Desenvolvimento Instrucional

CURSO: Engenharia de Produção

DISCIPLINA: Gestão da Inovação

PROFESSOR: ANTONIO IACONO

Aula 2

Inovação como um Processo de Gestão

Meta

Nesta aula vamos apresentar e discutir o processo de inovação, e mostrar as

fases que representam esse processo.

Objetivos

O objetivo principal desta aula é discutir a inovação como um processo de

gestão e apresentar as fases que compreendem o processo de inovação.

Após esta aula, você será capaz de:

1. Caracterizar as fases do processo de inovação;

2. Identificar os principais desafios a serem superados em cada fase;

3. Entender a importância da integração entre as fases do processo de

inovação.
Introdução

Vimos na aula anterior que a inovação não é algo trivial, que compreende uma
complexidade própria e que, seu êxito exige da empresa mais do que paixão e
energia, é preciso organização e gestão estratégica.

A inovação pode ser entendida como um processo, um conjunto de atividades

que vão da geração de novas ideias a sua implementação. A transformação de
ideias em realidade deve vir acompanhada de um valor. Vale lembrar que para
que a inovação ocorra é preciso que haja aceitação do mercado, ou seja, os
clientes precisam ter na inovação a solução adequada às suas necessidades.
Em outras palavras, o desenvolvimento de uma solução para um determinado
problema não garante que o mesmo se transforme em uma inovação; a
inovação requer que a proposição de um novo produto ou serviço seja adotada
e amplamente difundida.

A inovação não sendo caracterizada como um evento isolado, e sim como o

resultado de um processo, nos remete a concluir que como sendo um
processo, ela então pode ser gerenciada, ou seja, as influências sobre seu
processo podem ser manipuladas e afetar o seu resultado. Outro aspecto
importante que deve ser mencionado aqui é que também não há uma única e
simples fórmula, mas um conjunto de comportamentos que levam ao seu
sucesso. A inovação eficaz não é um simples gerenciamento de atividades,
está fortemente relacionada à maneira pela qual a empresa escolhe e gerencia
seus projetos e coordena o fluxo de suas diferentes funções. Podemos então,
diante disso, perceber que o processo de inovação em uma empresa apresenta
características bem específicas e que podem se diferenciar consideravelmente
ao de outra empresa.

Vamos então avançar um pouco mais e ver o que a literatura nos mostra em
relação ao processo de inovação. A literatura tem apresentado vários modelos
de processos de inovação, sendo, a maior parte deles desenvolvido na década
de 1990. Embora tenham como foco o produto - transformação de uma
oportunidade de mercado em um produto comercializável -, é importante

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destacar que há modelos que também tratam da inovação de processo e
inovação organizacional.

Apesar das particularidades contidas nos diversos modelos de gestão da

inovação, é possível pensar em uma estrutura geral do processo, que opera a
partir de ideias até chegar à sua implementação. Salerno et al., baseado na
representação de Hansen and Birkinshaw, propõe uma estrutura hegemônica
ou preponderante do processo de inovação, cuja sequência pode ser assim
representada: geração de ideias; seleção; desenvolvimento; e difusão,
conforme mostrado na Figura 1.

Será que temos uma estratégia clara de inovação?

Geração de
Seleção Desenvolvimento Difusão
Ideias

Como
Como
podemos O que iremos Como iremos
faremos a
encontrar faze e por obter os
ideia
oportunidades que? benefícios?
acontecer?
de inovação?

Será que temos uma empresa inovadora?

Figura 1: Estrutura do processo de inovação

Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant, 2015

Vamos então, a partir de agora entender cada uma destas fases do processo.

1. Fase: Geração de Ideias

Esta primeira fase compreende identificar sinais no ambiente de potenciais de

mudança. Para isso, a geração das possibilidades de inovação tem como
propósito analisar o cenário (interno e externo), as ameaças e oportunidades.
Tais sinais podem compreender necessidades de vários tipos sob a forma de
oportunidades que surgem de atividades de pesquisa, necessidades de
mudança postas pelo mercado, pressões para adequação à legislação, ou
comportamento de concorrentes. A etapa de geração de ideias pode ser
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orientada pelo planejamento estratégico da empresa e/ou pelo mercado. De
qualquer modo, deve representar o conjunto de estímulos a que a empresa
deve responder. Em outras palavras, podemos dizer, que a maioria das
inovações é resultado da interação de várias forças, forças estas decorrentes
da própria necessidade de mudança que a inovação exige ou dos estímulos
que surgem com novas oportunidades.

