poder administrativo, ligado às leis do ensino e ao cenário econômico (exercido pelos

administradores). Identifica-se, através dessa divisão entre as estruturas, um conflito que

comprova a falta de institucionalização dos processos.

De acordo com (VIEIRA e CARVALHO, 2003, p. 12):

[...] as organizações sobrevivem ao compartilharem valores em um

determinado espaço social. A aplicação do conceito de campo
organizacional pode indicar que o desempenho ou a trajetória de uma
organização, ou de um grupo de organizações, estão vinculados às diretrizes
valorativas e normativas dadas por atores externos, que se inserem nos
diferentes níveis das organizações, afetando sua política e estrutura. Assim, o
conceito de campo organizacional está igualmente associado à idéia de que,
não apenas relações de troca material, mas também relações de troca
simbólica, envolvem a sobrevivência organizacional.

Conclui-se que, para a sobrevivência organizacional das instituições de ensino

superior, as relações de troca material e simbólica estão vinculadas às determinações dos

órgãos competentes externos. Dessa forma, os gestores precisam estar atentos para o

planejamento de ações estratégicas que estejam vinculadas a essas determinações, num

 26

contexto de valores compartilhados com o espaço social. Só assim se poderão gerar impactos

organizacionais.

1.3 O poder das organizações

Conforme já observado, as organizações têm o poder de impactar os indivíduos. O

poder de impactar a comunidade e a sociedade é igualmente merecedor de atenção.

Galaskiewicz (1985) e Perrucci e Pilisuk (1970 apud HALL, 2004) afirmam que a

maioria das comunidades possui mais de uma organização dominante e que as estruturas de

poder local refletem a concorrência interorganizacional; ou seja, os impactos sociais estão

relacionados ao ambiente em que as organizações atuam.

Dessa forma, as organizações devem atender aos interesses de indivíduos e de grupos.

Assim, esses interesses podem indicar o caminho que a organização deverá seguir. Contudo,

por questões burocráticas estabelecidas pelos órgãos governamentais responsáveis pelo

ensino, muitas vezes, os interesses e necessidades da comunidade não podem ser atendidos.

Questiona-se, então: Até onde vai a autonomia da universidade? O que as demais IES podem

fazer para atender aos interesses das suas comunidades?

Importante ressaltar, também, é o relacionamento que a universidade precisa ter com

outras organizações, proporcionando possibilidades de progresso para a sociedade no meio

produtivo. Assim, a área de pesquisa e extensão deve buscar associar-se a instituições e a

empresas, visando atender às necessidades sociais de suas comunidades, através da educação

continuada, com foco na prática de conhecimentos técnicos e de gestão e qualificação

profissional. Nesse sentido, pode se afirmar que essa relação de domínio local gera impacto

nas relações de concorrência interorganizacional.

 27

Marcus e Goodman (1991 apud HALL, 2004) apontam que as organizações sabem

que são responsáveis por suas ações, as quais são por elas redefinidas, para que não sejam

responsabilizadas pela prática de crimes. Dessa forma, pode ser compreendido que as IES têm

objetivos diversificados e conflitantes porque precisam cumprir “exageradas” regras, para não

serem punidas, ao mesmo tempo em que precisam atender a diversos tipos de comunidade.

Nesse universo corporativo, caracterizado por um poder burocrático e político, faz-se

necessário refletir sobre a aplicabilidade das teorias de Freire (1983), Piaget (1973), Vigotsky,

Luria e Leontiev (1998) e Wallon (1979), entre outros grandes educadores.

Segundo Selznick (1957 apud HALL, 2004), uma organização para ser bem-sucedida

precisa obter poder e apoio na sociedade e tornar o conjunto de idéias compatível com os

valores da população.

Vieira (2005) através da abordagem de Meyer e Rowan (1991), de que as organizações

não se estruturam apenas em buscar eficiência em suas atividades, mas também em valores,

crenças e mitos compartilhados, acrescenta que o ambiente não é apenas a fonte de destino de

recursos materiais, mas também de recursos simbólicos, como o reconhecimento social e a

legitimação.

Conclui-se, então, que quando uma universidade busca o envolvimento com outras

organizações − através de ações estratégicas, eficientes e eficazes para o processo acadêmico

e para o universo corporativo − ganha vantagem competitiva, fortalecendo sua posição no

mercado, seja em relação à comunidade, seja em relação à sociedade. Isso se dá, pela

utilização de recursos materiais e simbólicos que possam causar impacto no poder corporativo

e atender, de forma criativa e contextualizada, às exigências burocráticas.

