CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA

El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus directivos en ejecutar una
estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su planificación y asignación de recursos son
fundamentales para el logro de la misma. En este sentido, un Plan Estratégico de Negocios puede entenderse
como el conjunto de acciones que han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades, al objeto de
conseguir el estado deseado; es decir, adaptación y adquisición de competitividad empresarial.

Esta aplicación ayudará a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a cabo.Se visualizará dónde quiere
estar, dónde está actualmente y, qué camino tendrá que trazar para llevarle a otro estado.

Para visualizar dónde quiere estar su empresa tendrá que definir:

1- Misión
2- Visión
3- Valores
Para entender dónde está tendrá, que llevar a cabo un doble análisis:
1- Análisis interno
2- Análisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendrá que:
1- Identificar la estrategia más conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia

Gracias al Plan Estratégico, se determinará la forma de lograr una ventaja competitiva

INFORMACIÓN BÁSICA A CONSIDERAR

1. MISIÓN 5 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 9. PEST

2. VISIÓN 6. CADENA DE VALOR 10. IDENTIFICACIÓN ESTRATEGIA

3. VALORES 7. MATRIZ PARTICIPACIÓN 11. MATRIZ CAME

4. OBJETIVOS 8. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RESUMEN DEL PLAN EJECUTIVO

 RECOMENDACIONES
1- Antes que nada, haz una copia de este fichero y guárdala.
2- Antes de ponerte a trabajar con el libro, echa una mirada general a su funcionamiento y contenido
3- Intente responder y reflexionar sobre el mayor número de apartados posibles. Tomése el tiempo que estime nece

4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan de Comunicación", "P
negocio" y "Plan Económico -Financiero" de uso libre y gratuito

6- En caso de duda, ponte en contacto con nosotros.

7- Si tiene alguna sugerencia, comentario o detectas algún error en este producto, por favor, ponte
en contacto con nosotros a través de emprendedores@andaluciaemprende.es

MANEJO DE LA APLICACIÓN
1- Todas las hojas y el libro están protegidos pero no tienen password.
2- La aplicación dispone de ejemplos y de información a modo de consulta
3- El resultado final será la obtención de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratégico de su empresa.
4- Al final de cada fase visualizará un apartado resumen, bordeado en color " azul", que será el que se trasladará
resumen ejecutivo del "Plan Estratégico". De esta manera, una vez haya realizado el recorrido completo ud. dispon
resumen ejecutivo de su Plan Estratégico, listo para su impresión. Tenga especial cuidado en su redacción y cerció
que en el mismo se recogen los aspectos más significativos que considere aptos para mencionar en el informe fina

5- Cada hoja de la aplicación (formato excel) está configurada para que se pueda imprimir. Si usted modifica el an
las columnas y/o añade alguna nueva, recuerde que deberá ajustar la configuración de nuevo antes de su impresió
aconsejable que antes de imprimir el resumen ejecutivo del plan Estratégico, recurra a la "vista preliminar" para
asegurarse de que la configuración es correcta.

El usuario de este libro para Excel® puede usarlo y modificarlo* como desee para su uso personal o profesional pe
puede distribuir copias, comerciar con él, usarlo para crear productos destinados a la venta o arrogarse su autoría
parcial sin el permiso previo y por escrito de sus autores.

Por último, No imprima aquello que realmente no sea necesario, así contribuirá a la conservación de los re
naturales

INDICE
INDICE
amiento y contenido
Tomése el tiempo que estime necesario

secciones.
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IÓN

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a su uso personal o profesional pero no

s a la venta o arrogarse su autoría total o

buirá a la conservación de los recursos

INDICE

1. MISIÓN
La MISIÓN es la razón de ser de la empresa/organización.
• Debe ser clara, concisa y compartida.
• Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
• Refleja el propósito fundamental de la empresa en el mercado.

En términos generales describe la actividad y razón de ser de la organización y contribuye como u

referencia permanente en el proceso de planificación estratégica.
Se expresa a través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia, establecien
qué hace la empresa, por qué y para quién lo hace,

EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestión de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y generan valor para
grupos de interés.

Empresa productora de café

Gracias a nuestro entusiamo, trabajo en equipo y valores, queremos deleitar a todos aquellos que, en
mundo aman la calidad de vida, a través del mejor café que la naturaleza pueda ofrecer, ensalzado por
mejores tecnologías, por la emoción y la imlicación intelectual que nacen de la búsqueda de lo bello en to
lo que hacemos.

Agencia de certificación
Dar a nuestros clientes avlro económico a través de la gestión de la Calidad, la Salud y la Seguridad, el
Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos, proyectos, productos y sistemas, obteniendo
como resultado la capacidad para lograr la reducción de riesgos y la mejora de los resultados.

En este apartado describa la Misión de su empresa.

Ser la empresa de comercialización y producción de licores

de frutas líder, a través de un producto innovador, de buena
calidad y de precio accesible, que cumpla con las exigencias
del mercado y llegue a ser el preferido por los clientes
creando confianza en él a través de un producto de excelente
calidad.

INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
ción y contribuye como una

su existencia, estableciendo

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búsqueda de lo bello en todo

Salud y la Seguridad, el
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los resultados.

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licores
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INDICE

2. VISIÓN

La VISION de una empresa define lo que la empresa/organización quiere lograr en el futuro. Es lo que
la organización aspira llegar a ser en torno a 2 -3 años.

• Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.

• Marca el fin último que la estrategia debe seguir.
• Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.

La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa y también por
aquellos que se relacionan con ella.

EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras áreas de actividad

Empresa productora de café

Queremos ser en el mundo el punto de referencia de la cultura y de la excelencia del café. Una
empresa innovadora que porpone los mejores productos y lugares de consumo y que, gracias a ello,
crece y se convierte en líder de la alta gama.

Agencia de certificación
Ser líderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de mercado en los que
estamos presentes, en los mercados clave.

En este apartado describa la Visión de su empresa.

Ofrecer al mercado una gama de licores de moderación
que beneficie en la salud del consumidor, de nuevo
sabor, y buena calidad, garantizando el bienestar del
cliente, del equipo humano y mantener el prestigio. A la
vez la empresa buscará disminuir sus costos de
producción sin descuidar la calidad del producto, a fin
de incrementar el número de clientes.

Relación entre Misión y Visión

Misión Procesos cotidianos Visión

¿Qué camino a seguir?

¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es la situación futura?

1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
lograr en el futuro. Es lo que

la empresa y también por

a excelencia del café. Una

nsumo y que, gracias a ello,

tos de mercado en los que

esa.

Visión

ál es la situación futura?
INDICE

3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que
se rige la organización. Son las pautas de comportamiento de la empresa y generalmente son pocos,
entre 3 y 6. Son tan fundamentales y tan arraigados que casi nunca cambian.

Ejemplo de valores:
• Integridad
• Compromiso con el desarrollo humano.
• Ética profesional
• Responsabilidad social.
• Innovación
• Etc

EJEMPLOS
Empresa de servicios
· La excelencia en la prestación de servicios
· La innovación orientada a la mejora continua de procesos productos y servicios.
· La promoción del diálogo y compromiso con los grupos de interés.

Empresa productora de café

·Nuestro valor es la búsqueda de la perfección o bien la pasión por la excelencia, entendida como
amor por lo bello y bien hecho, y la ética, entendida como construcción de valor en el tiempo a través
de la sostenibilidad, la transparencia, y la valorización de las personas.

Agencia de certificación
· Integridad y ética
· Consejo y validación imparciales
· Respeto por todas las personas
· Responsabilidad social y medioambiental

En este apartado exponga los Valores de su empresa

Honestidad, elaborar todas y cada unas de las actividades dentro de la empresa,

como hacia el cliente con transparencia y rectitud, siendo justo en cada decisión que se
presente.
Ética, los trabajadores deberán trabajar con eficiencia, con un trato respetuoso
para sus compañeros como para los clientes, desempeñando sus funciones con
rectitud y disciplina.

4. OBJETIVOS
2. VISIÓN 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
pectos culturales con los que
y generalmente son pocos,
an.

vicios.

excelencia, entendida como

e valor en el tiempo a través

presa

presa,
cisión que se

oso
s con
INDICE

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al que pertenece.

Un OBJETIVO ESTRATÉGICO es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de su

Para una correcta planificación construya los objetivos formando una pirámide. Los objetivos de cada niv
indican qué es lo que quiere lograrse, siendo la estructura de objetivos que está en el nivel inmediatamen
inferior la que indica el cómo. Por tanto, cada objetivo es un fin en sí mismo, pero también a la vez un me
para el logro de los objetivos del nivel superior.

Misión, visión y
valores

Objetivos estratégicos o
generales

Objetivos específicos

Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad

sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5 años.

Objetivos operativos: Son la concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de ser claros, concisos
medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos específicos:

1- Funcionales: objetivos formulados por áreas o departamentos

2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas

Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:
M MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos
E ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y comprensible
T TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control
A ALCANZABLES: realistas y motivadores
S SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos disponibles

EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función de sus di
unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen especialmente necesarias en las em
diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad de los distintos negocios hace invi
tratamiento estratégico conjunto de los mismos.

Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto hom
de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible f
una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o un
estratégicas. La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no independiente de las demás u
estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

¿Cómo podemos identificar a las UEN?

La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
• Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
• Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
• Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clien

En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa

A continuación reflexione sobre la misión, visión y valores definidos y establezca los objetiv
estratégicos y específicos de su empresa. Le proponemos que comience con definir 3 objetiv
estratégicos y dos especificos para cada uno de ellos

OBJETIVOS GENERALES O
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESTRATÉGICOS

Ser la empresa de
comercialización y
producción de licores
de frutas líder, a través
de un producto
innovador, de buena
calidad y de precio
accesible, que cumpla
con las exigencias
del mercado y llegue a
ser el preferido por los
clientes
creando confianza en
él a través de un
producto de excelente
calidad.