Mas vocês devem estar imaginando ou se perguntando se tais sinais no

ambiente são em grande número. Podemos afirmar que são em grande
número e que isso, apesar de positivo, também gera um desafio, o de saber
identificar os que realmente nos interessam. Sendo assim, torna-se de grande
importância, para a gestão eficaz da inovação, encontrarmos mecanismos bem
desenvolvidos para que possamos além de identificar, processar e selecionar a
informação que se origina desse ambiente. Para isso, é muito importante que a
análise do ambiente externo seja coerente e bem realizada, pois assim a
empresa poderá ter melhores chances de encontrar algo que possa
desenvolver e proporcionar maior crescimento.

Em especial, nesta etapa é importante a interação da empresa com outros

atores. Isso nos faz pensar que a inovação tem como fonte de geração de
ideias não apenas o ambiente interno, (como o próprio P&D), mas também o
ambiente externo. Em outros temos, vale dizer que as ideias podem surgir da
observação de um cliente, de uma necessidade ainda não atendida; das
atividades de um concorrente; ou do próprio P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento).

Início do verbete

P&D quer dizer Pesquisa e Desenvolvimento, e no âmbito comercial, se refere

a atividades de longo prazo relacionadas a ciência ou tecnologia, usando
técnicas similares ao método científico , com o objetivo de aumentar o estoque
de conhecimento para desenvolver novos produtos ou processos, ou
aprimorados tecnologicamente. Fonte: Wikpédia

Fim do verbete

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Então podemos dizer que a inovação tem seu começo ao se fazer um
levantamento dos vários traços ou indícios de oportunidades. Como já
dissemos, os estímulos podem estar relacionados à tecnologia, aos mercados,
novas tendências sociais, etc. Podem também ter origem dentro da empresa
ou fora dela.

As empresas captam sinais de possibilidades de inovação por meio da

exploração, do que chamamos de “ambiente de seleção” específico, ou seja,
um espaço de busca feito de conhecimento sobre as tecnologias, sobre os
mercados, sobre os concorrentes, e demais fontes.

Cada empresa irá buscar explorar ao máximo o ambiente de potencial

inovação, e devido ao grande número de fontes, apresentaremos a seguir,
algumas abordagens que facilitam a busca ou a exploração desse espaço.

Todo processo ou estratégia de busca tem início com a definição do espaço de

mercado. Para qualquer tipo e tamanho de empresa o mercado será sempre
maior e diversificado do que ela poderá alcançar. Nesse sentido é importante,
para ajudar a definir o espaço de mercado, estabelecer se a atuação no
mercado será sobre o atual ou se a empresa buscará novas oportunidades.
Para entendermos melhor essa questão, vale dizer que as vezes a inovação
pode tomar a forma de reposição, ou seja, oferecer o mesmo produto ou
serviço, mas abordado de novas formas, para diferentes mercados. Um
exemplo disso podemos encontrar na Amazon.com, que é uma empresa
conhecida pela sua atuação como varejista online, mas que busca ampliar seus
negócios como criador e fornecedor de software. Ainda utilizando como
exemplo a Amazon.com, temos também sua busca de novas oportunidades,
como a da produção de filmes e séries.

1.1. Dinâmica do mercado

O conhecimento da dinâmica do mercado está diretamente ligado ao

conhecimento das possíveis origens de mercados potenciais. Vale lembrar que
novos mercados surgem em decorrência de mudanças que nossa sociedade
apresenta. Um exemplo disso é o uso do telefone celular, que no início surge
como uma ferramenta de negócio com preço elevado, e que com o passar do

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tempo, através do avanço tecnológico e mudança cultural, tornou-se de uso
geral para o mercado geral, e com preços mais acessíveis. Um segundo
exemplo podemos encontrar na alimentação saudável, resultado de mudança
social e educacional, que encontra um espaço particular de mercado.

Podemos imaginar, é claro, que para construirmos esse conhecimento da

dinâmica do mercado, são necessárias diversas formas de comunicação e
interação, em especial, junto a clientes.

Esse tipo de conhecimento é um elemento fundamental para o planejamento

da inovação, não apenas de produto, mas também de processo. Empresas do
setor de varejo de vestuário, por exemplo, precisam desenvolver sistemas
eficazes de tecnologia da informação, em suas lojas, para identificar os
produtos mais vendidos para orientar a manufatura de tal maneira que não
deixe de atender a demanda.

1.2. Tendências

Identificar tendências não é uma tarefa fácil, principalmente quando falamos

dos primeiros sinais. No entanto, quando se trata de inovação relacionada com
o consumidor, detectar tais sinais é de fundamental importância. Tomemos
como exemplo os avanços da indústria da telefonia celular. As mensagens de
texto, o envio e recebimento de imagens de vídeo, e downloads de toque de
celular personalizados, são exemplos inovações tecnológicas desenvolvidas a
partir de observações e identificação do desejo de consumidores.

