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CHARLES SPINA
SÃO PAULO
2007
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CHARLES SPINA
SÃO PAULO
2007
CHARLES SPINA
Banca Examinadora:
_________________________________
Prof. Dr. Orlando Cattini Junior
(Orientador)
FGV-EAESP
_________________________________
Prof. Dr. Julio César Bastos de Figueiredo
FGV-EAESP
_________________________________
Profa. Dra. Eliane Simões Martins
UEL
FICHA CATALOGRÁFICA
Spina, Charles.
Aplicação de ferramentas lean seis sigma e simulação computacional ao
aperfeiçoamento de serviços: Roteiro de referência e Estudo de caso /
Charles Spina. - 2007.
138 f.
CDU 338.46
Aos meus amados
Raul e Sabrina
AGRADECIMENTOS
Aos meus queridos Sabrina e Raul, por serem minha grande motivação.
Aos meus pais e irmãos, pelo apoio, auxílio com o Raul e pela eterna preocupação e
torcida.
A todos meus colegas de trabalho, pelo apoio, confiança e por suprirem minhas
ausências com compreensão e brilhantismo.
Aos amigos da turma 2005 do MPA que muito me ensinaram ao longo dos últimos
dois anos.
Confúcio
(551 a.C. – 479 a.C.)
RESUMO
Esta melhoria deve ter como objetivo a satisfação das necessidades de seus clientes
e para isto, abordagens de Qualidade como Lean Seis Sigma encontram as
condições propícias para sua utilização.
Lean Seis Sigma é uma metodologia de melhoria de qualidade que apresenta foco
na variabilidade dos processos e objetiva a redução de falhas ou defeitos por meio
do arcabouço de técnicas e ferramentas estatísticas da qualidade.
The improvement in the quality of the provided services, due to the rising
competitiveness of the industry is becoming an evident reality for those companies
that desire to maintain themselves in the service market.
The main goal for this quality improvement is to achieve satisfaction of costumers’
needs and for this, quality approaches such as Lean Six Sigma find their propitious
conditions for being used.
The Lean Six Sigma is a methodology of quality improvement that focuses in the
variability of the processes and objectives the reduction of imperfections or defects
by using schematizing techniques and statistical tools for quality.
This work has as proposal to present a reference methodology to apply The Lean Six
Sigma in the service industry. It also presents the use of Computer Processes
Simulation, a powerful tool that makes possible to increase agility and precision of
the methodology application.
In order to validate this proposal, it was fulfilled a case study on a service process in
a major financial institution, applying the herein proposed methodology and analyzing
the achieved results.
Key Words: Service Industry, Quality, Six Sigma, Lean, Computational Simulation,
Methodology, Case Study.
LISTA DE FIGURAS
Página
Página
Página
1. Introdução 1
1.1. Considerações Iniciais 1
1.2. Motivações da Pesquisa 3
1.3. Objetivos 5
4.2.13. Passo 13 73
5. Estudo de Caso 74
5.1. Descrição da organização em estudo 74
5.3.2. Passo 2 80
5.3.3. Passo 3 80
5.3.4. Passo 4 84
5.3.5. Passo 5 84
5.3.6. Passo 6 86
5.3.7. Passo 7 87
5.3.8. Passo 8 89
5.3.9. Passo 9 89
5.3.10. Passo 10 94
5.3.11. Passo 11 95
5.3.12. Passo 12 96
5.3.13. Passo 13 96
5.4. Discussão dos resultados 96
6. Conclusões 98
6.1. Recomendações de Estudos Futuros 101
7. Referências Bibliográficas 102
8. Apêndices 113
8.1. Código de programação do Processo A 113
8.2. Código de programação do Processo A Melhorado 124
9. Anexos 131
9.1. Nível Sigma 131
9.2. A Construção de um Modelo 132
1
1. Introdução
dessas organizações tornou o Seis Sigma popular como uma abordagem para
eliminação da variabilidade dos processos e redução de desperdícios através de
ferramentas e técnicas estatísticas (ANTONY; BANUELAS, 2002) e que pode ser
aplicada na maioria dos setores da atividade econômica, incluindo-se serviços
(SMITH; ADAMS, 2000).
Alcançar o Seis Sigma significa reduzir defeitos, erros e falhas a perto de zero e
atingir a quase perfeição no desempenho dos processos. A metodologia associa um
rigoroso enfoque estatístico a um conjunto de ferramentas que são empregadas com
o objetivo de caracterizar as fontes de variabilidade e demonstrar como esse
conhecimento pode controlar e aperfeiçoar os resultados (WATSON, 2001).
Reduzir a variabilidade desse tempo de ciclo é também uma forma de gerar valor
para o cliente. Segundo Kotler (1998), os clientes compram o que lhes oferece maior
valor de consumo, no caso a diferença entre os benefícios oferecidos e o custo para
o cliente. O custo para o cliente também inclui seu tempo, energia e custos físicos.
De acordo com as pesquisas realizadas, Lean Seis Sigma ainda é pouco explorado
no âmbito acadêmico, em aspectos como sua relação com sistemas de qualidade já
existentes na organização, o aprendizado organizacional e o estudo prático dos
casos de implantação.
Uma razão teórica e outra empírica estão no centro da elaboração deste trabalho. A
primeira avançar na análise dos pressupostos relacionados com a adoção e
4
Assim, muitas empresas de serviços ainda relacionam Lean Seis Sigma com
atividades de manufatura. A análise e divulgação de casos relacionados a serviços
em geral é a maneira de iniciar, desenvolver e implementar Lean Seis Sigma no
setor de serviços.
Segundo Reis (2003), na maior parte dos casos conhecidos, verifica-se que a
metodologia Lean Seis Sigma vem sendo introduzida no Brasil por empresas
multinacionais ou globais, em geral norte-americanas, que utilizam a metodologia em
seu país de origem e, por esta razão, tentam aplicá-la à realidade brasileira. Muito
pouco, porém, é divulgado com o nível de detalhes desejado, com relação ao
sucesso ou fracasso dessas iniciativas.
1.3. Objetivos
O presente estudo tem como objetivo principal definir um roteiro de aplicação dos
conceitos de Lean Seis Sigma em processos de serviços utilizando-se de simulação
computacional e estudar sua aplicação em um caso real.
2. Metodologia
Para Yin (2005), o estudo de caso se caracteriza como sendo uma estratégia de
pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo inserido no seu
contexto.
1Scapens, R.W. (1990) Researching Management Accounting Pratice: The Role of Case Study Methods, British
Accounting Review, 22, pp.259-81.