5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES 5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES Y EXTERNO
Y EXTERNO
 5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES 5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES Y EXTERNO
Y EXTERNO
TRATÉGICOS
en relación al sector al que pertenece.

a organización y para la consecución de su visión.

do una pirámide. Los objetivos de cada nivel
bjetivos que está en el nivel inmediatamente
en sí mismo, pero también a la vez un medio

Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad y a la

.

s estratégicos. Han de ser claros, concisos y

s:

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sentar los siguientes atributos:
indicadores cuantitativos
de forma clara, breve y comprensible
de seguimiento y control
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hacen especialmente necesarias en las empresas
dad de los distintos negocios hace inviable un

ic business unit" [SBU]) un conjunto homogéneo

égico, es decir, para el cual es posible formular
adecuada para otras actividades y/o unidades
pero no independiente de las demás unidades
resa.

car a las UEN?

es siguientes dimensiones:
a destinado el producto o servicio.
.
producto o servicio la necesidad de la clientela.

stintas UEN que tiene su empresa

alores definidos y establezca los objetivos

emos que comience con definir 3 objetivos
ara cada uno de ellos

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INTERNO
S INTERNO
RNO
ERNO
 INTERNO
S INTERNO
RNO
ERNO
INDICE

5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Fijados los obejtivos estretégicos se debe analizar las distintas estrategias para lograrlos. De esta forma,
las estrategias son los caminos, vías, o enfoques para alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta
¿cómo?.

Para determinar la estrategia, podriamos basarnos en el conjunto de estrategias genéricas y especificas

que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta guía, lejos de rozar la teoría, propopone llevar a
cabo un análisis interno y externo de su empresa para obtener una matriz cruzada e identificar la
estrategia más conveneinte a llevar a cabo.

Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y oportunidades), y por otro
lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe gestionar.

AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DE
ANÁLISI DEBILIDADES RECURSOS Y
S CAPACIDADES
INTERN DE LA
O FORTALEZAS EMPRESA

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja competitiva.

Ejemplos: Fuerte crecimiento, desarrollo de la externalización, nuevas tecnlogías, seguridad de la

distribución, atender a grupos adiconales de clientes, crecimeinto rápìdo del mercado etc.

Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y dificultar el crecimiento
de la empresa, la ejecución de la estrategia, reducir su eficacia o incrementar los riesgos en relación con
el entorno y sector de actividad.

Ejemplos: Competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores, reglamentación, monopolio

en una materia prima, cambio en las necesidades de los consumidores, creciente poder de negociación
de clientes y/o proveedores etc.
Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas que posee la
empresa y que le ayudarán a aprovechar las oportunidades del mercado.

Ejemplos: Buena implantación en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad de innovación, recuros

financieros adecuados, ventajas en costes, lider en el mercado, buena imagen ante los consumidores
etc.

Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la
empresa. Constituyen disficultades para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente control de los riesgos,
recuros humanos poco cualificados, débil imagen en el mercado, red de distribución débil, no hay
dirección estratégica clara etc.

Para elaborar el análisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos instrumentos para el
análisis tanto interno como externo.

4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS 6. CADENA DE VALOR
ESTRATÉGICOS 6. CADENA DE VALOR
ESTRATÉGICOS
ERNO
ara lograrlos. De esta forma,
s. Responden a la pregunta

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ANÁLISIS DE
RECURSOS Y
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DE LA
EMPRESA

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distribución débil, no hay

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INDICE

6. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALO

Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.
La Cadena de Valor es un herramienta que permite a la empresa indentificar aquellas actividades o fases que
un mayor valor añadido al producto final. Intenta buscar fuentes de ventaja competitiva.

La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al producto o servicio
distintas fases, hasta que se llega al cliente final.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Transformación de
Actividades Relacionadas con inputs y relación
primarias con el cliente

Estructura de la
empresa para
Actividades Relacionadas con poder desarrollar
de apoyo
todo el proceso
productivo

Valor obtenido por

Margen Relacionadas con la empresa en
relación a los
costes incurridos

Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su produ
comercialización, etc.

Logística de entrada (recepción, almacenamiento, manipulación de materiales, inspección

interna, devoluciones, inventarios,…)

Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimiento de equipos, mecanización,

embalaje…)

Logística de salida (gestión de pedidos, honorarios, almacenamiento de producto terminado,

transporte…)

Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución, publicidad,

promoción, política de precio…)

Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento, servicios post - venta,

reclamaciones, reajustes del producto…)

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

 Infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad, calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia…)

Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación, incentivos…)

Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e

ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos, I+D…)

Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles, equipamientos, servicios…)

El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para desempeñ
generadoras de valor
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

COMPRAS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

Logística Logística de Marketing y

de Operaciones
salida ventas
entrada

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice (excelencia en
una actividad) y/o mejore su coordinación con otra actividad.