1.3. Funcionários

A busca por sinais de possíveis estímulos de inovação pode se originar de

dentro da empresa, a partir de seus próprios funcionários. O envolvimento de
funcionários pode representar um recurso importante, em termos de ideias,
especialmente para o incremento de inovações de melhorias. Explorar esse
potencial de inovação tem se revelado muito útil a diversas organizações. Vale
a pena lembrar que as experiências dos empregados na geração de ideias
para novas soluções tecnológicas é um recurso valioso. Como exemplo, a
Toyota, fabricante de automóveis, tem em sua história de crescimento as

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inúmeras inovações incrementais originadas por sua força de trabalho,
fundamentalmente em função da experiência de seus funcionários.

As comunidades de prática são mecanismos eficientes para geração de

ideias a partir dos recursos humanos que a empresa dispõe. O capital
intelectual que a empresa possui é um recurso valioso

Verbete

Uma Comunidade de Prática designa um grupo de pessoas que se unem em

torno de um mesmo tópico ou interesse. Essas pessoas trabalham juntas para
achar meios de melhorar o que fazem, ou seja, na resolução de um problema
na comunidade ou no aprendizado diário, através da interação regular. Fonte:
Wikpédia

Fim do verbete

Seguem alguns exemplos de benefícios gerados pelo elevado grau de

envolvimento de funcionários:

• Redução de desperdício;
• Eliminação de problemas recorrentes;
• Redução de tempos de preparação em manufatura;
• Aumento dos níveis de serviço;
• Aumento do índice de qualidade de fabricação

Todos esses exemplos são resultados de pequenas inovações geradas pelo

envolvimento de funcionários, em especial com experiência.

1.4. Outras empresas

Outra importante fonte de novas ideias para inovação é encontrada nos

concorrentes e outras organizações. Técnicas de busca desse tipo
compreendem projetos de melhores práticas e de engenharia reversa.

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Verbete

Engenharia reversa é o processo de descobrir os princípios tecnológicos e o

funcionamento de um dispositivo, objeto ou sistema, através da análise de sua
estrutura, função e operação. Objetivamente a engenharia reversa consiste em
desmontar uma máquina para descobrir como ela funciona. Fonte: Wikpédia

Fim do verbete

Um exemplo que ilustra o uso dessa estratégia pode ser visto nas empresas
industriais da Coreia, onde parte significativa de seu crescimento foi decorrente
dessa estratégia de copiar e imitar. Vale a pena enfatizar que o aprendizado
gerado pelas atividades de engenharia reversa é um dos pilares para o
desenvolvimento de novas tecnologias.

Mas você deve estar se perguntando como as empresas realizam tais

atividades. Há inúmeros métodos de obtenção de informação sobre as
estratégias inovadoras da concorrência, e as grandes empresas,
especialmente, investem em recursos para estarem sempre bem informadas
sobre as atividades tecnológicas de seus concorrentes. Para que possamos
entender melhor vamos destacar, a seguir, algumas das principais fontes de
informações públicas sobre as atividades inovadoras empresariais:

• Gastos com P&D empresarial: principal fonte são os relatórios empresariais.

São fontes de fácil acesso, porém são limitadas por não apresentarem
detalhes dos projetos e ignoram atividades inovadoras fora dos limites de
P&D.

• Patentes empresariais e públicas científicas: principais vantagens incluem a

possibilidade de comparações detalhadas; identificação de possíveis
entrantes; e identificação de redes e alianças por meio das citações e
autoria conjunta. A principal limitação são as inovações não-patenteadas.

• Anúncios públicos e análise de imprensa: principais fontes são as

conferencias, site das empresas e catálogo de produtos. A vantagem desse
tipo de fonte está no sinal direto e detalhado sobre as intenções

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 empresariais. No entanto, a principal limitação está nas distorções que
podem apresentar por razões mercadológicas.

Outra técnica importante é a do benchmarking. Nesse processo as empresas

comparam-se com as outras para testar e identificar novas formas de executar
determinados processos, ou de explorar novos conceitos de produtos/serviços.

Verbete

Benchmarking consiste no processo de busca das melhores práticas numa

determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior. É visto como
um processo positivo e através do qual uma empresa examina como outra
realiza uma função específica a fim de melhorar a forma como realiza a mesma
ou uma função semelhante. Fonte: Wikpédia

Fim do verbete

É importante destacar que a aprendizagem decorrente pelo bechmarking pode

surgir não apenas a partir da comparação entre empresas do mesmo setor,
mas também de empresas fora do setor. Um exemplo que podemos apresentar
é o de uma empresa do setor aéreo que reduziu fortemente os tempos de solo
em aeroportos a partir do estudo de técnicas de pit stops vistos na Fórmula 1.
Este é um exemplo de uma inovação aprendida a partir de uma inovação
ocorrida em outro setor.