 28

2. AS UNIVERSIDADES COMO ORGANIZAÇÕES FORMAIS

Para entendermos melhor essa questão, vejamos como Baremblitt (1996), Bernardes

(1993), Etzioni (1971) e Lourau (1995 apud SERMANN, 2003) definem instituições:

• Baremblitt define como instituições lógicas das decisões que regulam as atividades

humanas, mostrando o que pode, o que não pode ou o que é indiferente, podendo ser

expressas em leis, normas ou pautas e objetivações de valores;

• Etzioni diz que instituições, no sentido usual do termo, são prédios ou fábricas.

Algumas cuidam de pessoas incapazes e outras têm tarefas técnicas, como no caso dos

quartéis, dos internatos e dos campos de trabalho;

• Lourau diz que uma instituição é uma norma universal ou tida como tal. Por exemplo, o

casamento, a educação, a medicina e o trabalho assalariado. São formas visíveis, dotadas

de uma organização jurídica e/ou material, como é o caso de uma empresa, de um

hospital, do sistema escolar, do sistema hospitalar e de um país.

• Bernardes diz que uma instituição se caracteriza por ter a função de atender a certa

necessidade social básica e por ser formada por uma estrutura que envolve relações de

acordo, de normas e procedimentos, bem como por pessoas com suas crenças, valores e

comportamentos.
 29

Entende-se que organizações são sistemas complexos e sociais que ocupam a

sociedade, com processos produtivos baseados no conhecimento. Por isso, a universidade

também pode ser entendida como uma organização, porque realiza estudos, pesquisa e

extensão em diferentes formas e para diferentes fins. No seu cotidiano, ela igualmente

mantém atividades de atendimento ao público, clínicas, hospitais universitários e muitas

outras atividades.

Nesse contexto, segundo Vieira, Carvalho e Goulart (2005), a teoria institucional, do

ponto de vista dos estudos organizacionais, tem ampliado o ambiente para além das

dimensões técnicas, reconhecendo que as organizações modernas também respondem a

elementos simbólicos e normativos, pois elas se constituíram em unidades sociais dominantes,

provocando transformação na sociedade.

Conclui-se que as universidades brasileiras são organizações sociais mais complexas

que as outras, por terem múltiplas funções e vários perfis ideológicos. Elas precisam e devem

sobreviver no mercado competitivo. Por isso, precisam estar estruturadas como unidades de

negócios e apresentar soluções eficientes e eficazes, sem comprometer as criações teóricas e

suas peculiaridades.

2.1. A universidade e seus modelos burocrático e político

Identifica-se dentro das organizações que vários estudos sobre organizações sociais

têm mostrado que cada vez mais a burocracia está inserida em seus processos, através da

dominação e do controle de resultados.

Segundo Baldridge et al (1978), Bresser-Pereira e Prestes Motta (1981 apud

MACHADO DA SILVA, 1991) e Weber (1946) as características principais dos modelos

 30

burocráticos têm como princípio orientador a racionalidade formal, identificada da seguinte

forma:

• papéis definidos pela organização: cargos criados através de normas. A partir daí,

as funções são definidas;

• divisão horizontal do trabalho: compartimentalizada;

• divisão vertical do trabalho, hierarquia formal, relações de autoridades e estruturas

de poder;

• normas racionais - legais escritas e exaustivas: as atividades são definidas de

acordo com os fins pretendidos;

• relações sociais formais e impessoais: ausência de considerações pessoais

(nepotismo);

• sistema de carreira: seleção de empregados baseada em mérito e em competência;

• administrador profissional: especialista; cargo é a única ou principal atividade; não

possui os meios de produção; fidelidade ao cargo e aos objetivos da organização;

remuneração em forma de dinheiro; nomeado por superior hierárquico; mandato

por tempo indefinido;

• canais formais de comunicação;

• remuneração em função da posição na hierarquia formal;

• supervisão e controle de acordo com a hierarquia formal e em função do processo

produtivo; e

• base da estrutura de decisão: objetivos claros e concretos; tecnologia clara e

concreta.

Segundo Machado da Silva (1991), novos modelos alternativos foram surgindo. O

modelo político de organização, que tem como princípio orientador a razão política − ou seja,
 31

arranjos de poder entre indivíduos e/ou grupos de interesses diversos e/ou divergentes −, tem

como princípio orientador a “razão” política, com as seguintes características básicas:

• organização fragmentada em grupos de interesse;

• a participação das pessoas no processo decisório é temporária;

• prevalece a inatividade no que se refere ao envolvimento das pessoas;

• o conflito é normal;

• a autoridade formal é limitada;

• o administrador é mediador e negociador;

• há influência de grupos externos de interesse; e

• a base de estrutura de decisão é com objetivos obscuros e ambíguos; com

tecnologia difusa e problemática; interesses particulares de indivíduos e grupos.