A continuación le proponemos un autodiagnóstico de la cadena de valor interna para conocer porce

potencial de mejora de la cadena de valor.

AUTODIAGNÓSTICO
5. ANÁLISIS INTERNO Y AUTODIAGNÓSTICO
5. ANÁLISIS INTERNO Y DE LA CADENA DE
EXTERNO DE LA CADENA DE
EXTERNO VALOR
VALOR
ADENA DE VALOR

aquellas actividades o fases que pueden aportarle

ompetitiva.

añadir valor al producto o servicio según las

ransformación de
inputs y relación
con el cliente

Estructura de la
empresa para
poder desarrollar
todo el proceso
productivo

Valor obtenido por

la empresa en
relación a los
costes incurridos

el producto/servicio, su producción, logística,

ción de materiales, inspección

miento de equipos, mecanización,

namiento de producto terminado,

distribución, publicidad,

iento, servicios post - venta,

 ilidad, calidad, relaciones

ormación, incentivos…)

desarrollo de procesos e

equipamientos, servicios…)

os por la empresa para desempeñar las actividades

EMPRESA

UMANOS

Marg
en
LOGÍAS

arketing y
Servicios
ventas

AS

porque se optimice (excelencia en la ejecución de

alor interna para conocer porcentualmente el

de valor.
 INDICE

A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones
está de acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En caso de no
aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)

AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA

0
1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en la producción de
productos/servicios.
2. La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente más avanzados de
su sector.
3. La empresa dispone de un sistema de información y control de gestión eficiente
y eficaz.

4. Los medios técnicos y técnológicos de la empresa están preparados para

competir en un futuro a corto, medio y largo plazo.

5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i.

6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) son una

principal fuente de ventaja competiva.

7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo como escaparate

virtual de productos/servicios, sino también para establecer relaciones con clientes
y proveedores.

8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada una

tecnología difícil de imitar.

9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos de coste,

de su cadena de producción, siendo ésta una de sus principales ventajas
competitivas.

10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja competitiva clara

respecto a sus competidores.

11. Los canales de distribución de la empresa son una importante fuente de

ventajas competitivas.
12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente,
valorados por el cliente respecto a nuestros competidores.
13. La empresa dispone y ejecuta un sistematico plan de marketing y ventas.
14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera.

15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con sus clientes

cortando los plazos de ejecución, personalizando la oferta o mejorando las
condiciones de entrega. Pero siempre partiendo de un plan previo.

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores

productos y servicio de éxito demostrado en el mercado.

17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del éxito de la

empresa, considerándolos incluso como el principal activo estratégico.

18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas,
objetivos y estrategias de la organización.

19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros.

20. La gestión del circulante está optimizada.

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de todos los
productos de la empresa.

22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación que la empresa

genera, en la gestión de relación con el cliente y en el posicionamiento estratégico
previamente definido.

23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fidelizada, ya que

tenemos como principal propósito el deleitarlos día a día.

24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una importante ventaja

competitiva de nuestra empresa respecto al sector.

25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales ventajas

competitivas respecto a nuestros competidores.

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA

Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que puedan ser de su
interés. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a su cadena de valor

FORTALEZAS
F1:
F2:

DEBILIDADES
D1:
D2:

6. CADENA DE VALOR 7. BCG

6. CADENA DE VALOR 7. BCG
da una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en desacuerdo; 1= No
al acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le
aje de error ("¡REF!)

VALORACIÓN
1 2 3 4
 #REF!

s que puedan ser de su

cadena de valor
INDICE

7. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE CRECIMIENT

PARTICIPACIÓN BCG

Toda empresa debe analizar de forma periodica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis
de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar
recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir para dete
qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro c
cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadra
representado por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.

(-) CRECIMIENTO (+)

(-) PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO (+)

CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS

Características Estrella Incognita Vaca

Cuota de mercado alta baja alta
Crecimiento del mercado alto alto bajo
estrategia en función
crecer o
participación en mercado crecer mantenerse
mantenerse

Inversión requerida alta muy alta baja

Rentabilidad alta baja o negativa alta

DECISIÓN ESTRATÉGICA POTENCIAR EVALUAR MANTENER

La situación idónea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con diferentes
crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participación en el mercado.

AUTODIAGNÓSTICO
6. CADENA DE VALOR AUTODIAGNÓSTICO
6. CADENA DE VALOR BCG
BCG
E CRECIMIENTO -
CG

servicios.

s un método gráfico de análisis de cartera

de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar
nálisis (UEA), es decir para determinar en
na sencilla matriz con cuatro cuadrantes,
idad de negocio. Cada cuadrante viene

tal la cuota de mercado.

+)

Perro
baja
bajo

cosechar o desinvertir

baja, desinvertir
muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DESINVERTIR
s y/o servicios con diferentes índices de
 INDICE

A continuación analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos calcular el posicio

productos en la matriz B.C.G. Para ello rellene las siguientes tablas con la mayor precis

Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos en las celdas con
color azul. Podrá consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.