A busca por informações sobre as inovações realizadas pelos concorrentes é

relativamente fácil e de baixo custo; no entanto, gerar conhecimento para
repetir as inovações do concorrente (imitar) tem um custo muito maior
(aproximadamente 70% do original), não é tão simples de ser realizado e pode
levar alguns anos para ser atingido. Empresas japonesas e coreanas, que são
os melhores exemplos de uso da estratégia de imitar, investem
consideravelmente em educação, treinamento e Pesquisa & Desenvolvimento.
Os métodos mais relevantes de aprendizagem sobre as inovações dos
concorrentes compreendem a Pesquisa & Desenvolvimento (P&D),
reengenharia e licenciamento de patentes. Vamos agora para a segunda fase
do processo de inovação, que é a seleção.
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2. Fase: Seleção

Esta fase compreende uma seleção estratégica a partir da análise das várias
oportunidades tecnológicas e mercadológicas apresentadas na fase de
geração.

A geração de muitas boas ideias só cumprirá seu papel se o processo de

seleção for capaz de identificar a melhor escolha, isto é, novos conceitos não
vão prosperar sem bons mecanismos de triagem. Três tipos de informação
contribuem para direcionamento do processo de seleção, conforme Figura 2.

Figura 2: Questões fundamentais na fase de seleção

Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant, 2015

O primeiro é o fluxo de sinais sobre possíveis oportunidades tecnológicas e de

mercado disponíveis à empresa. O segundo refere-se à base tecnológica atual
da empresa, sua própria competência tecnológica. Em outros termos, é o
quanto a empresa sabe sobre seu produto (como é fabricado e colocado no
mercado de maneira eficaz) e sobre as propostas de mudanças a fazer. Esse
conhecimento pode estar presente nos produtos ou equipamentos específicos,
mas também nos recursos humanos da organização e sistemas necessários
para fazer com que o processo funcione. Este aspecto é particularmente

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importante, pois o fracasso da inovação é normalmente causado por empresas
que tentam lançar produtos que não são adequados à sua base de
competência. Entretanto, isso não quer dizer que se a empresa não possui
determinada competência, não deva buscá-la; na verdade, as empresas devem
buscar continuamente novas áreas de competência, pois a aprendizagem vai
depender desse elemento de mudança.

O terceiro, por fim, diz respeito à consistência com o negócio geral, isto é, ao
alinhamento da estratégia geral do negócio e a estratégia de inovação. É
importante perceber que a inovação, ao ser planejada, visa a melhoria no
desempenho do negócio como um todo.

Contudo, os estudos têm demonstrado que as empresas negligenciam a

importância da relação entre a estratégia de inovação com a estratégia geral do
negócio. Tal comportamento faz com as empresas invistam no
desenvolvimento e lançamento de um produto, muitas vezes, distantes de sua
real base de competência e, por conseguinte, fracassam.

Diante disso, podemos concluir que a base de conhecimento de uma empresa

para o desenvolvimento de uma solução tecnológica é crucial para o sucesso
de uma inovação. Logo, quando não está presente na organização, precisa ser
construída a partir da base de conhecimento encontrada em outros locais, fora
da empresa, ou seja, é preciso desenvolver relacionamentos para acessar os
requisitos de conhecimento complementar, equipamentos, recurso, entre
outros. Sendo assim, pode-se perceber claramente que o conjunto de
competências necessárias para se alcançar uma vantagem estratégica passa
por uma base de conhecimento interno e externo à organização. Agora que já
sabemos sobre as fontes de inovação e de como selecioná-las, passemos para
a fase seguinte, que é a desenvolvimento ou de implementação.

3. Fase: Desenvolvimento

Após selecionar as ideias que serão apoiadas, é preciso implementá-las. Não

importa quão bem conferida e financiada as ideias sejam, elas precisam ser
transformadas em produtos que geram receitas. A fase de desenvolvimento
constitui o cerne do processo de inovação, é a que traduz o potencial da ideia

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em algo novo. Tal potencial pode significar um novo produto ou serviço, uma
mudança de processo ou no modelo de negócio. Um fator importante a ser
considerado nesse processo é que uma vez selecionada a ideia, ela precisa ter
sua prioridade dentro de tantas outras que a organização possui. É importante
lembrar que é durante essa fase que se consome a maior parte do tempo, dos
recursos e do comprometimento.

De maneira geral, a fase de desenvolvimento compreende subetapas e alguma

gestão de riscos ao longo da implementação dos projetos de inovação. O grau
de incerteza, presente nos processos de inovação, pode gerar eventos
inesperados e imprevisíveis, levando a mudanças no projeto. O gerenciamento
de risco é crucial nesta fase. À medida que a empresa implementa seus
projetos de inovação torna-se necessário um controle dos recursos alocados.
Em outros termos, o risco deve ser gerenciado ao longo do processo.