Nesse contexto identifica-se, através das normas e de procedimentos padronizados,

que o controle das ações e das relações entre os indivíduos das organizações, através de

possíveis conflitos, pode contribuir com mudanças nas estruturas.

2.2. A organização e a formação das IES brasileiras no contexto atual

O Ministério da Educação (BRASIL, 2008) informa que as instituições brasileiras de

ensino superior são organizadas pelas estruturas administrativa e acadêmica e pela formação

de cursos de graduação, seqüenciais e de extensão, com diferentes titulações. Esses cursos

podem dar continuidade à carreira acadêmica, através dos cursos de pós-graduação lato e

stricto sensu, e à modalidade de formação profissional.

 32

O MEC é o órgão responsável pela educação brasileira. Nele estão inseridas a SESu

(Secretaria de Educação Superior), responsável pela coordenação de cursos lato sensu

(especializações, residência médica e MBA), e a Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de

Pessoal de Nível Superior), responsável pelos cursos stricto sensu (mestrado e doutorado).

2.2.1 A organização administrativa

Segundo o MEC (BRASIL, 2008), as IES são classificadas, de acordo com a natureza

jurídica das suas mantenedoras, como públicas (projeto de lei de iniciativa do Poder

Executivo, aprovado pelo Poder Legislativo) ou privadas (criadas por credenciamento no

Ministério da Educação).

As IES públicas são criadas ou incorporadas, mantidas e administradas pelo poder

público, além de classificadas como: federais − mantidas e administradas pelo governo

federal; estaduais − mantidas e administradas pelos governos dos estados; e municipais −

mantidas e administradas pelo poder público municipal.

As IES privadas são mantidas e administradas por pessoas físicas ou pessoas jurídicas

de direito privado. São divididas ou se organizam como instituições privadas com fins

lucrativos ou como privadas sem fins lucrativos. Podem ser organizadas como:

• instituições privadas com fins lucrativos ou particulares em sentido estrito são

instituídas e mantidas por uma ou mais pessoas, físicas ou jurídicas, de direito privado.

Sua vocação social é exclusivamente empresarial;

• instituições privadas sem fins lucrativos podem ser quanto à sua vocação

social:
 33

a) comunitárias − incorporam em seus colegiados representantes da comunidade. Instituídas

por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas, inclusive, cooperativas de

professores e alunos que incluam na sua entidade mantenedora representantes da comunidade;

b) confessionais − constituídas por motivação confessional ou ideológica. Instituídas por

grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas que atendam a orientações

confessional e ideológica específicas;

c) filantrópicas − aquelas cuja mantenedora, sem fins lucrativos, obteve o Certificado de

Assistência Social no Conselho Nacional de Assistência Social. São as instituições de

educação ou de assistência social que prestem os serviços para os quais foram instituídas e os

colocam à disposição da população em geral, em caráter complementar às atividades do

Estado, sem qualquer remuneração.

Figura 1 − Organograma da organização administrativa

Fonte: Portal MEC (BRASIL, 2008).
 34

A educação superior tem o seguinte organograma, segundo o MEC:

Graduação

• bacharelado (diploma);

• licenciatura (diploma);

• tecnologia (diploma).

Seqüencial

• formação específica (diploma);

• complementar (certificação).

Cursos de extensão (certificado de caráter social)

Pós-Graduação

• lato sensu (certificado);

• stricto sensu (diploma).

 35

Figura 2 − − Organograma da organização administrativa

Fonte: Portal MEC (BRASIL, 2008).

Pós-Graduação

Lato sensu

Os cursos lato sensu são regulamentados pela SESu e identificados como de

especialização e residência médica. Têm duração mínima de 360 horas, não computando o

tempo de estudo individual ou em grupo e sem assistência docente, nem o tempo destinado à

elaboração de monografia ou trabalho de conclusão de curso. Confere certificado aos

concluintes no direcionamento ao treinamento no ramo profissional ou científico.

 36

Os cursos de pós-graduação lato sensu, geralmente, têm um formato semelhante ao

dos cursos tradicionais, com aulas, seminários e conferências, ao lado de trabalhos de

pesquisa sobre os temas relativos à abordagem dos conteúdos do curso.

O critério de seleção para o ingresso no curso de pós-graduação lato sensu é definido

de forma independente em cada instituição. A única exigência formal é a de que o candidato

já tenha diploma de nível superior.