PREVISIÓN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Producto 1 0.00%
Producto 2 0.00%
Producto 3 0.00%
Producto 4 0.00%
Producto 5 0.00%
TOTAL 0 0.00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
PERIODOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3
2012 2013
2013 2014
2014 2015
2015 2016
2016 2016

BCG Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4

TCM 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
PRM 0.00 0.00 0.00 0.00
% S/VTAS 0% 0% 0% 0%

EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA GLOBAL SECTOR (en miles de euros)

MERCADOS
AÑOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4
2012
2013
2014
2015
2016
2017
 NIVELES DE VENTA DE LOS COMPETIDORES DE
Producto 1 Producto 2 Producto 3
EMPRESA 0 EMPRESA 0 EMPRESA
Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor
CP1-1 CP2-1 CP2-1
CP1-2 CP2-2 CP2-2
CP1-3 CP2-3 CP2-3
CP1-4 CP2-4 CP2-4
CP1-5 CP2-5 CP2-5
CP1-6 CP2-6 CP2-6
CP1-7 CP2-7 CP2-7
CP1-8 CP2-8 CP2-8
CP1-9 CP2-9 CP2-9
Mayor 0 Mayor 0 Mayor
 1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
50.00% 100.00% 150.00% 200.00% 250.00% 30

Cómo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a través de una bola y co

Realice una reflexión general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas m
servirá para completar la matriz DAFO.

FORTALEZAS
F3:
F4:

DEBILIDADES
D3:
D4:

7. BCG 8. ANÁLISIS PORTER

7. BCG 8. ANÁLISIS PORTER
ntente clasificarlos calcular el posicionamiento de su cartera de
siguientes tablas con la mayor precisión posible.

be introducir los datos en las celdas con fondo color blanco y fuente
s aclaratorios en algunas de las celdas.

O DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
Producto 4 Producto 5

Producto 5
0.00%
0.00
0%

miles de euros)

Producto 5
E VENTA DE LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO
Producto 3 Producto 4 Producto 5
0 EMPRESA 0 EMPRESA 0
Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas
CP2-1 CP3-1
CP2-2 CP3-1
CP2-3 CP3-1
CP2-4 CP3-1
CP2-5 CP3-1
CP2-6 CP3-1
CP2-7 CP3-1
CP2-8 CP3-1
CP2-9 CP3-1
0 Mayor 0 Mayor 0
00% 150.00% 200.00% 250.00% 300.00% 350.00% 400.00% 450.00% 500.00% 550.00%

representado a través de una bola y color tiene un posicionamiento determinado

dentifique las fortalezas y amenazas más significativas de su empresa. La información aportada

rá para completar la matriz DAFO.
INDICE

8. ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATR

El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en función de la amenaza de

sustituivos, así como el poder de negociación de los proveedores y clientes, teniendo en cuenta el gra
proporciona una clara imagen de la situación competitiva de un mercado en concreto. El conjunto
intensidad competitiva, la rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de és
obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para financiar el desarrollo d
mismo sector.

1
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores

4 2
Posición de Competidores Rivalidad
fuerza de entre las Empresas del
proveedore sector
s

Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
3

Eje de
estabilidad

Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.

Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresas en el sector supone un incremento de

capacidad y, en principio, un intento de obtener una participación en el mercado a costa de otros que ya l
posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reacción
que ya están (tecnológica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstáculo
Entre las barreras de entrada, las más características son:
Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresas en el sector supone un incremento de
capacidad y, en principio, un intento de obtener una participación en el mercado a costa de otros que ya l
posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reacción
que ya están (tecnológica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstáculo
Entre las barreras de entrada, las más características son:
Economía de escala. Reducción de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a reduccion
experiencia), como por ejemplo, coches, aviones…
Grado de diferenciación del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar inversiones mu
arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crítico en los mercados en los que la confianza e
(bancos, farmacéuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene que ser desembol
o su recuperación, en caso de fallo, es difícil, constituye una barrera muy importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que asumir un
quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logísticos (entrenamiento, repuestos, almacene
Acceso a los canales de distribución. El control
distribución puede dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los
bajar los suyos.
Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso privilegiado a materias pr
ubicación, las ayudas gubernamentales, etc.
Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores sienten la presi
oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie de factores estructurales, entre los qu
destacar:
Gran número de competidores, o competidores muy equilibrados.
Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la única forma de mejorar los result
arrebatar cuota a la competencia
Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situación, es necesario hacer un gran esfuerzo
plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
Baja diferenciación de productos. El consumidor se ve atraído por el precio, y los competidores tenderán
Intereses estratégicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas importantes inten
simultánea, establecer una posición sólida y utilicen para ello recursos desproporcionados.
Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que ha perdido
mantendrán una intensidad competitiva alta, si las barreras de salida son importantes. Entre las barreras
podemos destacar los activos especializados, los costes fijos de salida, las restricciones sociales o las ba
emocionales.