Vale destacar que a tecnologia tem se tornado mais complexa e cada vez mais
tem exigido o domínio de várias áreas do conhecimento para seu domínio e
desenvolvimento. Tais características vão exigir das empresas, além de
elevados níveis de flexibilidade e criatividade, uma maior integração com o
ambiente externo na busca de novos conhecimentos e soluções. Muito do
processo baseia-se na combinação de diferentes formas de conhecimento, e a
interação com os mais diversos tipos de organização, tais como universidades,
fornecedores, órgãos de fomento, institutos de tecnologia, clientes, entre
outros, tem sido de grande importância para os processos de aprendizagem
organizacional e acúmulo de capacidade tecnológica.

A sinergia interna das diversas funções organizacionais também é fundamental

nessa fase. Além de o processo de inovação apresentar dificuldades tanto nas
áreas técnicas como de mercado, é importante considerar que a inovação não
se limita a laboratórios de P&D. O processo de inovação envolve tantas outras
funções na organização. Nesse sentido, a solução de problemas emergentes
não deve ser centrada em uma sequência linear. Atividades das áreas de
marketing, fabricação, qualidade, projeto, compras, entre outras, devem ser
integradas. Vale destacar que a separação ou distanciamento da função
projeto do mercado, por exemplo, pode resultar em modelos inadequados,

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onde as reais necessidades do cliente não são atendidas ou o estão “acima
das expectativas”, gerando uma sofisticação técnica que excede as
necessidades reais (podendo tornar-se, por consequência, muito caras).

De maneira resumida, a fase de implementação pode ser explorada ao

considerarmos elementos como a aquisição de conhecimento e a execução do
projeto, conforme Figura 3.

Implementação

Aquisição de Execução do
conhecimento projeto

Figura 3: Questões fundamentais na fase de seleção

Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant, 2015

3.1 Aquisição de conhecimento

A etapa de aquisição de conhecimento compreende a combinação entre o

conhecimento existente e o conhecimento novo (encontrado dentro e fora da
empresa) para oferecer uma solução para um determinado problema. Engloba
tanto a geração de conhecimento tecnológico, por meio de P&D, quanto a
transferência de tecnologia, entre fontes internas ou a partir de fontes externas.
Essas atividades nos apresentam um primeiro esboço de solução, e
normalmente sofre mudanças ao longo de seu desenvolvimento.

Nessa etapa dois cenários podem ser construídos: o primeiro, é a evolução

para um estágio de detalhamento maior de desenvolvimento; e o segundo, é o
retorno ao estágio inicial conceitual, onde pode ser decidido o abandono do
projeto, sua revisão ou aprovação. Por essas considerações é possível
perceber a relevância dessa etapa; as decisões tomadas nesse momento vão
direcionar o processo até a fase de execução projeto e posterior lançamento.

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Outro aspecto importante a ser mencionado é o fato de a invenção, nos termos
em foi definida na aula anterior, deixa de ser apenas um arranjo de ideias e
passa a apresentar uma primeira realidade concreta, isto é, uma primeira
orientação de solução ou atendimento a uma necessidade do cliente. Isso é
possível pois o conceito trabalhado até então é consequência de uma pesquisa
de mercado; de um estímulo da concorrência; ou do resultado de atividades
internas ou externas de P&D.

Mas, todo esse conjunto de atividades não é tão simples de ser desenvolvido e
muitos desafios ou dificuldades devem ser superados para que se tenha um
eficaz processo de inovação. Vamos ilustrar alguns desses desafios ou
dificuldades. Um problema que surge ao gerenciar essa fase diz respeito à
criatividade.

Embora as pessoas possam diferir em termos de estilos criativos preferidos,

todos possuem capacidade latente para a solução de problemas. Infelizmente,
todo esse potencial criativo sofre restrições, seja por uma grande variedade de
inibições individuais, ou pelas pressões externas sociais e ambientais. Logo, o
desafio que se apresenta nessa fase é o de criar condições dentro das quais a
criatividade possa florescer e contribuir para a inovação eficaz.

Outro desafio está relacionado às limitações de P&D, inerente às pequenas

empresas. O investimento em P&D necessário para as atividades de inovação,
de maneira geral, é elevado, e também, sua gestão eficaz requer uma série de
rotinas empresariais, incluindo uma direção estratégia, comunicação eficiente,
e uma integração de esforços entre grupos diversos. A geração de novas
tecnologias, nesse sentido, torna-se difícil. Portanto, o desafio para esses
pequenos negócios é encontrar formas de utilização de tecnologia
desenvolvida por outros ou complementar tecnologias de base geradas
internamente com outras encontradas externamente.

