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Resumen
El artículo tiene por finalidad analizar la Competitividad desde el Mercadeo Social de la Pequeña Indus-
tria Zuliana. Basada en una investigación descriptiva, de campo se procedió a recolectar la información me-
diante un muestreo aleatorio, en relación al número de empresas transformadoras. El universo de estudio fue de
487 pequeñas empresas, a partir de donde se obtuvo un tamaño muestral de 59 empresas pequeñas de origen na-
cional, seleccionadas aleatoriamente. Se concluye que las pequeñas empresas nacionales poseen un incipiente
nivel competitivo que se manifiesta en el bajo desarrollo tecnológico, alta capacidad ociosa, sistemas de produc-
ción ineficiente y estrategias empresariales convencionales y relaciones con los actores sociales restringidos. Se
recomienda aprovechar los resultados para iniciar un proceso de transformación competitiva que permita inte-
grar las iniciativas empresariales con políticas de incentivos concertadas con los agentes sociales involucrados,
contribuyendo así al desarrollo endógeno a través de la búsqueda de estrategias que fortalezcan la vida futura del
sector.
Palabras clave: Competitividad, mercadeo social, pequeña empresa, desarrollo endógeno, agentes sociales.
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restricted relations with social actors. The study recommends initiating a competitive transformation process
that would permit integrating business initiatives with incentive policies agreed on with the social agents in-
volved, contributing thereby to endogenous development through the search for strategies that strengthen the
future life of the sector.
Key words: Competitiveness, social marketing, small business, endogenous development, social agents.
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ner economías (externas e internas, según los Sin embargo, en las últimas décadas las
casos) de escala en la producción pero tam- luchas por los mercados se han vuelto una ne-
bién en la investigación y desarrollo de los cesidad de las potencias mundiales y la com-
productos (cuando las alianzas afectan a la in- petitividad surge como elemento fundamental
novación), así como la participación de los de éxito de las economías nacionales (Fran-
agentes-actores involucrados en el mercadeo ces, 1996).
social. Ahora bien, para entrar a analizar el
concepto de competitividad se hace necesario
3. La competitividad estratégica conocer de alguna forma, determinados con-
en sectores de actividad ceptos preliminares que forman parte de los
empresarial elementos esenciales propuesto por los auto-
res, uno es el de ventaja competitiva retomado
Desde el plano netamente económico y por Etkin (1996), quien afirma que la ventaja
de mercado, una serie de autores (Etkin, 1996, competitiva es un concepto relativo; la dife-
Cortina 1998, Kelly, 1996) contrastan sus opi- rencia o atributo distintivo, que una empresa o
niones y entre ellos, Porter (1985, 1990, sector fabril tiene respecto de otros sectores, o
1999), quien afirma, como la estrategia com- bien respecto de los requerimientos del con-
petitiva debe surgir de una comprensión sofis- texto.
ticada de las reglas de competencia que deter- Esta ventaja puede consistir en la mag-
minan lo atractivo de un sector industrial. La nitud y calidad de los recursos, respuesta de los
intención última de la estrategia competitiva canales de distribución, ubicación espacial,
es el tratar e idealmente establecer estrategias menores tiempos de producción o disponer de
que beneficien a la empresa. información vital para los negocios. Mantener
Para Porter (1990) el punto de partida y desarrollar esta diferencia o ventaja competi-
para estudiar el origen de la competitividad, tiva es la tarea de las unidades de negocio. Y la
no es la firma, ni la nación, sino la industria integración eficiente de esas unidades en un
en su conjunto. Al hablar de la competitivi- conjunto se logra mediante el diseño de la es-
dad de las naciones se refiere a los resultados trategia competitiva (Etkin, 1996).
de las industrias en su conjunto pertenecien- Es importante destacar como para al-
tes a una rama de actividad específica. Los gunos autores (Etkin, 1996; Romero et al.,
resultados son determinados tanto por las cir- 1998), la definición de competitividad es un
cunstancias específicas que afectan a cada concepto ambiguo, ya que para ellos al definir
industria, como por las condiciones naciona- el concepto como, la capacidad de competir,
les que la circundan. se torna impreciso, porque se habla de aptitud,
Según lo planteado por Kelly (1996) y de talento para ejercer o llevar adelante una
Hernández (1998), el interés por la competiti- función o una actitud; cuando se habla de ca-
vidad tiene sus raíces en reflexiones de econo- pacidad para competir, aparecen inmerso mu-
mistas de diferentes escuelas, quienes estudia- chos elementos que dependen del contexto en
ron la posición dominante de un contexto res- el cual se desenvuelve la empresa o sector.