8
Definição do Problema
Revisão Bibliográfica
Estudo de Caso
Os Diários são mais úteis como geradores de dados quantitativos desde que sejam
usados os mesmos formatos para arquivar informações e se tome cuidado com a
não-confiabilidade dos arquivos (HUSSEY; COLLIS, 2005).
De forma geral, o estudo apresenta algumas limitações. A principal delas está ligada
à dificuldade de se estabelecer generalizações científicas baseando-se em estudos
de caso, os quais são fundamentados na abordagem qualitativa (YIN, 2005).
Outra limitação deste estudo é seu enfoque nas técnicas, métodos e ferramentas
que fazem parte de Lean Seis Sigma, não explorando o arcabouço comportamental
e cultural dessa metodologia.
Grande parte das pesquisas relacionadas a Lean Seis Sigma enfoca o aspecto
comportamental da metodologia, citando-o como aspecto chave para o sucesso. Em
um ambiente real não seria possível mensurar os efeitos da presença ou ausência
destes aspectos na execução desta pesquisa, porém a utilização de simulação
computacional criou um ambiente paralelo, virtual, que blindou o estudo de efeitos
comportamentais, como será visto no desenvolvimento do trabalho.
10
3. Revisão bibliográfica
Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre os temas relacionados com
a pesquisa, de forma a criar um referencial teórico que possa servir de base para o
perfeito entendimento dos conceitos afetos ao trabalho, bem como para a
concepção do modelo de aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma.
Conhecer o que são os serviços, entender as diferenças que existem entre serviço
prestado e um bem físico produzido é fundamental para que a gestão de serviços
seja conduzida para um desempenho satisfatório. É imperativo reconhecer que os
serviços não são atividades meramente periféricas, mas parte integrante da
sociedade; estão presentes no cerne da economia e são fundamentais para que
esta se mantenha sadia e funcional (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
(SASSER et al., 1978; CORRÊA; CORRÊA, 2006). Bens são objetos físicos e
tangíveis que podem ser criados ou transferidos, enquanto serviços são intangíveis e
não-físicos. A identificação de uma empresa que produza, puramente, bens ou
serviços não é clara. Por exemplo, o pacote oferecido por um fabricante de veículos
contém um bem – o automóvel – e um conjunto de serviços, como profissionais
habilitados para realizar reparos e linhas telefônicas para atendimento ao
consumidor (CORRÊA; CORRÊA, 2006).
3.1.3. Qualidade
A Qualidade e a sua gestão se apresentam, nos dias de hoje, como uma disciplina
fundamental ao sucesso das organizações, inseridas compulsoriamente no processo
de globalização das economias que fatalmente leva à abertura de mercados, à forte
competição entre as empresas e, conseqüente, à busca pela competitividade
(MARSHALL JUNIOR et al, 2003).
Kotler (1998) defende que uma das principais maneiras de uma empresa de serviços
diferenciar-se de concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é
atender ou exceder as expectativas de qualidade dos consumidores alvos. Suas
expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca a boca e
propaganda da empresa de serviços. Os consumidores escolhem prestadores de
serviços nesta base e, após serem atendidos, comparam o serviço recebido com o
serviço esperado. Se os serviços percebidos ficarem abaixo da expectativa, os
consumidores perdem o interesse pelo fornecedor. Se os serviços atenderem ou
excederem às expectativas, os consumidores procurarão o fornecedor novamente.
2
Bell, Daniel. The Coming of Post Industrial Society: A Venture in Social Forecasting, Basic Books, Inc., New
York, 1973.
14
A definição de valor percebido geralmente envolve uma troca entre o que o cliente
recebe e o que ele investe para conseguir o serviço (Zeithaml3, 1988 apud Tam,
2004). Lovelock4 (2001 apud Tam, 2004) sugere que o valor percebido pode ser
otimizado adicionando benefícios ao serviço ou reduzindo os custos associados à
compra ou uso do serviço.
Preço é ainda um critério utilizado para representar o que os clientes têm que
sacrificar para obter um serviço, porém verifica-se que atributos não monetários
como tempo e esforço físico também são considerados custos para se obter um
serviço (Lovelock4, 2001 apud Tam, 2004). A importância dos tipos de custo não
monetário pode variar de acordo com cada cliente individualmente, por uma situação
específica ou de acordo com a natureza do serviço (Tam 2004).
Corrêa e Corrêa (2006) discutem que os serviços dificilmente podem ser avaliados
antes da compra, dando-se a avaliação durante o processo de prestação do serviço
ou, em alguns casos, somente depois de conhecer seu resultado. A avaliação que o
3
Zeithaml, V, Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model and synthesis of evidence,
Journal of Marketing, Vol. 52 No.July, pp.2-21. 1988
Serviço
Qualidade Percebida em Serviços
Dimensões da
Qualidade em
serviços
Esperado
Expectativas Excedidas (SE<SP) ☺
Confiabilidade
Responsabilidade
Segurança
Expectativas Atendidas (SE = SP)
Empatia
Aspectos Tangíveis
Serviço
Percebido Expectativas não atendidas (SE>SP)
Figura 3.1: Qualidade percebida do Serviço
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005, p 147; adaptado de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985)
Por volta de 1988, segundo Erlich (2002) a Motorola através do engenheiro Willian
Smith desenvolveu e batizou a metodologia Seis Sigma. Este programa utilizado
pela Motorola como forma de gerenciar seus negócios, estatisticamente significa ter
processos com níveis mínimos de defeito, ou seja, processos com índice de defeitos
da ordem de 3,4 por milhão de oportunidade (ECKES, 2001).
Algumas fontes apontam o Seis Sigma como uma ferramenta revolucionária, mas
suas origens estão fundamentadas nos trabalhos dos criadores do movimento da
Qualidade e Sistemas de Gerenciamento da Qualidade. O Seis Sigma apresenta um
pacote único de gestão de projeto, uso de ferramentas de identificação e resolução
de problemas e envolvimento das pessoas, que reforça o processo de obtenção e
18
Mais recentemente a metodologia seis sigma vem sendo utilizada adaptada com
parte da abordagem Lean. É o que se chama atualmente de Lean Seis Sigma. De
acordo com George (2004), a fusão de métodos de melhoria Lean com os de Seis
Sigma é interessante porque:
Pelo estudo da literatura fica claro que para uma empresa diferenciar-se em um
mercado competitivo precisa oferecer produtos e serviços de qualidade. Quando
focamos em serviços talvez essa necessidade seja ainda mais forte pela
intangibilidade dos mesmos, o que reforça a criticidade de fatores como a
confiabilidade e a responsabilidade da prestação de serviços, conceitos esses
apresentados por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005).