Presión de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos limita el n
la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por empresas pertenecientes o ajenas al se
peligrosa). Las empresas del sector pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de n
satisfecha adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avión en el transporte de viajeros
de vacaciones de lujo inigualable). Desde la óptica estratégica, hay que prestar mucha atención a los “su
evidentes” (ejemplo, videoconferencia contra hotel más avión).

Poder de negociación de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a la baja y
en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Están concentrados, o compran grandes volúmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeño
No hay amenaza de integración
Tienen información total
La calidad no es importante

Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar con subir lo
disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos sus beneficios si no consiguen repe
incrementos al consumidor final. Su poder aumenta si:
Está más concentrado que el sector que compra
No están obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto está diferenciado
Representan una amenaza de integración

Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.
Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.

AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG RTER
RTER
ORNO: MATRIZ DE PORTER

función de la amenaza de nuevos competidores y productos

teniendo en cuenta el grado de competencia del sector. Esto
en concreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la
posibilidades futuras de éste. Por ejemplo, si un sector está
ara financiar el desarrollo de productos sustitutivos dentro del

6 Contexto institucional

Capaces de
emitir normas

5
validad Posición de
Eje de
as del fuerza de
creación de
clientes
valor

fuerzas.

or supone un incremento de recursos, de

do a costa de otros que ya la tenían. La
: la capacidad de reacción de las empresas
eras de entrada (obstáculos para el ingreso).
 mpetidores sienten la presión o ven la
s estructurales, entre los que podemos

forma de mejorar los resultados propios es

ario hacer un gran esfuerzo para operar a

los competidores tenderán a bajarlo.

empresas importantes intenten, de forma
porcionados.
un mercado que ha perdido interés,
ortantes. Entre las barreras de salida
stricciones sociales o las barreras

ductos sustitutivos limita el nivel de precios de

ertenecientes o ajenas al sector (situación
en absoluto, o cambiar de necesidad
en el transporte de viajeros, pero es un medio
ar mucha atención a los “sustitutivos no

rzan los precios a la baja y la calidad al alza,

eden amenazar con subir los precios y/o

eficios si no consiguen repercutir los

rmanente. Nuestro objetivo será situar a

amenazas que las fuerzas competitivas
INDICE
A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el estado actual
competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para su caso particular,
próximo.

PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio

Rivalidad empresas
del sector
- Crecimiento Lento
- Naturaleza de los
competidores Muchos
- Exceso de capacidad
productiva Si
- Rentabilidad media del
sector Baja
- Diferenciación del
producto Escasa
- Barreras de salida Bajas

Barreras de Entrada

- Economías de escala No

- Necesidad de capital Bajas

- Acceso a la tecnología Fácil

- Reglamentos o leyes
limitativos No

- Trámites burocráticos No
- Reacción esperada
actuales competidores Escasa

Poder de los Clientes

- Número de clientes Pocos
- Posibilidad de integración
ascendente Pequeña

- Rentabilidad de los
clientes Baja
- Coste de cambio de
proveedor para cliente Bajo
 Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Sustitutivos Grande

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy

CONCLUSIÓN
hueco en el mercado.

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difícil hacerse un hueco en el mercado.
> Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la política come
nicho de mercado.
> La situación actual del mercado es favorable a la empresa.
> Estamos en una situación excelente para la empresa.

Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su microentorno
amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de de su P

OPORTUNIDADES
O1:
O2:

AMENAZAS
A1:
A2:

8. ANÁLISIS PORTER 9. PEST

8. ANÁLISIS PORTER 9. PEST
 según el estado actual de su empresa. Valore su perfil
para su caso particular, relativa al análisis del entorno

Alto Muy Alto Favorable

Rápido
Pocos

No

Alta

Elevada
Altas

Si

Altas

Difícil

Sí

Sí

Enérgica

Muchos

Grande

Alta

Alto
 Pequeña

tivo, en el que es muy difícil hacerse un

Total
0

l mercado.
en el producto y la política comercial de la empresa, podría encontrarse un

erno de su microentorno, identifique las oportunidades y

análisis DAFO de de su Plan Estratégico.
INDICE

9. ANÁLISIS EXTERNO MACROENTOR

PEST es un acrónimo y las letras representan el macro entorno de la empresa.

Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislación
normas de medio ambiente, etc.

Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del com
relacionados con el auge, estacancamiento, recesión y recuperación de la economía. Ejemplos de ellos s
niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de precio, etc.

Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opinion
un país a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos demográficos, estilos de vida,
étnicos y religiosos, etc.
N iv e l d e im p a c t o d e f a c t o r e s g e n e r a le s e x t e r n o s

Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La
negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnología puede por tanto
veces es difícil la asimilación y adaptación de los cambios tecnológicos por la velocidad de los mismos. E
obsolescencia tecnológica, los incentivos a la modernización tecnológica, la automatización de los proces
tecnologías de información, etc.