Stricto sensu

Os cursos stricto sensu dão continuidade à formação científica e acadêmica, como

mestrado e doutorado, de alunos com nível superior. A Coordenação de Aperfeiçoamento de

Pessoal de Nível Superior (Capes) realiza uma avaliação a cada três anos, e as médias variam

de 1 a 7. Para ser reconhecido, o curso deverá apresentar média maior que 3. O curso de

mestrado dura dois anos, durante o qual o aluno desenvolve a dissertação e cursa as

disciplinas referentes à sua pesquisa. Os quatro anos de doutorado referem-se ao cumprimento

das disciplinas e à elaboração da tese junto à orientação.

2.2.2 A organização acadêmica

Segundo informações do MEC, as IES são caracterizadas quanto à competência e à

responsabilidade. Elas oferecem cursos superiores, no mínimo, em uma das suas modalidades

e cursos de pós-graduação.

As instituições de ensino superior têm classificação acadêmica em instituições

universitárias e em instituições não-universitárias.

 37

As instituições universitárias são instituições pluridisciplinares, públicas ou privadas,

de formação de quadros profissionais de nível superior, que desenvolvem atividades regulares

de ensino, pesquisa e extensão. São divididas em:

• universidades especializadas: são instituições de educação superior, públicas

ou privadas, que atuam numa área específica de conhecimento ou de formação de

quadros profissional, devendo oferecer ensino de excelência e oportunidades de

qualificação ao corpo docente, além de condições de trabalho à comunidade escolar;

• centros universitários: são instituições de educação superior, públicas ou

privadas, pluricurriculares, que devem oferecer ensino de excelência e oportunidades

de qualificação ao corpo docente, além de condições de trabalho à comunidade

escolar.

As instituições não-universitárias são divididas em:

• centros Federais de Educação Tecnológica (Cefets) e centros de Educação

Tecnológica (CETs): representam instituições de ensino superior, públicas ou

privadas, pluricurriculares, especializadas na oferta de educação tecnológica nos

diferentes níveis e modalidades de ensino. Atuam, prioritariamente, na área

tecnológica e podem ministrar o ensino técnico em nível médio.

A finalidade dos Cefets é qualificar profissionais em cursos superiores de

educação tecnológica para os diversos setores da economia. Realizam pesquisa e

desenvolvimento tecnológico de novos processos, produtos e serviços, em estreita

articulação com os setores produtivos e a sociedade, oferecendo, inclusive,

mecanismos para a educação continuada.

 38

• faculdades integradas: são instituições de educação superior, públicas ou privadas,

com propostas curriculares em mais de uma área do conhecimento. Têm o regimento

unificado, sendo dirigidas por um diretor-geral. Podem oferecer cursos em vários

níveis, sendo eles de graduação, cursos seqüenciais e de especialização e programas de

pós-graduação (mestrado e doutorado);

• faculdades isoladas: são instituições de educação superior públicas ou privadas.

Com propostas curriculares em mais de uma área do conhecimento, são vinculadas a

um único mantenedor e com administração e direção isoladas. Podem oferecer cursos

em vários níveis, sendo eles de graduação, cursos seqüenciais e de especialização e

programas de pós-graduação (mestrado e doutorado);

• institutos superiores de educação: são instituições públicas ou privadas, que

ministram cursos em vários níveis, sendo eles de graduação, cursos seqüenciais e de

especialização, de extensão e programas de pós-graduação (mestrado e doutorado).

 39

3. AS UNIVERSIDADES E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO.

Pretende-se, antes da abordagem sobre o processo de tomada de decisão nas

organizações, entender o significado de estratégia. Optou-se pela análise feita por Whittington

(2002), que retrata as quatro abordagens genéricas de estratégia, conhecidas como clássica,

evolucionária, processualista e sistêmica:

a) abordagem clássica: mais antiga e influente, utiliza métodos de planejamento racional

dominante nos livros. Surgiu nos anos 1960, com os trabalhos do historiador de negócios

Alfred Chandler (1962), do teórico Igor Ansoff (1965) e do executivo e ex-presidente da

General Motors Alfred Sloan (1963).

Segundo Chandler (1962), a estratégia representa a determinação das metas e objetivos

básicos em longo prazo, com ações e recursos necessários alocados, para que os objetivos

sejam atingidos. Nesse sentido, um bom planejamento racional pode ser adaptado e antecipar

as mudanças do mercado, possibilitando o domínio dos ambientes internos e externos. As

estratégias são elaboradas por meio da análise racional, afastada do “campo de batalha” dos

negócios. A lucratividade é o objetivo maior das organizações. Logo, o papel principal da

gerência executiva é a formulação e o controle da estratégia. A implementação é de

responsabilidade dos gerentes operacionais.

Ansoff (1965) vincula suas noções sobre estratégia diretamente à prática militar: a

figura do general no topo, presidindo uma rígida hierarquia, é quem toma as decisões finais.

Os planos de ação são desenvolvidos na tenda do general, com vistas para o campo de

batalha, mas com uma distância segura.