Podemos concluir que as empresas podem sobreviver mesmo sem gerar novas
tecnologias internamente, mas precisam, por outro lado, possuir uma rede
externa de recursos bem desenvolvida que possa provê-la, e uma habilidade
colocar em prática a tecnologia obtida externamente. Em síntese, deverá

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construir algumas rotinas específicas de aquisição de conhecimento para
permitir a inovação.

3.2 Execução do projeto

Essa etapa constitui o elemento central do processo de inovação. Nesse

momento tem-se um conceito estratégico claro. O resultado dessa etapa é a
inovação desenvolvida e um mercado a ser explorado. esse é um desafio
considerável na gestão de projeto, que é criado sob condições de incerteza.

É nessa etapa também que se consome a maior parte dos recursos e do

tempo. Os gestores lidam com eventos previstos e imprevistos de resolução de
problemas, tanto de caráter técnico como mercadológico. o gerenciamento
eficaz dessa etapa requer uma forte interação entre o marketing e área técnica.
O desenvolvimento de produto, que representa esse momento do processo de
inovação, compreende atividades de marketing, design, processo de
fabricação, controle de qualidade, dentre outros.

A área de marketing nessa etapa é muito importante, pois atua como uma
ponte entre o mercado e a área técnica. Em outros termos, de nada adiantará a
área de fabricação, por exemplo, desenvolver um produto funcional, mas de
extrema complexidade de manuseio. O envolvimento do usuário nesse
processo, portanto, é crucial para o sucesso da inovação. Outros elementos da
função de marketing, tais como apresentação, preço e posicionamento,
também precisam ser considerados nesse momento, mas terão maior destaque
na fase posterior, a fase de difusão.

Vale destacar aqui que a gestão de projetos, tradicionalmente, tem-se centrado

em uma sequência linear de solução; mas novas abordagens têm mostrado
uma melhoria no desempenho do desenvolvimento quando ocorrem
simultaneamente ou com sobreposição de etapas, ou seja, execução de
atividades paralelas. Seja como for, é crucial entender que a gestão de projetos
de inovação compreende mais do que uma simples organização de recurso em
um cronograma e orçamento, sua eficácia requer da organização flexibilidade,
criatividade e integração de seus processos internos e interação com seu
ambiente externo.

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4. Fase: Difusão

A fase de difusão é que completa o processo de inovação. Ela corresponde ao

lançamento ou comercialização do produto; é a transformação das ideias em
inovações de sucesso. Sem difusão a inovação não tem impacto econômico. A
comercialização é crucial para o sucesso do processo de inovação.
Diferentemente das capacidades técnicas, que são determinantes nos
primeiros estágios, o marketing (pesquisas e testes de mercado, promoção,
etc.) é que se torna fundamental e seu principal mecanismo disseminação.

O comportamento do consumidor é o fator-chave nessa fase de difusão, e sua

participação não deve se limitar a essa fase, conforme já mencionado, é
importante que o consumidor esteja presente desde o início para que se
alcance o sucesso da inovação. Uma das tarefas complexas e grande desafio
para os gestores nessa fase é definir o desenvolvimento de mercado para um
produto novo é uma tarefa bastante complexa. Não basta fazer com que as
pessoas tomem conhecimento da existência de um novo produto através de
anúncios etc., é necessário desenvolver um processo subjacente à adoção de
algo novo; ou seja, envolver uma sequência de conhecimento, interesse,
julgamento, avaliação e adoção. É fundamental criar um elo de ligação entre o
conceito do novo produto e uma necessidade pessoal. Em outras palavras, é
importante buscar a participação do consumidor desde a fase inicial do
processo de inovação; a participação ativa possibilita uma melhor aceitação e
maior qualidade do novo produto.

Nesta fase é importante analisar como o processo de difusão da inovação pode

afetar sua adoção. De acordo com Rogers (2003), são cinco as características
que podem influenciá-la:

• Grau de inovação: é uma vantagem relativa, corresponde ao grau em que

uma inovação é percebida como melhor àquela que substitui ou ao do
concorrente;

• Compatibilidade: refere-se ao grau em que é percebida como coerente com

valores, experiências e necessidades dos adotantes iniciais;

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• Complexidade: diz respeito ao grau em que a inovação é percebida como
difícil de compreender ou utilizar;

• Experimentação: reflete a capacidade de experimentação; ou seja, ao grau

em que uma inovação pode ser experimentada sob dadas condições. A
experimentação é vital sempre nos casos em que há um elevado grau de
incerteza, como nas inovações do tipo radical, onde há uma necessidade de
estratégias de adaptabilidade que enfatizem a evolução de inovação com a
presença de usuários;

• Observação: corresponde ao grau em que os resultados de uma inovação

são visíveis para os outros.