El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico macro-en

12

10

0
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS
FACTORES MEDIO AMBIENTALES
FACTORES POLÍTICOS
FACTORES ECONÓ

Tipología de factores generales externos

A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, d
1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4= En total acuerdo. En caso d
su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)
 VA

AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. En total

desacuerdo

1. Los cambios en la composicón étnica de los consumidores de nuestro mercado está

2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la demanda.

3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la oferta de nuestro

sector.

4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la oferta del

sector donde operamos.

5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan considerablemente

en la demanda de los productos/servicios del sector donde operamos.

6. La legislación fiscal afecta muy considerablemente a la economía de las empresas

del sector donde operamos.

7. La legislación laboral afecta muy considerablemente a la operativa del sector

donde actuamos.

8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas son claves en el

desarrollo competitivo del mercado donde operamos.

9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor, en la manera de

producir bienes y/o servicios es muy importante.

10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el funcionamiento del

sector donde actuamos.

11. Las expectativas de crecimiento económico generales afectan crucialmente al

mercado donde operamos.

12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo financiero del

sector donde trabaja nuestra empresa.

13. La globalización permite a nuestra industria gozar de importantes oportunidades

en nuevos mercados.

14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo económico de nuestra

empresa y nuestro sector.

15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector impactan en la situación
económica de sus empresas.

16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo tecnológico de las

empresas de nuestro sector.

17. Internet, el comercio electrónico, el wireless y otras NTIC están impactando en la

demanda de nuestros productos/servicios y en los de la competencia.

18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde trabajamos.

19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o referente en el empleo de

aplicaciones tecnológicas.
20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es condición "sine qua non"
innovar constantemente.

21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro sector.

22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos socialmente

responsables, en el plano medioambiental.

23. En nuestro sector, la políticas medioambientales son una fuente de ventajas

competitivas.

24. La creciente preocupación social por el medio ambiente impacta notablemente en

la demanda de productos/servicios ofertados en nuestro mercado.

25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el sector donde opera
nuestra empresa.

#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
A partir de la conclusión obtenida en el diagnóstico en cada uno de los factores, determine las op
que desee que se reflejen en el análisis DAFO de su Plan Estra

OPORTUNIDADES
O3:
O4:

AMENAZAS
A3:
A4:

8. ANÁLISIS PORTER 10. IDENTIFICACIÓN DE

8. ANÁLISIS PORTER 10. IDENTIFICACIÓN DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
MACROENTORNO: PEST

presa. Por ejemplo, la legislación tributaria, laboral, tratados comerciales,

portamiento, la confianza del comprador y su nivel adquisitivo están

a economía. Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de interés,

e afectan a las actitudes, opiniones e intereses de las personas. Varían de

s demográficos, estilos de vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores

de las empresas industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de

o. La tecnología puede por tanto eliminar las barreras de entrada pero a
or la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de
, la automatización de los procesos de producción, el impacto de las

riables del diagnóstico macro-entorno.

RES POLÍTICOS
FACTORES ECONÓMICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS

s generales externos

cada una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en desacuerdo;

o; 4= En total acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar
 VALORACIÓN

No está de Está bastante de

Está de acuerdo En total acuerdo
acuerdo acuerdo

1 2 3 4
 los factores, determine las oportunidades y amenazas más relevantes
nálisis DAFO de su Plan Estratégico
INDICE

10. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
momento de identificar la estrategia que debe seguir en su empresa para el logro de sus objetiv
empresariales.
Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo para identificar la estrateg
más conveniente a llevar a cabo.

Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENA

FACTORES
EXTERNO
S

ESTRAT
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENS

ESTRATEGIAS DE ESTRATEG
DEBILIDADES
REORIENTACIÓN SUPERVIV

Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su empresa son lo

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3

F1

F2
FORTALEZAS
F3

F4

Total 0 0 0 0

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

AMENAZAS
A1 A2 A3

F1

F2
FORTALEZAS
F3

F4

Total 0 0 0 0

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

AMENAZAS
A1 A2 A3
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
 Total 0 0 0 0

SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones Tipología de estrategia Puntuación Descripción

Deberá adoptar estra

FO Estrategia Ofensiva 0
crecimiento

La empresa está prepa

AF Estrategia Defensiva 0
enfrentarse a las am

Se enfrenta a amenazas ex
AD Estrategia de Supervivencia 0 fortalezas necesarias para
competencia

La empresa no puede ap
OD Estrategia de Reorientación 0 oportunidades porque
preparación adec

La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.

9. PEST 11. MATRIZ CAME

9. PEST 11. MATRIZ CAME
TEGIAS
fortalezas y debilidades, es
el logro de sus objetivos

para identificar la estrategía

AMENAZAS

ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA

rnos de su empresa son los siguientes:

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

ES
O4

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

A4

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

ES
O4

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

A4
 0

Descripción

Deberá adoptar estrategias de

crecimiento

La empresa está preparada para

enfrentarse a las amenazas

e enfrenta a amenazas externas sin las

ortalezas necesarias para luchar con la
competencia

La empresa no puede aprovechar las

oportunidades porque carece de
preparación adecuada

a cabo.
INDICE

11. MATRIZ CAME

A continuación y para finalizar de elaborar un Plan Estratégico, además de tener identificada la
estrategia es necesario determinar acciones que permitan corregir las debilidades, afrontar las
amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades.

Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas acciones deben
favorecer la ejecución exitosa de la estrategia general identificada.

Acciones Corregir las debilidades

1
2
C
3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A 7
8

Mantener las fortalezas

9
10
M 11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E
15
16

10. IDENTIFICACIÓN RESUMEN

10. IDENTIFICACIÓN RESUMEN
DE ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO
DE ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO
de tener identificada la
ebilidades, afrontar las

ue estas acciones deben

identificada.

lidades

enazas

alezas

unidades
INDICE

Resumen ejecutivo PLAN ESTRATÉGICO

Inserte el logo de su empresa

RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Nombre de la empresa / proyecto: LICOR EL PEPA

Fecha de elaboración: 12/20/2108

Emprendedores / promotores: Introduzca el/los nombre/s de el/los promotor/es del proyecto

MISIÓN Ser la empresa de comercialización y producción de licores

de frutas líder, a través de un producto innovador, de buena
calidad y de precio accesible, que cumpla con las exigencias
del mercado y llegue a ser el preferido por los clientes
creando confianza en él a través de un producto de excelente
calidad.

VISIÓN Ofrecer al mercado una gama de licores de moderación

que beneficie en la salud del consumidor, de nuevo
sabor, y buena calidad, garantizando el bienestar del
cliente, del equipo humano y mantener el prestigio. A la
vez la empresa buscará disminuir sus costos de
producción sin descuidar la calidad del producto, a fin
de incrementar el número de clientes.

VALORES Honestidad, elaborar todas y cada unas de las actividades dentro d

como hacia el cliente con transparencia y rectitud, siendo justo en
presente.
Ética, los trabajadores deberán trabajar con eficiencia, con un trato
para sus compañeros como para los clientes, desempeñando sus f
rectitud y disciplina.

UNIDADES ESTRATÉGICAS
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS GENERALES O
MISIÓN
ESTRATÉGICOS
de
comercialización
y producción de
licores
de frutas líder, a
través de un
producto
innovador, de
buena
calidad y de
precio accesible,
que cumpla con
las exigencias
del mercado y
llegue a ser el
preferido por los
clientes
creando
confianza en él a
través de un
producto de
excelente

ANÁLISIS DAFO

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIA Escriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la M

ACCIONES COMPETITIVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

CONCLUSIONES Anote las conclusiones más relevantes de su Plan.

TRATÉGICO

TRATÉGICO

motor/es del proyecto

y producción de licores
to innovador, de buena
mpla con las exigencias
do por los clientes
un producto de excelente

e licores de moderación
nsumidor, de nuevo
ando el bienestar del
antener el prestigio. A la
ir sus costos de
ad del producto, a fin
entes.

as de las actividades dentro de la empresa,

cia y rectitud, siendo justo en cada decisión que se

ar con eficiencia, con un trato respetuoso

clientes, desempeñando sus funciones con
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

strategia identificada en la Matriz DAFO

de su Plan.
 Por último…
Con su Plan Estratégico definido ya sabe lo que su empresa tiene que hacer de aquí a unos años
para alcanzar la misión, favorecer la visión y procurar lograr ventaja competitiva. Pero,se puede
estar preguntando:

è ¿Cómo debo llevarlo a cabo?

è ¿Cómo puedo saber si las acciones responde a la estrategia identificada?

è ¿Qué recursos tengo que emplear?

è ¿Cuándo y cómo debo tomar las decisiones clave?

Para ello, le proponemos que elabore y diseñe su Cuadro de Mando Integral.

Tenga presente que lo que de verdad diferencia a una empresa ganadora no es su mayor o menor
habilidad para definir brillantes y extensas estrategias sino su capacidad para llevarlas a la
práctica sabiendo saltar las barreras que habitualmente se interponen entre el dieño y su
ejecución. ( Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral, 2005, Gestion 2000.com Muñiz, L.;
Monfort, E. )

Fuentes consultadas

Esta aplicación es un producto adaptado basado en la información e instrumentos recopilados de

las siguientes fuentes.
www.ceeis.es
www.icex.es
www.eurocei.es
www.bicgalicia.org
Muñiz, L.; Monfort, E. (2005): Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral. Gestion 2000
Amo Baraybar, F.(2011): El Cuadro de Mando Integral Balanced Socrearcard. ESIC.

INDICE
…
ene que hacer de aquí a unos años
entaja competitiva. Pero,se puede

e a la estrategia identificada?

clave?

Mando Integral.
a ganadora no es su mayor o menor
su capacidad para llevarlas a la
e interponen entre el dieño y su
, 2005, Gestion 2000.com Muñiz, L.;

ción e instrumentos recopilados de

e Mando Integral. Gestion 2000

d Socrearcard. ESIC.