Mintzberg (1990) identifica as premissas básicas do pensamento clássico.

 40

• a estratégia deve ser um processo consciente e controlado de pensamento;

• a responsabilidade primária é do CEO; e

• a implementação é uma fase distinta no processo da estratégia.

Nas IES, a abordagem clássica prevalece. No decorrer dos semestres, gestores

acadêmicos são pressionados por gestores administrativos, através do controle que a

tecnologia oferece com planilhas, fórmulas e gráficos de fluxo. A formulação e o controle das

estratégias ficam por conta do poder administrativo e a implementação das estratégias, por

conta do poder acadêmico, representado pelos coordenadores, que são os gestores

operacionais das diversas áreas do conhecimento. A questão é: Até onde vai a qualificação

profissional desses gestores em entender o processo de gestão estratégica, de conhecer os

processos e práticas educacionais e, acima de tudo, participarem das atividades operacionais e

rotineiras do cotidiano das organizações de ensino?

b) abordagem evolucionária: conta com estratégias que possam manter custos baixos e

opções abertas. Em vez de contar com os gerentes, os evolucionistas esperam que os

mercados garantam a maximização dos lucros, dando ênfase aos processos competitivos da

seleção natural, que permitem a sobrevivência dos melhores jogadores.

Aldrich (1979) acredita que é mais provável que a adaptação do ambiente resulte mais

do acaso, da sorte e, até mesmo, do erro, do que de uma escolha estratégica. Além disso,

Alchian (1950) acredita que as empresas são jogadas de um lado para outro por forças de

mercado imprevisíveis e incontroláveis. Desse ponto de vista, o sucesso dependeria de se estar

no lugar certo, na hora certa.

 41

Nesse sentido, percebe-se que a estratégia para os evolucionistas pode ser uma ilusão

perigosa. A única vantagem competitiva real seria a eficiência relativa. Os gerentes, portanto,

deveriam devem concentrar-se em seus custos e não se desviar dos princípios básicos.

O entendimento é o de que investir em estratégias de longo prazo reduz riscos. Porém,

é preciso ser muito cuidadoso quando se pensa apenas em pequenas ações de curto prazo (que

serão decididas pelo mercado, o qual pode aprová-las ou não), quando se tem pela frente, no

caso de uma universidade, o MEC, com todas as suas exigências e indicadores de qualidade,

pontuando e, por conseguinte, estabelecendo a continuidade ou não dos cursos oferecidos.

c) abordagem processual: assume a mesma perspectiva da teoria evolucionária, no que diz

respeito ao desenvolvimento racional da estratégia, embora seja menos confiante na força dos

mercados como garantidora da maximização do lucro. As estratégias eficazes resultariam

diretamente de um envolvimento com as operações diárias e as forças básicas da organização.

As bases da abordagem processual foram sedimentadas pela American Carnegie

School, que adota uma teoria psicologicamente mais realista sobre o comportamento humano:

a racionalidade limitada. A escola reconhece a necessidade da visão micropolítica das

organizações.

Identifica-se que nas IES a abordagem processual é fundamental para muitas tomadas

de decisões estratégicas, pois a estratégia deve ser elaborada de acordo com os

comprometimentos políticos, não com o cálculo da maximização do lucro. Por outro lado, na

dinâmica das relações de poder, não se sabe de fato se o consenso pode estar alinhado com os

objetivos organizacionais. Com isso, o controle pode ser perdido ou, mesmo, ficar camuflado.

d) abordagem sistêmica: considera as estratégias de forma “sociologicamente eficientes”,

adequadas às realidades sociais específicas. Isto é, o melhor caminho é desenvolver a

 42

estratégia conforme as regras locais. Nesse sentido, acredita-se que decisões não sejam

imparciais, calculistas, puramente econômicas, mas, sim, entrelaçadas com o sistema social.

Com isso, recusa a aceitação das formas e dos fins da racionalidade clássica.

Acredita-se que ações estratégicas focadas na comunidade e nos grupos sociais sejam

eficazes para as IES. Porém, as estratégias precisam ser elaboradas de forma não

determinística, que fuja à identidade da instituição, prejudicando, assim, o seu crescimento em

outras áreas que tenham outros grupos com culturas diferenciadas. Whittington (2002) sugere

que a estratégia deve ser sensível, do ponto de vista sociológico.

Conclui-se que as quatro abordagens genéricas de estratégia − a clássica, a

evolucionária, a processualista e a sistêmica −, colocadas por Whittington (2002), apresentam

pontos de vista divergentes no que concerne à condução da gestão estratégica. Assim, nas

IES, os gestores acadêmicos e administrativos são responsáveis pelo processo de tomada de

decisão, pela atenção dispensada a questões tanto da objetividade e da política, quando da

racionalidade econômica e do envolvimento social.