Vale destacar que, embora esta seja a última fase, é importante considerar
como a difusão vai afetar sua adoção desde a primeira etapa do processo de
inovação. É importante dizer que o sucesso no processo de inovação
apresentado por essas fases genéricas requer integração e a mesma eficácia
entre as fases. A empresa precisa desenvolver habilidades em todas as fases,
ou seja, não deve apresentar deficiências significativas em nenhuma delas.
Não importa, por exemplo, quão eficaz seja o processo de seleção de ideias se
apenas alguns bons conceitos são gerados ou se o processo de
desenvolvimento subsequente é deficiente. É fundamental que a empresa
concentre esforços de melhorias nas fases mais deficientes.

Nesta fase é importante entender que todo o processo de inovação visa algum
tipo de valor, ou seja, um sucesso comercial, uma maior participação de
mercado, uma redução de custos, ou até mesmo uma mudança no mundo.
Vale alertar que o simples fato de se ter uma inovação bem-sucedida em
termos técnicos, não garante a geração ou captura de valor sustentável para a
empresa. Pode ocorrer de se obter um valor por um período breve, apenas até
sua vantagem ser dissipada por outras empresas imitadoras. Portanto, o
processo de inovação deve ter como propósito não apenas a geração de valor,
em termos de solução técnica, mas, sua sustentabilidade. Há maneiras de se
alcançar isso, por meio de métodos, como patentes e uso do conhecimento

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tácito. Vale lembrar que o conhecimento tácito é de difícil compreensão e
formalização.

Não poderíamos deixar de destacar que o resultado do lançamento de uma

inovação não termina em si próprio, mas cria um novo estímulo para um novo
ciclo. Vamos imaginar que a oferta de uma determinada inovação (em produto
ou processo) não gere os resultados esperados; isso faz com que busquemos
informações sobre o que modificar da próxima vez. Em outras palavras, são
oportunidades de aprendizagem que o processo de inovação nos propicia. A
aprendizagem pode ocorrer na forma de lições aprendidas (como na aquisição
de conhecimento sobre novos aspectos de processo ou produto), que são
incorporadas à competência tecnológica da empresa.

Até o momento apresentamos um processo genérico de inovação com várias

subetapas e mostramos vários desafios que aparecem quando de seu
gerenciamento. No entanto, o processo de inovação não ocorre de maneira
igual nas empresas, ele está sujeito a uma série de influências, que são
internas e externas a ela. Vamos destacar aqui (Figura 4) dois grupos de
fatores contextuais que determinam as circunstâncias em que o processo de
inovação ocorre: (i) o contexto estratégico para inovação e (ii) a capacidade
inovadora da empresa, conforme Tidd e Bessant (2015).

Contexto estratégico

Organização inovadora

Aprendizagem

Figura 4: Influências no processo de inovação

Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

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As principais questões envolvidas em tais fatores contextuais são mostradas a
seguir:

• Contexto estratégico para a inovação: até que ponto há um entendimento

claro das maneiras como a inovação levará a empresa adiante? E isso está
explícito, compartilhado e aceito pelos demais da empresa?

• A capacidade inovadora da empresa: até que ponto a estrutura e os

sistemas apoiam e motivam o comportamento inovativo? Há um senso de
apoio à criatividade e àqueles que assume riscos? As pessoas se
comunicam, para além das fronteiras organizacionais? Há um “clima”
favorável que contribui para a inovação?

Atividade

Pudemos ver nessa aula um modelo genérico do processo de inovação. Vimos

também que o processo de inovação está sujeito a fatores contextuais que
moldam as possibilidades para cada empresa. Diante disso, considere o caso
de uma empresa que vai desenvolver uma inovação incremental e outra, que
vai desenvolver uma inovação do tipo radical. Podemos afirmar de antemão
que o modelo apresentado engloba um universo de inovações incrementais e
radicais. Sendo assim, pergunta-se: quais características, particularidades ou
diferenças (no processo e na empresa) você destacaria para os casos de uma
inovação incremental e radical?

Conclusão

Após a apresentação do modelo genérico de processo de inovação, podemos

concluir que o resultado de uma inovação de sucesso vai depender de uma
série de fatores que são internos e externos à empresa. Podemos também,
entender que muitos são os obstáculos e as dificuldades que uma empresa
precisa superar para ter êxito no processo. O contexto estratégico para
inovação e a capacidade inovadora da empresa vão moldar as reais
possibilidades de cada uma quanto ao grau ou tipo de inovação que deseja

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alcançar. A inovação é um processo que envolve riscos consideráveis, e exige
um conjunto de competências e recursos para ser realizada.

Os desafios e as dificuldades encontrados ao longo das fases do processo de

inovação não serão iguais para todas as empresas; há especificidades
organizacionais que vão criar maiores ou menores condições, limitações ou
facilidades.