19
Por esse motivo, oferecer serviços de qualidade é uma exigência para garantir a
sobrevivência das organizações, que passaram a utilizar abordagens e metodologias
criadas e desenvolvidas em ambientes de manufatura, adaptando-as para serviços.
Seis Sigma é uma abordagem que vem atraindo a atenção de muitas organizações
devido a sua forma sistemática de alcançar a diminuição da variabilidade e dos
desperdícios nos processos, utilizando-se de métodos estatísticos e da gestão da
qualidade.
Seis Sigma está diretamente relacionado com a meta de atingir um nível de defeitos
muito baixo ou próximo da perfeição, ao buscar reduzir a variabilidade no resultado
dos processos que serão controlados.
21
Segundo Antony (2006), o termo sigma é uma medida que indica a dispersão na
performance de uma característica de um serviço da sua performance média. O
objetivo da metodologia Seis Sigma é reduzir a variação dentro dos limites de
tolerância ou entre os limites de especificação, máximos e mínimos, de uma
determinada característica.
Limite de
especificação
Superior
6σ
Limite de
especificação
Inferior
Segundo Pyzdek (2001), esse efeito é denominado The 1.5 sigma shift. A
metodologia Seis Sigma ajusta esse efeito somando 1,5 desvios padrão a média,
antes de calcular ou estimar quanto o processo está dentro dos limites de
especificação.
Limite de
especificação
Superior
4.5 σ
Limite de
especificação
Inferior
Dentro dessa ótica, segundo Wang et al (2004), George (2004) e Erlich (2002), o
nível de qualidade sigma é um indicador de freqüência de defeitos, onde quanto
maior o nível de qualidade sigma, menor a probabilidade de ocorrerem defeitos, ou
seja, menor a variabilidade dos resultados. Na Tabela 3.1 observamos os diferentes
níveis sigma ajustados de modo a incorporar o 1.5 sigma shift.
6 3,4 99,9997%
5 233 99,977%
4 6.210 99,379%
3 66.807 93,32%
2 308.537 69,20%
1 690.000 31%
qualidade sigma inferior a 3,5 com uma taxa de DPMO de 23000 ou nível de serviço
de 97.7% (YILMAZ; CHATTERJEE, 2000). Melhorando o nível de qualidade sigma
de qualquer um desses serviços para o nível 4, a taxa de DPMO cairia
significativamente para 6210 e o nível de serviço passaria para 99.38%.
Uma mudança como essa poderia trazer um significativo retorno financeiro através
da redução da taxa de defeitos, da redução do número de reclamações e da
melhoria da satisfação dos clientes.
Segundo Pande et al (2001) o Seis Sigma conta com a metodologia DMAIC, que
esta dividida em cinco fases ou estágios básicos para se obter o desempenho Seis
Sigma em um processo, divisão ou empresa. Essas cinco fases são conhecidas
como: Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e
Control (Controlar). O método DMAIC e suas características podem ser verificados
através do desenho esquemático da figura 3.5.
Decisões Alinhamento da
baseadas em estratégia de negócio
dados e medições e Seis Sigma
dados estatísticos ajustados na fase anterior, colocados como metas, devem ser
transformados novamente em dados de processo para que a equipe responsável
possa agir sobre as causas raízes dos problemas do processo a ser melhorado.
Valide problema/processo
Meça desempenho segundo exigências
Medição Redefina problema/objetivo
Colete dados da eficiência do processo
Meça passos-chave/entradas
Desenvolva soluções
Projete novo processo
Implementação Teste soluções
Implemente novo processo
Padronize e meça resultados
3.2.4. Variabilidade
Segundo Britz et al. (2000), as variações podem se originar de seis fontes distintas:
3.2.5. Lean
Segundo Shah e Ward (2003), Lean reúne conceitos e práticas provenientes de três
modelos de gestão em manufatura: JIT (Just-in-time), TPM (Total Productive
Maintenance ou Manutenção Produtiva Total) e TQM (Total Quality Management ou
Gestão da Qualidade Total).
Para Corrêa e Corrêa (2006), Lean é uma nova embalagem para os conceitos
contidos no JIT, proposta por Womack et al. (1992) no livro “A máquina que mudou o
mundo”. Assim como o JIT, Lean propõe que a empresa elimine todos os
desperdícios em seu processo onde quer que eles estejam, procurando fazer com
que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e quantidade desejada
(CORRÊA; CORRÊA, 2006).
Para Womack e Jones (1997), os benefícios que a adoção da filosofia Lean pode
trazer para a empresa são:
O Lean e o Seis Sigma não têm conflitos diretos, pois buscam utilizar ferramentas e
formatos diferenciados para promover a melhoria contínua. A melhor forma de
34
Para Erlich (2002), Seis Sigma é a opção certa para se construir processos com
defeito zero, porém integrando ferramentas e técnicas de Seis Sigma com os de
Lean possibilita a junção criar e entregar alta qualidade, baixo custo, produtos
altamente especificados pelo cliente em uma base sustentável de melhoria contínua.
Usa uma abordagem de implementação por projeto Implementação e Gestão por projeto
Cria planilhas de trabalho buscando padronização Busca a estabilidade do processo e planejamento do controle
DMAIC
Redução da Variabilidade
Sistema Puxado (Kanban)
Controle estatístico do
Gestão do Local de Trabalho 5 Por que’s Processo
5S Ferramentas Desenho de
de gestão de Experimentos (DOE)
Gestão Visual mudanças
Desenho Robusto
Mapeamento de Processo Histogramas
QFD (Casa da qualidade)
Análise de valor de tempo Gráficos de
e ciclo controle FMEA – Análise de falhas e
efeitos
Just-in-time Análise
de Correlação Gestão de projetos
Fluxo de produção
balanceada Regressão
George (2004), descreve Lean Seis Sigma destacando os pontos onde as duas
abordagens se complementam. Segundo ele, Lean necessita da abordagem Seis
Sigma nos seguintes momentos:
Nave (2002) construiu uma tabela comparativa, tabela 3.4, entre as duas
metodologias onde ficam evidenciadas as potencialidades da utilização conjunta de
Seis Sigma e Lean.