3.1 O processo de tomada de decisão

Segundo Morgan (1996), a elaboração de orçamentos é um dos processos que

envolvem “formas sutis da arte de ganhar sem infringir as regras do jogo”. Por isso, a

influência política no processo decisório visando-se atingir objetivos pessoais ou de grupos

merece atenção.

Braga (1987) ressalta que as influências externas − como o contexto, os investidores e

as demandas ambientais − devem ser levadas em conta e que podem fazer parte do processo

de tomada de decisão.
 43

Segundo March (1994), a tomada de decisão é uma atividade que interpreta uma

escolha racional, ou seja, uma escolha inteligente, de ações bem-sucedidas. Por isso, o autor

segue uma lógica de questões básicas, referentes às:

• alternativas: Que ações são possíveis?

• expectativas: Quais as conseqüências futuras de cada alternativa?

• preferências: Qual o valor das conseqüências associadas a cada alternativa para quem

decide?

• regras de decisão: Como será feita a escolha entre as alternativas das suas

conseqüências, em termos de importância?

É perceptível uma estreita relação entre decisões e organizações, devido à influência

nos objetivos administrativos traçados. As decisões envolvem a participação de todos os

indivíduos que fazem parte da organização, embora o poder de tomá-las esteja concentrado

nas mãos do gestor.

Allison (1971) considera que, na sua essência, a decisão levará em conta o interesse

dos diversos grupos participantes do processo. Lindblom (1959) percebe o processo decisório

numa perspectiva política, visualizando suas limitações e fragmentações. Assim, esses autores

declaram a impossibilidade do ideal racional.

Constata-se que o racionalismo organizacional, segundo Argyris (1973), está baseado

na racionalidade do homem administrativo em oposição ao homem econômico. Isto é, atinge a

eficiência máxima dos objetivos organizacionais. Identifica-se que há uma limitação

intelectual no ato de processar as informações, que impossibilita a total racionalidade no

processo decisório.

Hall (2004) afirma que estão aparecendo, cada vez mais, evidências empíricas sobre a

inadequação do modelo da racionalidade econômica. Por esse motivo, para entender a política
 44

de decisão da organização é preciso equilibrar as divergências de objetivos, ou seja,

reconhecer que o resultado das ações influencia a posição relativa de poder dos participantes e

que outras considerações precisam fazer parte do processo de decisão, juntamente com as

considerações do modelo racional.

Bacharach e Baratz (1983) destacam a necessidade de se analisar um modelo que

examine a tomada de decisão quanto à não-decisão, ou seja, quanto à ausência de decisão. É o

caso, por exemplo, de se ignorar o que foi decidido, dando continuidade ao processo

decisório, omitindo-se certos assuntos.

Há evidências de que nas organizações, as decisões precisam ser tomadas a todo o

momento, exercendo grande impacto nesse contexto. Por isso, devemos verificar possíveis

resultados antes de se operacionalizar o processo decisório, que tem de ser objetivo, político,

racional, econômico e com participação social, mas também eficaz para a organização.

Idêntica-se que as IES brasileiras, na busca por seus valores educacionais (e com suas

expectativas burocráticas), almejam conseguir um diferencial competitivo através de decisões

estratégicas, muitas vezes, a custa de conflitos entre os atores das estruturas de poder

acadêmico e de poder administrativo.

Kast e Rosenzweig (1980) verificaram que os conceitos de autoridade compartilhada e

de tomada compartilhada de decisões estão presentes em toda a universidade. No entanto,

observaram que, cada vez mais, a complexidade da eficiência deste modelo diminui. Por um

lado, a estrutura acadêmica briga para manter a qualidade do ensino; por outro, a estrutura

administrativa luta pela otimização de custos, visando sobreviver num mercado competitivo.

Percebe-se que, por falta de visão de gestão, a maioria dos profissionais acadêmicos

tem dificuldades de entender a necessidade de otimizar custos e de manter o equilíbrio

financeiro. Por outro lado, a falta de conhecimento acadêmico leva os profissionais

administrativos a impor ações que ferem os princípios educacionais, levando, assim, os

 45

profissionais da área à perda de credibilidade e de comprometimento com a missão de uma

universidade.

No cotidiano da gestão das IES privadas (especificamente, no referido estudo, as

universidades) questionamentos do tipo “Qual a missão?” “Qual a visão?” e “Como

sobreviver num mercado competitivo?” preocupam gestores e mantenedores. Nessa realidade,

o processo decisório é percebido de forma departamentalizada, hierarquizada e, muitas vezes,

fragmentada, num contexto de lutas internas e de resistências, que envolve interesses,

conflitos e poder.