pecto a otro, en un momento dado y las causas Por tanto, para Etkin (1996) la compe-
de la superioridad de un país y estrategias pre- titividad se refiere a una capacidad, una acti-
vistas para lograrla. tud particular, un estado o atributo de la em-
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presa, un modo de funcionamiento que es con- en su conjunto (Martín, 2001; Ortiz, 1998; Ri-
gruente con la realidad de los mercados abier- vas, 1998; Cortina, 1998; Etkin, 1996). Entre
tos donde hay que enfrentar amenazas y desa- ellos Cortina (1998), refiere de manera expre-
fíos cotidianos. sa cómo las empresas que se conducen ética-
Hamel y Prahalad (1995), introducen mente, terminan siendo competitivas. La cla-
elementos fundamentales para la competitivi- ve de la competitividad es fundamental; al
dad: el primer elemento, el liderazgo intelec- principio se tiene sensación de que existe una
tual que no es más que desarrollar la visión fu- incompatibilidad entre ética y competitivi-
tura que tenga la empresa para hacer crecer las dad, que ambas variables, no pueden interac-
fuerzas matrices, que se necesitan para lograr tuar; al hablar de competitividad se tiene la
la funcionalidad, competencias esenciales y idea de que es sinónimo de desalojar al adver-
relaciones con los clientes. El segundo ele- sario y, por lo tanto, no parece que pueda com-
mento es la gestión de las sendas migratorias, paginarse mucho una conducta ética.
es decir, adquirir preventivamente conoci- Sin embargo, estudios realizados desde
mientos sobre la forma cómo la empresa se re- finales de los ochenta, han demostrado que
laciona desde le punto de vista de su macro- existe una correlación positiva entre ambas
ambiente, y dentro de la gestión de senda, dimensiones, porque una empresa ética es
también incluye la necesidad de hacer partici- más competitiva; entendiendo por competiti-
pe a todos los integrantes de la industria como vidad el deseo de permanecer en el mercado a
entes pasivos de esa relación entre el micro y largo plazo con un beneficio suficiente que le
el macroambiente y tercero la incorporación permita ser durable (Cortina et al., 1997; Cor-
activa y congruente del competidor; incorpo- tina, 1998).
rando así, una apropiada estrategia de posicio- Para Cortina (1998) una empresa es
namiento en el mercado, maximizando la efi- competitiva cuando puede generar beneficio
ciencia y productividad y, logrando una inte- suficiente para permanecer en el mercado a
racción competitiva; además de construir una largo plazo; porque el interés principal de la
red mundial de proveedores para garantizar empresa es fundamentalmente la durabilidad
siempre un producto a tiempo. y no tanto la idea de negocio a corto plazo. A
En otra perspectiva Oltra (1995) refiere una auténtica empresa, lo que le interesa es
la competitividad como una condición previa durar a largo plazo con un beneficio suficien-
esencial para que haya crecimiento en la pro- te; y a esta empresa es la que se puede llamar
ducción, mejora en el nivel de vida y en el em- competitiva.
pleo. Este autor plantea que la competitividad Visto el problema desde la competitivi-
implica: Unos productos de más valor, tanto dad sistémica (CEPAL, 2001), un sector de
en los mercados interiores como en los exte- actividad económica en general no es compe-
riores llevando a más empleo, y una mejora de titivo por sí mismo, si no cuenta con un entro-
la rentabilidad, que lleve a un aumento de las no de apoyo a proveedores, o servicios orien-
inversiones a lo que supone más empleo a lar- tados a la producción, o una presión competi-
go plazo. tiva basada en las alianzas. La competitividad
Existen otros autores, que conjugan el en el nivel micro está basada en esa interac-
plano económico y de mercado, con el plan ción. El aprendizaje por interacciones estraté-
social y de compromiso con las comunidades gicas es clave en el proceso de innovación, es-
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vel micro que buscan simultáneamente la efi- sí en los niveles supra, nacional, regional y lo-
ciencia, calidad, flexibilidad y proactividad, cal, sobre todo a nivel de la microsistémica.
estando muchas de ellas articuladas en redes El más importante destacar que los ele-
de colaboración mutua. mentos microsistémicos aseguran la coordi-
Así, un desarrollo industrial exitoso no nación en y entre los cuatro niveles sistémi-
se logra meramente a través de una función de cos; bajo la disposición al diálogo entre los
producción en el nivel micro, o de condicio- grupos importantes de actores sociales, dispo-
nes macroeconómicas estables en el nivel ma- sición que ayuda a cohesionar esfuerzos y a
cro; sino también por la existencia de medidas canalizar conjuntamente el potencial creador
específicas del gobierno y de organizaciones de la sociedad. Los diálogos son imprescindi-
privadas de desarrollo orientadas a fortalecer bles para fortalecer las ventajas nacionales de
la competitividad de las empresas. innovación y competitividad y poner en mar-
La competitividad sistémica tiene co- cha procesos sociales de aprendizaje y comu-
mo premisa la integración social, a diferentes nicación. Los diálogos fundamentan la dispo-
niveles, exigiendo no sólo reformas económi- sición y la aptitud para implementar una estra-
cas, sino también un proyecto de transforma- tegia de mediano a largo plazo con vista al de-
ción de la sociedad. La tarea pendiente en mu- sarrollo tecnológico-industrial orientado a la
chos países en desarrollo y en transformación competitividad. Esta capacidad exige un ele-
radica en superar la fragmentación social y vado nivel de organización, interacción y ges-
mejorar la capacidad de aprendizaje, ante todo tión por parte de los grupos nacionales de ac-
la capacidad para responder con prontitud y tores, que deben procurar finalmente una ges-
eficacia a los requerimientos de ajuste. La for- tión sistémica que abarque a la sociedad en su
mación de estructuras a nivel de sociedad, conjunto.