George (2004) ainda afirma que a mescla dos temas centrais de Lean e Seis Sigma
oferece 5 leis que direcionariam os esforços de melhoria. São elas:
4. Melhorar 4. Puxar
5. Controlar 5. Aperfeiçoar
Brainstorming
Mapeamento de Processos
Sim
Regularização
das
Pendências
Pesquisa de Mercado
Segundo Gil (1999), uma pesquisa tem como objetivo fundamental descobrir
respostas mediante o uso de procedimentos científicos. No caso das pesquisas de
mercado, podem ser usadas técnicas como o levantamento, que usa a interrogação
direta do público que deseja conhecer, ou estudos de campo, que, segundo o autor,
buscam aprofundar as questões propostas em um único grupo ou comunidade,
utilizando a técnica de observação. Os resultados de uma pesquisa de mercado
servem de base para a elaboração de diagramas como, por exemplo, o QFD, e
trazem ao projeto a visão do cliente para que se estabelece o que é crítico para a
qualidade em sua perspectiva.
Matriz
Correlações
Interno Empresa
Índice Melhoria
Peso Absoluto
Nossa Empresa
Necessidades
Ponto Venda
Plano Qualidade
Peso Relativo
Concorrente X
Concorrente Y
Requisitos
Clientes
Cliente
Futuras
Geral
Matriz de Relações
Peso Absoluto
Peso Relativo
Nossa Empresa Ava liação
Concorrente X
Concorrente Y Técnica
Dificuldade Técnica
Qualidade Projetada
Peso Corrigido Absoluto
Peso Corrigido Relati vo
Gráficos de Controle
Histograma
10
9 Limite de
Especificação
8
Superior
7
6
5
4
3
Limite de
2
Especificação
1 Inferior
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
25
20
15
10
0
0a1 1a2 2a3 3a4 4a5 5a6 mais
que 6
O método FMEA traz uma seqüência lógica e sistemática de avaliar as formas possíveis
pelas quais um sistema ou processo está mais sujeito à falhas. O FMEA avalia a
severidade das falhas, a forma como as mesmas podem ocorrer e, caso ocorram, como
eventualmente poderiam ser detectadas antes de levarem a reclamações do cliente.
Assim, com base nestes três quesitos: severidade, ocorrência e detecção, o método
FMEA leva a uma priorização de quais os modos de falha levam a um maior risco ao
cliente (FERNANDES, 2005).
Gráfico de Pareto
100%
90% Acumulado
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Causa A Causa B Causa C Causa D Causa E Causa F Causa G
Causas
Efeito
Matriz SWOT
Setup rápido
Na conquista do objetivo…
Ajuda Atrapalha
S W
(Organização)
Interno
Forças Fraquezas
Origem do Fator
O T
(Ambiente)
Externo
Oportunidades Ameaças
Automatização
Tecnologia da Informação
Kanban
Operador polivalente
Autocontrole
Poka-yoke
Nivelamento da produção
São melhorias simples feitas pelos funcionários de linha de frente, orientadas para
determinadas ocasiões onde existam perdas no processo. Segundo Womack e
Jones (1992), é possível atribuir aos trabalhadores pequenos reparos, controle da
qualidade e, até mesmo, reservar horários para que a equipe possa sugerir medidas
para melhorar o processo.
Pré-processamento
Treinamento do cliente
A definição do nível sigma para medir defeitos com base em uma métrica universal
aplicável a diferentes produtos/serviços por meio da correlação direta entre o
número de defeitos, o custo do desperdício e o nível de satisfação do cliente traz um
enfoque novo para a forma de abordar os defeitos nos processos chaves. A
identificação do status desses processos pelo padrão sigma estabeleceu uma forma
interessante de avaliar quantitativamente a posição competitiva da organização.
3.3.1. Definições
51
Para Shannon (1975), a simulação não é uma teoria, mas uma metodologia de
resolução de problemas; é um método de modelagem utilizado para implementar e
analisar um procedimento real (físico) ou proposto em um computador (de forma
virtual) ou até mesmo em protótipos (ensaios). A simulação é, então, o ato de imitar
um procedimento real em menor tempo e com menor custo, permitindo um melhor
52
estudo do que vai acontecer e de como consertar erros que gerariam grandes
gastos.
Hlupic e Robinson (1998) afirma que a simulação deve ser usada como uma
ferramenta de modelagem de processos devido a algumas razões. Ele cita, por
exemplo, uma decisão sobre um grande investimento que seja difícil de reverter.
Normalmente, é dispendioso experimentar soluções diretamente no processo real,
especialmente se envolve várias áreas de uma organização. Em outros casos as
variáveis e recursos necessários para novos processos não estão determinados ou
completamente compreendidos e a simulação pode ajudar a entender melhor essas
necessidades.
Para Tumay (1996) os processos de negócio são muito complexos e dinâmicos para
serem analisados somente com fluxos e planilhas. Segundo ele, a simulação é a
mais poderosa e realista ferramenta para analisar a performance de um processo. A
simulação leva em consideração a variabilidade dos tempos das atividades, a
interdependência dos recursos e outras complexidades que afetam a performance
no tempo.
Grande parte dos trabalhos de simulações mal sucedidos tem como causa a
ausência de um planejamento condizente com a importância de seu estudo. Por
isso, simular requer mais do que o conhecimento de um software específico, mas
também, pessoas com conhecimento dos passos a serem seguidos, bem como
experiência analítica, estatística e organizacional (SILVA, 2005).
Formulação do Problema
Coleta de Dados
Modelagem
Validação
do Modelo Rejeitado
Realização de experimentos
Das (2005), em seu artigo, descreve a aplicação da metodologia Seis Sigma através
do método DMAIC e utilização de algumas ferramentas importantes em uma
empresa que tinha problema com o grande tempo despendido na obtenção de
matéria prima.
Alguns pontos podem ser destacados após a leitura dos estudos de casos
mencionados no item anterior. O primeiro deles é a extensa utilização do método
DMAIC. O DMAIC está fortemente associado à metodologia Lean Seis Sigma e Seis
Sigma (figurando, às vezes, até como sinônimos) e verifica-se que sua utilização
facilita a compreensão dos passos e funciona como um grande guia.
Além disso, seja através do DMAIC ou pela metodologia Lean, algumas etapas
basicamente estão presentes em quase todas as aplicações observadas na maioria
das vezes na seguinte ordem:
- Definição do problema;
- Determinação do que é crítico para o cliente, mercado e/ou empresa;
- Mapeamento do Processo;
64
Verificou-se ainda que é imprescindível que se tenha visão sobre como o uso dos
métodos estatísticos pode contribuir para que os objetivos estratégicos sejam
concretizados. Isto significa dizer que, dependendo de quão apurada se torna esta
visão, mais fácil é estabelecer critérios mais eficazes para se escolher quais
métodos e técnicas devem ser usados na implementação dos projetos.