Para sobreviverem num mercado tão competitivo, as organizações universitárias

devem corresponder às exigências de mudanças na sua postura e na gestão durante a tomada

de decisões estratégicas.

Para um maior aproveitamento do referido estudo, sugere-se abordar as etapas de um

planejamento estratégico e que haja entendimento sobre governança corporativa nas

instituições de ensino superior privadas, considerando-se a relação de poder entre as estruturas

das áreas acadêmica e administrativa.

 46

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS IES

PRIVADAS

A importância de saber qual o rumo que as IES desejam tomar num mercado

competitivo tem sido uma das maiores preocupações dos gestores e mantenedores.

A mudança das organizações universitárias, através de uma metodologia desenvolvida

dentro de empresas, tem sido um desafio para os profissionais que acreditam nessa proposta

contextualizada à cultura brasileira. Observa-se que o poder acadêmico já entende que há

necessidade de uma estrutura que leve à tomada de decisão estratégica. Porém, é percebido

que a maior dificuldade é contextualizar tal decisão no universo empresarial. Enquanto isso, o

poder administrativo se distancia do acadêmico no momento da tomada de decisões que deve

ocorrer em conjunto, por entender-se, em alguns momentos, que a academia é muito

“filosófica”.

Identifica-se que o planejamento faz parte da rotina pessoal e profissional das pessoas.

Nas organizações, ele está presente em todas as etapas formais e informais, pois há

necessidade de orientar futuras tomadas de decisões estratégicas, considerando-se o impacto

organizacional daí advindo, bem como a finalidade dos objetivos e metas a serem alcançados.

Para garantir sua sobrevivência, cumprindo com seu compromisso social, com base

numa missão e em objetivos e metas, a IES busca conhecer previamente os fatos, a partir de

pesquisas sobre o mercado educacional. Procura identificar seus pontos fortes e fracos,

acompanhar as mudanças ambientais, almejando a vantagem competitiva e um

posicionamento calcado na qualidade e nos serviços prestados.

Cabe acrescentar que o planejamento estratégico, além de dados estatísticos, também

utiliza informações qualitativas, pois é baseado em opiniões, atitudes e percepções dos

indivíduos sobre os problemas da universidade e suas possíveis soluções, promovendo a

 47

interação entre as estruturas de poder, de modo que todos se sintam parte do processo. Com

isso, as ações planejadas passam a ser legitimadas.

Segundo Vahl, (1991), os problemas das universidades brasileiras têm sua origem na

baixa qualificação de seus dirigentes. Identifica-se que o desconhecimento sobre gestão traz

riscos, sujeitando essas instituições ao conservadorismo e à vaidade, em conseqüência de uma

gestão baseada em expectativas pessoais.

O autor acrescenta que qualquer outra organização, assim como uma universidade, é

administrada por pessoas que tomam decisões e implementam ações. As IES são organizações

complexas, caracterizadas por objetivos conflitivos e difusos, onde as decisões tomadas têm

natureza política, ambígua e apresentam vulnerabilidade a fatores externos, sendo difícil

mensurar os serviços por elas prestados. Dessa forma, tais características se distanciam da

teoria e da prática da administração, pois não há uma teoria da administração universitária,

motivo pelo qual, este estudo sugere o planejamento estratégico.

Ressalta-se que a maioria das instituições de ensino superior é particular, ou seja,

sobrevive basicamente da receita do pagamento de anuidades. Em momento algum houve a

intenção de comercializar o ensino. Apenas, há a intenção de propor às estruturas de poder de

uma IES, acadêmica e administrativa, uma reformulação nos objetivos e estratégias

organizacionais, buscando um equilíbrio financeiro com foco na qualidade do ensino e na

pesquisa, construindo a aprendizagem organizacional através de um processo de interação e

de troca de conhecimentos relevantes para a solução dos problemas que ameaçam a

sobrevivência do ensino no Brasil. Assim, sugere-se entender a proposta de utilização da

governança corporativa nas práticas organizacionais das IES privadas.

O início da governança corporativa aconteceu através da discussão que opõe

propriedade a controle. Berle e Means (1984) analisaram a separação entre a propriedade e o

controle das sociedades anônimas. Essa separação dilui divergências entre o proprietário e os
 48

executivos, além de eliminar restrições quanto ao uso do poder. Assim, há limites nas ações e

responsabilidades de todos os gestores.

A referência central da governança corporativa é o conselho de administração. Além

deste, há os acionistas, o executivo principal da empresa, a auditoria independente e os

stakeholders (associações, credores, sindicatos, fornecedores, governo, opinião pública e

outros), que exercem alguma influência na gestão.