como complemento de la formación de es-
tructuras a nivel económico, eleva la capaci- 4. Dimensiones de la
dad de los diferentes grupos de actores para competitividad y sus evidencias
articular sus intereses y satisfacer entre todos en el mercadeo social. Algunos
los requerimientos tecnológico-organizati- resultados para la región zuliana
vos, sociales y ambientales, entre otros.
Por ello, una orientación tendiente a la La competitividad constituye un marco
solución conjunta de problemas presupone de referencia para visualizar que un sector de
una clara separación institucional entre el Es- actividad no podrá diferenciarse por sí mismo,
tado, la empresa privada y las organizaciones sino cuenta con el apoyo de un nivel macro y
intermedias. Sólo esa separación hace posible meta, donde se examinen la capacidad de la
la organización autónoma, los procesos de sociedad y el Estado para integrar la estrategia
aprendizaje independientes y el desarrollo de de crecimiento del sector, un nivel meso don-
una gran capacidad de anticipación y respues- de se estudia la formación de un entorno capaz
ta. Una vez implantada la separación de insti- de fomentar el crecimiento y un nivel micro
tuciones, es posible que surja un Estado autó- que haga énfasis en la eficiencia, calidad, fle-
nomo y eficiente al tiempo que los grupos de xibilidad y proactividad, basada en redes de
actores sociales privados y públicos se mues- cooperación entre las empresas del sector y
tran dispuestos a cooperar y articularse entre los actores involucrados.
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Tabla 4 Gráfico 1
Certificación de calidad de empresas Estrategia de mercadeo
nacionales '# &%
%!
Concepto Total de (%) & #
empresas
$
Certificados 6 10 "
En proceso 13 90
Fuente: Ferrer y Clemenza (2005). Políticas de Precios Canal de Distribución Política Comercial Política de Promoción
(Costo Unitario + (Productor - Cliente) (Descuento x Volumen) (Fuerza de Ventas)
Beneficio)
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nal en su relación con el macro ambiente. Relaciones con los Grupos de Interés
En cuanto a las estrategias para mejorar Fuente: Ferrer y Clemenza (2005).
la productividad puede observarse como exis-
ten alianzas con los proveedores para obtener futuras y mejorar la calidad de vida de la po-
mejora permanente en los insumos, por su- blación, presentando una relación alta con co-
puesto, involucrando al trabajador del área de munidades, estado y trabajador.
producción y calidad. Sin embargo, refieren En cuanto a las políticas por el desarro-
no tener conexión con otras áreas básicas para llo de competencias de talento humano el ma-
lograr este objetivo. yor esfuerzo lo ejercen alrededor del emplea-
Para el desarrollo de políticas relacio- do; denotando una actitud tradicional hacia su
nadas con el fortalecimiento del sector, resulta concepción organizativa.
preocupante como las empresas establecen re-
lación con los competidores a nivel de asocia- 5. A modo de conclusión
ción empresarial, pero en ningún caso estable-
cen acuerdos que beneficien el sector en su En el marco de la globalización, se
conjunto; dado que la relación con comunida- hace necesario interpretar el rol del empresa-
des, estado y trabajador es baja. rio, como forjadores de su propio destino;
En cuanto a la preservación del am- pero también responsables de la comunidad
biente se observa como las empresas respon- donde se desenvuelven, de acuerdo con la na-
den a esta exigencia más por una respuesta a turaleza propia de la acción empresarial que
los organismos gubernamentales y comunida- ejerce en su sector de actividad.
des, que por una real convicción de la necesi- La competitividad microsistémica
dad de preservar los espacios a las generacio- constituye un marco de referencia para visua-
nes futuras. lizar que un sector de actividad no podrá ser
En cuanto a su cumplimiento respecto competitivo por sí mismo sino cuenta con el
a la responsabilidad social, sólo responden a apoyo de un nivel macro y meta, donde se exa-
objetivos de carácter filantrópico, dado que su minen la capacidad de la sociedad y el Estado
actuación responde a un simple mejoramiento para integrar la estrategia de crecimiento del
de imagen corporativa y no a una real convic- sector, un nivel meso donde se estudia la for-
ción por preservar la vida de las generaciones mación de un entorno capaz de fomentar el
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