Nesta dissertação, a abordagem proposta foi chamada de roteiro, visto que provê
uma forma de estruturar o pensamento ao mesmo tempo em que oferece os passos
para tomadas de decisões fundamentadas.
A Figura 4.1 mostra que um projeto Lean Seis Sigma nasce do reconhecimento de
uma falha ou defeito que é identificada não apenas com base nas CTQ’s externas
que trazem informações dos requisitos do mercado (clientes), como também das
CTQ’s internas, aquelas que são representativas dos processos críticos do processo
de negócio.
QFD
Requisitos dos Defeitos
Clientes Desempenho
dos processos
críticos
tais quais:
- Gráfico de Gantt;
- PERT-CPM;
- Matriz de estrutura de projeto (Design Structure Matrix - DSM);
- Mapa de Fluxo de Valor.
Produzir dados que gerem informações confiáveis e relevantes e que dêem suporte
à tomada de decisão é uma condição primária na visão moderna do gerenciamento
da qualidade em qualquer ambiente organizacional.
- Histogramas;
- Gráficos de Controle;
- Lead-Time;
68
- WIP;
- Mapa de fluxo de Valor.
Conforme exposto, a apresentação do nível sigma talvez seja uma das maiores
contribuições da metodologia Seis Sigma. Trata-se de uma forma universal de se
expressar o status de um processo.
Nesta etapa, uma vez coletados os dados necessários relativos a CTQ estudada,
devemos mensurar a performance atual do processo com relação ao conceito Seis
Sigma. Esse parâmetro servirá de base comparativa, quando obtivermos os dados
após a implantação das melhorias que serão propostas, para verificação da
evolução do processo.
Para se definir o nível sigma é preciso o valor da CTQ para o cliente. O cálculo pode
ser feito por duas formas:
Pelo segundo método, deve se levar em consideração o “The 1.5 shift efect”,
descrito na revisão da literatura, que faz com que a média se desloque 1.5 desvios
padrão no longo prazo.
Esta etapa requer domínio do software escolhido para a realização das modelagens
e simulações computacionais. O software escolhido para o desenvolvimento deste
trabalho é o ServiceModel desenvolvido pela ProModel Corporation. Trata-se de um
aplicativo adaptado para a modelagem e simulação de processos de serviços.
Em outras palavras, o único gatilho para liberar um trabalho para entrar no processo
é fazer com que outro saia do processo. É isso que é um sistema puxado
(GEORGE, 2004).
A grande lição que Seis Sigma e Lean Seis Sigma nos oferece é a necessidade de
redução de variabilidade nos processos e atividades para se alcançar níveis de
qualidade super diferenciados.
Essa etapa define o foco da procura das melhorias no processo nas causas internas
da variabilidade das atividades. Para que isso seja possível é necessário, na ordem:
Quando a variação no processo está ligada aos tempos de ciclo, fila, processamento
etc. na maioria das vezes estes estão associados a atrasos no processo. Alguns
tipos de atraso podem servir de guia para a análise do processo:
Assim como nos passos 5 e 6, esta etapa também prevê a utilização do software de
simulação, no caso o ServiceModel.
Adicionalmente calcula-se o novo nível sigma, bem como o novo lead time e verifica-
se o WIP resultante deste novo processo. Uma vez seguidos todos os passos aqui
propostos, a tendência é que se observe uma melhora nesses parâmetros.
Uma vez aprovada, a consolidação das propostas e ações de melhoria pode ser
implantada no processo real.
Caso isso não seja observado, a validação pode indicar a necessidade de novas
incursões no processo e a retomada do roteiro para se identificar se existem novas
fontes de variabilidade, por exemplo.
74
5. Estudo de Caso
Follow-Up
Cliente N
Análise dos Confirma
documentos Valores?
S
Análise Prévia
2
do Processo
N
Há utilização
Follow-Up
Cobrança da S Cobrança da
Cliente envia pendência – Recursos N
pendência – 1
pendência ? Follow-Up liberados?
Follow-Up
S - Demais Etapas
1
78
Recepção Cadastro Distribuição Início da Análise Cadastro Pendências
Recepção dos de entrada Distribuição Análise Analista analisa a Analista faz o
documentos Cadastro de dos processos Analista retira documentação, cadastro dos Analista fecha
de um recepção do recepcionados do arquivo a identificando dados da as pendências
processo processo no para os pasta de documentos operação e existentes no
sistema analistas via documentos faltantes, dos clientes no processo em
interno sistema para análise fechando valores sistema check-list no
segundo fila da operação e do sistema
individual do contrato
sistema
Montagem Arquivo
da Pasta As pastas são
Coloca-se os colocadas em
N Existem N
Análise Pendências
Jurídica externas
Advogado faz Analista faz a
análise de solicitação dos
elementos jurídicos documentos de
que o analista não responsabilidade
é capaz. O dos clientes
Advogado retorna
parecer ao analista
Cobrança da
pendência –
Follow-Up
periódico
79
80
Uma vez que essa fase envolve muita expectativa e ansiedade por concretizar,
muitas vezes, o sonho da casa própria do cliente e, pelo fato da operação envolver
valores significativamente altos da negociação entre o cliente comprador e os
vendedores do imóvel, essa CTQ para o cliente é amplamente compreensível e
esperada.
Dessa forma, a fonte de coleta de dados está caracterizada como um “Diário” que
contém diversos registros sobre os passos de cada processo. Os dados são de alta
confiabilidade, pois são armazenados de forma automática pelo sistema e extraídos
diretamente de seu banco de dados, não havendo nenhum tipo de registro manual
de dados.
Como sabido, o CTQ do processo é seu Tempo de Ciclo, ou Lead Time, e para
determiná-lo foi coletada uma amostra de 3580 processos, compreendendo todas as
operações que foram formalizadas entre Maio e Agosto de 2007. Os tempos
observados, em dias, encontram-se na tabela 5.1.
Histograma - Processo A
1200
1000
Quantidade Analisada
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Dias
A distribuição segue o modelo LogNormal com valor mínimo zero. O teste para
definição do tipo de distribuição foi realizado utilizando-se o aplicativo Stat::Fit,
presente no software ServiceModel e pode ser visualizado na figura 5.4.
83
O nível Sigma do Processo A pode ser facilmente calculado com base nos defeitos
observados. Acima do CTQ de 7 dias, foram observados 171 casos que
representam 4,77% do total da amostra.
Recurso Quantidade
Analistas 5
Advogados 2
Assistentes 3
Recepcionista 1
Tabela 5.5: Percentuais de Análise Jurídica e de Pastas com a maioria dos documentos presentes.