Acredita-se que a expansão do acesso ao ensino superior esteja entre os fatores

fundamentais para o desenvolvimento profissional e da sociedade. Um maior profissionalismo

no contexto educacional não significa ferir princípios éticos, mas, sim, repensar o estilo de

gestão nas instituições de ensino superior privadas.

Recomenda-se que os atores envolvidos nesse cenário sejam capazes de gerenciar as

instituições de forma estratégica; que todos tenham uma visão sistêmica do ensino brasileiro,

com uma prática empreendedora menos burocrática e centralizadora.

Dessa forma, é importante ressaltar que cada IES brasileira também precisa contar

com um grupo de executivos comprometidos com a missão, a visão e a identidade

organizacional. Tal comprometimento deve estar em sintonia com a gestão educacional do

governo, focando a excelência do ensino, o equilíbrio financeiro (de forma a honrar o

pagamento dos salários dos professores) e o percurso a ser trilhado na busca pela

sobrevivência no universo corporativo, cada vez mais, comprometido.

 49

5. CONCLUSÃO

As organizações fazem parte da vida contemporânea, do ciclo de vida das pessoas,

gerando impactos nas comunidades, nas sociedades e no mundo. Dessa forma, este estudo

abordou o surgimento das IES na sociedade brasileira, falou dos órgãos competentes pela

educação no Brasil e de como essas instituições vem se desenvolvendo no contexto atual.

Procurou ainda entender o que são organizações, por que as IES (instituições de ensino

superior) são definidas como organizações sociais, suas complexidades e o modo como se

desenvolvem em seus processos burocráticos, centralizadores e políticos. Fundamentalmente,

este estudou buscou compreender tal desenvolvimento, levando em conta a relação de poder

entre as estruturas acadêmicas e administrativas no processo de tomada de decisões

estratégicas.

Nesse contexto, foram abordados vários pontos de vista encontrados na literatura

acerca do conceito do poder e das relações entre indivíduos ou entre grupos com interesses

iguais ou divergentes, atribuindo-se maior relevância à autoridade, à influência, à coerção, à

liderança e à capacidade de tomada de decisões estratégicas. Identificou-se que as IES

brasileiras, majoritariamente, adotam os modelos burocráticos, baseados no princípio

orientador da racionalidade formal, e políticos, calcados na razão.

Houve o entendimento de que o poder só pode ser exercido se for legitimado, ou seja,

aprovado socialmente, além do fato de que a popularidade e o carisma são características de

dominação.

Foram igualmente observados resistências e antagonismos decorrentes da imposição

de idéias por parte dos centros de poder acadêmico e de poder administrativo, causadores de

um conflito que comprova a falta de institucionalização de processos.

 50

Identificou-se que realizar ações numa IES requer das estruturas ter como foco os

impactos no ensino, no âmbito legal e na parte física, bem como a aplicabilidade do

conhecimento.

A universidade foi identificada como uma organização cada vez mais burocrática, com

seus processos inseridos num contexto de dominação e de controle de resultados.

Além de ser analisado o poder nas organizações, também foi examinado o poder que

as organizações têm perante a sociedade, de forma a atender aos interesses dos indivíduos e

de grupos, e a concorrência interorganizacional.

Os indícios constatados de que a falta de conhecimento de processos de gestão pelas

estruturas de poder na maioria das universidades brasileiras privadas faz com que este estudo

proponha alternativas que mudem as práticas administrativas. Na medida em que os atores

constroem o conhecimento sobre gestão, respeitando e entendendo a posição e a prática entre

as estruturas, poderão ser estabelecidos processos eficientes e eficazes para a tomada de

decisões estratégicas. Isso diminuirá o espaço entre as relações, dando maior contribuição

para o processo organizacional.

Conclui-se que cada universidade tem a sua identidade, missão, crenças e valores.

Porém, os objetivos são sempre parecidos entre as organizações sociais privadas: todas

precisam de receita e lucro para investimento. Assim, os conhecimentos da missão de uma

universidade somados aos conhecimentos sobre práticas de gestão permitirão, às estruturas

acadêmicas e administrativas, saberem quais ações devem ser empreendidas nas tomadas de

decisões estratégicas, com otimização de custos e sem perda do foco na qualidade dos

serviços prestados.

Sugere-se para a continuidade do estudo, uma abordagem com maior relevância sobre

governança corporativa, uma prática de gestão empresarial, composta por um conselho de

administração, acionistas, executivo principal, auditoria independente e os stakeholders:

 51

associações, credores, sindicatos, fornecedores, governo, opinião pública e outros

responsáveis por gestão participativa, com objetivos a serem alcançados em prol dos

resultados organizacionais e da sobrevivência no cenário educacional.

 52

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