As estratégias tecnológicas adotadas pelas empresas (capítulo a ser estudado

mais adiante em nosso curso) são decorrentes das possibilidades tecnológicas
apresentadas, das demandas de mercado, do comportamento da concorrência,
do contexto político, entre outros. Em outros termos, a escolha do inovar e
como inovar estarão atrelados às condições relativamente determinadas pelas
“regras do jogo”.

A aprendizagem, neste modelo apresentado, baseada na tentativa e erro, é

crucial para a construção de rotinas eficazes que possibilitem maiores
oportunidades de inovar com sucesso. O processo de aprendizagem é o
principal elemento para o acúmulo de capacidades tecnológicas necessárias
para a inovação. A gestão da inovação requer da empresa rotinas
organizacionais consolidadas (ou eficazes), mas também a flexibilidade
necessária para construir novas habilidades e competência para inovar.

Resumo

Nessa segunda aula aprendemos como ocorre o processo de inovação, a partir

de um modelo genérico apresentado. O processo tem início com a geração de
ideias, onde é analisado o ambiente interno e externo, com suas ameaças e
oportunidades. Ainda nessa fase, vimos a importância de entender a dinâmica
do mercado, sem a qual não seria possível identificar as possíveis origens de
mercados potenciais. Pudemos também relacionar outros sinais de
oportunidade ou fontes de estímulo para a inovação, tais como as tendências,
ou seja, os desejos e necessidades do consumidor; o papel dos funcionários
como elementos internos de geração de ideias; e a importância de outras
empresas, como os concorrentes, para a busca de novas ideias. Práticas como

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as de engenharia reversa e a do benchmarking foram apresentadas como
mecanismos de descoberta e entendimento de novos conhecimentos e
princípios tecnológicos, a partir da análise da concorrência.

A fase de seleção nos mostrou que a escolha de uma estratégia a ser adotada
para gerar uma vantagem competitiva, não é uma tarefa trivial. Vários tipos de
informação são necessários para direcionar o processo de seleção. Pudemos
perceber que o processo de seleção envolve questões fundamentais,
relacionadas às possíveis oportunidades tecnológicas e de mercado; às
competências tecnológicas que dispomos como empresa; e a consistência da
estratégia escolhida com o negócio em geral. Em outras palavras, é importante
que a empresa entenda o que poderia fazer, o que poderia construir com sua
base de conhecimento; e se a escolha feita se encaixa nos negócios gerais da
empresa.

Na fase de desenvolvimento, vimos que ocorre a concretização da ideia e

estratégia selecionada. Como fruto de análise desta fase pode-se verificar que
a implementação é o cerne do processo de inovação, e que a eficácia em sua
realização considera como elementos principais a aquisição de conhecimento e
a execução do projeto. O primeiro destaca a combinação entre o conhecimento
existente e o novo; e o segundo destaca a importância da interação entre a
área técnica e o marketing.

Por fim, a fase de difusão ou lançamento, finaliza o processo de inovação.

Nesta fase pudemos destacar o papel do consumidor como elemento-chave, e
que a difusão deve visar algum tipo de valor para a empresa, como o sucesso
comercial ou uma maior participação de mercado, dentre outros.

Como resultado de análise do processo de inovação vimos que o mesmo não

ocorre de maneira igual entre as empresas, e que há influências ou fatores
contextuais, relacionados à estratégia adotada para a inovação e a capacidade
de inovação que a empresa apresenta. É importante compreender que a
inovação tem a empresa como elemento principal e que a eficácia no
gerenciamento do processo de inovação está condicionada às especificidades

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que cada empresa apresenta, decorrentes das características de seu porte,
capacidade de inovação acumulada, recursos, etc.

Próxima aula

Na próxima aula vamos apresentar e discutir os principais elementos que

conduzem a uma integração das fases do processo de inovação, ou seja,
vamos mostrar quais aspectos técnicos e gerencias precisam ser privilegiados
pela organização.

Leitura recomendada

BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Bookman, 2009.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras

para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Gulf
Professional Publishing, 2005.

PROENÇA, A. et al. Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria

para a prática. Bookman Editora, 2015.

TIDD J, BESSANT J, PAVITT K. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Bookman,

2008.

Referências Bibliográficas

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University Press, 2009.

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2011.

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desempenho das firmas industriais brasileiras. Brasília, Ipea, 2005.

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empresas no Brasil. Rio de Janeiro, LTC, 2015.

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HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Harvard Business
Press, 1996.

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ROTHWELL, R.; ZEGVELD, W. Reindustrialization and technology. ME

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SARKAR, Soumodip. Empreendedorismo e inovação. Escolar Editora, 2014.

SCHUMPETER, Joseph A. Teoria do desenvolvimento econômico. Fundo de

Cultura, 1961.

TROTT, P. Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos. 4. Ed.

Porto Alegre: Bookman, 2012.

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