Para validação do modelo foi criada uma variável chamada vLEADTIME que
monitorou e armazenou todos os tempos de ciclos dos processos que passaram
pelo modelo do Processo A.
O modelo foi executado pelo período de 14 semanas, sendo as duas primeiras como
“aquecimento” do modelo para que o processo se estabilizasse. Neste tempo de
aquecimento não são coletados dados do processo.
Tabela 5.6: Valores resultantes das atividades Cadastrar Entrada e Montar Pasta
Tabela 5.7: Tabela comparativa entre o Processo A e seu modelo (Unidade: dias)
O sistema interno empurra os processos que chegam para as filas dos analistas, que
possuem filas independentes. Isso significa, por exemplo, que em uma eventual falta
ou ausência de um analista, os processos de sua fila ficarão aguardando sem serem
trabalhados.
88
Analista 2
Distribuição
Entrada Sistema
Interno Analista 3
....
Analista n
Lean prega que todo sistema produtivo deve ser puxado, ou seja, deve existir uma
única fila ou buffer onde os processos são pegos para serem trabalhados. Utilizando
essa teoria no Processo A, teríamos que a fila da atividade Analisar Documentos
deveria ser como ilustrado na figura 5.7. Além de sujeitar os processos a menos
variações de tempo, esse esquema de produção permite uma gestão de produção
mais eficiente, onde a quantidade analisada dependerá da pró-atividade dos
analistas.
Proposta
Analista 1
1
Analista 2
2
Entrada Fila 3
Analista 3
(buffer)
n ....
Analista n
Para esse passo foi utilizada a ferramenta FMEA que busca identificar as causas
das falhas e propor ações para as mesmas. A aplicação da ferramenta não contou
com a participação dos envolvidos executantes do Processo A, como apregoa as
regras de utilização do FMEA. As planilhas FMEA do processo podem ser
visualizadas nas figuras 5.8, 5.9 e 5.10.
- Adequação das filas da atividade Analisar Documentos para uma única fila
de processos;
- Segregação das atividades Analisar Documentos e Cadastrar dados e
valores da operação (Para a simulação utilizaremos 3 analistas para
execução da primeira atividade e 2 para a execução da segunda);
- Criar indicadores de indisponibilidade do sistema interno, monitorando-o e
exigindo da área de tecnologia a melhora deste indicador;
- Criar programas de treinamento e reciclagem de conhecimento para os
envolvidos no processo;
Índices
Descrição do Processo Função Tipo de Falha Potencial Efeito de Falha Potencial Causa da Falha Potencial Controles Atuais Ações Recomendadas
S O D R
Indisponibilidade do analista
para explicar a dúvida ou - Criar campo ou despacho no processo onde
problema que o levou a enviar Nenhum 2 7 6 84 o analista informa o motivo do envio p/ análise
o processo para análise jurídica
jurídica
Indisponibilidade do sistema
- Criar indicador de indisponibilidade do
interno para registrar a Nenhum 5 3 7 105
sistema, com acompanhamento
execução da atividade
Os advogados elaboram
pareceres sobre aspectos da - Criar indicador para consultas
documentação que suscitem Consultas Jurídicas extraordinárias
dúvidas nos analistas Tempo de análise jurídica extraordinárias ao processo de - Conscientizar as outras equipes sobre o
Analisar Juridicamente Atraso durante a análise Nenhum 5 3 7 105
responsáveis pelo processo ou acima do previsto contratação durante o efeito das consultas
careçam de interpretação expediente. - Direcionar consultas extraordinárias para
Indisponibilidade do sistema
- Criar indicador de indisponibilidade do
interno para iniciar a execução Nenhum 9 3 7 189
Indisponibilidade do sistema
- Criar indicador de indisponibilidade do
interno para executar a Nenhum 9 3 7 189
sistema, com acompanhamento
atividade
Cadastra todas as
informações necessárias para - Reorientação e Feedback a equipe de
a confecção do contrato de Tempo de cadastro acima do Pastas montadas fora do
Atraso durante o cadastro montagem de pastas
financiamento no sistema previsto padrão usual (Documentos Feedbacks Pontuais 3 3 5 45
- Indicador para monitorar pastas
interno. Trata-se de uma fora da ordem definida)
inadequadas
Cadastrar dados e valores da quantidade relevante de dados
operação como nome, endereço,
profissão, estado civil, entre Muitas telas de cadastramento
outros, dos clientes fazem com que o analista
(compradores), dos Nenhum 9 9 2 162 - Solicitar adequação do sistema interno
perca tempo com a navegação
vendedores e do imóvel, além no sistema
dos valores da operação
Todas essas ações trarão ganho de eficiência ao processo, algumas no curto prazo
e, outras, no médio e longo prazo. Para a simulação do processo melhorado, foram
usadas, como pressuposto, algumas alterações nos tempos das atividades que
seriam decorrentes da implantação das ações apresentadas até aqui. A estimativa
utilizada foi a de que, como resultado das ações de melhoria, os 10% maiores
tempos observados em cada atividade fossem suprimidos. Na tabela 5.8 estão as
novas médias e desvios padrão dos tempos das atividades do Processo A
Melhorado.
CTQ − x
Nível Sigma = + 1 .5
σ
Para este estudo de caso, esse passo não foi realizado devido ao objetivo do
trabalho ser apenas apresentar o roteiro e verificar seu sucesso do ponto de vista
experimental.
O mesmo se aplica a este passo que prevê a implantação das melhorias propostas
ter ocorrido, para que os resultados obtidos sejam comparados com os resultados
obtidos no Passo 11.
Pelos resultados obtidos, o nível sigma do Processo A cresceu de 3,2 para 6,85, um
aumento de mais de três desvios padrão e que significa uma redução de processos
fora do limite de especificação (Acima do CTQ) de 47765 para menos de um,
considerando um milhão de ocorrências.
cliente.
Por outro lado, apesar dos resultados validarem o roteiro de referência proposto,
observa-se alguns aspectos que acabam por limitar a utilização do mesmo, os quais
são descritos a seguir:
6. Conclusões
A pesquisa teve como objetivo definir uma metodologia ou roteiro de aplicação dos
conceitos de Lean Seis Sigma e de simulação computacional em processos de
serviço. Para isso o estudo buscava responder à seguinte questão: “Quais as
características relevantes e ganhos esperados da aplicação da metodologia Lean
Seis Sigma em processos de serviço utilizando-se de simulação computacional?”.
Lean Seis Sigma, como abordagem da qualidade, possui duas grandes dimensões.
A primeira é a dimensão técnica, destacada neste trabalho, que define o foco de
Lean Seis Sigma na variabilidade dos processos, na utilização de ferramentas e
técnicas estatísticas para se medir e controlar os processos e na definição de um
nível sigma de performance.
Isto significa dizer que, dependendo de quão apurada se torna essa visão, mais fácil
é estabelecer critérios eficazes para se escolher quais ferramentas e técnicas devem
ser usados na implementação dos projetos Lean Seis Sigma.
Com relação à Simulação Computacional, verificou-se que esta pode ser uma
importante ferramenta de análise na implementação de soluções e proposições
oriundas de Lean Seis Sigma. A simulação, de um modo geral, permite avaliar a
efetividade de uma solução sem a necessidade de implementá-la, além de
possibilitar a análise conjunta de vários cenários. Essa vantagem fica clara quando
nos deparamos com ações que demandam custos elevados e que não se sabe ao
certo o resultado que será obtido com sua implementação.
pesquisa que contempla ambas as visões sobre Lean Seis Sigma: a visão conceitual
e a visão prática.
O presente estudo não esgota a temática da qualidade e de Lean Seis Sigma e não
se pretende que seus resultados sejam comprovadamente generalizáveis para todas
as organizações e processos, mas sim que sejam úteis como referência para
empresas envolvidas em processos semelhantes e para pesquisas da mesma
natureza.
A título de sugestão para futuras pesquisas, seria interessante que outros estudos
se dedicassem a:
7. Referências Bibliográficas
ANTONY, J.; BANUELAS, R. Key ingredients for the effective implementation of Six
Sigma program. Measuring Business Excellence, vol. 6, nº 4, p. 20 – 27, 2002.
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Sigma program. Measuring Business Excellence, vol. 6, nº 4, p. 20 – 27, 2002.
ANTONY, Jiju. Six sigma for service processes. Business Process Management
Journal, Vol. 12 No. 2, pp. 234-248, 2006.
103
BRITZ, G. C.; EMERLING, D. W.; HARE, L. B.; HOERL, R. W.; JANIS, S. J.;
SHADE, J. E. Improving performance through statistical thinking. Milwaukee:
ASQ Quality Press, 2000.
BUSSAB, W. O.; MORETTIN, P.A. Estatística Básica. 5º ed. São Paulo : Editora
Saraiva, 2002.
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Lean e Qualidade Seis Sigma para Melhorar Serviços e Transações, Rio de
Janeiro : Qualitymark, 2004.
HENSLEY, R. L., DOBIE, K. Assessing readiness for six sigma in a service setting.
Managing Service Quality, Vol. 15 No. 1, p. 82-101, 2005.
KASAHARA, E.S., CARVALHO, M.M. Análise dos Modelos TQM e Seis Sigma:
estudo de múltiplos casos. IN: XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro
Preto, MG, Brasil, 2003.
KLEFSJÖ, B., WIKLUND, H., EDGEMAN, R.L. Six Sigma seen as a methodology for
Total Quality Management. Measuring Business Excellence, volume 5, nº 1, p. 31-
35, 2001.
KUMAR, M., ANTONY, J., SINGH, R. K., TIWARI, M. K., PERRY, D. Implementing
the Lean Sigma framework in an Indian SME: a case study. Production Planning &
Control, Vol. 17, No. 4, June 2006, 407–423, 2006.
KUMI, S., MORROW, J. Improving self-service the six sigma way at Newcastle
University Library. Program: Electronic library and information systems, Vol. 40
Nº.2, p. 123-136, 2006.
MARSHAL JUNIOR, I.; CIERCO, A.A.; ROCHA, A.V.; MOTA, E.B. Gestão da
Qualidade. São Paulo : FGV, 2003.
NAVE, D. Como Comparar o Seis Sigma, Lean e a Teoria das Restrições. Revista
Qualidade, ed. No 124, setembro, 2002.
PANDE, Peter S.; HOLPP, Lawrence. What Is Six Sigma? McGraw-Hill, 2002.
SHANNON, Robert E. Systems simulation: the art and science. Englewood Cliffs :
Prentice-Hall, [s. n.], 1975.
SMITH, B.; ADAMS, E. LeanSigma: advanced quality. In: Proc. 54th Annual Quality
Congress of the American Society for Quality, Indianapolis, Indiana, 2000.
TANG, L. C., GOH, T. N., YAM, H. S., YOAP, T. Six Sigma: Advanced Tools for
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WANG, F.-K.; DU, T.C.; LI, E.Y. Applying Six-Sigma to Supplier Development. Total
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WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A máquina que mudou o mundo. Rio de
Janeiro : Campus, 1992.
YIN, Robert K.; Estudo de Caso: Planejamento e métodos; 3 edição; Porto Alegre:
Bookman; 2005.
8. Apêndice
********************************************************************************
* *
* Listagem Formatada do Modelo: *
* C:\Arquivos de programas\ServiceModel\Models\Processo A.MOD *
* *
********************************************************************************
Tempo: Minutos
Distância: Pés
********************************************************************************
* Locais *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Entidades *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Redes de Caminho *
********************************************************************************
114
********************************************************************************
* Interfaces *
********************************************************************************
Red Nó Local
---------- --------------- ---------------
REDE nMONTAGEM lMONTAGEM
nENTRADA lENTRADA
nARMARIOENTRADA lARMARIOENTRADA
nARMARIOSAIDA lARMARIOSAIDA
nANALISTA2 lANALISTA2
nANALISTA1 lANALISTA1
nANALISTA3 lANALISTA3
nANALISTA4 lANALISTA4
nANALISTA2 lFILAANALISTA2
nANALISTA4 lFILAANALISTA4
nANALISTA3 lFILAANALISTA3
nANALISTA1 lFILAANALISTA1
nADVOGADO lESPERAJURIDICA
nANALISTA5 lANALISTA5
nANALISTA5 lFILAANALISTA5
nADVOGADO1 lADVOGADO1
nADVOGADO2 lADVOGADO2
********************************************************************************
* Mapeamento *
********************************************************************************
nJ3 nJ2
nADVOGADO nJ4
nJ4 nJ5
nJ5 nARMARIOENTRADA
nJ1 nMONTAGEM
nJ1 nJ2
nJ2 nARMARIOENTRADA
nJ2 nJ3
nJ3 nWC
nJ3 nFORATURNO
nARMARIOENTRADA nJ5
nJ4 nADVOGADO
nJ5 nJ4
nJ4 nANALISTA3
nJ4 nANALISTA1
nJ5 nANALISTA4
nJ5 nANALISTA2
nJ5 nARMARIOSAIDA
nJ5 nANALISTA5
nADVOGADO nADVOGADO1
nADVOGADO nADVOGADO2
********************************************************************************
* Recursos *
********************************************************************************
Rec Ent
Nome Unid Estatísticas Pesquisar Pesquisar Caminho Movimentação Custo
---------- ----- ----------- ------------ ---------- ---------------- -------------- -------
-----
rENTRADA 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nENTRADA Cheio: 150 fpm
(Retornar)
rJC 4 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nMONTAGEM Cheio: 150 fpm
(Retornar)
rANALISTA1 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nANALISTA1 Cheio: 150 fpm
rANALISTA2 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nANALISTA2 Cheio: 150 fpm
rANALISTA3 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nANALISTA3 Cheio: 150 fpm
rANALISTA4 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nANALISTA4 Cheio: 150 fpm
rANALISTA5 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nANALISTA5 Cheio: 150 fpm
rADVOGADO 2 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nADVOGADO Cheio: 150 fpm
116
********************************************************************************
* Paradas por relógio para Recursos *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Processamento *
********************************************************************************
Processo Roteamento
IF aQualidadePasta = 1 THEN
WAIT N(5.3,1.3)
}
118
ELSE
WAIT N(2.1,1.1)
GRAPHIC 5
IF aQualidadePasta = 1 THEN
WAIT N(5.3,1.3)
ELSE
WAIT N(2.1,1.1)
}
119
GRAPHIC 5
IF aQualidadePasta = 1 THEN
WAIT N(5.3,1.3)
ELSE
WAIT N(2.1,1.1)
GRAPHIC 5
IF aQualidadePasta = 1 THEN
WAIT N(5.3,1.3)
ELSE
WAIT N(2.1,1.1)
GRAPHIC 5
{
WAIT N(13.2,3.23)
IF aQualidadePasta = 1 THEN
{
WAIT N(5.3,1.3)
}
ELSE
{
WAIT N(2.1,1.1)
}
ROUTE 2
} 1 ePASTA lARMARIOSAIDA 0.550000
1 WAIT N(13.2,3.23)
IF aQualidadePasta = 1 THEN
WAIT N(5.3,1.3)
ELSE
WAIT N(2.1,1.1)
GRAPHIC 5
{
ROUTE 2
}
IF aANALISTA = 3 THEN
{
ROUTE 3
}
IF aANALISTA = 4 THEN
{
ROUTE 4
}
IF aANALISTA = 5 THEN
{
ROUTE 5
} 1 ePASTA lANALISTA1 FIRST 1
MOVE WITH rANALISTA1
********************************************************************************
* Chegadas *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Designações de Turno *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Atributos *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Variáveis (globais) *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Distribuições de Usuário *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Arquivos Externos *
********************************************************************************
********************************************************************************
* *
* Listagem Formatada do Modelo: *
* C:\Arquivos de programas\ServiceModel\Models\Processo A M2.MOD *
* *
********************************************************************************
Tempo: Minutos
Distância: Pés
********************************************************************************
* Locais *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Entidades *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Redes de Caminho *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Interfaces *
********************************************************************************
Red Nó Local
---------- --------------- ---------------
REDE nMONTAGEM lMONTAGEM
nENTRADA lENTRADA
nARMARIOENTRADA lARMARIOENTRADA
nARMARIOSAIDA lARMARIOSAIDA
nANALISTA2 lANALISTA2
nANALISTA1 lANALISTA1
nANALISTA3 lANALISTA3
nANALISTA4 lANALISTA4
nADVOGADO lESPERAJURIDICA
nANALISTA5 lANALISTA5
nADVOGADO1 lADVOGADO1
nADVOGADO2 lADVOGADO2
nJ4 lFILAANALISTA1
nJ4 lESPERACADASTRO
********************************************************************************
* Mapeamento *
********************************************************************************
nARMARIOENTRADA nJ5
nJ4 nADVOGADO
nJ5 nJ4
nJ4 nANALISTA3
nJ4 nANALISTA1
nJ5 nANALISTA4
nJ5 nANALISTA2
nJ5 nARMARIOSAIDA
nJ5 nANALISTA5
nADVOGADO nADVOGADO1
nADVOGADO nADVOGADO2
********************************************************************************
* Recursos *
********************************************************************************
Rec Ent
Nome Unid Estatísticas Pesquisar Pesquisar Caminho Movimentação Custo
---------- ----- ----------- ------------ ---------- ---------------- -------------- -------
-----
rENTRADA 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nENTRADA Cheio: 150 fpm
(Retornar)
rJC 4 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nMONTAGEM Cheio: 150 fpm
(Retornar)
rANALISTA1 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nANALISTA1 Cheio: 150 fpm
rANALISTA2 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nANALISTA2 Cheio: 150 fpm
rANALISTA3 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nANALISTA3 Cheio: 150 fpm
rANALISTA4 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nANALISTA4 Cheio: 150 fpm
rANALISTA5 1 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nANALISTA5 Cheio: 150 fpm
rADVOGADO 2 Por Unidade Mais Próximo Mais Velha REDE Vazio: 150 fpm
Base: nADVOGADO Cheio: 150 fpm
********************************************************************************
* Paradas por relógio para Recursos *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Processamento *
********************************************************************************
Processo Roteamento
GRAPHIC 4
1 ePASTA lESPERAJURIDICA FIRST 1
MOVE FOR 0.01
ePASTA lESPERAJURIDICA 1 ePASTA lANALISTA5 FIRST 1
MOVE WITH rANALISTA5
********************************************************************************
* Chegadas *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Designações de Turno *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Atributos *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Variáveis (globais) *
********************************************************************************
130
********************************************************************************
* Distribuições de Usuário *
********************************************************************************
********************************************************************************
* Arquivos Externos *
********************************************************************************
9. Anexos
A figura 9.2 exibe a tela do programa na edição dos locais do caso estudado.
A figura 9.3 exibe uma tela do programa com algumas entidades, neste caso com
as duas entidades modeladas.
3. Variáveis: Podem ser globais ou locais. As variáveis globais são utilizadas para
representar valores numéricos mutáveis. As variáveis locais só estabelecem funções
na parte da lógica em que são declaradas. Podendo ambas conter tanto valores
numéricos como reais. Uma variável global pode ser referenciada em qualquer lugar
do modelo. Já uma local, só dentro de um determinado bloco onde a mesma foi
declarada.
135
A figura 9.4 ilustra as variáveis globais que foram criadas para o modelo deste
trabalho.
A figura 9.6 apresenta uma tela com a chegada do modelo do Processo A descrito
neste trabalho.